Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios (1)

Poner a trabajar la cadena
de utilidades de los servicios
por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman,
W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
Julio 2008
Reimpresión R0807L-E
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Poner a trabajar
la cadena de utilidades
de los servicios
por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman,
W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
LOS ALTOS EJECUTIVOS de destacadas organizaciones de servicios
suman a los fundamentos económicos de la retención de clientes
invierten poco tiempo en establecer metas de utilidades o en y las compras repetidas de productos relacionados. Por ejemplo, el
enfocarse en la participación de mercado, el mantra del manaflujo de ingresos vitalicio de un fiel consumidor de pizzas puede
gement de los 70 y 80. En cambio, entienden que en las nuevas ser US$ 8.000, el del dueño de un Cadillac US$ 332.000, y el de
economías de servicios, los trabajadores de primera línea y los un comprador corporativo de aeronaves comerciales, literalmente
clientes deberían ser el centro de las preocupaciones de la gestión. miles de millones de dólares.
Los gerentes de servicio exitosos prestan atención a los factores
La cadena de utilidades de los servicios, desarrollada a partir
que generan la rentabilidad en este nuevo paradigma del servicio: de distintos análisis de organizaciones de servicios exitosas, otorga
la inversión en las personas, las tecnologías que apoyan a los emvalores “objetivos” a indicadores “subjetivos”. Ayuda a los ejecutivos
pleados de primera línea, las prácticas renovadas de reclutamiento a determinar qué nuevas inversiones se requieren para desarrollar
y capacitación, y compensaciones vinculadas al desempeño para niveles de servicio y satisfacción que alcancen el mayor impacto
los empleados de todos los niveles. Además, expresan una visión competitivo posible, ampliando así la brecha entre los líderes del
de liderazgo en términos rara vez escuchados en las empresas servicio y sus competidores meramente buenos.
estadounidenses: la “pátina espiritual” de una organización, la
“importancia de lo mundano”.
La cadena de utilidades de los servicios
Un número creciente de empresas –incluidas Banc One, Intuit, La cadena de utilidades de los servicios establece relaciones
Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell, y MCI– saentre la rentabilidad; la lealtad del cliente; y la satisfacción, la
ben que cuando los empleados y los clientes ocupan un lugar lealtad y la productividad del empleado. Los eslabones de la
predominante, se produce un cambio radical en la forma en que cadena (que deberían considerarse como propuestas) son los
gestionan y miden el éxito. Las nuevas economías de servicios resiguientes: las utilidades y el crecimiento son principalmente
quieren técnicas innovadoras de medición. Esimpulsados por la lealtad del cliente. La lealNOTA DEL EDITOR: Este artículo
tas técnicas miden el impacto de la satisfacción,
tad es el resultado directo de la satisfacción
presenta una manera simple,
lealtad y productividad de los empleados en el
del cliente. La satisfacción está influenciada
elegante y en última instancia
valor de los productos y servicios entregados de
en gran medida por el valor de los servicios
rigurosa de construir la rentabimanera tal que los ejecutivos puedan construir
prestados a los clientes. El valor lo crean los
lidad en una empresa de servisatisfacción y lealtad del cliente y determinar el
empleados satisfechos, leales y productivos.
cios. Publicado por primera vez
impacto correspondiente sobre productividad
La satisfacción del empleado, a su vez, se
en 1994, es tan útil hoy como lo
y crecimiento. De hecho, el valor vitalicio de
debe principalmente a servicios y políticas de
fue en aquel entonces, y es un
un cliente leal puede ser extremadamente alto,
apoyo de alta calidad que permiten a los eméxito duradero.
especialmente cuando las recomendaciones se
pleados entregar resultados a los clientes (vea
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
dividuales y al mismo tiempo proporciona
sistemas de información e indicadores comunes de la satisfacción del cliente y de
medidas financieras.
Una mirada más profunda a cada eslabón revela cómo la cadena de utilidades de
los servicios funciona como un todo.
La lealtad del cliente impulsa la
rentabilidad y el crecimiento
puntual
Con el fin deArribo
maximizar
las utilidades,
94%
los ejecutivos han buscado con afán por
92 décadas la panacea de transcerca de dos
formarse en
90 el número uno o dos de sus
industrias. 88
Recientemente, sin embargo,
los nuevos indicadores desarrollados por
86
industrias de servicios como el software y
84
la banca sugieren
que la lealtad del cliente
es un determinante
más importante de las
82
utilidades (vea
Frederick
F. Reichheld y W.
80
Earl Sasser, Jr., “Zero Defections: Quality
78
Comes to Services,” HBR September-October 1990). Reichheld y Sasser estiman que
un aumento de 5% en la lealtad del cliente
puede significar un aumento de 25% a 85%
en las utilidades. Ellos concluyen que la ca-
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el recuadro “Los eslabones de la cadena
IDEAS CLAVE DEL ARTÍCULO
de utilidades de los servicios”).
■ Los clientes altamente satisfeLa cadena de utilidades de los servicios
chos impulsan el crecimiento y
también es definida por un tipo especial
la rentabilidad en las empresas
de liderazgo. Los CEO de empresas de serde servicios. Para mantenerlas
rentables, gestione su cadena
vicios ejemplares enfatizan la importande utilidades de los servicios:
cia de cada empleado y cada cliente. Para
todos los eslabones en su opeestos CEO,
el
foco
sobre
los
clientes
y
los
Una comparación entre Southwestración
y sus
competidores
que
afectan la satisfacempleados no es un lema vacío creado esción del cliente.
pecialmente para las reuniones anuales de
cómo funciona
la
■ He aquí
Ingresos en miles de millones
Utilidades
en millones
la dirección.
Por ejemplo, no es inusual ver
US $14
UScadena:
$100 mejorar la calidad del
a Herbert Kelleher, CEO de Southwest Airservicio interno (otorgar a los
0
empleados
las habilidades
lines, a 12
bordo de los aviones, en las pistas
y autoridad para servir a los
de aterrizaje, y en los terminales, interac10
–100
clientes)
aumenta la satistuando con empleados y clientes. Kelleher
facción del empleado, lo que
–200
cree que8 contratar a empleados con la acfortalece la lealtad y productititud adecuada
es
tan
importante
que
el
vidad
6
–300 de los empleados, lo que
vigoriza el valor del servicio
proceso de selección adquiere una “pátina
4
–400
externo;
lo que luego increespiritual”.
