208 TABLERO INTEGRAL DE PROYECTOS UNA HERRAMIENTA PARA EL CONTROL DE GESTION EL CASO DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE 2009

Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009
ASFAE
PAPER N°16
VIII. TABLERO INTEGRAL DE PROYECTOS UNA HERRAMIENTA PARA
EL CONTROL DE GESTION EL CASO DE LA UNIVERSIDAD
CATÒLICA DEL NORTE
Miriam Atienzo Soto, UCN, matienzo@ucn.cl
Pilar Majmud Vargas, UCN, pmajmud@ucn.cl
Resumen
El financiamiento de la educación superior a través de recursos estatales está condicionado a
que las universidades chilenas dispongan de herramientas de administración que den cuenta de los
resultados obtenidos y así responder a los requerimientos de cumplimiento de metas. En el marco de
los planes de desarrollo corporativos de estas instituciones, se presenta en esta artículo una
herramienta de control de gestión, que en línea puede seguir el avance de dichos planes a través del
seguimiento de los diversos proyectos de las unidades académicas y administrativas, aplicado al
caso de la Universidad Católica del Norte.
Palabras claves: control de gestión; Planes de desarrollo corporativo; universidades chilenas.
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INTRODUCCION
En las últimas dos décadas las Universidades en Chile, en especial las que pertenecen al
Consejo de Rectores han tenido que hacer uso de todos sus recursos para implementar sistemas de
administración y de gestión que se alineen con las exigencias competitivas del medio, para acceder
a los recursos económicos financieros.
En efecto, por una parte, las políticas públicas de
financiamiento implementadas por el Estado, exigen que para poder participar de los recursos
disponibles para el crecimiento y desarrollo de estas instituciones, se debe acceder a través de
concursos de proyectos que demuestren en su concepción, condiciones académicas, de
administración y de gestión suficientes para obtener resultados medidos con indicadores concretos y
conseguidos en tiempos relativamente cortos y por otra parte, por lo general el acceso a estas
fuentes de financiamiento exige a las universidades disponer de contrapartes no siempre solo de
recursos humanos o materiales valorados, sino con recursos frescos de dineros, lo que ejerce presión
sobre los presupuestos de la organización implicando adaptarse a sucesivas restricciones de recursos
para ejercer sus labores habituales, obligándolas, ha generar mejoras continuas en eficacia y
eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Las Universidades, financiadas históricamente por el Estado, sin que éste solicitara rendición
de cuentas, no estaban preparadas administrativamente para enfrentar estos nuevos retos de utilizar
eficientemente sus recursos y competir con otras instituciones similares para conseguir financiar su
crecimiento y desarrollo. Por ello, se vieron obligadas a introducir técnicas de administración
“empresarial”. Una de las primeras acciones que debieron emprender para estar en condiciones de
postular a estos recursos competitivos, fue la determinación de planes de desarrollo a mediano
plazo, lo que implicó realizar ejercicios de planificación estratégica, siendo que no en todos los
casos estaban preparadas profesional ni culturalmente para emprender un trabajo de esta naturaleza.
Consecuentemente con esto, no siempre estos primeros ejercicios llegaron a establecer con
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precisión las acciones a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, ni metas que se establecían
pero que no estaban acompañadas de indicadores que la comunidad universitaria pudiere definir en
forma precisa. La cultura de la evaluación no estaba implícita en el quehacer corporativo de estas
instituciones.
Adicionalmente, la tarea de establecer indicadores de gestión para las diversas iniciativas que
se emprendían se complejizaba al no contar en muchos casos, de información histórica
sistematizada que diera cuenta de los avances y retrocesos de la institución y permitiera establecer
comparaciones que siempre son necesarias para evaluar la gestión y generar acciones futuras. En
esta etapa de introducción y aprendizaje de herramientas de administración estratégica en las
Universidades para gestionar eficientemente sus recursos académicos, materiales y financieros, se
fue haciendo cada vez más necesario introducir mecanismos de evaluación y control.
