DINÁMICA DE SISTEMAS Leyes de la dinámica de sistemas
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El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. DINÁMICA DE SISTEMAS Leyes de la dinámica de sistemas En el proceso evolutivo del estudio de la dinámica de sistemas, se han descubierto comportamientos característicos de los sistemas en movimiento, especialmente cuando son estudiados aplicando la Teoría del Caos. A estos comportamientos característicos los llamamos leyes de la dinámica de sistemas. Es decir, leyes que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de forma exacta sino de manera probable. Tradicionalmente las leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se tornan fundamentalmente probabilísticas, expresan lo que es posible y no lo que es cierto. (Prigogine,1997) 1. Ley de la fragmentación Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinámica. Una orquesta en la que cada uno de los músicos ensayara por separado, aún bajo el comando del mejor director, nunca sonará tan bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, donde los músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar. Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fútbol es llegar a entenderse cuando sólo tienen uno o dos días para entrenar antes de los partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego determinado, y ha sido entrenado en un perfil determinado por su director técnico. Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes equipos, bajo las órdenes de otro director técnico, que a su vez tendrá su propia idea de juego, es casi imposible en los tiempos de los que se dispone. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 1 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Al departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la dinámica de la empresa, por la pérdida de interconectividad y complementariedad. Cada vez más las empresas tienden a aplicar algún tipo de departamentalización por procesos, donde cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación, y de esta forma aumenta la dinámica de la organización. No sólo la departamentalización funcional produce reducción de la dinámica, sino la división de la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos integrar un sistema total entre proveedor, empresa y cliente, el grado de dinámica del sistema total será mayor. 2. Ley de las presiones Cuanto más se presiona a un sistema, más presiona éste en sentido inverso. Estamos más acostumbrados a presionar para conseguir algo, que a esperar el tiempo necesario para obtener la respuesta natural. Y cuanto más esfuerzo hacemos, más esfuerzo es necesario para llegar al mismo resultado. Cuando en una negociación una de las partes se pone exageradamente firme en un punto, y no está dispuesta a ceder ni un ápice de su postura, puede llevar a que la otra parte tome la misma posición, por orgullo, por competitividad, o por necesidad de mostrar su cuota de poder. Así, una situación que podría haberse resuelto a través de la cooperación, se ve llevada al quiebre. Una medida de fuerza de empleados e una empresa que lleva un tiempo prolongado de realización es un tipo de situación difícil de resolver. Los que están tomando la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su postura ni volver atrás hasta no conseguir resultados. Los directivos, a su vez, sienten que no pueden ceder, que mostrar debilidad en esta situación sólo puede tener un peligroso efecto multiplicador. Ambos llegan a una situación donde están presionando al sistema, y el sistema les devuelve más presión. El grado de libertad de ambas partes para negociar, seguramente será menor que antes de haber iniciado la medida de fuerza. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 2 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. También presionamos a una organización cuando al no lograr el volumen de ventas deseado bajamos los precios para lograrlo, sin analizar las razones de fondo de la baja de ventas. Después de un tiempo, la organización nos presiona mostrando resultados negativos o una perdida de posicionamiento. 3. Ley de las mejoras aparentes Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para después empeorar. Una solución sintomática, típica forma de presión, dará resultados aparentes, pero empeorará el problema de fondo. Generar empleos públicos para reducir el desempleo en un municipio (o provincia, estado, o país) en principio mejora la situación. En el mediano plazo, si esta decisión política no es acompañada de medidas de fondo, el municipio genera un déficit tal que no puede seguir pagando los sueldos, ni asegurando los servicios básicos para la población. Encontramos que en el último trimestre, ha disminuido la demanda de nuestro producto, fundamentalmente porque no tiene buena calidad, con lo que el porcentaje de recompra es muy bajo (es decir, clientes que repiten la experiencia de consumo luego de la compra inicial). Si respondemos coyunturalmente a esta situación, bajando los precios, o haciendo publicidad en estas condiciones, para aumentar las ventas sin corregir el problema de fondo–la baja calidad-, estamos forzando un sistema que tiene sus límites, y el efecto boca a boca que amplifica la imagen de mala calidad, llevará a una caída posterior más profunda que la inicial. 