Onceava sesión de Aprendizaje

“ADIÓS NEUMONÍAS”
MEJORA DE PROCESOS
“ADIÓS NEUMONIAS”
Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación
mecánica en las Unidades de Cuidados Intensivos de
Latinoamérica
“Un sistema de salud engloba todas las
organizaciones,
instituciones
y
recursos cuyo objetivo principal es
llevar a cabo actividades encaminadas
a mejorar la salud.”
OMS.
Recordemos que el cuidado de los
pacientes debe ser:
1. Seguro
2. Efectivo
3. Eficiente
4. A tiempo
5. Personalizado
6. Equitativo
¿QUÉ
ES
CONTINUA
CALIDAD
ATENCIÓN
SALUD?
MEJORA
DE
LA
EN
LA
DE
LA
Es la ciencia de la mejora
de los procesos, cuando
hablamos de procesos en la
atención de la salud no
debemos perder el foco en el
paciente. Este pensamiento
pretende cerrar la brecha
existente
entre
la
mejor
evidencia disponible y la
práctica clínica. OJO no implica
enfocarnos en médicos o
enfermeras sino en los procesos
de atención; similar a lo que
hacen los ingenieros pero
aplicado a nuestros sistemas de
salud.
PAUL BATALDEN
Profesor emérito de Pediatría, Medicina Familiar y Comunitaria y Profesor en Mejora
de la Calidad y Liderazgo en la Universidad Jönköping en Suecia. Senior Fellow en la
IHI y profesor en Politicas de salud y práctica clínica en la escuela de medicina de
Dartmouth. Actualmente está enfocado en los múltiples sistemas de conocimiento para
la mejora de la calidad de la atención sanitaria.
“Cada procesos está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene”
“Los datos están bien pero no hay u
IOM
Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación mecánica en las Unidades de Cuidados
Intensivos de Latinoamérica
Los fundamentos de la mejora de la
calidad en la atención de la salud son:
1. Atención
paciente
centrada
2. Perspectiva
procesos
basada
en
basada
Fuente.- Donabedian, 1980
el
en
3. Trabajo en equipo
4. Medicina
evidencia.
Insumos, procesos y productos / resultados.
en
Recursos
(insumos)
Actividades
(procesos)
•Personas
•Infraestructura
•Materiales /
medicamentos
•Información
•Tecnología
Tener una perspectiva basada en
procesos es lo observar la
secuencia de eventos que ocurren
durante la atención más que solo
a las personas que están
brindando el servicio.
•¿Qué se
hace?
•¿Cómo se
hace?
Consecuencias
(producto /
resultado)
•Servicios de
salud
prestados
•Cambio en el
comportamien
to de la salud
•Cambio en el
estado de
salud
•Satisfacción
del cliente
DE IMPORTANCIA…
PROCESO
Según la Real Academia Española es el conjunto de operaciones a que se
somete una cosa para elaborarla o transformarla. Es la manera en que el trabajo
se somete para conseguir un resultado en particular.
FLUJO DE TRABAJO
Es la secuencia de pasos y traspasos que se siguen durante un proceso.
FLUJO DE TRABAJO Y MAPEO DE PROCESOS
Representa la naturaleza detallada de los procesos y flujos para así
permitir mejoras.
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MEJORA DE PROCESOS
MAPEO DE PROCESOS
Para la mejora de procesos es importante determinar el flujo del
proceso o también conocido como el mapeo de los procesos ya que
nos permite identificar cuáles son los puntos cruciales que nos
CICLO DE APRENDIZAJE
Y MEJORAMIENTO DE
SHEWHART
permitirán brindar una mejor atención.
4.ACTUAR
1.PLANEAR
3.VERIFICAR
2.EJECUTAR
Para poder realizarlo es importante simular el flujo del paciente,
para ello podemos hacer uso de una reunión personal para discutir
y registrar cada paso que se lleva a cabo durante el proceso de
atención.
1.- PLANEAR
Otra de las formas puede ser estableciendo una sesión de mapeo de
Desarrolle un plan de
cambios, recopilar datos de línea de
base, educar y comunicar
un mini procesos para poder discutirlo y registrarlo.