Según Rodríguez (2002) “la existencia de fondos concursables para el sistema universitario, en
particular el Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior (MECESUP), ha
estimulado diversos grados de autoevaluación y planificación estratégica por parte de las distintas
instituciones de educación superior, lo que también ha contribuido a facilitar la puesta en marcha de
un sistema de acreditación”.
Adicional a la necesidad de obtener información del avance de los planes estratégicos, se hace
necesario ahora, informar al entorno en el cual se desenvuelven las universidades, de la calidad de
la institución, demostrable a través de mecanismos que den cuenta que existe una autoevaluación
constante que genera una autorregulación de sus procedimientos de control de la calidad y que lleve
a acreditar su gestión frente a la sociedad.
Sin duda,
muchas universidades, han trabajado arduamente para introducir algunas
herramientas de control de gestión que den cuenta de los avances que la institución está teniendo en
todos su ámbito de quehacer, sin embargo esta tarea se complejiza aún más cuando no se dispone de
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sistemas de información que puedan dar cuenta de esos avances de manera sistematizada y en
tiempos oportunos.
Carty (2002) señalaba que “…las organizaciones que sepan reestructurarse para usar las
tecnologías de información serán las que prosperen. El problema se encuentra en cómo lograr el
cambio de la institución y de sus procesos de trabajo para lograr esta reestructuración.”
El desarrollo de sistemas de información que pudieran dar cuenta en forma continua de los
avances o retrocesos del desarrollo de las instituciones, se convirtió en una alta prioridad para
muchas universidades. Si bien esto era una oportunidad para establecer sistemas integrados de
información académica, económica y de gestión que informaran de manera sistematizada cómo se
estaban ejecutando los planes de desarrollo corporativos, la implantación de estos sistemas se fue
haciendo paulatinamente a medida que se avanzaba en mejorar los ejercicios estratégicos
involucrando a la comunidad toda y determinando compromisos y responsabilidades de la ejecución
de los planes y programas a las diversas unidades administrativas y académicas de la universidad.
Sin duda, en estos veinte años las universidades han incorporado numerosas herramientas de
administración y control para ejercer su gestión, pero aún queda mucho por emprender, sobre todo
en lo que respecta a la implantación de Sistemas de Control de Gestión, que puedan dar cuenta de
los resultados de la gestión a través de indicadores y metas definidas de acuerdo a estándares
nacionales y/o internacionales.
El presente trabajo tiene como propósito presentar una herramienta específica de control de
gestión, aplicada en la Universidad Católica de Norte y que tiene como objetivo hacer seguimiento
de la ejecución y logros obtenidos de los proyectos que se generan a la luz del plan de desarrollo
corporativo. La experiencia de su aplicación puede ser un paso más para que otras universidades
incursionen en su aplicación.
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1. NECESIDAD DE PLANIFICAR Y CONTROLAR LA GESTION
Todas las organizaciones públicas o privadas con o sin fines de lucro necesitan diseñar y
ejecutar un plan estratégico para conducir las acciones inherentes al cumplimiento de su misión, las
universidades no son una excepción. Esto, cobra más relevancia al considerar la competencia del
sector de la educación superior hoy en día, en Chile. No planificar con la debida preocupación del
entorno que las rodea y los desafíos a los que están enfrentadas las organizaciones actualmente,
como es el continuo cambio, el avance tecnológico y la globalización, podría constituir una
amenaza para su crecimiento y desarrollo.
Hitt, Black y Porter (2005) indican que el cambio, la tecnología y la globalización, se combinan
para crear un escenario increíblemente complejo, dinámico y competitivo, en el cual debe operar la
mayoría de los administradores. Para sobrevivir y funcionar bien en un ambiente como éste, es
necesario que todos los gerentes de la organización administren de manera estratégica.
