gestión de la innovación

Área: Cuadernos de Gestión
Circular: QG-12.006
Fecha: Sabadell, 7 de septiembre de 2012
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
El concepto y ámbito del significado innovación debe definirse en la propia empresa, en
consonancia con su estrategia y contexto individual.
Como proceso organizativo y especialmente como proceso estratégico, exige la existencia
de un responsable, de unas reglas, de unos plazos de ejecución y de unas acciones
correctivas para solucionar las desviaciones que se puedan haber producido con relación a
lo programado.
El modelo sistémico considera que la innovación no es un proceso secuencial sino un
proceso complejo de actividad e interacción de las fuerzas del empuje tecnológico con el
arrastre del mercado. Puede emerger en cualquier parte de la organización y afectar a la
totalidad o partes de la misma.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: LAS ACTIVIDADES
M
M
E
E
R
R
C
C
A
A
D
D
O
O
Según con el cuadro anterior, para que una empresa tenga capacidad para innovar, como
mínimo debe gestionar eficazmente los siguientes subprocesos: a) generación de nuevos
conceptos, b) desarrollo de nuevos productos, c) desarrollo de nuevos procesos
(productivos y comerciales) y d) gestión del conocimiento y la tecnología, que se pasan a
desarrollar.
Generación de nuevos
conceptos: la base
creativa para detectar
oportunidades
La empresa debe ser fértil generando ideas, que provengan de
cualquier ámbito organizativo; proveedores, clientes,
empleados, directivos, accionistas… Esta red de contactos
interna y externa es fundamental para el desarrollo o rechazo
rápido de una idea. La innovación es también un proceso
social, o como mínimo, relacional.
Desarrollo de producto:
el centro de gravedad
de las actividades
empresariales del siglo
XXI
La vocación clásica de la fabricación y los procesos
productivos deben ser sustituidos por el desarrollo de nuevos
productos y la gestión por proyecto.
Un motor de innovación es el diseño incorporado al desarrollo
del producto. El diseño no requiere grandes desembolsos,
como en el caso de desarrollos tecnológicos, pero precisa de
un pacto metodológico entre equipos de diseño y marketing y
equipos de I+D e ingeniería.
Redefinición de
proyectos productivos:
no todo es tecnología
Pese a los replanteamientos continuos de los procesos
productivos, algunas innovaciones “de ruptura” conseguidas,
han sido de índole organizativo.
La cadena de suministro de tiempo cero, es decir, de
respuesta inmediata es un modelo de futuro.
El stock es coste y difícilmente se puede competir en coste,
pero puede lograrse en flexibilidad y tiempo de proceso
mediante una innovación centrada en la reducción del tiempo,
aplicando el método just-in-time.
Redefinición de
procesos comerciales:
una fuente incalculable
y a menudo inexplorada
La originalidad en los planteamientos comerciales y su
extensión a otros atributos colaterales (servicio, postventa): la
exploración de diferentes canales y formatos comerciales; la
creación de nuevos segmentos de mercado, o la construcción
y gestión de una imagen o de una marca que transmita
mensajes, valores y emociones constituyen una nueva
dimensión en la capacidad de generar atributos de
diferenciación estratégica.
El exceso de oferta ha propiciado un enfoque en las
estrategias de ventas para la fidelización del cliente existente,
por encima de competir por la cuota de mercado.
Gestión del
conocimiento y la
tecnología: creando
barreras de entrada
Las organizaciones suelen generar continuamente información
que proviene de múltiples fuentes y que no siempre se
convierte en conocimiento organizativo. La gestión del
conocimiento no tiene por qué suponer grandes inversiones
sino buenas prácticas: medidas de mantenimiento preventivo
basadas en el análisis estadístico del historial de averías o
realización de mapas de conocimiento, a fin de detectar quién
conoce lo que ocurre y quién almacena conocimientos clave
para la organización.
La planificación y la estrategia tecnológica es una vertiente que
aún no ha emergido. Las empresas apenas han identificado
sus dependencias tecnológicas, sus posibles fuentes de
tecnología, sus necesidades tecnológicas a medio término o
sus mecanismos de aseguramiento de la propiedad intelectual.