4. Ley de las demoras Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado. Este tiempo (t) es la demora que se produce hasta lograr el resultado esperado. Si no sabemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos medidas equivocadas, por un exceso de presión sobre el sistema. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 3 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Un ejemplo: una empresa realiza una encuesta de satisfacción entre sus clientes, y encuentra que, entre otros factores, las mayores quejas son por la deficiente atención telefónica que recibe en el departamento de atención al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora en atención al cliente para que reentrene a las operadoras, y diseñe un sistema que permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes después de implementado, hace una nueva encuesta. Para su sorpresa, los resultados siguen siendo malos. ¿Qué hace entonces? Presiona a la consultora por mejores resultados, o cambia de consultora, o cambia a las operadoras. Sin embargo, un análisis más cuidadoso de la situación mostraría que: a. Las mejoras requieren un tiempo para implementarse, especialmente cuando involucran cambios de actitud b. El cliente requiere de un tiempo para notar estos cambios, y no pensar que es algo casual, y que una vez lo atendieron bien, sino que de ahora en más la atención ha mejorado. sobrereacción D1 D2 D3 D4 tiempo decisiones correctivas 5. Ley de los ciclos Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo (reactivación - recesión) luego otro positivo, y así sucesivamente. Cuanto mayor sea la pendiente de la curva ascendente, mayor será la pendiente de la curva descendente y viceversa. Sucesivas generaciones de un mismo ciclo serán de menor duración que la anterior. Muchos eventos naturales y procesos son cíclicos. Los ejemplos nos rodean diariamente. Productos estacionales, acciones de la bolsa, ciclos de la economía, modas, etc. El precio de algunas acciones parece moverse cíclicamente, y el observador atento puede descubrir los patrones en empresas de productos o servicios que se venden estacionalmente (helados, esquís, protector solar, uniformes escolares), especialmente si estas empresas © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 4 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. presentan regularmente sus estados de resultados. Todos los ríos tienen meandros, y esos meandros son cíclicos. Los ríos serpentean porque buscan el camino de menor resistencia, y no debido a las diferencias en la estructura de la tierra. Observe el ciclo de vida de los productos. En los inicios, en la etapa de introducción y crecimiento, es creciente, por efecto de la publicidad y de la difusión boca a boca. Cuando el mercado se satura, y se llega a la etapa de madurez, las ventas entran en una meseta, hasta que, luego de un período, comienza la declinación. Este ciclo se repite una y otra vez, con distintos productos, en distintos mercados. Quizás no en todas las ocasiones, pero sí lo suficiente como para tomarlo en cuenta, cuanto más agresivo es el crecimiento inicial, más fuerte es la caída. El juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit.) muestra como al intentar bajar el stock de productos a la venta para reducir los costos financieros, la falta de stock posterior genera ansiedad por la posible pérdida de ventas, que hace que compremos luego más de lo que necesitamos, pero como el proveedor tiene un tiempo para responder, hacemos un nuevo pedido generando luego sobrestockeo. La segunda parte de esta ley se puede ejemplificar con el uso del mismo nombre para sucesivas versiones de un producto, como Nintendo, que luego originó el Super Nintendo, y luego el Nintendo 64. El ciclo de vida más largo fue el de Nintendo, después el del Super Nintendo y el de Nintendo 64 se estima que será de menor duración. O los sucesivos procesadores, cada vez más rápidamente reemplazados (386, 486, Pentium, Pentium II, Pentium III). © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 5 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. 6. Ley del límite al crecimiento Todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento. Nada crece para siempre. El crecimiento infinito producido por un proceso reforzador único puede existir sólo en el campo de la teoría. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o después. Cuanto más rápido es el crecimiento, antes surge el límite. Todo proceso reforzador tiene al menos un límite, pero casi siempre hay más de uno. Aún cuando sólo veamos un límite, al eliminarlo, aparecerá por lo menos otro más, que no era visible antes. Por ejemplo si buscamos aumentar la demanda de un producto aumentando la inversión en publicidad, se genera una presión que aumentará la pendiente de la curva, con lo que se toca más rápidamente el límite al crecimiento. (Éste puede ser simplemente la saturación de la demanda o la aparición de competidores más agresivos). 7. Ley de la palanca Si eliminamos el límite más importante, o más potente, el sistema ganará dinamismo en forma más que proporcional. Como expresa la ley anterior, todo sistema tiene límites que detienen el crecimiento y habitualmente hay más de un límite que afecta el sistema. Poder entender cual de los límites tendrá mayor efecto positivo al ser removido, es fundamental para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber varias razones por las que un producto no se vende, pero al igual que no se ataca un fuego rociando agua indiscriminadamente en toda la extensión del incendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos principales, © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 6 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. los que dependerán de cada ocasión en particular. (Mala calidad, atención deficiente, demoras en las entregas, etc.) Lo importante aquí, es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cuál de todos es el límite más importante sobre el que hay que actuar. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y eliminar el límite, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 7 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Relación entre las 7 leyes de la dinámica de sistemas Modelos Mentales Fragmentación Presiones Ciclos Mejoras aparentes Límites Palanca Como puede verse en el esquema anterior, una persona que posea una forma de pensar fragmentaria, un modelo mental orientado a la fragmentación, generará presiones en las personas con las que se relaciona, lo que conduce a la obtención de mejoras aparentes. Cuando se logran estas mejoras –que recordemos son aparentes, no radicales- se vuelve poco después a la situación anterior, pero empeorada, lo que refuerza la búsqueda de soluciones sintomáticas, generando un ciclo de círculo vicioso o ciclo limitante. La solución fundamental se encuentra en aprender a aplicar la ley de la palanca, de forma de destrabar los límites, entendiendo las estructuras subyacentes en la esencia del problema. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 8 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Procesos retroalimentadores Los procesos retroalimentadores, o feedback loops, son la herramienta gráfica elemental de la dinámica de sistemas. Estos diagramas nos ayudan a comprender la evolución de un evento de manera circular, en contraposición al tradicional pensamiento lineal. Dentro de los procesos retroalimentadores, podemos identificar dos tipos genéricos de procesos; los procesos reforzadores y los procesos compensadores. Procesos reforzadores R Un proceso reforzador es todo proceso que implica una fuerza creciente, ya sea de sentido positivo o negativo, es decir, que cada movimiento genera más movimiento. Es el responsable por el crecimiento rápido de cualquier sistema, el que genera el crecimiento en una empresa. Según el autor que los aborde, se los menciona como loops de refuerzo, positive feedback loops, círculos virtuosos o viciosos, efecto bola de nieve, rizo reforzador, etc. El símbolo con que se los identifica por convención es una R encerrada en un círculo. Para simplificar a comprensión, comenzaremos por observar algunos procesos reforzadores aisladamente, sin considerar otros sistemas que puedan estar interactuando y modificando su resultado, a los efectos de explicar su comportamiento como variable pura. El ejemplo quizás más habitual, y más claro de ver, tiene que ver con una etapa por la que todos inevitablemente atravesamos (al menos una vez en la vida): el nacimiento. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 9 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Si tomamos una población determinada, y observamos la cantidad de habitantes en un momento dado, podemos saber que esta población crecerá a lo largo del tiempo, por efecto de los nacimientos que se produzcan. Si estudiamos, como dijimos antes, esta variable pura, sin considerar los factores limitantes, podemos observar que la mayor población resultante de los nacimientos ocurridos, deviene a su vez, en un mayor número de nacimientos, lo que genera una población mayor, y en consecuencia más nacimientos, en una espiral de crecimiento infinita. Estructura Comportamiento Nacimientos + R población + Población tiempo Por lo general los procesos reforzadores se visualizan como ciclos en donde las acciones tienen un solo signo, ya sea positivo (como en el caso de la vinculación nacimientos – población) o negativo. Un ejemplo de un ciclo reforzador negativo puede ser el siguiente: Cuando una marca alcanza su madurez y comienza a declinar, a medida que va perdiendo valor se produce una caída de ventas del producto, lo que a su vez acelera la depreciación de la marca, y así sucesivamente. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 10 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Estructura Valor marca Comportamiento Ventas R Ventas producto tiempo ¿Qué sucede en los mercados financieros inestables, frente a un rumor de suba de divisas? El público sale a la calle a conseguir divisas, ante la expectativa de aumento, lo que hace que, por presión de la demanda, el precio efectivamente suba, con lo que el rumor –aún cuando en su origen fuera inexacto- se convierte en realidad, y genera mayor demanda de moneda extranjera, volviendo a provocar la suba de la cotización. Estructura Rumores Comportamiento cotización R Alza cotiz. tiempo Si volvemos a lo que sucede en una empresa, también podemos encontrar ejemplos similares de procesos reforzadores. Supongamos una empresa de servicios que tiene un departamento de atención al cliente, cuya atención es deficiente, por un lado, por la poca capacitación de los operadores telefónicos, y por el otro, por la escasez de líneas y de personal. En una situación como ésta –por la que seguramente usted habrá atravesado- el problema es un círculo reforzador creciente en la medida que no se encuentre la forma de resolverlo. La empresa recibe llamados por consultas y reclamos. Cuando el cliente consigue ser atendido, no © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 11 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. siempre puede resolver su problema en la primer llamada –porque los operadores no cuentan con toda la información, o no están autorizados para tomar medidas excepcionales, o porque no son lo suficientemente claros. En resumen, un problema que debería resolverse en un llamado, puede llevar 4 o 5 intentos fallidos, y 2 o 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta la cantidad de clientes y la multiplicación de llamados que se produce, la saturación de líneas es el paso siguiente. Luego, cuanto más saturadas están las líneas, más veces es necesario llamar para conseguir ayuda, y más sobreexigidos están los operadores, que pierden la capacidad de brindar un buen servicio. Estructura Comportamiento Problemas pendientes Problemas pendientes R Llamados tiempo En sistemas de mayor complejidad se pueden presentar procesos con cambios de signos que, sin embargo, funcionan como reforzadores. En esos casos para detectarlos hay que analizar al sistema en cuestión para ver si, en cada vuelta, la variable a estudiar, (cantidad, calidad, ganancia, etc.) tiene un comportamiento claramente creciente (o decreciente). © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 12 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Procesos compensadores B Los procesos compensadores son fuerzas que tratan de llevar el sistema a un equilibrio, a la manera de un termostato que regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca estabilizar el sistema, y resiste el cambio en una dirección generando cambios en la dirección opuesta. Los procesos compensadores son también llamados loops de balance o negative feedback loops. El símbolo con que se los identifica por convención es una B encerrada en un círculo. En todo proceso compensador existe una meta, aún cuando esta no sea visible. El proceso compensador tiene como objetivo reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada. En un tanque de agua, el flotante que activa el motor de carga funciona como un proceso compensador. El flotante mide constantemente el nivel de agua, y cuando ésta llega por debajo de un nivel previamente determinado, envía una orden al motor para que éste comience a bombear agua. A su vez, cuando el tanque de agua se llena, el sistema de control envía una nueva orden al motor para que se detenga. Estructura Comportamiento Tanque lleno Carga de agua + B Motor de bombeo Agua Brecha con nivel buscado Nivel (-) tiempo © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 13 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Estos ciclos compensadores sufren, en algún momento, algún cambio de signo que provoca la detención del proceso. Por ej., el motor de bombeo funcionando agrega (+) agua a la carga, lo que disminuye (-) la brecha con el nivel deseado. Las aerolíneas y los hoteles, entre otros sectores, utilizan sus tarifas como elemento de balance. En temporada alta, durante fines de semana largos, o cuando hay un evento importante en determinada ciudad (un congreso, una exposición, un match deportivo) las tarifas suben a valores casi inalcanzables, con un 30%, 50% o 100% de recargo sobre la tarifa regular. En cambio, en temporada baja, o en banda negativa, las tarifas promocionales reaparecen, con descuentos importantísimos sobre la tarifa regular, en la búsqueda de clientes que ayuden a cubrir los costos de operación. Estructura Comportamiento Nivel de ocup. deseado Habitaciones libres B Pasaj Brecha con ocupaciónNivel óptima Ofertas tiempo En una organización, muchas veces coexisten distintos procesos compensadores, que evitan que los cambios se produzcan. Culturas reactivas, un líder conservador, una empresa centralizada, son algunos de los balances que detienen a la empresa en su evolución, manteniéndola siempre oscilando alrededor de su “status quo”, o la condición de “normalidad”. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 14 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Procesos combinados Como dijéramos en la ley del límite al crecimiento, nada crece para siempre, y los procesos reforzadores aislados no existen. El límite al crecimiento está representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso reforzador. Volviendo al ejemplo inicial, del efecto reforzador de los nacimientos sobre la población, entendemos con claridad que esto no sucede libremente en la realidad. La población total no crece indefinidamente, entre otras razones, por el efecto de las muertes. Así, el loop reforzador presentado, es afectado por el loop de balance que representa los fallecimientos. De acuerdo a la comunidad que se esté analizando(el mundo entero, un país, un continente), y los factores que sobre ella inciden, la influencia del proceso compensador será diferente, y consecuentemente, la curva de crecimiento será diferente. Comportamiento Estructura Nacimientos población R Población tiempo B Muertes © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 15 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Arquetipos sistémicos La dinámica de sistemas explica como arquetipos a aquellas situaciones que son recurrentes, que se repiten a lo largo del tiempo, y en diferentes situaciones. Peter Senge dice en La quinta disciplina: “si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez”. Una vez que se reconoce un arquetipo, comenzamos a encontrarlos en las más diversas situaciones. Poder descubrir y entender un arquetipo, nos permite a su vez encontrar los puntos de apalancamiento, es decir, la forma de salir, o de solucionar estas situaciones repetidas, estas estructuras comunes que se esconden debajo de problemas aparentemente disímiles. Al igual que sucede con el resto de las herramientas de la dinámica de sistemas, es importante comprender que han sido diseñadas para entender la realidad, pero que el solo hecho de verlas no modifica el patrón de comportamiento o el modelo mental que originó la situación, sino que se requiere trabajar con procesos de aprendizaje continuos, que coadyuven a modificar patrones y estructuras internos, construidos durante años. Veamos ahora esta idea a través de cuatro arquetipos, ejemplificados para su mejor comprensión. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 16 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. 1. Límite al crecimiento En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar la forma de hacer que las cosas funcionen. Por preparación, por conocimiento, por azar, por consejo de alguien más, sea cual sea la razón, encontramos un camino que nos lleva al éxito. Sin embargo, luego de aplicar esta solución un número determinado de veces, encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al menos, que no es tan exitosa como en un comienzo. Nos han empleado en una empresa, y en los primeros días, todo resulta nuevo, difícil de comprender. Encontramos una colega que, amablemente se ofrece a ayudarnos y responder nuestras dudas. Pero con el correr de los días, por alguna razón, ya no Confianza R Consejos tiene tanto tiempo para dedicarnos, y descubrimos también, que no sabe todas las respuestas. B Paciencia Imagínese invitando a su mujer a compartir una salida especial. El restaurante favorito, donde previamente ha hecho los arreglos con el chef para que les sirva el mismo menú que compartieron cuando se conocieron, y que toque “su” canción. Seguramente, ella estará muy feliz con el esfuerzo que puso en preparar esta salida, y tener en cuenta todos los detalles, pero ¿estaría igual de feliz la quinta vez que este programa se repita? Armamos una clase o una conferencia en la que se genera un clima especial. Los participantes se muestran muy interesados y entusiastas por participar, lo que nos lleva a prolongar el tiempo previsto para la conferencia, o sumar bibliografía adicional a la clase. Probablemente, © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 17 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. y para nuestra desilusión, veremos como el interés inicial, se convierte en tedio, o, peor aún, en un indisimulado interés por huir del salón de clases. Todo sistema tiene su balance asociado, toda situación tiene sus límites, y si no sabemos verlo, cometemos el error de presionar más allá de los límites, o de esperar resultados que no se corresponden con la realidad. Punto de apalancamiento: Identificar cuál es el principal balance que frena este crecimiento, A veces, el límite implica que ya no se puede crecer más, y hay que encontrar un nuevo camino. Otras, podemos encontrar la manera de eliminarlo, o, al menos, reducir su impacto. 