Además, cree que “cualquiera
menta la satisfacción y lealtad
que mira2 las cosas sólo en términos de fac–500
del cliente.
tores que puedan cuantificarse fácilmente
0
–600
está pasando por alto el corazón del negones tienen lo que él llama “corazón de sercio, es decir, las personas”. William Pollard,
vidor”. Y John McCoy, CEO de Banc One,
presidente del consejo de ServiceMaster,
destaca la “alianza inusual”, es decir, un siscontinuamente enfatiza la importancia de
tema de apoyo que proporciona máxima
los ejecutivos “profesor-estudiante”, quielibertad a los presidentes de los bancos in-
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
Estrategia de operaciones
y sistema de entrega del servicio
Retención
del empleado
Calidad
del servicio
interno
Crecimiento
de los ingresos
Calidad
del servicio
externo
Satisfacción
del empleado
Satisfacción
del cliente
Lealtad
del cliente
Productividad
del empleado
diseño
del lugar de trabajo
del trabajo
selección y desarrollo
de los empleados
recompensas y
reconocimiento para los empleados
herramientas para servir a los clientes
diseño
4 Harvard Business Review
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Rentabilidad
concepto de servicio:
resultados
para los clientes
retención
ventas
repetidas
recomendaciones
servicio diseñado y entregado con
el fin de satisfacer las necesidades
del cliente objetivo
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EL ARTÍCULO EN LA PRÁCTICA
lidad de participación de mercado, medida
en términos de la lealtad del cliente, merece la misma atención que la cantidad de
participación.
Banc One, con sede en Columbus, Ohio,
ha desarrollado un sofisticado sistema para
hacer seguimiento a varios factores involucrados en la lealtad y la satisfacción del
cliente. Aunque antes era impulsado estrictamente por indicadores financieros, Banc
One ahora mide trimestralmente la retención de clientes; el número de servicios
usados por cada cliente, o la profundidad
de la relación; y el nivel de la satisfacción
del cliente. Las estrategias derivadas de esta
información sirven para explicar por qué
en los últimos años Banc One ha logrado
más del doble de retornos sobre los activos
comparado con sus competidores.
La satisfacción del cliente
impulsa la lealtad del cliente
Actualmente, las empresas de servicios
líderes están tratando de cuantificar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, durante
varios años, Xerox ha encuestado a 480.000
clientes al año en relación a la satisfacción
del producto y servicio usando una escala
de cinco puntos desde 5 (alta) a 1 (baja).
Hasta hace dos años atrás, la meta de Xerox
era lograr 100% de puntaje 4 (satisfecho) y
5 (muy satisfecho) para fines de 1993. Pero
en 1991, un análisis de los clientes de Xerox
que calificaron la satisfacción con notas 4 y
5, mostró que la relación entre los puntajes
y la lealtad real difería marcadamente dependiendo de si los clientes estaban muy
satisfechos o satisfechos. Los clientes que
calificaban a Xerox con nota 5 estaban seis
veces más dispuestos a comprar equipos
Xerox nuevamente que aquellos que otorgaban un 4.
Este análisis motivó a Xerox a incrementar sus esfuerzos para crear apóstoles, un
término acuñado por Scott D. Cook, CEO
de Intuit, empresa productora y distribuidora de software, para describir a aquellos
clientes tan satisfechos que convencen a
los no iniciados a comprar los productos o
servicios de una empresa. La dirección de
Xerox actualmente quiere obtener 100%
de apóstoles, o notas 5 para fines de 1996,
mejorando los niveles de servicio y garan-
tizando la satisfacción del cliente. Igualmente importante para la rentabilidad de
Xerox es evitar crear terroristas: clientes
tan descontentos que, en cada oportunidad que tienen, opinan en contra de una
entrega deficiente de servicios. Los terroristas pueden llegar a cientos de potenciales
clientes. En algunas instancias, pueden incluso disuadir a sus conocidos de probar un
servicio o producto (vea el recuadro “Un
cliente satisfecho es un cliente leal”).
El valor impulsa la satisfacción
del cliente
Hoy en día, los clientes están fuertemente
orientados hacia el valor. Pero, ¿qué significa eso exactamente? Los clientes nos dicen que el valor se refiere a los resultados
que reciben en relación a los costos totales
(tanto el precio como otros costos en los
cuales incurren los clientes para adquirir
el servicio). La aseguradora Progressive
está creando justamente este tipo de valor
para sus clientes al procesar y pagar rápidamente –y además con poco esfuerzo por
parte del titular de la póliza– las solicitudes
de reembolso. Cuando ocurre un accidente
grave, miembros del equipo CAT (catástrofe) de la empresa vuelan al lugar de los
hechos para brindar servicios de apoyo
como transporte y alojamiento, y para
gestionar rápidamente las solicitudes. Al
reducir los costos legales y al efectivamente
colocar más dinero en manos de las partes
afectadas, el equipo CAT compensa con
creces los gastos adicionales que significa
para la organización mantener el equipo.
Además, el equipo CAT entrega valor a los
clientes, lo que ayuda a explicar por qué
Progressive tiene uno de los márgenes más
altos en la industria de los seguros de bienes y de accidentes.
La productividad de los
empleados impulsa el valor
En Southwest Airlines, la séptima empresa
más grande de transporte aéreo doméstico
de Estados Unidos, diariamente ocurre
una historia impresionante respecto de la
productividad de los empleados. Ochenta
y seis por ciento de los 14.000 empleados
de la empresa están sindicalizados. Los
cargos están diseñados de manera tal que
Para optimizar la rentabilidad, fortalezca
todos los eslabones en su cadena de utilidades de los servicios. Por ejemplo:
La calidad del servicio interno afecta la
satisfacción del empleado: la empresa
financiera USAA empodera a los representantes del call-center para que logren
mejores resultados para los clientes
brindándoles sistemas de información de
última generación.