CINCO MANERAS DE ARRANCAR LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo puede una empresa pensar y desarrollar activa y sistemáticamente un nuevo
planteamiento? Entre los innovadores estratégicos existe pleno acuerdo en utilizar los
siguientes planteamientos que pueden proporcionar algunas pistas:
REDEFINIR
EL NEGOCIO
La conducta de cada individuo está condicionada por su modelo mental del
mundo. De igual manera, el comportamiento de cada organización está
condicionado por sus “modelos mentales dominantes” Tal vez el modelo
mental dominante en una empresa es su percepción de lo que es el
negocio. La definición de una empresa, de sí misma, condiciona cómo ve
su negocio, lo cual, a su vez, determina cómo desarrollan su estrategia.
Algunas investigaciones sugieren que los innovadores estratégicos que
triunfan utilizan tácticas muy diferentes del resto de competidores de su
sector. Tras las tácticas se encuentra el proceso mental que los directivos
siguieron y las preguntas que se plantearon para descubrir las tácticas.
REDEFINIR
EL “QUIÉN”
La segunda fuente de innovación estratégica consiste en el
replanteamiento fundamental de ¿Quién es mi cliente? En esta pregunta se
encuentra implícita la noción de que la elección del cliente es una decisión
estratégica: las empresas deben escoger a sus clientes de manera
estratégica en vez de aceptarlo como a cualquier que desea comprarle.
Para una empresa, un cliente considerado como bueno puede ser malo
para otra, en función no sólo de las características intrínsecas del cliente
(serio en el pago, rentable, polémico) sino también de si la empresa es
capaz de atenderle mejor o con más eficacia con respecto a sus
competidores.
REDEFINIR
EL “QUÉ”
REDEFINIR
EL “CÓMO”
La tercera fuente de la innovación estratégica es un replanteamiento
honesto de la siguiente pregunta: ¿Qué productos o servicios debemos
vender a nuestros clientes? En ella se encuentra implícita la noción de que
la elección de productos y servicios es una decisión estratégica. Las
empresas deben decidir estratégicamente qué ofrecer a sus clientes.
Muchas parecen creer que la elección de clientes conduce de manera
automática a la elección de los productos o servicios. Esto, aún pudiendo
ser cierto, desde la perspectiva de la innovación estratégica, conduce a
pensar primero en el qué, después de centrarse en el quién y en lugar de
afirmar “Estos son nuestros clientes, así que vamos a pensar en qué
quieren para poder ofrecérselo”, cambiándolo por “Éstos son los productos
y servicios que queremos ofrecer, así que vamos a penar quién podría
querer comprarlos”
Preguntar a los clientes; entender el negocio profundamente o convertirse
en una auténtica empresa orientada al cliente pueden ser importantes
potenciadores de la innovación estratégica. Pero, ¿todo ello es suficiente?
Aunque la respuesta puede ser afirmativa, esta pregunta apunta a una
nueva fuente de innovación estratégica: basarse en las competencias clave
de la organización para crear un nuevo producto o una nueva forma de
trabajar totalmente distinta a la de sus competidores.
INICIANDO EL PROCESO MENTAL EN MOMENTOS DIFERENTES
Por último, otra fuente de innovación es el proceso de reflexión para desarrollar nuevas
ideas. Estas surgen con mayor facilidad si los ejecutivos y responsables pueden abandonar
su forma mecánica de pensar y contemplar un tema desde diferentes perspectivas y
ángulos. El objetivo, por tanto, es empezar el proceso de reflexión en diferentes momentos.
Por ejemplo, en vez de pensar, “Este es nuestro cliente, esto es lo que quiere y así es
como se lo vamos a dar” empezar por preguntarse: ¿Cuáles son nuestras mejores
capacidades con las que satisfacer las necesidades de nuestros clientes y quiénes serán
los clientes más adecuados a quien dirigirnos?
A nivel estratégico, la empresa debe decidir el quién, el qué y el cómo:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Que desean?
¿Cómo podemos satisfacer sus deseos?
El proceso de reflexión podría atravesar tres fases:
a) Empezar por definir quiénes son los clientes elegidos o potenciales, y después
decidir el qué y el cómo,
b) Empezar por decidir primero qué productos o servicios ofrecer, y después
decidir el quién y el cómo,
c) Empezar por el cómo para pasar al quién y el qué.
CUALQUIER IDEA, POR BUENA QUE SEA Y POR BIEN QUE SE
IMPLANTE, ESTA CONDENADA AL FRACASO SI NO ESTÁ RESPALDADA
POR UNA INNOVACIÓN CONTINUA
Eliseu Santandreu
Colaborador del Centre Metal·lúrgic
CENTRE METAL.LÚRGIC, C/Tres Creus, 66 08202 Sabadell, Tel.93.7457810 — www.centrem.cat — centrem@centrem.cat