Evidentemente los directivos del más alto nivel en la organización son quienes establecen las
metas y formulan las estrategias para alcanzarlas. Sin embargo, para que se cumplan las metas, la
estrategia debe aplicarse de manera eficaz, lo cual exige que los responsables de todos los niveles
de la organización establezcan y cumplan las metas que contribuyan con el máximo desempeño de
la organización.
Los objetivos son las condiciones o metas finales que los directivos de las organizaciones se
esfuerzan por conseguir. Así se determinan objetivos de nivel estratégico, tácticos y operacionales,
pero es sólo a través de la planificación y ejecución de los planes el medio para llegar a los
objetivos deseados.
Así Hitt et al. (2006) plantean por una parte, que los planes estratégicos centran su atención en
el futuro de la organización, e integran las demandas del ambiente externo y los recursos internos
con las acciones que los administradores necesitan realizar para alcanzar los objetivos que la
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organización se propone a largo plazo, que por otra parte, los planes tácticos traducen los planes
estratégicos en metas especificas para áreas particulares de la organización. Por consiguiente, sus
marcos temporales tienden a ser más breves y su alcance de alguna forma es más reducido y si bien
el planteamiento de los planes tácticos debería ser complementario al plan estratégico integral,
suelen ser un tanto independientes de los otros planes tácticos, y que los planes operativos centran
su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en metas y acciones específicas para
unidades pequeñas de la organización.
Además de los planes para dirigir las cuestiones estratégicas, tácticas y operativas de las
organizaciones, los administradores de los distintos niveles de la organización enfrentan diferentes
retos de planificación. Tanto en el nivel corporativo, como en el de negocios o estratégica de
negocios como en el nivel de las funciones básicas, los administradores intentan resolver problemas
un tanto diferentes (Amat, 1992).
La interacción entre los tipos de planes y los niveles establece las responsabilidades de la
planificación por nivel organizacional, es así como se podría afirmar que siendo la planificación
estratégica la responsabilidad clave de la planificación para los administradores corporativos, éstos
no suelen intervenir en el desarrollo de planes tácticos u operativos. Los administradores del nivel
de negocios intervienen en la elaboración de los planes estratégicos para sus propias unidades, y en
forma habitual participan en el desarrollo de los planes táctico para su negocio. En contraste, los
administradores en el nivel de las funciones básicas no suelen participar en el desarrollo de los
planes estratégicos ni tácticos, más bien sus responsabilidades de planificación tienden a enfocarse
en la elaboración de los planes operativos.
En la etapa de la implementación de la estrategia para conseguir los planes, una organización
también debe ser controlada. Deben establecerse indicaciones para asegurarse de que se consiguen
los propósitos estratégicos. Para Hill & Jones (1996) Los sistemas de control estratégicos permiten
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que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalúen el desempeño de las divisiones, funciones y
empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo. Estos sistemas proporcionan información
acerca de la forma cómo funcionan la estrategia y la estructura de la organización. El control
estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles
corporativo, de negocios y funcional en una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratégicos
evalúen si se está logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa.
Otro de los elementos importantes en el proceso de planificación y que permiten controlar
mejor los resultados, es el desarrollo de los planes de acción específicos, los cuales son en esencia
las órdenes de puesta en marcha que todos utilizan para lograr los objetivos establecidos. La
eficacia de los planes de acción radica en primer lugar en establecer paso a paso su secuencia y los
tiempos de las acciones específicas que se deben realizar y en segundo lugar, la especificación de
quién es responsable de qué acciones concretas. Una vez creados los planes, su puesta en práctica es
la etapa de implementación de la estrategia.
Considerar al Control de Gestión con un enfoque de administración que lleva implícito la
adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están ubicados en
los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos
predeterminados, resulta muy adecuado para conocer regularmente los avances de la estrategia en
aras de la consecución de los objetivos organizacionales.
La aplicación concreta del control de gestión en las organizaciones se refleja en la utilización
de diversas herramientas de control, las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la
gestión empresarial.