La satisfacción del empleado afecta
la lealtad del empleado: en Southwest
Airlines, los niveles de satisfacción de los
empleados son tan altos que en algunas
de sus filiales las tasas de rotación anuales
son menos de 5%.
La lealtad de los empleados afecta la
productividad de los empleados: en una
firma de valores, perder a sólo un corredor
experimentado puede generar pérdidas de
ganancias de más de US$ 2 millones en un
periodo de varios años.
La productividad del empleado afecta
el valor del servicio externo: gracias a
la productividad inusual de los empleados
de Southwest, las percepciones del cliente
respecto del valor del servicio son muy
altas, aun cuando Southwest no asigna
asientos ni ofrece comidas.
El valor del servicio externo afecta
la satisfacción del cliente: la empresa
aseguradora Progressive atiende a sus
clientes enviando equipos al lugar de
accidentes graves y brindando apoyo
como transporte y alojamiento. Al procesar
y pagar rápidamente las solicitudes de
reembolso, y disminuyendo el esfuerzo
que debe hacer el titular de la póliza, la
empresa mejora aún más la satisfacción
del cliente.
La satisfacción del cliente afecta la lealtad del cliente: Xerox descubrió que los
clientes que decían sentirse “muy satisfechos” con la empresa eran seis veces más
propensos a demostrar su lealtad –comprando equipos Xerox nuevamente– que
aquellos que señalaban estar solamente
“satisfechos”.
La lealtad del cliente afecta el crecimiento y la rentabilidad: al tomar medidas regularmente para mejorar la lealtad del
cliente, Banc One logró que sus retornos
sobre los activos fueran más de dos veces
superiores a los de sus competidores.
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
Un cliente satisfecho es un cliente leal
apóstol
Lealtad (Retención)
100%
zona de afecto
80
zona de indiferencia
60
40
zona de deserción
20
terrorista
1
sumamente
insatisfecho
2
bastante
insatisfecho
3
levemente
insatisfecho
Nivel de satisfacción
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satisfecho
5
muy
satisfecho
el mayor valor entregado por los empleados de Southwest en comparación con la
mayoría de sus competidores domésticos.
Southwest ha sido rentable durante 21
años consecutivos y fue la única de las principales aerolíneas que obtuvo utilidades en
1992 (vea el recuadro “Una comparación
entre Southwest y sus competidores”).
Empleados
La lealtadpor
decada
losavión
empleados
160 la productividad
impulsa
140
Los indicadores
tradicionales de las pérdidas generadas
por
la rotación de emplea120
dos se 100
centran solamente en los costos de
reclutar, contratar y capacitar a los emplea80
dos nuevos. En la mayoría de los trabajos
60 de servicios, el costo real de la
del sector
rotación40es la pérdida de productividad y la
disminución
de la satisfacción del cliente.
20
Un estudio reciente del personal de ventas
0
de un distribuidor
de automóviles realizado por Abt Associates concluyó que el
costo promedio mensual de reemplazar
a un representante de ventas con entre
cinco y ocho años de experiencia por un
empleado con menos de un año de experiencia era equivalente a US$ 36.000 en
ventas. Y los costos de perder a un importante corredor en una agencia de valores
pueden ser aún peor. Según estimaciones
conservadoras, se requieren cerca de cinco
años para que un agente reconstruya relaciones con clientes capaces de devolver
US$ 1 millón por año en comisiones a una
agencia de corredores, lo que representa
una pérdida acumulativa de al menos US$
2,5 millones en comisiones.
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En Southwest, las percepciones del
valor por parte de los clientes son muy
altas, aun cuando la aerolínea no asigna
asientos, ni ofrece comidas, ni integra su
sistema de reservas con las de otras aerolíneas. Los clientes le otorgan gran valor a las
salidas frecuentes, el servicio puntual, los
empleados amables y las tarifas muy bajas.
Pasajerosde Southwest sabe esto
La administración
cada empleado
porque supor
principal
unidad de investiga2.500
ción de marketing –sus 14.000 empleados–
está en contacto diario con los clientes e
2.000 sus hallazgos a la administración.
informa
Además, los indicadores de desempeño de
1.500 Aviation Administration muesla Federal
tran que de todas las aerolíneas principales,1.000
Southwest regularmente obtiene el nivel más alto de arribos puntuales, el menor
500 de reclamos, y el menor número
número
de demandas por pérdida de equipaje por
0 pasajeros. Cuando se combinan
cada 1.000
con las tarifas bajas por asiento-kilómetro
de Southwest, estos indicadores muestran
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los empleados pueden desempeñar varios
trabajos si es necesario. Los horarios, los itinerarios y las prácticas de la empresa –tales
como la libre elección de asiento, y el uso
de tarjetas de embarque simples, reutilizables y codificadas por color– permiten
el embarque de tres o cuatro veces más
pasajeros por día que en las aerolíneas de
ReclamosDe
dehecho,
clientesSouthwest desla competencia.
pory cada
1.000
pasajerosdos tercios
embarca
vuelve
a embarcar
1,4
de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido1,2a la disponibilidad de aviones y a las
rutas de corta distancia que no requieren
1,0
de estadías largas para los tripulantes de
0,8 Southwest tiene aproximadamente
vuelo,
40% más de utilización de pilotos y avio0,6
nes que sus principales competidores: sus
0,4 vuelan 70 horas en promedio por
pilotos
mes0,2
versus las 50 horas de otras aerolíneas.
Estos factores explican cómo la empresa
puede0 cobrar tarifas 60% a 70% más bajas
que las tarifas existentes en los mercados
en los cuales ingresa.
La satisfacción de los
empleados impulsa la lealtad
En un estudio propietario de 1991 de los
empleados de una empresa de seguros
de bienes y accidentes, 30% de todos los
empleados descontentos registró una intención de dejar la empresa, lo que representa una tasa de rotación potencial
tres veces mayor que aquella para los
empleados satisfechos. En el mismo caso,
se encontró que la baja rotación de empleados estaba estrechamente ligada a la
alta satisfacción del cliente. En contraste,
Southwest Airlines, nombrada hace poco
como uno de los 10 mejores lugares para
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trabajar en el país, experimenta la tasa de
retención de empleados más alta en la
industria de las aerolíneas. Los niveles de
satisfacción son tan altos que en algunos
de sus sitios operativos las tasas de rotación de los empleados son inferiores a 5%
por año. USAA, un importante proveedor
de servicios financieros y de seguros por
correo directo y teléfono, también logra
bajos niveles de rotación de empleados
al asegurar que sus empleados estén altamente satisfechos. Pero, ¿qué es lo que
impulsa la satisfacción de los empleados?