2.- EJECUTAR
Y por último, podemos también seguir a un paciente a través del
proceso, para ello es mejor si la persona es externa o bien no
participa en el proceso de atención.
Probar el cambio, verificar
que el cambio se esté probando,
recopilar datos sobre el proceso que se
está cambiando
3.- VERIFICAR
1. ¿Qué queremos lograr?
Verificar que el cambio haya
sido probado de acuerdo al plan,
revisar la precisión de los datos,
comparar los datos con los datos de
lía de base, comparar los resultados
reales con los previstos.
2. ¿Cómo sabremos que el cambio es una mejora?
4.- ACTUAR
3. ¿Qué cambios queremos hacer para lograr esta
Resumir y comunicar, si el
cambio no produce los resultados
esperados, modificar el plan y repetir
el ciclo, implementar un cambio
extenso, vigilar el cambio en el
tiempo, considerar la implementación
del cambio en todo el sistema.
MODELO DE MEJORA CONTINUA
Recordemos que este modelo esta basado en:
mejora?
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Recordemos que el Ciclo de Mejora Continua es un ciclo virtuoso que nos permite
avanzar poco a poco hacia la mejora de la atención a través de la medición de resultados,
la comparación, el análisis de los procesos identificados, la identificación de las
oportunidades de mejora en el sistema, el planteamiento de la intervención y las
implementaciones necesarias para después comenzar otra vez.
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Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación mecánica en las Unidades de Cuidados
Intensivos de Latinoamérica
Para poder entender mejor este ciclo echemos un vistazo a cada uno de los pasos.
1) El plantearnos objetivos es el primer paso para iniciar nuestro ciclo de mejora, para que estos
cumplan con su finalidad deben ser acordados entre todos los participante y sobre todo es
necesario que estén expresados de una forma clara.
Veamos el siguiente ejemplo:
“Reducir las visitas a emergencias en un 30%”
2) Tenemos que determinar cómo medir, para ello es necesario seleccionar adecuadamente los
indicadores que identifican un proceso de mejora.
Para el ejemplo anterior sería lo siguiente:
“Porcentaje de visitas a emergencias”
3) El siguiente paso es desarrollar los cambios, en este paso es necesario identificar en el proceso
cuáles son los cambios que lograrán impacto en nuestro proceso de mejora.
Continuando con nuestro ejemplo, podemos tener varias opciones:
“Incorporar pacientes a un plan de seguimiento ambulatorio”
“Mejorar la evaluación de pacientes”
Para la evaluación del cambio, y con ello el PLANEAR, tomamos en cuenta los puntos anteriores,
establecemos el objetivo del ciclo, predecimos que pasará y cuando y desarrollamos una estrategia
para implementar el cambio especificando QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE Y QUE DATOS SON
LOS QUE SE RECOGERÁN.
Para el EJECUTAR tenemos que llevar adelante el cambio, documentar problemas y observaciones
inesperadas así como analizar la información.
Una vez que contamos con este paso tenemos que VERIFICAR / ANALIZAR, es decir completar
el análisis, comparar los datos con las predicciones y documentar lo que se aprendió para así poder
pasar al ACTUAR, donde tendremos que plantearnos ¿Qué modificaciones deben realizarse? Y
¿Qué ocurrió en el próximo ciclo?
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MEJORA DE PROCESOS
MOEN, NOLAN AND PROVOST
En 1991, estos tres autores añadieron en el ciclo PDSA de Deming, el uso de
predicción y su asociación con la parte teórica. Ellos mencionaban que en el paso de
ESTUDIAR los datos obtenidos se tenían que comparar con la predicción como base
del aprendizaje, ya que esto le proporcionaba al modelo la interacción inductivodeductiva que plantea el método científico. 3 años después Gerald Langley, Kevin
Nolan y Thomas Nolan añadieron al ciclo PDSA las 3 preguntas básicas para así
complementar el Modelo de Mejora Continua actual.
RESPUESTAS
Con todo lo que hemos mencionado podemos concluir
que los procesos de atención en salud no van a ser resueltos
por cambios de personas sino por cambios en nuestro sistema.