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Según Hill & Jones (1996) los sistemas de control estratégico son sistemas formales de
formulación de objetivos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporcionan información
a la gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la organización satisfacen los objetivos de
desempeño estratégico. Un sistema de control efectivo debe tener tres características: debe ser
suficientemente flexible para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario a sucesos
inesperados, debe suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del desempeño
organizacional; y debe suministrar a los gerentes la información en una forma oportuna ya que
tomar decisiones con base en información desactualizada constituye un ingrediente para el fracaso.
La interrogante es cómo operacionalizar una herramienta de control en una organización que
posee múltiples departamentos o unidades orgánicas y en donde se produce un importante cantidad
de información.
La cantidad de datos operativos producidos muchas veces desbordan a quienes están en los
niveles de dirección y no se alcanza a distinguir cuál es la situación real del avance en el
cumplimento de los planes trazados Ulloa (2007). Cuando existe un desbordamiento por saturación
de información se puede llegar a un caos; no sólo los tiempos y la burocracia se incrementan., sino
también las discusiones entre los responsables de área, y la frustración - tanto a nivel personal como
a nivel organizacional - dado que se dificulta discernir respecto de lo que verdaderamente está
sucediendo. Luego es necesario definir una herramienta que permita, de manera coherente, cruzar y
analizar los datos, de modo de obtener un panorama limpio y resumido de lo que ocurre.
Los sistemas de soporte de decisiones constituyen una herramienta indispensable en empresas
medianas y grandes que desean una administración eficiente. El optimizar la tarea de toma de
decisiones y planeamiento estratégico, transformando miles de datos en una serie de premisas:
simples, concisas, claramente expuestas, e invaluables, resulta indispensable Laudon & Laudon
(2000).
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El Tablero Integral de Proyecto es una propuesta para efectuar un control respecto del avance
de la Planificación Estratégica de una Organización. Cada uno de los compromisos establecidos en
el Plan de Desarrollo Corporativo puede ser visto como la demanda o la satisfacción de las
expectativas de clientes-usuarios que se atienden mediante la entrega de productos (bienes o
servicios), que son fruto de procesos determinados con los cuales se espera que la institución
consiga sus objetivos estratégicos.
Los procesos se definen como un conjunto de actividades que reciben insumos y entregan un
resultado de valor para el cliente-usuario (Hammer, 1996). Cada proceso debe asegurar que se está
generando un valor agregado para el cliente-usuario, que el producto (bien o servicio) se esté
entregando en las cantidades y condiciones adecuadas, que las actividades se realicen dentro de lo
previsto y que los insumos para la ejecución de las actividades se apliquen de manera correcta,
oportuna y eficientemente. Cualquier indicio de desvío sobre los elementos objeto de control debe
ser corregido en su momento, y en el punto más cercano posible a la ocurrencia del problema
(Freije, 1993).
Por otra parte, los proyectos, generalmente, se definen como el instrumento que a partir de una
cantidad de recursos entregados permiten activar procesos. Integrando ambas definiciones, los
proyectos vienen a ser entendidos como: el conjunto de actividades interdependientes orientadas a
la consecución de un propósito específico en un plazo de tiempo determinado y que implica la
asignación de recursos (insumos) para generar un resultado (Otero, Barrios & Artiles, 2004).
En esta lógica nace la idea entonces de establecer el control del Plan de Desarrollo Corporativo
a través del control de los proyectos que asegurarán el desarrollo de los procesos que generan los
resultados deseados. El Tablero Integral de Proyecto realiza en forma automática un análisis de
diversas variables que a partir de un conjunto de reglas predefinidas puede tener control de todo lo
que se encuentre fuera de rango en relación a lo planeado.
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Para lograr la visión global e integral, sin generar una saturación de información, la
herramienta posee un panel de relojes que miden el estado del elemento en análisis. Cada indicador
(reloj) cuenta con 3 colores (verde, amarillo y rojo) que representan su estado de situación,
construidos según una relación causa-efecto y en correspondencia con lo establecido en la
planificación estratégica. Cada indicador cuenta con otros de segundo, tercer o cuarto nivel que
permite ver la información en detalle y de manera gráfica. De este modo, el Tablero sintetiza en un
pantallazo el avance y cumplimiento de objetivos estratégicos y el avance del Plan lo cual permite
sacar conclusiones y realizar las modificaciones necesarias.