¿Es acaso la compensación, los beneficios,
o los lugares de trabajo lujosos?
esfuerzo necesarios para completar la
tarea. La “importancia de lo mundano”
se resalta repetidamente en la capacitación de los gerentes de ServiceMaster,
por ejemplo, en el proceso de siete pasos
ideado para la limpieza de habitaciones
de hospital: desde el primer paso, dar la
bienvenida al paciente, hasta el último
paso, preguntarle a los pacientes si necesitan algo más. Usando este proceso, los
trabajadores de servicios desarrollan habilidades de comunicación y aprenden a
interactuar con los pacientes en formas
que agregan profundidad y dimensión a
sus trabajos.
La calidad interna impulsa la
satisfacción de los empleados
Lo que nosotros llamamos la calidad interna del entorno laboral es lo que más
contribuye a la satisfacción de los empleados. La calidad interna se mide según los
sentimientos que tienen los empleados
hacia sus trabajos, colegas y empresas.
¿Qué es lo que más valoran los empleados
de servicios en su trabajo? A pesar de que
nuestros datos son en el mejor de los casos
preliminares, apuntan cada vez más a la
habilidad y autoridad de los trabajadores
de servicios para lograr resultados para los
clientes. En USAA, por ejemplo, los agentes de ventas y servicios telefónicos están
respaldados por un sofisticado sistema de
datos que les proporciona información
completa sobre los clientes apenas reciben
el llamado de un cliente. Además, a los empleados de USAA se les ofrece capacitaciones de última generación relacionadas con
el trabajo. Y el currículo llega aún más lejos
con 200 cursos en 75 aulas sobre un amplio
rango de materias.
La calidad interna se caracteriza también por las actitudes mutuas de las
personas y la forma en que se ayudan
unos a otros dentro de la organización.
Por ejemplo, ServiceMaster, un proveedor de diversos servicios de limpieza y
mantenimiento, pretende maximizar
la dignidad del trabajador de servicios
individual. Cada año, analiza en profundidad una parte del proceso de mantenimiento, tal como la limpieza del suelo,
con el objeto de recortar el tiempo y
El liderazgo subyace al éxito de
la cadena
Los líderes que entienden la cadena de utilidades de los servicios desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en
el servicio a los clientes y a los compañeros
de trabajo. Demuestran ganas y habilidad
tra cultura corporativa. Todo el tiempo se
habla de esa cultura y la vivimos”. Según
Scott Cook de Intuit,“la mayoría de las personas toman la cultura como algo dado.
Por lo general se piensa que es algo que
nos rodea y que no se puede hacer nada
al respecto. Sin embargo, cuando usted
dirige una empresa, tiene la oportunidad
de determinar la cultura. He descubierto
que cuando uno defiende los valores más
nobles –incluyendo la toma de decisiones
en materia de servicios, análisis y base de
datos– los empleados se suman al desafío y
usted cambia sus vidas para siempre”.
Relacionando vínculos en la
cadena para la gestión
Mientras muchas organizaciones están
empezando a medir las relaciones entre
los eslabones individuales de la cadena de
utilidades de los servicios, son pocas las que
han relacionado los eslabones en formas
significativas, es decir, formas que puedan
En la mayoría de los trabajos
de servicios, el verdadero costo
de la rotación es la pérdida de
productividad y una disminuida
satisfacción del cliente.
para escuchar. CEO exitosos como John
Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc
One, Herb Kelleher de Southwest, y Bill
Pollard de ServiceMaster pasan mucho
tiempo con clientes y empleados, conociendo a fondo los procesos de servicios
de sus empresas mientras escuchan las sugerencias de los empleados para mejorar
dichos procesos. Se preocupan de sus empleados y dedican una cantidad sustancial
de tiempo a su selección, seguimiento y
reconocimiento.
Por ejemplo, el general de brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y CEO de USAA, reflexionaba, “El
reconocimiento público de los empleados
destacados fluye naturalmente desde nues-
generar estrategias integrales para obtener
ventajas competitivas duraderas.
El estudio propietario de 1991 sobre los
empleados de una empresa de seguros de
bienes y accidentes, citado anteriormente,
no sólo identificó los vínculos entre la satisfacción y la lealtad de los empleados, sino
que también estableció que una primera
fuente de satisfacción laboral eran las percepciones del trabajador respecto de sus
propias habilidades para cumplir con las
necesidades de los clientes. Aquellos que
sentían que sí cumplían con las necesidades de los clientes registraban niveles de
satisfacción laboral más del doble de altos
que aquellos que sentían lo contrario. Pero
más importante aún, el mismo estudio desJulio 2008
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
Una comparación entre Southwest y sus competidores
Ingresos en miles de millones
Utilidades en millones
Arribo puntual
94%
12
0
92
10
–100
8
–200
6
–300
4
–400
2
–500
80
0
–600
78
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86
84
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US $14
superiores y utilidades 55% más altas que
cubrió que cuando un trabajador de servicapacidades de servicios en sus iniciativas
el 20% de las tiendas con las tasas más
cios dejaba la empresa, la satisfacción del
de capacitación y comunicaciones, y en la
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
altas de rotación de empleados. Como recliente caía abruptamente de 75% a 55%.
publicidad televisiva.
sultado de este auto-examen, Taco Bell
Como resultado de este análisis, la adminisLa organización que más se ha esforestableció incentivos financieros y de
tración está tratando de reducir la rotación
zado por medir exhaustivamente las reotro tipo para invertir el ciclo de fallas
de los empleados de atención al cliente y
laciones en la cadena de utilidades de los
Estrategia de operaciones
asociado con la selección deficiente de
realzar sus habilidades
laborales.
servicios
y
luego
moldear
una
estrategia
y sistema de entrega del servicio
empleados, la capacitación inferior, bajos
De forma similar, en un estudio de sus
en torno a éstas es la empresa de comida
sueldos y una alta rotación.
siete centros telefónicos de servicio al
rápida Taco Bell, una subsidiaria de PepCrecimiento
Además, Taco Bell monitorea
la calidad
cliente, MCI detectó que existían relacio- Retención
siCo. La gerencia de Taco Bell diariamente
de los ingresos
interna mediante una red
de líneas telefónes claras entre las percepciones de los em- del empleado
mide las utilidades por unidad, gerente de
Calidad
Calidad
Lealtadpara contestar las preguntas
nicas gratuitas
pleados de la calidad del
servicio de MCI y
mercado, zona y país. Al integrarSatisfacción
esta inSatisfacción
del servicio
del servicio
del cliente responder sus reclamos,
del empleado
del cliente de los empleados,
la satisfacción
de
los
empleados.