2. Desplazamiento de carga Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos, o difíciles de resolver, o nos enfrentan a situaciones que no queremos afrontar, buscamos algun camino para evadirlos, o pasarlos para más adelante, en lugar de solucionarlos. Hay distinta maneras de ver este arquetipo, o, dicho de otra manera, distintas maneras de desplazar la carga. Desplazamiento en el tiempo: Muchas veces nos vemos encerrados en situaciones en las que pasamos los problemas más importantes para más adelante, con la idea de “resolverlo cuando tengamos la mente despejada” o “comencemos por lo urgente y después, más tranquilos vemos este tema”. Entonces, pasan días hasta que finalmente hacemos ese llamado, o © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 18 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. terminamos ese informe, o enfrentamos a esa persona con la que tenemos una diferencia. Dejamos los problemas de mayor peso para “más adelante”, con la excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para remediarlo. Pero dejar un problema pendiente –sobre todo cuando no es sencillo de resolver implica un desgaste importante, en términos de la energía psicológica que consume, y como nos impide concentrarnos en otra cosa, porque tenemos una alarma pendiente en el cerebro, avisándonos de la situación no resuelta. Cuando, en cambio, se ataca el problema de raíz, la sensación de liberación es muy importante. Desplazamiento en alguien más: Por ejemplo, contratando un especialista para resolver un problema determinado (falta de comunicación, reestructuración de áreas) pero sin involucrarse. El problema, aparentemente está resuelto con esta intervención puntual, pero, la realidad es que, cuando el especialista se va, sino invertimos una parte nuestra en el aprendizaje, y en el cambio de actitud, la situación vuelve al punto de partida, porque no hemos aprendido a resolverlo. La dependencia del especialista, a su vez, crea un problema adicional. Solución sintomática: O el error de pensar que atacando el síntoma, allí donde el problema aparece más evidente, el problema desaparece. Pintar una pared donde aparece humedad, aumentar los sueldos frente a una huelga, o bajar los precios para que suban las ventas. En un primer momento, Solución sintomática R la situación parece resuelta, pero la realidad, es que el Problema problema (llámese un caño averiado, una situación de descontento social, o un problema de competencia) continúa creciendo en forma subyacente, como un volcán a B Solución fundamental punto de explotar. Precisamente, el error de pensar que al © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 19 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. resolver el síntoma se acabó el problema, hace que se pierda un tiempo precioso que debería invertirse en la resolución de fondo. Punto de apalancamiento: Buscar y aplicar la solución definitiva lo antes posible, para evitar que el problema se agrave y los esfuerzos para corregir el problema se malgasten o debiliten. 3. Escalada Imagine un mercado donde haya dos empresas compitiendo entre sí, o dos negocios en una ciudad vendiendo un mismo producto por un precio cercano a los $100. Una de ellas (llamémosle X) decide bajar el precio a $89 buscando aumentar las ventas, a lo que su competidor (llamémosle Y) responde bajando a $80. Ante esta “provocación”, X baja a $75 y luego Y llega a $70... y así Acción X R Producción Acción Y sucesivamente. Este tipo de situación competitiva se presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visto, llamado “guerra de precios”, como promociones con premios, o la contratación de figuras exclusivas. Pero también, ejemplos similares pueden encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques entre políticos en vísperas de elecciones hasta las campañas publicitarias que se lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada año. Desde las peleas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para asegurar las punteras de góndolas en los mejores supermercados. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 20 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. En una situación de este tipo, todos los participantes pierden, aún el ganador, al terminar la pelea queda en una posición más deteriorada que la que tenía antes de comenzar, por los recursos invertidos en la lucha. Punto de apalancamiento: Evitar quedar inmerso en una situación de escalada. Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, y es muy difícil salir, ya que todos apuestan a ser el “último sobreviviente”. Debería optarse, en cambio, por soluciones cooperativas que beneficien a todos los participantes. 