Reingeniería Cap 1. No va a desaparecer Toda compañía quiere una organización flexible a fin de que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, agil para poder superar el precio de cualquier competidor, innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios, y dedicada a OM su misión que rinda el máximo de calidad y servicio. Smith división del trabajo, aumentó en aquel entonces la productividad de los operarios, por aumento de destreza de todos los obreros, ahorro de tiempo , e invento de maquinaria. Cuanto más grande sea la org más especializado será el trabajador y maor será el número LA DD .C de pasos en q se fragmenta la obra. Compañías ferroviarias inventaron la burocracia moderna, innovación significativa para que las org industriales pudieran crecer más allá del tramo de control de un solo individuo. Las empresas idearon procedimientos formales de operación, junto con las estructuras organizacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La administración creó una regla para toda la contingencia imaginable y las líneas de autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Las compañías ferroviarias programaron a los trabajadores para que actuaran únicamente de acuerdo con las reglas. Los sistemas de órdenes de control prevalecen. Grandes pasos rev en el desarrollo de las oeg industriales modernas, principios del siglo XX, por Ford y Sloan FI Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza en una forma prescrita. Ford llevó el trabajo al trabajador. Al dividir el montaje de un auto en una serie de tareas los oficios se hicieron más sencillos, pero complicó el proceso de coordinación de la gente y recopilar el resultado del auto terminado. Sloan creó el prototipo de sistema admin que exige el sistema fabril de Ford más eficiente. Producción en serie. El creó divisiones más pequeñas, descentralizadas que los gerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central, controlando las cifras de producción financieras. Creó la división de cada uno de los modelos de automóvil. Sloan aplicó a la admin el principio de la división de trabajo, así como ford lo había aplicado a la producción. La estructura piramidal de la mayor parte de las org se adaptan bien a un ambiente de alto crecimiento porque era escalable. cuando la compañía quería crecer solo agregaba Este archivo fue descargado de https://filadd.com trabajadores en la base del organigrama, según se necesitaba luego ir colocando los estratos administrativos de arriba. Este tipo de estrategia era ideal para el control y planificación. dividiendo el trabajo en partes, los supervisores podrán obtener un desempeño uniforme. Era fácil aprobar y controlar los presupuestos por departamento. En los 60 en las épocas oficinistas, las compañías dividieron más su trabajo de oficina en tareas pequeñas, de repetición, que también se pueden mecanizar, pero al aumentar el número de tareas, el proceso total de producir y entregar un producto se complicó y OM administrar se hizo más difícil. El aumento de personas en los niveles medios del organigrama corporativo, los gerentes funcionales o medios, fue uno de los precios que las compañías pagaron, por los beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por org en forma jerárquica. También se vio una distancia entre la alta admin y el usuario de sus productos. El mundo de LA DD .C Smith y sus maneras de hacer negocios son el paradigma de ayer. Hay tres fuerzas que están impulsando a las compañías a involucrarse en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es poco fiable. Son: Clientes, competencia y cambio. -CLIENTES: los mismos asumen el mando. Principal diferencia, antes no había muchos competidores, mayor satisfacción del cliente, no había mucha variedad. -COMPETENCIA: antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba la venta. Ahora hay más competencia y de diversas clases. Muchos productos similares pero de diversos factores, como precio calidad etc. FI -EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE: ej rapidez del cambio tecnológico e interno Cap2. El camino del cambio Es el abandono de procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. El rediseño de una compañía significa desechar sistemas viejos y empezar de nuevo, e intentar hacerlo mejor. La reingeniería es la revisión fundamental del rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como los costos, calidad,servicio y rapidez. En lo fundamental, hay que ver qué debe hacer una compañía y cómo debe hacerlo. En lo espectacular, hay que dar saltos gigantes en rendimiento.Pueden haber empresas casi en quiebra. Otras que no están en situaciones críticas, pero que pueden prever Este archivo fue descargado de https://filadd.com problemas que se avecinan y terceras las que emprender la reingeniería en condiciones óptimas, sin dificultades. Procesos: ahí es donde hay más trabajo para los gerentes corporativos. un proceso de negocios es como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. entonces son tres palabras fundamentales que caracterizan la reingeniería. Fundamental, radical, espectacular y proceso. La reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizar OM mejoras espectaculares en medidas críticas. Surge así: -Orientación al proceso -ambición LA DD .C -infracción de reglas -uso de la informática Que NO es la reingeniería? No es la automatización ya que la misma ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco con la reingeniería de software, que significa aplicar tecnología más moderna. El problema clave es la reestructura de procesos. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización, el tradicional modelo de Smith no se toma en cuenta y lo rechaza (división de trabajo, economía a escala, control jerárquico, etc) FI Cap 3. Reconstrucción de los procesos Características: 1. varios oficios se combinan en uno, desaparece el trabajo en serie 2. los trabajadores toman decisiones,las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos horizontalmente confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico hoy pueden tomar sus propias decisiones. Se convierte en parte del trabajo. Beneficios: menos demoras, costos ind mas bajos, mejor reacción de la clientela y más facultad para el trabajador. Este archivo fue descargado de https://filadd.com 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. 