En este modelo es clave efectuar una organización de los proyectos con una disposición de
árbol (Figura 1), a través del cual se establezca un vínculo entre los compromisos de resultados, las
metas intermedias y las actividades previstas para su realización (Otero et al., 2004).
Figura 1: Modelo de Organización de Proyecto
Proyecto
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
PROCESO
Metas
RESULTADOS
Fuente: Elaboración propia (2008)
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Las metas intermedias y las acciones están calendarizadas en el marco del tiempo total previsto
para el proyecto en que se encuentran inmersas. La acciones se definen como cumplidas o no
cumplidas, y el nivel de cumplimiento de las mismas se expresa como un porcentaje de avance de la
meta; lo cual repercute, a su vez, en el porcentaje de avance de los compromisos de resultado y de
los objetivos definidos.
Sin embargo, en el conjunto de los compromisos adquiridos, no todos son de tipo estratégico,
siendo algunos que apuntan a procesos de los otros niveles de la organización, táctico y/u
operacional, estableciéndose así una definición del proyecto en función del impacto de este en el
contexto global de la misma. Luego, la estructura de proyecto y metas intermedias posibilita
ponderar cada una de ellos en relación a la incidencia o importancia en el objetivo.
Otro elemento dominante en el control, es la definición de el o los responsables de cada
proyecto, asociándose así a una persona y unidad orgánica a la cual pertenece. La Figura 2 muestra
la relación de estos elementos (Amat, 1992).
Figura 2: Modelo de Relación entre Responsables y Proyectos
PROYEC
RESPONSABLE 1
UNIDAD
PROYEC
PROYEC
RESPONSABLE 2
PROYEC
RESPONSABLE 3
PROYEC
PROYEC
Fuente: Amat (1992)
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Se puede decir que el seguimiento de los proyecto propuesto es de tipo multidimensional donde
el control primará sobre los avances reales versus los presupuestados. A partir del análisis de las
diversas dimensiones, es posible monitorear los resultados obtenidos y extraer conclusiones que
faciliten la toma de decisiones. Las dimensiones serán Nivel de Impacto, Unidad Responsable y
Objetivo del Plan de Desarrollo que se espera cumplir como se muestra en Figura 3.
Figura 3: Dimensiones de Tablero de Proyecto
Nivel de Impacto
Objetivo
del PDC
Unidad Responsable
Estado de Avance
Fuente: Elaboración propia (2008)
3. IMPLEMENTACIÓN TECNOLOGICA DE UN TABLERO INTEGRAL DE
PROYECTO PARA LA UCN
Como parte del proceso continuo de desarrollo tecnológico, de optimización de procesos
administrativos y de gestión, la Universidad Católica del Norte en el año 2004 realiza la
implementación del Sistema Tablero Integral de Proyectos como una herramienta de control al Plan
de Desarrollo Corporativo de la Universidad (PDC).
Para esto se solicitó a todas las Unidades de la organización que definieran su Plan de Acción
basándose en los compromisos establecidos en el PDC. Cada Plan de Acción debería materializarse
estableciendo Proyectos. Dado que una de las dimensiones definidas en el tablero era el nivel de
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impacto, se establecieron tres clasificaciones de Proyectos: Nivel Estratégico, Nivel Táctico, Nivel
Operacional.
Los proyectos de nivel estratégico serían aquellos cuyos resultados tuvieran un impacto en el
Largo Plazo y con un efecto transversal en los procesos de la Institución. Además, en este grupo
se deberían aglutinar todos aquellos proyectos que dijeran relación con el entorno de la institución y
su impacto en el logro de su misión. Los proyectos de nivel táctico serían aquellos cuyos resultados
permitieran lograr mejoras y/u optimización de procesos y/o definición de nuevos sistemas y/o
estructuras organizacionales. Su impacto era de Corto Plazo. Los proyectos de nivel operativo
serían aquellos cuyas tareas fueran para mejorar la satisfacción sobre los servicios existentes que
prestaba cada unidad.
