Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” La Dirección Por Valores La «gestión del cambio» para cubrir la distancia * entre la visión de futuro y la realidad actual de la empresa El concepto de «gestión del cambio» ** esta utilizándose desde hace escasos años para hacer referencia al necesario manejo de los aspectos humanos en todo plan de cambio en la empresa a cualquier nivel: Introducción de nuevas tecnologías. Empresarialización de las administraciones publicas. Fusiones-adquisiciones. Reestructuraciones de plantillas. Planes estratégicos. Cierres de factorías. Reubicaciones físicas. Programas de calidad total. Nuevos esquemas de pensiones. Programas de reingeniería. Proyectos de empresa. Etc. DpV aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos de los cambios organizativos. De hecho, la Dp V aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos de todo tipo de cambios adaptativos en la empresa, pero, sobre todo, de los cambios organizativos adecuadamente planificados. El cambio organizativo óptimamente planificado ha de ser siempre la con secuencia de una reflexión estratégica que implique un replanteamiento sistematizado a todos los niveles, incluyendo, por supuesto, el nivel de las creencias y valores. El estresante sentido de urgencia de muchas situaciones, junto con la falta de formación y mentalización de muchos directivos en temas de estrategia y gestión del cambio, hacen que este tipo de recomendaciones solo se cumpla en empresas especialmente bien gobernadas. En la Figura 1.8 se ilustra el concepto de «gestión del cambio» en la empresa, el cual puede definirse como: La adecuada función de liderazgo legitimador del empleo de recursos (personas, tiempo y dinero) orientados a consolidar puntos fuertes y reforzar puntos débiles de la empresa mediante la construcción colectiva de nuevas creencias y valores que sustenten nuevas estructuras, nuevos procesos internos y nueva política de personas, con el fin de llegar a producir nuevos y mejores productos, servicios y/o entrar en nuevos mercados, realizando as! la visión estratégica de hacia donde va la empresa para defenderse de las amenazas y aprovechar las oportunidades de su entorno cambiante. * Utilizamos el termiino «distancia» como equivalente al ingles «gap», que tambien podria traducirse por «mato», por «brecha» 0 por «desnivel». ** El concepto ingles de «change management» 10 entendemos como equivalente al de «gesti6n del cambio», ya que su traducci6n por «direcci6n del cambio» suena demasiado dirigista y la de «administraci6n del cambio», tambien utilizada en algunos textos, sugiere la Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 1 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” administraci6n de una p6cima (quiza de forma no del todo inconsciente). Por otra parte, seria incluso mas apropiado hablar de «gobierno del cambio» por utilizar las resonancias polfticas y nauticas de este concepto. Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 2 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” Figura 1.8. Esquema global de la «Gestión del cambio». Veamos esta definición de «gestión del cambio» con algo más de detalle: 1. Adecuada función de liderazgo legitimador: Es evidente que la gestión del cambio es una cuestión de liderazgo en su más pura esencia. Es también – por tanto – una cuestión de dinámica política. Sin un adecuado liderazgo legitimador no hay gestión del cambio que valga. De hecho, la gestión del cambio es más bien una dimensión instrumental derivada de lo que podría denominarse “Gobierno del Cambio”. 2. Empleo de recursos específicos (personas, tiempo y dinero): Un proceso de cambio significativo en una organización empresarial siempre es algo crítico para su supervivencia y desarrollo. Sin embargo, en pocas ocasiones dichos procesos son adecuadamente presupuestados en cuanto a los recursos necesarios para su éxito. Obviamente, un proceso de cambio estratégico requiere la existencia de personas dedicadas específicamente a él. Otro recurso escaso, y muy valioso, que también Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 3 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” es imprescindible para un proceso de cambio significativo: el tiempo. Hablar de asignar personas y tiempo es ya hablar de asignar dinero, aunque -por supuesto- también se requiere asignación económica específica para acciones de formación, consultoría y comunicación directamente relacionadas con el plan de cambio. 3. Para consolidar puntos fuertes y reforzar puntos débiles: Es obvio que toda empresa adecuadamente dirigida ha de esforzarse por conocer sus puntos fuertes y débiles (e inc1uso por reconocerlos) a nivel de estructuras organizativas, productos, estilos de liderazgo, cultura, tecnologías, personas, posicionamiento en el mercado, imagen, finanzas, etc. Precisamente en la consolidación de puntos fuertes y en el fortalecimiento de los débiles radica todo proceso de cambio para mejorar. 