6 tácticas para aumentar su poder Negociador

6 tácticas para aumentar su Poder Negociador
Por: Javier Saieh
No asuma que usted tiene tanto poder como necesita para obtener un resultado
beneficioso en su próxima negociación, siempre analice la posibilidad de aplicación de
tácticas para aumentar su poder en la etapa de planificación y durante el proceso.
Los expertos en negociación definen el poder negociador de diversas formas, pero todas las
definiciones se pueden sintetizar en: la capacidad de convencer a la otra parte a que haga lo
que uno quiere que haga, cuando preferiría no hacerlo. La riqueza, inteligencia, belleza,
contactos, y el status social son agradables de tener, pero al momento de negociar, ninguna
de estas características le garantiza la capacidad de obtener lo que usted busca en una
negociación en particular. ¿Por qué ocurre lo anterior? Porque el poder de negociar es
situacional y no personal. En algunas negociaciones laborales los sindicatos tienen más poder
que la gerencia y en otras situaciones se da lo contrario. En ciertas ocasiones un empleado
buscando un aumento de sueldo puede tener todas las cartas, en otras no.
Evalúe la distribución de poder por adelantado
Dada su naturaleza circunstancial, el paso previo a una interacción y dentro del contexto de
su panificación, se debe analizar la distribución inicial de poder. Específicamente, el
negociador con la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), “plan B” o “cartita bajo la
manga”, como llamamos en nuestra cultura, tendrá mayor poder relativo sobre la otra parte,
porque estará en la posición de dejar la mesa si no consigue sus demandas. En síntesis, el
MAAN mide el nivel de dependencia que el negociador tiene en relación a la otra parte, y si
no tengo esa alternativa fuera de la mesa, estará obligado a satisfacer las demandas que se le
exijan.
Imagine que en la empresa donde trabaja y en el cargo de Gerente General, el Gerente de la
División Financiera acaba de dar aviso que se cambia a la competencia. Usted tiene tres
subgerencias en la división, los tres tienen calificaciones, experiencia y desempeño
equivalente y su plena confianza como para ser considerados para el cargo disponible. ¿Cuál
es su poder negociación a la hora de definir quién será el próximo sucesor de la gerencia
vacante? Muy alto, ya que cuenta con 3 alternativas calificadas, y quien lo presione por
concesiones que usted no está dispuesto a conceder, quedará descartado y usted tendrá otras
dos alternativas para optar.
Si por el contrario, sólo uno de los tres subgerentes de área cuenta con lo necesario para el
cargo, su poder de negociación será más bien bajo, ya que su nivel de dependencia de la
persona calificada lo hará obligadamente aceptar sus condiciones.
Incremente su poder en la mesa de negociación
Cuando la distribución inicial de poder esté a favor de la otra parte, le recomiendo analizar si
es factible utilizar alguna de las siguientes tácticas:
1. Busque una alternativa, nunca negocie sin un MAAN
Suponga usted está en el caso descrito previamente. Su mejor alternativa para la vacante es
ascender al único subgerente calificado para el puesto y aceptar sus condiciones. Para
aumentar su poder negociador y al mismo tiempo reducir el de la otra parte, podría buscar
abiertamente en el mercado candidatos calificados hasta que usted encuentre uno.
2. Informe alternativas que no está considerando realmente.
En un sentido estricto, no es la calidad de su mejor alternativa fuera de la mesa lo que
determina la relación del poder negociador, sino lo que la otra parte cree de la calidad de su
MAAN.
Si su mejor candidato interno a la posición de gerente cree que usted está buscando
alternativas en el mercado, entonces entenderá que la posibilidad de rechazo a un aumento
de sueldo desmedido es altamente probable y, por ende, su poder en la mesa, menor.
3. Demuestre su capacidad de esperar.
En muchos contextos negociadores y como en el ejemplo citado, el mejor MAAN para el corto
plazo será negociar con la alternativa que tenga más a la mano, el subgerente interno
calificado, más que buscar una alternativa externa. Lo anterior por el tiempo requerido,
desgaste en entrevistas, costos de avisos o head hunters, experiencia en el manejo y
procedimientos al interior de la empresa, riesgo al no conocer realmente el desempeño de la
persona externa, entre otros, y eso la otra parte probablemente lo tenga muy claro. Aquí la
credibilidad del discurso que realice el negociador a mantenerse firme en esperar un buen
candidato externo antes de negociar, dependerá de su disposición a asumir una situación
temporal que para usted puede ser complicada.
En esta situación, hay que mostrar su capacidad de espera, ojalá sufriendo los mínimos
efectos negativos. Por ejemplo, usted puede reunirse con el equipo de subgerentes de la
división de finanzas, explicarles claramente la situación, que están en proceso de búsqueda
de candidatos externos e internos para el reemplazo, y que en el intertanto ellos le
reportarán directamente a usted.
4. Nunca revele que su posición negociadora cuando sea débil
Hace un tiempo atrás, estaba buscando una persona para un cargo que me reportaría
directamente en una empresa en la que trabajaba. Entrevisté un candidato que me pareció
adecuado para el cargo en cuestión a nivel general, pero en la entrevista me contó que tenía
cuatro hijos en edad escolar en colegio privado, que su señora era dueña de casa y él había
renunciado a su último trabajo hace 6 meses. En otras palabras, su situación era desesperada,
lo que habría hecho que con altas probabilidades aceptase un sueldo inferior a su real valor
de mercado en caso de ser elegido.
Siempre piense desde la perspectiva del otro antes de entregar información en la mesa,
nunca muestre su debilidad al no tener alternativas o apuro si el tiempo le es escaso.
5. No olvide el MAAN de la otra parte
Cuando nos enfrentamos a una posición de bajo poder, muchos negociadores se enfocan en
centrarse exclusivamente en su propio MAAN, sin considerar el de la otra parte.
A veces tendemos a obsesionarnos sobre lo que sucederá si no llegamos a acuerdo y la
situación del otro. Nuestro MAAN débil es menos preocupante si el de la otra parte también lo
es. Si no existen mejores alternativas (candidatos), eso es un problema, pero si el subgerente
tampoco tiene una alternativa concreta a lo que usted le ofrecerá, usted está en una posición
firme.
6. Considere alianzas con otras partes débiles
A veces, la mejor manera de aumentar su poder de negociación es asociarse con otros en su
misma posición. La lógica detrás de este argumento la vemos en su plenitud en los sindicatos,
los que al negociar colectivamente tienen mucho mayor poder (el MAAN es la huelga), que si
negocia cada empleado individualmente.
En conclusión, dada la naturaleza circunstancial del poder en la negociación, frente a una
situación de ventaja, busque la táctica adecuada o el momento preciso para obtener mayor
poder.