La herramienta fue diseñada para registrar, actualizar y consultar el estado de avance de cada
uno de los proyectos que las unidades realizaran asociados al Plan de acción de su Unidad,
coherente con el Plan de Desarrollo Corporativo. La información mínima requerida era:
•
•
•
•
•
•
Definición del objetivo de cada proyecto.
Relación del proyecto con las metas definidas en el PDC.
Definición de las unidades responsables y relacionadas.
Definición de acciones.
Definición de duración y cronograma (detallado por actividad).
Determinación de necesidad de recursos, en monto y tiempo.
Adicionalmente a lo anterior, el responsable del proyecto debía informar al sistema el seguimiento
del proyecto, a través del ingreso del estado de avance de cada una de las tareas. A partir de dicha
información, era posible consultar el estado de avance de los proyectos, por medio de indicadores
de alerta que se activan según el grado de avance diario del proyecto. El indicador de color verde
indica que el proyecto marcha según lo planificado, el amarillo indica que el porcentaje de avance
no es consecuente con el tiempo transcurrido y el indicador rojo indica que el proyecto se encuentra
atrasado según lo planificado.
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El sistema fue desarrollado para una plataforma web, con una interfaz gráfica amigable y que
permitiera efectuar consultas a través de múltiples vistas como se muestra en la Figura 4.
Figura 4: Múltiples vistas de la interfaz gráfica
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Fuente: Elaboración propia (2008).
Así el sistema Tablero Integral de Proyecto se constituye en una herramienta de control y
apoyo a la planificación estratégica y permite obtener una visión integral del avance de los
proyecto. La información estaría disponible a todos los jefes de unidades, incluidos el nivel
Directivo Superior, tales como Rector, Vicerrectores y Decanos para que estos pudieran efectuar las
gestiones pertinentes y corregir a tiempo el avance del proyecto y/o reformular aquellos que
correspondieran.
CONCLUSIONES
La implementación de la herramienta Tablero Integral de Proyectos, en instituciones con cierta
complejidad administrativa, como son las Universidades, puede resultar muy eficaz para controlar
en los diversos niveles en los cuales se planifica y se toman decisiones. (Facultades, Centros,
Institutos y otros similares).
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Si bien la herramienta recoge los diversos proyectos con que las Unidades Académicas y
Administrativas van contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos institucionales, su
aplicación podrá ser más efectiva en la medida que tanto los jefes de unidades como los
responsables de los proyectos, la vean como un instrumento que junto con dar cuenta de los avances
del proyecto puede constituir un elemento significativo para medir los resultados, en cuanto a los
tiempos empleados en la ejecución, como por los objetivos conseguidos. Otro elemento clave para
el éxito de esta herramienta es la correcta definición de proyectos, en el sentido que cada uno de
ellos posee un detalle de actividades suficientes y que puedan ser controlables en relación a los
resultados esperados y los tiempos de ejecución definidos.
Como una forma de contribuir a cambiar la falta de cultura de evaluación que han tenido las
universidades, el Tablero Integral de Proyectos, puede constituir un instrumento que si bien tienen
como propósito controlar la ejecución de los proyectos, este control lo va realizando el propio
coordinar del mismo al estar en sus manos las posibilidades de cambiar tiempos y objetivos,
requiriendo solo una aprobación post de parte de su jefatura directa.
Desde el punto de vista sistémico, el diseño de la herramienta, en la medida que se va
utilizando, ha demostrado que tiene potencialidades para incorporarle otros elementos de interés
para la gestión, como es el establecer indicadores para medir los resultados obtenidos, los recursos
utilizados, los tiempos de desarrollo de los proyectos y otros similare
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