Operando en Periodos Prolongados de Lento Crecimiento

ARTÍCULO
OPERANDO EN PERIODOS PROLONGADOS DE
LENTO CRECIMIENTO
MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD, REDUCIENDO COSTO Y MANTENIÉNDOLO BAJO
Resumen Ejecutivo
Un reciente artículo del Wall Street Journal reportó que
las utilidades trimestrales y ventas en grandes compañías
Norteamericanas están prontas a decaer por primera
vez desde la recesión, mientras advierten algunos
despachos industriales de una disminución en el gasto.1
Los autores señalan que las compañías industriales están
comenzando a ser golpeadas en múltiples frentes: La
caída en el precio de los energéticos, la desaceleración
económica en China y Brasil, un dólar fuerte, y el
potencial de elevar las tasas de interés.
De acuerdo con el artículo, “la producción manufacturera
de los Estados Unidos llegó en Septiembre a su paso más
lento en más de dos años y los inventarios de clientes
permanecen altos” Charlie Smith, Director de Inversiones
en Fort Pitt Capital Group dijo, “La habilidad de las
corporaciones de tomar una línea de ingresos del 1% al
2% (ganancia) y convertirlo en un crecimiento de utilidad
del 5% al 6% está disminuyendo”.
Para muchas compañías este es el momento clave para
pronosticar, planear y presupuestar para el 2016.
Los líderes de negocios están ocupados estableciendo
metas de ventas, finalizando los planes de mejora
de capital y asignando presupuestos de unidades de
negocios y departamentos. Estimar las ganancias de
eficiencia potencial es un elemento importante en este
proceso. Cuando se establecen las metas de mejora,
hemos encontrado que la mayoría de las compañías
establecen sus objetivos muy abajo. Frecuentemente
presupuestan para ganancias de productividad del 2%
o tal vez apuestan alto a un 4%.
Si realmente quieren liberar la creatividad del empleado
y construir una ventaja competitiva, deberían establecer
sus metas de productividad anual más altas, digamos
entre 6 y 8%.
En ambientes de crecimiento moderado a bajo, las
mejoras de productividad incrementarán la utilización de
activos y reducirán los costos operativos. El crecimiento
de productividad puede ayudar a contrarrestar factores
externos negativos, como los aumentos de precio de
materias primas y las fluctuaciones en las tasas de cambio
extranjeras.
No solo busque mejoras de productividad en el piso
de producción. Considere buscar oportunidades para
mejorar los procesos administrativos en el área de
contabilidad, servicio al cliente, ventas y marketing.
He aquí tres cosas que debe de considerar cuando opere
en periodos de bajo crecimiento:
1. Redimensione Sus Operaciones
Cree la agilidad que necesita para adaptarse
rápidamente a las cambiantes condiciones del negocio.
Ya sea que usted ya haya adoptado un enfoque lean, o
que lo esté considerando, enfocarse en redimensionarse
impulsará resultados inmediatos que incluyen: rápida
reducción del capital de trabajo, identificar y eliminar
costos escondidos que consumen efectivo, y mejora de
liquidez convirtiendo rápidamente activos en efectivo.
Usted puede hacer esto enfocándose en el inventario,
cuentas por cobrar, espacio de piso de producción y
calidad para encontrar el efectivo que no puede ver.
• Aprenda a trabajar eficientemente dentro de una
presencia reducida y disminuya el capital de trabajo
con cantidades optimizadas de materia prima y
bienes terminados.
• Aproveche la Excelencia Operativa para rediseñar
los procesos de producción y distribución, mejorar los
procesos de planeación y programación, y optimizar y
reducir los inventarios de bienes terminados.
• Cree un flujo de una pieza y redistribuya la mano de
obra para reducir re trabajo, desperdicio y errores.
2. Enfóquese en la Reducción de
Tiempos de Proceso
Los clientes frecuentemente eligen comprar en
organizaciones con tiempos de proceso más rápidos y
regularmente es igual a una ventaja competitiva significativa.
Esto ayuda a las organizaciones en periodos de lento
crecimiento a tomar una participación mayor de mercado
cuando otros no pueden competir.
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han estado esperando una excusa para desechar lean
frecuentemente utilizan la baja de desempeño como una
señal de que la transformación lean ha agotado su vida útil.
El tiempo desperdiciado en cualquier proceso puede
llegar a ser hasta un 95%. Reduzca productos o
servicios defectuosos, procesamiento innecesario,
sobreproducción, inventarios excesivos, transportación
innecesaria, espera, o exceso de movimiento, y las
actividades restantes serán los componentes de más
alto valor agregado de la mezcla de manufactura.
Atacar al tiempo de producción involucra mejorar
el flujo—que resulta en mejor calidad, mejora de
productividad y menor inventario.
Los eventos Kaizen enfocados en la reducción de tiempos
de proceso pueden ser muy efectivos porque se realizan
cambios físicos a los procesos críticos que han estado
funcionando de la misma manera por años. La inclinación
a la acción compele al equipo a terminar la semana con
un proceso significativamente mejor.
•
Revise su estrategia de mejora continua. ¿Está usted
apovechándola para impulsar el crecimiento?
•
¿Tiene un sistema de gestión implementado que le
permita la rendición de cuentas para el desempeño
diario del piso de producción?
•
¿Sus prioridades de mejora continua están claramente
conectadas a sus objetivos financieros?
•
¿Sus medidas de desempeño clave están claramente
alineadas y permeadas en todos los niveles de la
organización?
Si usted, como muchos, está viviendo un periodo prolongado
de lento crecimiento, no se conforme y comience a pensar
en cómo tomar ventaja de la situación pensando diferente
y desempeñándose mejor que sus competidores. Establezca
sus metas de productividad en niveles incómodos y
consiga que sus miembros del equipo piensen en métodos
creativos para ir más allá de la norma. Asegúrese de
que este implementado un sistema basado en lean, que
todos comprendan su papel, y que todas las medidas
estén claramente alineadas con las actividades de mejora
de desempeño. Cuando haga todo eso (que no es fácil),
estará listo para acelerar el crecimiento incluso cuando
otros se estén estancados.
3. Reexamine Su Compromiso con la
Mejora Continua
La confiabilidad y capacidad de respuesta son los cimientos
para el crecimiento. Ninguna puede ser dada por sentado.
Un problema con el que nos encontramos frecuentemente
es que las organizaciones se vuelven complacientes. Sus
sistemas de medición y retroalimentación se han atrofiado
por falta de uso, la confiabilidad y la capacidad de
respuesta han sufrido. Compañías que alguna vez fueron
lean tienden a perderse en el camino y gerentes que
1. Theo Francis y Kate Linebaugh, “Las economías de los Estados Unidos advierten una desaceleración de la economía: Las grandes empresas publican los primeros descensos
tanto en ingresos como en ventas desde la recesión” The Wall Street Journal, 25 Octubre, 2015.
Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo
en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones,
gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema
y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su
propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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