El
estudio
formación
con
los
resultados
de
entrevistas
interno
externo
solucionar problemas, y advertir a la alta
también vinculó la satisfacción de los em- Productividad
de salida que Taco Bell realiza anualmente
empleado
RentabilidadPeriógerencia sobre posibles problemas.
pleados directamente con la satisfacción del con
800.000 clientes, la gerencia descubrió
dicamente, también lleva a cabo mesas
del cliente y el deseo de seguir usando los
que las tiendas en el cuadrante superior de
redondas con los empleados, además de
servicios de MCI. La identificación de estas
las tasas de satisfacción del cliente superan
entrevistas y una exhaustiva encuesta a
relaciones motivó a la dirección de MCI a
el desempeño de las demás en todos los
nivelde
toda la empresa cada dos o tres
investigar
más del
profundamente
y determiindicadores. Como
resultado,
ha vinculado
concepto
diseño
retención
de servicio:
lugar de trabajo
resultados
diseño
ventas
repetidas
dellatrabajo
años para
medir
la satisfacción. Como renar qué
afectaba
satisfacción laboral en
al menos 20% de
todas las compensaciopara los clientes
recomendaciones
selección y desarrollo
sultado
de todo este trabajo, el programa
los centros
de servicios. Los factores que
nes por operaciones
de los ejecutivos en
de los empleados
de satisfacción de los empleados de Taco
descubrieron,
en orden de importancia,
las tiendas de propiedad de la empresa a
recompensas y
Bell incluye
un nuevo
fueron satisfacción
con
el
trabajo
en
sí,
calas
tasas
de
satisfacción
del
cliente,
lo
que
servicio diseñado
reconocimiento para los empleados
y entregado
con proceso de selección,
un mejor
desarrollo de habilidades, más lipacitación,
pago, ascensos
justos,a un
tanto
herramientas
el fin
de satisfacer
las necesidades
para servir
los trato
clientes generado un aumento subsecuente
del como
cliente objetivo
bertad para la toma de decisiones en el trarespetuoso y digno, el trabajo en equipo,
en las tasas de satisfacción del cliente
bajo, una mayor automatización interna
y el interés de la empresa por el bienestar
en las utilidades.
de trabajos desagradables, y finalmente,
de los empleados. Tras recopilar esta inSin embargo, los esfuerzos de Taco Bell
más oportunidades para que los empleaformación, la dirección de MCI comenzó
no se detienen ahí. Al examinar los regisdos asciendan a cargos gerenciales.
a examinar sus políticas relacionadas con
tros de rotación de los empleados para
Relacionar todos los eslabones en la caaquellos ítems más valorados por los emcada tienda, Taco Bell descubrió que el
dena de utilidades de los servicios puede
pleados de sus centros de servicios. MCI
20% de las tiendas con las tasas más baparecer una tarea difícil. Pero la rentabiha incorporado información sobre sus
jas de rotación gozan de ventas dos veces
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Reclamos de clientes
por cada 1.000 pasajeros
Pasajeros
por cada empleado
1,4
2.500
1,2
2.000
1,0
0,8
1.500
0,6
1.000
Empleados
por cada avión
160
140
120
100
80
500
0,2
0
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hw
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t
0
Lealtad (Retención)
servicios exitosos. En algunas organizaciolidad depende no sólo de colocar valores
nes, la lealtad se mide en términos de si un
objetivos sobre indicadores subjetivos, sino
Un cliente satisfecho es un cliente
leal
cliente está o no en las listas de la empresa.
que también depende de juntar esas mediPero varias empresas
han descubierto que
das individuales para crear un cuadro comapóstol
sus clientes más leales –el 20% superior del
pleto del 100%
servicio. Las organizaciones de
totalzona
de losdeclientes–
servicios deben cuantificar sus inversiones
afecto no sólo proporcionan
todas las utilidades sino que también cuen las personas, tanto en los clientes como
bren las pérdidas que generan los clientes
en los empleados. La cadena de utilidades
80
menos leales.
de los servicios proporciona el marco para
zona de indiferencia
Dado el vínculo entre los clientes leales
esta tarea crítica.
y las utilidades, Banc One mide la profun60
didad de la relación, es decir, la cantidad de
servicios financieros relacionados disponiAuditoría de la cadena de utilibles, tales como cuentas corrientes, préstadades de los servicios
40 de la cadena de utilidades
mos, y cajas de seguridad, efectivamente
Una auditoría
zona de deserción
usados por los clientes. Reconociendo la
de los servicios ayuda a las empresas a demisma relación, Taco Bell mide la “parterminar qué es lo que impulsa sus utilidaticipación de estómago” para evaluar las
des y sugiere20acciones que pueden llevar a
ventas de la empresa contra todas las otras
una rentabilidad de largo plazo. Al evaluar
compras de comida que un cliente podría
los resultados de la auditoría, los ejecutihacer. Como resultado, la cadena de comida
vos deberían
preguntarse
a
sí
mismos
qué
terrorista
de llegar5a los clientes
medidas se están
1 tomando para
2 obtener 3rápida está tratando
4
bastante y qué
levemente
satisfecho
muycamiones, y
a través de
quioscos, carritos,
respuestassumamente
a las siguientes preguntas
insatisfecho
insatisfecho
satisfecho
estanterías de supermercados.
revelan lasinsatisfecho
respuestas sobre
sus empresas.