4. Mediante la construcci6n colectiva de nuevas creencias y valores que sustenten nuevas estructuras, nuevos procesos y nuevas políticas de personas: Muchos planes de cambio fracasan por no ser mas que un deseo mas o menos difuso de la alta dirección de la empresa. Uno de los mayores retos de todo proceso de cambio es el que su sentido se ha de construir de la forma más participativa posible. Por otra parte, es esencial ordenar la reflexión sobre que nuevas creencias y valores necesitamos para sustentar nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos internos (inc1uyendo nuevas tecnologías) y nuevas políticas de personal (selección, recompensa, formación, etc.) Es bien sabido que la inmensa mayoría de cambios que se intentan realizar en las empresas, sean del tipo que sean, carecen de una intención consciente -y por supuesto de un plan sistematizado- para abordar lo más importante: el cambio cultural, creyendo ingenuamente que ya se producirá por la fuerza de las circunstancias. Quizá radique aquí gran parte de los numerosos fracasos e interrupciones de muchos proyectos de cambio. Sin el cambio de creencias y valores, los intentos de cambio se quedan forzosamente en un nivel tan superficial que únicamente pueden servir para generar alguna expectativa inicial y una casi segura frustraci6n posterior. Es fácil entender y aceptar que tanto los cambios estratégicos como los Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 4 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” de estructuras y de procesos técnicos y -por supuesto- los cambios de cultura, están condenados al mas rotundo de los fracasos si no se fundamentan en cambios en los individuos, los cuales han de ser libremente asumidos para que puedan llegar a ocurrir. Ahí radica la dificultad y el reto del verdadero cambio de cultura organizativa que la DpV puede ayudar a gobernar. 5. Con el fin de llegar a producir nuevos y mejores servicios y/o entrar en nuevos mercados: Lógicamente, todo proceso de cambio estratégico ha de servir en último termino para producir nuevos y mejores productos y servicios mas competitivos, para entrar en nuevos mercados o para ambas cosas a la vez. En definitiva, todo cambio empresarial ha de servir para aumentar la En definitiva, todo cambio empresarial ha de servir para aumentar la satisfacción del cliente e incrementar ventas y beneficios satisfacción del cliente e incrementar ventas y beneficios. 6. Realizando así la Visión estratégica de hacia dónde va la empresa: Sin los elementos anteriores es imposible que la empresa consiga alcanzar una visión de futuro sustancialmente mejor qu su realidad presente. De hecho, este es el verdadero sentido del esfuerzo de cambio. Obviamente, según sea la distancia existente entre la situación actual y lo lejana que se sitúe la visión estratégica, mayor será el salto «gap» que se deberá realizar y, por tanto, mayor será el cambio que deberemos gestionar dentro de nuestra organización: desde cambios adaptativos menores hasta cambios transformadores profundos. Lo veremos más adelante al hablar de “renovarse o morir” (Capitulo 3). 7. Para defenderse de las amenazas y aprovechar las oportunidades de su entorno cambiante: En definitiva, se trata de que, tras comprender la situación de las nuevas circunstancias económicas, tecnológicas, sociales, políticas, organizativas, de Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 5 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” mercado, etc., se ha de contemplar el cambio como una oportunidad para «repensar» relanzar y estratégicamente a la empresa más que como una amenaza para el status quo proveniente del pasado. En este sentido, cambiar significa aumentar la posibilidad de llegar a competir con éxito. en el futuro, protegiéndose de las amenazas del entorno que pueden conducir a la desaparición de la empresa y aprovechando las oportunidades que nos ofrece. Valores para encauzar procesos hacia la Visión estratégica Tal como muestra la figura 1.9 una utilidad esencial de los valores desde el punto de vista estratégico y organizativo es su función como elementos reguladores del flujo de procesos cotidianos entre la situación actual de la empresa y la visión de su futuro deseado. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como la existencia de unos pocos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico que el más complejo (y engorroso) libro de procedimientos. Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 6 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” .'" ¿Hacia dónde vamos? Figura 1.9: Los Valores como cauce estratégico hacia el futuro. Todo verdadero liderazgo 0 gobierno de una empresa 0 sistema social en general opera mediante valores. De hecho, como hemos visto, la idea de «gestión del cambio» hace referencia a la legitimación del uso de recursos para la construcción de una arquitectura estratégica entre la visión de futuro y la realidad presente. Los valores son como el armazón de esta arquitectura estratégica. Otros autores asocian los valores a una analogía de «pegamento» para poder afrontar cambios sin rupturas. Las turbulencias del entorno comercial internacional, los saltos tecnológicos, la inestabilidad política, etc., hacen que sea prácticamente imposible planificar con mediana exactitud lo que va a hacer realmente una empresa a largo plazo. Lo único que se puede hacerse es construir lo que se denomina «profecías que Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 7 Pontificia Universidad Católica Argentina “SANTA MARÍA DE LOS Facultad de Ciencias Médicas BUENOS AIRES” VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados: “La dimensión Humana en la Calidad Asistencial” se autocumplan» en el terreno de los valores organizacionales necesarios para encauzar el proceso hacia el éxito en el futuro. Así, por ejemplo, una empresa puede no saber exactamente que es lo que ocurrirá en su entorno en el plazo de unos años, pero lo que se puede saber es que va a esforzarse en ser los_”mejores en nuestro sector mediante calidad, confianza en nosotros mismos y creatividad para sorprender al cliente y -a la vez- reducir costes” Mas que analizar problemas del pasado, o incluso deficiencias actuales, de forma racionalista, la DpV facilita el liderazgo para la construcción de un “debe ser” colectivo y unas “reglas del juego” para encauzar el futuro libremente escogidas y asumidas, teniendo así un incalculable valor transformador e introductor de coherencia a todo lo largo y ancho de la empresa. Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar icem@icem.com.ar 8