4. Organización total sin realización O el error de querer contar con todos los elementos, o con el plan perfecto antes de comenzar a trabajar. Este arquetipo Plan grafica la situación que se presenta cuando, frente a un R problema, buscamos la solución ideal. Pero en un mundo Problema complejo y cambiante como en el que nos encontramos, los problemas no pueden esperar hasta que diseñemos “el plan B Acciones inmediatas perfecto”. Simplemente, porque la situación empeorará, el problema ya no será el mismo, o surgirán ramificaciones que cambiarán la realidad. Entonces, hay que cambiar la forma de trabajar. El planeamiento a largo plazo como herramienta no tiene sentido si no está acompañado por la acción continua, que permita acompañar la evolución de los sistemas. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 21 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Punto de apalancamiento: Saber cuando decir basta al planeamiento. Encontrar el punto exacto que permita planear y actuar a la vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solución del problema. En distintos autores de dinámica de sistemas –Jay Forrester, Dan Kim, Donella Meadows, Peter Senge, etc.- usted podrá encontrar desarrollos de estos y otros ejemplos de arquetipos sistémicos. Motor de crecimiento A partir de las ideas de dinámica de sistemas, y de la experiencia docente y como consultores, desarrollamos el modelo de motor de crecimiento, el que ha sido reproducido en distintos papers, fascículos universitarios y otras obras. La idea central de este modelo es entender a la empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, su propósito estratégico. Este motor, que actúa como proceso reforzador, es la rueda operativa, R R Presiones Estímulos RUEDA OPERATIVA R Límites externos B Frenos Aceleradores es decir la actividad diaria, que está liderada por el producto o servicio central. Límites internos B Propósito estratégico © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 22 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Sobre el motor de crecimiento actúan dos fuerzas básicas, de distinto orden: aceleradores y frenos. Los aceleradores, que también son procesos reforzadores, pueden clasificarse en presiones y estímulos, en tanto que los frenos –procesos compensadores- los clasificamos como límites al crecimiento internos y externos. La rueda operativa en toda empresa es un proceso reforzador dinámico, o loop de refuerzo, que nunca debe detenerse y debe avanzar lo más rápido posible para obtener el máximo de productividad. (Serra & Kastika, 1994) PRODUCTO / SERVICIO MARKETING PRODUCCIÓN / OPERAC. VENTAS COMPRAS R FACTURACIÓN ENTREGAS PAGOS $ COBRANZAS FINANZAS Rueda operativa © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 23 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Aceleradores - Presiones Dentro de los procesos reforzadores que afectan al motor de crecimiento, las presiones son aquellas que actúan sobre él acelerándolo, sin tomar en cuenta los efectos secundarios que pueden producirse, más allá de los buscados. Es decir, las acciones que se emprenden para atacar el síntoma, sin observar el sistema completo. La presión es un modo arquetípico de reacción, por el que se busca solucionar problemas prontamente. La velocidad del contexto hace que muchas medidas se tomen casi por reflejo, sin hacer un estudio más profundo de las ramificaciones de la decisión. Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros puede ser considerada una presión. Se vende poco, bajemos los precios, o hagamos más publicidad. Los números no cierran, entonces reduzcamos el personal en un 10% en toda la empresa, eliminemos las horas extras o suspendamos todos los gastos de mensajería. Uno de nuestros compradores principales pone como condición para cerrar la venta un descuento y un plazo mayores a los habituales, y para lograr la comisión de la venta, o para llegar al objetivo de ventas, cerramos el trato, sin haber considerado con cuidado la oferta. Claro que a veces, una presión puede funcionar. Pero en estos casos, más que estar orgullosos de nuestra habilidad, deberíamos agradecer al cielo nuestra buena fortuna, por no haber tocado ningún botón incorrecto. Cuando compramos un billete de lotería y elegimos el billete ganador, o cambiamos de vuelo a último momento, y el vuelo que pensábamos tomar cae al mar, eso no es inteligencia, es azar. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 24 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Aceleradores - Estímulos A diferencia de las presiones, los estímulos son procesos reforzadores que aceleran el motor de crecimiento pero teniendo en cuenta la complejidad del sistema. Un estímulo puede ser definido como un acelerador de largo plazo. Podemos decir también, que son todos los procesos que se realizan para modificar y redefinir el motor de crecimiento, analizando su funcionamiento global, como en la incorporación de un nuevo producto, en un cambio de trayectoria estratégica, o en la transformación de la estructura. ¿Recuerda las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, no se puede hacer una cosa sola... La empresa debería actuar guiada por estímulos, y nunca por presiones. De esta manera, es posible conducirla a un crecimiento sostenible en el tiempo, teniendo en consideración como afectan sobre ella las leyes de la dinámica de sistemas (las demoras que deben ser observadas, los límites que se pueden remover, y los que no hay más remedio que respetar, la fragmentación resultante de una mala decisión, etc.) y cuáles son los puntos de apalancamiento que la mantienen en funcionamiento. Frenos - Límites al crecimiento externos Todo sistema tiene límites. Toda empresa tiene límites. Los límites al crecimiento externos son los procesos compensadores externos a la empresa que frenan o desaceleran el avance del motor del crecimiento. Muchas veces son los más difíciles de sacar, porque dependen de muchas variables que no podemos controlar. Las regulaciones legales, las barreras a la importación – exportación, la © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 25 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. influencia de productos sustitutos, el nivel de vida, una situación de recesión, son factores que pocas empresas están en condiciones de modificar. Hay otros, como la saturación del mercado, la influencia de la competencia, el impacto de la ecología, los cambios de conductas del consumidor son factores que pueden estar un poco más a nuestro alcance y sobre los que podemos accionar. Frenos - Límites al crecimiento internos Los límites al crecimiento internos son los procesos compensadores internos que frenan o detienen el avance del motor del crecimiento. O, dicho de otra manera, los límites que la propia empresa pone a su crecimiento, por desconocimiento, por incapacidad, o por falta de una visión clara de los problemas. Los límites internos pueden ser estratégicos, estructurales, culturales operativos, etc. Algunos ejemplos: falta de posicionamiento o posicionamiento mal comunicado atención al cliente deficiente mala calidad de producto o servicio patrón de comportamiento desintegrado subculturas heterogéneas comunicación interna inadecuada capacidad financiera altos costos de materia prima capacidad de planta altos precios modelos mentales inadecuados © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 26 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. Tomando a la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo su propósito estratégico, interactúan sobre él aceleradores (presiones y estímulos) y frenos (límites al crecimiento internos y externos). Ante una disminución de la velocidad de avance del motor, aparece casi siempre la tentación de utilizar las presiones como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, la disminución de la velocidad está ocasionada en la existencia de límites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole presiones con los frenos puestos, no conseguimos avanzar más que en el muy corto plazo. Si insistimos con la aplicación de presión en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor. McDonald´s trató de atraer al mercado adulto con un producto especialmente pensado para ellos, de mayor categoría, a través del Arch Deluxe (a la manera de como Haagen Dasz redefinió el concepto de helados como categoría premium, o producto de lujo). El Arch Deluxe no tuvo el éxito que se esperaba, por lo que se decidió bajar los precios de los menús en general. No sólo esta medida tampoco funcionó, sino que además trajo aparejados nuevos conflictos con los operadores de franquicias, que veían bajar, además de las ventas, las ganancias, como efecto de las nuevas medidas. (Sherman y Schultz, 1998) La solución está en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder crecer naturalmente, no precipitando el crecimiento. El motor no puede avanzar con los frenos puestos, ya que resultaría dañado. Es muy importante descubrir cual de todos los límites al crecimiento es el más importante, ya que destrabando éste la situación puede mejorar exponencialmente (efecto palanca). © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 27 El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento. El uso de los estímulos sirve para redefinir y actualizar el motor de crecimiento. Especialmente es muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento externos, para pensar en nuevos caminos para llegar a nuestro objetivo. La reacción de los estímulos es lenta, y generalmente se presentan grandes demoras desde que introducimos un estímulo hasta que obtenemos el resultado. En cambio, las presiones son de reacción mucho más rápida. Por su tipo de acción deben ser utilizadas con mucha moderación, o no ser utilizadas ya que pueden destruir al sistema. © Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores 28