Nivel de satisfacción
Utilidades y crecimiento
¿Cómo definimos a los clientes leales?
Con frecuencia los clientes se vuelven más
rentables con el tiempo. Y los clientes leales
representan una proporción extraordinariamente alta del crecimiento de las ventas
y de las utilidades de los proveedores de
Los indicadores que miden la rentabilidad
de los clientes, ¿incluyen utilidades provenientes de las referencias? Las empresas
que miden el flujo de ingresos y utilidades
provenientes de los clientes leales (retención) y las ventas repetidas, a menudo no
se fijan en los referidos, el elemento po-
60
40
20
0
Am
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ni
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So SA
ir
ut
hw
es
t
0,4
siblemente más importante de las tres R
de la lealtad. Por ejemplo, Intuit proporciona un servicio gratuito de alta calidad
de por vida por un paquete de software de
finanzas personales a la venta por apenas
US$ 30. La estrategia tiene sentido cuando
se considera el valor de la lealtad de un
cliente; un flujo de ingresos de varios miles
de dólares provenientes de actualizaciones
de software, insumos, y recomendaciones
de clientes nuevos. Con esta estrategia en
curso, Intuit aumentó sus ventas a más de
US$ 30 millones con sólo dos representantes de ventas estadounidenses en terreno.
¿Qué proporción de los gastos e incentivos del desarrollo del negocio son destinados a la retención de los clientes existentes? Demasiadas empresas concentran
casi todos sus esfuerzos en atraer nuevos
clientes. Pero en negocios como el de los
seguros de vida, un titular nuevo de una
póliza no es rentable durante al menos tres
años. En el negocio de las tarjetas de crédito financieras, el punto de equilibrio para
un cliente nuevo a menudo son seis o más
años debido a los altos costos de marketing
y de las deudas incobrables en el primer
año de una relación con los titulares de las
tarjetas. Estos costos deben ser solventados
por las utilidades provenientes de los clientes leales, lo que sugiere que existe una
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
necesidad de dividir cuidadosamente el
esfuerzo organizacional entre la retención
y el desarrollo de los clientes.
¿Por qué desertan nuestros clientes? Es
importante descubrir no sólo hacia dónde
se van los desertores sino también por
qué desertan. ¿Fue a causa de un servicio, un precio o un valor deficiente? Las
respuestas a estas preguntas proporcionan
información sobre si las estrategias actuales funcionan o no. Además, las entrevistas de salidas de clientes pueden tener un
impacto real en las ventas. Por ejemplo,
cambiaran sólo si estaban en desacuerdo.
Las empresas pueden, sin embargo, obtener resultados más objetivos usando entrevistas de terceros; “compras misteriosas”
por observadores pagados no identificados;
o tecnologías como las pantallas táctiles.
La consistencia es al menos tan importante como las preguntas que se les hacen
a los clientes. Algunas de las unidades operativas de Banc One solían realizar sus propias encuestas de satisfacción del cliente.
Actualmente, las encuestas son centralizadas, obligatorias, y se envían por correo
trimestralmente a alrededor de 125.000
Las empresas a menudo no se fijan
en las recomendaciones, el elemento
posiblemente más importante de las
tres R de la lealtad.
en una organización de servicios de tarjetas de crédito, un llamado telefónico para
entrevistar a los titulares de tarjetas que
habían dejado de usar sus tarjetas resultó
en la inmediata reintegración de un tercio
de los desertores.
Satisfacción del cliente
La información sobre la satisfacción del
cliente, ¿se reúne de manera objetiva,
consistente y periódica? Actualmente, los
indicadores más débiles en uso en las empresas que hemos estudiado son aquellos
relacionados con la satisfacción del cliente.
En algunas empresas, los altos niveles de
satisfacción del cliente reportados son desmentidos por las disminuciones continuas
en las ventas y utilidades. Al examinar esta
situación detenidamente, descubrimos
que los proveedores de servicios estaban
manejando la información, manipulando
la recolección de datos para medir la satisfacción del cliente. En un caso extremo, un
vendedor de automóviles enviaba un cuestionario a compradores recientes con las
alternativas más altas previamente seleccionadas, solicitando a los dueños que las
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clientes. Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan
información altamente relevante sobre
tendencias que informa el proceso de toma
de decisiones a nivel gerencial. De manera
similar, las mediciones de la satisfacción
del cliente que Xerox obtuvo de 10.000
clientes por mes –producto de un grupo de
preguntas fijas en la encuesta y muestras
muy grandes– permiten las comparaciones
entre períodos que son importantes para
medir y reconocer el desempeño.
¿Dónde están los puestos de escucha
para obtener feedback de los clientes en
su organización? Los puestos de escucha
son herramientas para recolectar datos de
los clientes y traducirlos sistemáticamente
en información para mejorar el servicio y
los productos. Un ejemplo común son las
cartas de reclamos. Pero los puestos de
escucha más importantes son los reportes del personal de venta en terreno y de
servicios o los registros de los agentes del
servicio telefónico. El análisis de contenido
realizado por Intuit a las preguntas sobre el
servicio hechas por los clientes a los agen-
tes pertinentes, produjo más de 50 mejoras
de software y 100 mejoras en la documentación de software en un solo año. USAA
ha ido un paso más lejos al automatizar el
proceso de feedback para ingresar los datos
online, haciendo posible que sus departamentos de análisis y planificación desarrollen acciones correctivas.
¿Cómo se usa la información relativa a la
satisfacción del cliente para resolver los
problemas de los clientes? Para poder
manejar los problemas de los clientes, los
proveedores de servicios deben tener la libertad para resolver oportunamente cualquier situación. Además, la información
relativa a la preocupación de un cliente
debe transmitirse rápidamente al proveedor del servicio. Es necesario estimular a
clientes y empleados para que informen
en vez de suprimir sus preocupaciones. Por
ejemplo, un distribuidor de Lexus del área
de Boston avisó a sus clientes,“Si usted está
experimentando un problema con su auto
o con nuestro departamento de servicios
y no puede contestar ‘100% satisfecho’
cuando recibe su encuesta directamente
de Lexus, por favor dénos la oportunidad
de corregir el problema antes de completar
la encuesta. Lexus toma muy en serio las
encuestas de los clientes”.