4. Los procesos tienen múltiples versiones. Final de la estandarización. 5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. 6. Se reducen las verificaciones y los controles La clase de trabajo que no agrega valor y se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificaciones y control, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifiquen económicamente. OM 7. la conciliación se minimiza. se logra disminuir el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. 8. un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto resulta útil cuando los pasos del proceso son complejos o están dispersos que es imposible LA DD .C integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando no lo es. El gerente necesita acceso a todo el sistema de información de las personas que ejecuten el trabajo 9. prevalecen las operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. las compañías que rediseñaron sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con la descentralización en un mismos proceso. Cap4. El nuevo mundo del trabajo. CAMBIOS Cuando se rediseña, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales, los individuos toman decisiones por sí mismos. El trabajo en serie . FI desaparece. Los trabajadores piensan en la necesidad de los clientes El tipo de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos: -Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso. - Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso son responsables colectivamente de los resultados del proceso. Todos los miembros del equipo tienen conocimiento básico de todos los pasos del proceso. Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. Este archivo fue descargado de https://filadd.com En un ambiente de equipo de proceso, el desarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino ampliar uno sus horizontes, aprender más, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Si el viejo modelo era: Tarea sencillas para gente sencilla, el nuevo es: Oficios complejos para gente capacitada, 10 cual eleva la barrera para entrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficio sencillos, de rutina, no calificados. OM - el papel del trabajador cambia, de controlado a facultado los procesos no se pueden diseñar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las compañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar únicamente la educación de los LA DD .C que solicitan. -La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. -el enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. -cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad El ascenso a un nuevo puesto dentro de la org es una función de habilidad , no de desempeño. de un cambio no una recompensa. FI -Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Los sistemas admin de una organización, las formas en que se paga a la gente, las medidas por las cuales se evalúa su desempeño etc son los principales formadores de los valores y las creencias de los empleados. -los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. las compañías diseñadas necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. -las estructuras org cambian: de jerárquicas a planas. El control está en manos de las personas que ejecutan el proceso, cualquier estructura organizacional que quede después de la reingeniería tiende a ser plana, el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esenciales iguales que operan con autonomía y tiene apoyo de unos pocos gerentes. Este archivo fue descargado de https://filadd.com -Los ejecutivos cambian: de anotadores a tantos líderes Cuando se rediseñan los procesos de negocios de una compañía, se cambia todo en ella, porque todos estos aspectos, personal, oficios, administración y valores, están vinculados entre sí. OM Hay cuatro puntos del diamante del sistema de negocios: -El punto superior son los procesos de negocios de la compañía: la forma en que se lleva a cabo el trabajo, -el segundo, oficios y estructuras, -el tercero, sistemas de administración y medición LA DD .C -cuarto , su cultura. las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen. Son entrelazados. El punto superior del diamante, procesos, determina el segundo punto, oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios, y cómo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Los procesos fragmentados que se encuentran en las compañías tras llevar a oficios estrechamente especializados y a org basadas en departamentos funcionales. Los procesos integrados llevan a oficios multidimensionales que se organizan mejor en equipos de procesos. FI Cap 5. El papel capacitador de la informática Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática no se puede rediseñar. Existe un poder destructivo de la tecnología, su capacidad de romper reglas que limitan la manera de realizar nuestro trabajo, lo hace que esta sea importante para las compañías que buscan ventaja competitiva. Hay "regla antigua, tecnología destructiva y nueva regla" Cap 14. Éxito de la reingeniería. Sus claves están en el conocimiento y la habilidad. Errores comunes que llevan a alas empresas fracasar. 1. tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. 2. no concentrarse en los procesos. 3. no olvidarse de todo lo q no sea reingeniería de procesos 4. no hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Este archivo fue descargado de https://filadd.com 5.abandonar el esfuerzo antes de tiempo 6.limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería 7. dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. 8. tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba 9. confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería. 10. escatimar los recursos destinados a la reingeniería OM 11. enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa 12. disipar la energía en un gran número de proyectos 13.tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse 14. no distinguir la reingeniería de otros programas de mejora 15. concentrarse exclusivamente en diseño LA DD .C 16. tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado 17. dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia 18.prolongar demasiado esfuerzo Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería, o reingeniería de procesos de negocios, básicamente implica el rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que FI creen valor para los clientes. La reingeniería cambia la forma en que los directivos piensan acerca de cómo se realiza el trabajo. En lugar de enfocarse en tareas estrechas estructuradas en distintos departamentos funcionales, se enfatizan los procesos centrales que inciden en forma horizontal en la organización y se involucran equipos de trabajo que trabajan en conjunto para servir a los clientes. Algunos ejemplos de procesos son el despacho de pedidos, el desarrollo de nuevos productos y el servicio al cliente. Las reclamaciones de seguros en Progressive Casualty Insurance Company constituyen un buen ejemplo de proceso. En el pasado, un cliente reportaba un accidente a un agente, quien transmitía la información al representante de servicio del cliente quien a su vez, pasaría esto al gerente de reclamaciones. El gerente de reclamaciones calificaría la queja por lotes con otras según el territorio y la asignaría a un ajustador, quien programará una fecha para inspeccionar el vehículo dañado. En la actualidad, los ajustadores están organizados en equipos que manejan el proceso completo de reclamaciones desde el principio hasta el final. Un miembro maneja a las llamadas del Este archivo fue descargado de https://filadd.com quejoso mientras otros están estacionados en el campo. Cuándo un ajustador toma una llamada, hace todo lo posible a través del teléfono. Si se necesita una inspección, el ajustador contacta a un miembro del equipo en el campo y programa de inmediato una cita. El tiempo que transcurre de una llamada a la inspección se mide ahora en horas y no en días; anteriormente de 7 a 10 días. Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal, OM todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular (como manejo de reclamaciones o despacho de pedidos) tienen un acceso fácil entre ellas, de manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal de manera virtual elimina tanto la jerarquía vertical como las antiguas fronteras departamentales. En gran medida, este enfoque estructural es una respuesta a los LA DD .C cambios profundos que han ocurrido en el lugar de trabajo y en el entorno de negocios durante los pasados 15 a 20 años. El progreso tecnológico enfatiza la integración entre la automatización e Internet y la coordinación. Los clientes esperan un servicio más rápido y mejor, y los empleados oportunidades para utilizar sus mentes, aprender nuevas habilidades y asumir responsabilidades más importantes. Las organizaciones atoradas en un paradigma vertical han tenido grandes dificultades para hacer frente a estos retos. Así, varias organizaciones han experimentado con los mecanismos horizontales como los equipos transfuncionales para lograr la coordinación entre los departamentos o fuerza de tareas para llevar a cabo proyectos temporales. Cada vez más, las organizaciones se están alejando de las estructuras basadas en funciones y FI jerarquías y están adoptando estructuras basadas en procesos horizontales. Una organización que adoptará este tipo estructural tendría las siguientes características: 1. La estructura se crea alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía. Así, se eliminan las fronteras entre departamentos. La división de servicio de Ford Motor Company, por ejemplo, tiene grupos de procesos centrales para el desarrollo de negocios, suministro de partes y logística, servicios y programas a vehículos y soporte técnico. 2. Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales. 3. Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud. Por ejemplo, para los procesos de suministro y logística de las partes de Ford, varios equipos pueden trabajar en tareas como análisis de partes, compras, flujo de material y distribución, pero el dueño de un proceso es Este archivo fue descargado de https://filadd.com responsable de coordinar el proceso global. 4. La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante. 5. Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con OM flexibilidad ante los nuevos retos que surjan. 6. Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante los objetivos de desempeño de final de proceso (basados en la meta de brindar valor al cliente), así como en la satisfacción del cliente, satisfacción del Fortalezas LA DD .C empleado y contribución financiera. decisiones y ser responsables de los resultados. FI 1. Promueve la flexibilidad y la respuesta Debilidades rápida ante los cambios en las Determinar los procesos centrales es 2. Dirige la atención de todos hacia la difícil y consume tiempo. producción y entrega de valor al 2. Requiere cambios en la cultura, diseño cliente. de puestos, filosofía de 3. Cada empleado tiene una visión más administración, sistemas de Amplia de las metas organizacionales. recompensas e información. 4. Promueve un enfoque de trabajo en 3. Los directivos tradicionales pueden equipo y colaboración. poner obstáculos para que los 5. Mejora la calidad de vida de los empleados trabajen de manera efectiva empleados al ofrecerles la oportunidad en un entorno horizontal de equipo. de compartir la responsabilidad, tomar 4. Puede limitar el desarrollo de necesidades del cliente. habilidades especializadas. Este archivo fue descargado de https://filadd.com Las ventajas de la reingeniería son: Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. posición frente a la competencia. OM Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios. LA DD .C Las desventajas de la reingeniería son: Resistencia al cambio. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. En un principio el enfoque sólo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia. FI La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal. Este archivo fue descargado de https://filadd.com