Por esta razón hacemos hincapié en que nuestro modelo
no está basado en Juicios sino en aprendizaje, recordando que
un juicio solo estará basado en acciones como ¿Quién?
Mientras que el aprendizaje está basado en acciones como ¿Por
qué? ¿Qué? Y ¿Cómo?
William Scherkenbach mencionó que en nuestras
organizaciones puede presentarse un tipo de ciclo de miedo
que se manifiesta con miedo, daño al mensajero, ocultamiento
de la información y micromanagement el cual afecta
gravemente la calidad de la atención que prestamos.
William Scherkenbach
Es reconocida como una de las principales autoridades del mundo sobre el tema de la calidad y su
aplicación. Tiene más de treinta años de experiencia de éxito con diversos clientes obteniendo
mayor calidad a un menor costo. Su carrera ha sido equilibrada óptimamente entre consultoría y la
línea de asignaciones : Samsung , Dell , Lexmark , Ford , del Departamento de Defensa , Willis
Corroon , del Departamento de Energía , Booz Allen & Hamilton , Usinor / Sacilor , Tokai Rika ,
General Motors , South Fulton Medical Center , British Aerospace y EDS.
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Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación mecánica en las Unidades de Cuidados
Intensivos de Latinoamérica
PARA MEJORAR LA CALIDAD
Para poder mejorar la calidad de nuestra atención
tenemos que enfocarnos en eliminar la variabilidad
evaluando los procesos y documentar la mejora de los
eventos. Es decir, disminuir la frecuencia de eventos adversos
en el mayor número de casos reduciendo la variabilidad de
nuestros procesos durante la atención, el ciclo de mejora es la
herramienta que nos ayuda a reducir esta variabilidad y por
ende que los eventos adversos sean menos frecuentes. Sin
embargo para que esto suceda tenemos que estar abiertos y
dispuestos a aprender de nuestros errores.
DE IMPORTANCIA…
 ESPECIFICACIÓN
Define explícitamente un rango aceptable para cierto parámetro que puede medirse en forma habitual.
 CAPACIDAD DE UN PROCESO
El grado con el cual un proceso cumple con la especificación. Usualmente expresado en la proporción de veces en la
cual los parámetros evaluados se encuentran dentro del rango de la especificación.

PROCESO
Serie de pasos encadenados, habitualmente secuenciales que logran que ciertos eventos se hagan presentes,
transforman entradas en saludas, generan información útil y agregan valor.
 VARIABILIDAD
Dispersión de las mediciones de un proceso.
TIPOS DE VARIABILIDAD
Variación común:
Es la que se observa por azar y que no puede ser alterada por causas particulares. Es común en
sistemas estables. Es predecible y por supuesto puede ser reducida. La herramienta que nos ayuda a
es el CICLO DE MEJORA.
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MEJORA DE PROCESOS
Variación especial:
Es aquella que puede ser atribuida a cierto factor no relacionado con el proceso. Puede ser
detectada, identificada y eliminada. Representa del 5-10% de la variabilidad total. Se soluciona dando
feedback y educación.
La variabilidad siempre estará presente, mientras esta sea común puede tener predictibilidad. Las causas de
variación especial deben ser identificadas y eliminadas, estas generan resultados inesperados y fuera de control.
Para poder identificarla podemos apoyarnos de los Control Charts ya que nos permitirán comprender mejor los
procesos, monitorearlos, mejorarlos y verificarlos.
De no reconocer la variabilidad de nuestros procesos podemos
 estar viendo tendencias donde no existen,
 dar crédito o castigar
 crear barrear, disminuir la moral y desarrollar una atmósfera de
miedo con los que participan
“La ignorancia es el producto más caro
que existe”
DUDAS O COMENTARIOS
adiosneumonias@gmail.com
CONCLUSIONES
ES VITAL RECONOCER ADECUADAMENTE LA VARIABILIDAD EN NUESTROS PROCESOS.
LAS CAUSAS COMUNES SON LAS MÁS FRECUENTES Y SON SOLO CORREGIBLES A PARTIR
DE CICLOS DE MEJORA
ES NECESARIO DIFUNDIR EL USO ADECUADO DE ESTA HERRAMIENTA DE MONITOREO
PARA JUICIOS ADECUADOS.
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