Valor del servicio externo
¿Cómo se mide el valor del servicio? El
valor es una función no sólo de costos para
el cliente sino que también de los resultados obtenidos para el cliente. El valor es
siempre relativo porque está basado tanto
en las percepciones de cómo se presta un
servicio como en las expectativas iniciales
del cliente. Normalmente, una empresa
mide el valor usando las razones expresadas por los clientes para explicar la satisfacción alta o baja. Dado que el valor
varía con las expectativas individuales, las
iniciativas destinadas a mejorar el valor
inevitablemente requieren que las organizaciones de servicios acerquen más al
cliente a todos los niveles de la administración y otorguen a los empleados que
tienen contacto directo con los clientes la
libertad para adaptar un servicio estándar
a las necesidades individuales.
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¿Cómo se comparte la información relativa a las percepciones de los clientes sobre el valor con los empleados a cargo de
diseñar un producto o servicio? Transmitir información acerca de las expectativas
de los clientes a las personas a cargo del
diseño a menudo requiere crear equipos
de personas responsables de las ventas,
las operaciones y del diseño de servicios o
productos, así como también la asignación
frecuente de los diseñadores de servicios a
tareas que requieran contacto en terreno
con los clientes. Intuit ha creado este tipo
de capacidad en los equipos de desarrollo
de productos. Y todos los empleados de Intuit, incluyendo al CEO, deben trabajar periódicamente en los teléfonos de servicio al
cliente. De manera similar, en Southwest
Airlines, las personas a cargo de programar
los vuelos periódicamente hacen turnos en
los terminales de la empresa para sentir el
impacto de los horarios en la satisfacción
del cliente y del empleado.
¿Hasta qué punto se miden las diferencias entre las percepciones que tienen los
clientes en relación a la calidad entregada
y sus expectativas antes de la entrega?
En última instancia, la calidad del servicio
es una función de la brecha entre las percepciones del servicio real experimentado
y lo que el cliente esperaba antes de recibir
ese servicio. El servicio real incluye tanto
los resultados finales como el proceso a través del cual se obtuvieron esos resultados.
Las diferencias entre las experiencias y las
expectativas pueden medirse en dimensiones genéricas tales como la integridad y
oportunidad del servicio, la empatía y autoridad con las que el servicio fue entregado, y el punto hasta el cual el cliente se
queda con evidencia tangible (como una
tarjeta de llamados) de que el servicio ha
sido prestado.
¿Los esfuerzos de nuestra organización
por mejorar la calidad del servicio externo
enfatizan la recuperación eficaz de los
errores del servicio además de prestar
el servicio correctamente la primera vez?
Un concepto popular de calidad en la industria manufacturera es la importancia
de “hacer las cosas bien la primera vez”.
Pero los clientes de las organizaciones de
servicios frecuentemente permiten un
error. Algunas organizaciones son excelentes en la prestación de servicios siempre y
cuando nada salga mal. Otras se organizan
para y prosperan con las emergencias de
servicios. Las organizaciones de servicios
destacadas hacen ambas cosas al entregar
a los empleados que tienen contacto directo con los clientes la libertad para efectuar la recuperación. Southwest Airlines
mantiene una política de permitir a los
empleados de primera línea hacer cualquier cosa con la cual se sientan cómodos
con el fin de satisfacer a los clientes. Xerox
permite que sus empleados de primera línea reemplacen equipos por un valor de
hasta US$ 250.000 si los clientes no están
obteniendo resultados.
Productividad de los empleados
¿Cómo se mide la productividad de los
empleados? ¿Hasta qué punto los indicadores de productividad identifican
cambios en la calidad así como también
en la cantidad de servicio producido por
unidad de input? Lo más probable es que
en muchos servicios, el indicador principal
de calidad sea la satisfacción del cliente.
Ese indicador debería combinarse con indicadores de cantidad para determinar la
producción total de la organización de servicios. En ServiceMaster, por ejemplo, los
indicadores de producción en las escuelas
y hospitales limpiados bajo la supervisión
de la empresa incluyen tanto el número
de órdenes de trabajo ejecutados por hora
de empleado como la calidad del trabajo
realizado, determinada por inspecciones
periódicas ejecutadas por ServiceMaster
y personal del cliente. De manera similar,
Southwest Airlines entrega niveles relativamente altos de productividad en términos tanto de calidad como de cantidad. De
hecho, los competidores de servicios destacados están reemplazando el típico tradeoff “uno/o” entre calidad y cantidad con un
imperativo “y/también”.
Lealtad de los empleados
¿Cómo se crea la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados va de la
mano con la productividad, contradiciendo
la sabiduría convencional de que los proveedores de servicios exitosos deberían ser
ascendidos a cargos de mayor responsabilidad de supervisión o trasladados a un
puesto similar en una unidad de negocios
más grande. ServiceMaster y Taco Bell han
expandido los trabajos sin tener que ascender y alejar a los buenos trabajadores de
servicios de sus clientes. En ServiceMaster,
a los ejecutivos eficaces de unidades individuales se les hace responsables de supervisar a trabajadores de custodia, mantención
u otros en más de un hospital o escuela.
Taco Bell le entrega a los gerentes generales de restaurantes una “licencia de caza”
para desarrollar nuevos lugares de ventas
en los barrios atendidos por sus restaurantes y los premia por hacerlo.
¿Hemos intentado determinar el nivel correcto de retención de empleados? El nivel correcto de retención rara vez es 100 %.
Las organizaciones de servicios dinámicas
requieren un cierto nivel de rotación. Sin
embargo, al considerar los niveles deseados
de rotación, es importante considerar los
costos totales de la pérdida de proveedores
de servicios clave, incluyendo las ventas
perdidas y productividad, junto con la contratación, selección y capacitación.
Satisfacción de los empleados
¿Se mide la satisfacción de los empleados de manera tal que pueda vincularse
con indicadores similares de satisfacción
del cliente con la frecuencia y consistencia necesarias para detectar tendencias
que puedan ser usadas por la gerencia?
Taco Bell analiza la satisfacción de los empleados a través de encuestas, entrevistas
frecuentes, y mesas redondas. La satisfacción del cliente se mide a través de entrevistas bianuales con los clientes. Éstas incluyen preguntas sobre cuán satisfechos
están los clientes con la amabilidad y el
trabajo de los empleados. Las clasificaciones de satisfacción de los empleados y de
los clientes son exhaustivas, específicas a
la tienda, y realizadas frecuentemente.
Estos datos permiten que la empresa
comprenda mejor las tendencias generales y la relación entre la satisfacción de los
empleados y de los clientes.
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
¿Los criterios y métodos de selección de
los empleados reflejan lo que los clientes
y los ejecutivos consideran importante?
Southwest Airlines, por ejemplo, invita
regularmente a los viajeros frecuentes a
participar en las pruebas y selección de la
tripulación de abordo. Y muchos deciden
formar parte del equipo de selección de
empleados de Southwest en su tiempo libre cuando se llevan a cabo estos procesos.
Como comentó un cliente: “¿Por qué no
hacerlo? Es mi aerolínea”.
¿Hasta qué punto se usan las mediciones de satisfacción del cliente, lealtad
del cliente, o de la calidad y cantidad de
los servicios prestados para reconocer y
premiar a los empleados? A menudo, el
reconocimiento de los empleados no es
más que un informe a los empleados a
nivel individual o grupal sobre las mejoras en los servicios y éxitos individuales.
Banc One va un paso más allá, e incluye
indicadores de satisfacción del cliente
para cada unidad bancaria en su informe
periódico de otros indicadores de desempeño, principalmente financieros, que
entrega a todas las unidades.
Calidad del servicio interno
¿Saben los empleados quiénes son sus
clientes? Es particularmente difícil para
los empleados identificar a sus clientes
cuando éstos son clientes internos. Con
frecuencia, estos empleados no saben
qué impacto tiene su trabajo en los otros
departamentos. La identificación de los
clientes internos requiere trazar un mapa
y comunicar las características del flujo de
trabajo, organizar reuniones periódicas entre departamentos como “clientes” y “servidores”, y reconocer el buen desempeño del
servicio interno.
En 1991, USAA organizó un equipo denominado PRIDE (acrónimo del inglés de:
el profesionalismo genera dedicación a la
excelencia) compuesto de 100 empleados
y ejecutivos, cuyo objetivo era examinar
y mejorar, función por función, todos los
procesos asociados con la administración
de los seguros de bienes y accidentes, lo
que implicó analizar las necesidades y
expectativas de los clientes. La iniciativa
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PRIDE fue tan exitosa que llevó a una
evaluación interfuncional del proceso de
servicios de USAA. El tiempo para procesar
los servicios se ha reducido, tal como ha
sucedido con la transferencia de clientes de
un servidor a otro.
¿Están los empleados satisfechos con
el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo? La piedra angular
del éxito en Taco Bell es la provisión
de tecnología de la información de última generación, así como los mejores
equipos de servicio de comida, técnicas
simples para programar el trabajo, y capacitación eficaz para los equipos. Esta
práctica tuvo como resultado la creación de equipos auto-gestionados de
proveedores de servicios. Además, la calidad de la vida laboral implica seleccionar los trabajadores adecuados. A los
ganadores les gusta ser asociados con
ganadores. Los mejores empleados suelen recomendar a personas que a ellos
les gustan y a personas parecidas a ellos
mismos. La calidad del servicio interno
puede también ser percibido como la
calidad de la vida laboral. Es una expresión visible de la cultura de una organización que se ve influenciada en formas
importantes por el liderazgo.
Liderazgo
¿Hasta qué punto es el liderazgo de la
empresa…
■ enérgico y creativo versus solemne y
conservador?
■ participativo, preocupado versus distante, elitista?
■ uno que escucha, hace coaching y
enseña versus uno que supervisa y
gestiona?
■ uno que motiva mediante la misión versus uno que motiva mediante el miedo?
■ uno que lidera a través de valores personalmente demostrados versus políticas
institucionales?¿Cuánto tiempo invierte el
liderazgo organizacional personalmente
en desarrollar y mantener una cultura corporativa centrada en el servicio al cliente
y a los empleados de la organización?
Los líderes naturalmente tienen rasgos
y estilos individuales. Pero los CEO de
aquellas empresas que usan exitosamente
la cadena de utilidades de los servicios, poseen todos o casi todos los rasgos que en su
conjunto los separa de sus competidores
meramente buenos. Por supuesto, diferentes estilos de liderazgo son adecuados para
distintas etapas del desarrollo de una organización. Pero la conducta de los líderes
exitosos que hemos observado acentúa la
importancia de prestar atención cuidadosamente a las necesidades de los clientes
y empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades
de ambos.
Relacionando los indicadores
¿Cuáles son las relaciones más importantes en la cadena de utilidades de los servicios de su empresa? ¿Hasta qué punto
se correlaciona cada indicador con las ganancias y el crecimiento a nivel de primera
línea? ¿Se refleja la importancia de estas
relaciones en premios e incentivos ofrecidos a los empleados? Los indicadores
impulsan la acción cuando se relacionan
de maneras que proporcionan dirección a
los ejecutivos. Para gozar del tipo de éxito
que las organizaciones de servicios como
Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco
Bell han logrado, no basta con observar
los indicadores individuales. Sólo si los indicadores individuales se encuentran entrelazados de modo que crean un cuadro
completo, podrá la cadena de utilidades de
los servicios proporcionar una base para
utilidades y crecimiento sin precedentes.
James L. Heskett es Baker Foundation
Professor, Emeritus, de Harvard Business
School, en Boston, y coautor, con W. Earl
Sasser, Jr., y Joe Wheeler, de The Ownership
Quotient: Putting the Service-Profit Chain
to Work for Unbeatable Competitive Advantage, a ser publicado por Harvard Business Press. Thomas O. Jones es presidente
de eLanes, en Andover, Massachusetts. Gary
W. Loveman es CEO de Harrah’s Entertainment, en Las Vegas. W. Earl Sasser, Jr., es
Baker Foundation Professor en Harvard
Business School. Leonard A. Schlesinger
ha sido nombrado el decimosegundo presidente de Babson College, en Babson Park,
Massachusetts.
Reimpresión R0807L-E
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