Cómo Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

Cómo
Evaluar la
Capacidad
Competitiva
de la Empresa
“No aprendas nada hoy y tu
mañana será igual a tu
pasado”
“R. Bach”
1
Cómo evaluar la
capacidad
Competitiva de la
empresa.
Título original : Competitive Strategy
Editor original ; Atlantic International University.
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prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de
Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes,
la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía
y el tratamiento informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.
© 2002 by Atlantic International University.
2
Presentación
Actualmente, el medio ambiente de los negocios, tanto
nacional como mundial, obliga a las empresas a
enfrentarse a nuevas situaciones que pueden cuestionar
la fortaleza de su posición en el mercado.
Para que una organización actúe adecuadamente es
preciso que identifique los movimientos que pueden
afectarle, tanto en forma de amenaza como de
oportunidades.
Al llevar a cabo un examen del entorno o medio
ambiente, la empresa tiene la posibilidad de conocer las
características de la industria y del mercado al que
pertenece y al que sirve.
Asimismo, al identificar las características y tendencias
básicas del comportamiento de clientes, proveedores y
Competidores se estará en posición de definir la
configuración del sector industrial de pertenencia.
Todo lo anterior para adecuar la forma de actuar de la
empresa con las condiciones de su entorno, a través de
la especificación del marco de referencias dentro del cual
el proceso de elaboración de estrategias pueden
conducirse.
3
Meta de Aprendizaje
Al finalizar este curso, el participante realizará un análisis
estratégico del entorno de sus empresa para descubrir
sus ventajas competitivas y las oportunidades y
amenazas que puedan afectar su desempeño y su
rentabilidad.
Objetivos
1. Percibir e interpretar que emite el entorno competitivo
de la empresa.
2. Sondear el entorno de la empresa para detectar
oportunidades y amenazas.
3. Identificar la estructura y las tendencias del sector de
pertenencia a través del análisis estratégico.
4. Ubicar a la empresa el campo de negocios en el cual
participa para diseñar su mapa estratégico.
5. Definir los factores estratégicos clave del negocio y
determinar su validez en el éxito o fracaso de la
empresa
4
CONTENIDO
TEMATICO
I.
4.4 Análisis de competidores.
IMPORTANCIA DEL
DIANOSTICO DEL ENTORNO
V.
5.1 Competidores actuales.
1.2 Elementos del entorno.
5.2 Grado de rivalidad.
1.3 Proceso global de planeación
estratégica.
5.3 Competidores potenciales.
5.4 Sistemas de investigación de
la competencia.
1.4 Proceso de diagnostico del
entorno.
VI.
II.
ANALISIS DE COMPETIDORES
1.1 Beneficios de diagnosticar el
entorno.
EL ENTORNO AMPLIADO.
2.1 Importancia
ampliado.
del
MAPA DEL CAMPO DE
BATALLA
6.1 Aspectos relevantes.
entorno
6.2 Mapa estratégico.
2.2 Entorno económico.
6.3 Proceso para diseñar el
campo de negocios.
2.3 Entorno social.
VII.
2.4 Entorno político.
ANALISIS DEL ATRACTIVO DE
LA INDUSTRIA
2.5 Entorno tecnológico.
7.1 Aspectos Generales.
III.
EL ENTORNO INMEDIATO
7.2 Factores clave del éxito.
3.1 Las cinco
sector.
fuerzas
en
un
7.3 Identificación de la posición
competitiva de la empresa.
3.2 Análisis de proveedores.
VIII.
3.3 Análisis
sustitutos.
IV.
de
productos
8.1 Análisis del atractivo de la
industria.
ANALISIS DEL MERCADO
4.1 Madurez de los mercados.
4.2 Tamaño y
mercado.
tendencias
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
8.2 Evaluación posición
competitiva – atractivo de la
industria.
del
8.3 Identificación de
4.3 Segmentación del mercado.
oportunidades y amenazas.
5
RECOMENDACIONES PARA EL
AUTOAPRENDIZAJE
Antes de iniciar su autocapacitación revise su
apéndice
“Guía de Estudio, Aplicación y Evaluación”
6
Recomendaciones para Estudiar este Libro
Este manual de autocapacitación está diseñado especialmente tomando en
cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera más sencilla los
contenidos.
Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la
información para aplicarla a su situación personal, con la seguridad de que este
documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar
otros materiales de apoyo para la resolución de anexos y evaluaciones.
Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se
necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted
para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no
precisamente de “absorción”.
El aprendizaje será directamente proporcional a la cantidad de reacción que se
ofrezca ante una situación, dependerá del vigor con que se ponga la mente a pensar y
a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender.
Claro está que para aumentar la capacidad de estudio, la acción correcta ha de
reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una
acción constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertirá en una
experiencia estimulante.
Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente:
¾ Escoger para estudiar, un lugar que esté bien iluminado y ventilado, procurando
que en éste no haya distracciones tales como radio, T.V., niños jugando, etc.
¾ Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias serían suficientes
para un aprendizaje rápido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para
estudiar se emplean breves períodos, desligados entre sí, y no se sigue un plan
sistemático de estudio, el tiempo empleado no dará muy buenos resultados.
¾ Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los
textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no sólo las palabras.
7
¾ Leer los módulos buscando su significado, ¡lea activamente! Subraye las palabras
y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir
los temas en la imaginación. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo
buscar y describir detalles importantes.
¾ Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditación.
¾ Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una
manera de estimular la acción mental; recuerde que la participación activa en el
proceso de lectura le hará comprender mejor lo leído.
¾ Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por
completo el módulo.
¾ Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo
que se está exponiendo, léalo y compruebe si realmente lo sabía.
¾ NO inicie el estudio de un módulo hasta que no esté bien seguro de que
comprendió perfectamente el módulo anterior.
¾ Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; éste
es el único camino por el que usted mismo podrá saber cuánto aprendió.
¾ Tenga a la mano: lápiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.
8
Estructura del Libro
El manual del participante está dividido en dos partes, en la primera encontramos
lo siguiente:
Presentación: que resume a grandes rasgos el propósito del manual.
Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje
que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual.
Bibliografía: completa y enumerada en orden alfabético para su fácil manejo, en
caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algún tema específico.
Contenido temático: engloba los módulos con sus respectivas unidades
temáticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar.
La segunda parte del manual la conforman los módulos identificados con número
romano y título. La estructura interna de cada módulo presenta en primera instancia una
serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por
parte del lector, al concluir la lectura del módulo correspondiente.
Continuando con la descripción nos encontramos con las unidades temáticas,
identificables con números arábigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio,
aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado
teórico de autores, sino una herramienta teórica – práctica para aplicar a un caso
particular.
A medida que el lector avance en su lectura se encontrará con una serie de notas que
hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros
presentan de manera esquemática los diferentes contenidos y los anexos permiten
plasmar la realidad para relacionarla con la teoría revisada. Se recomienda seguir al pie
de la letra dichas notas.
9
Evaluación
Al finalizar el manual se incluye una evaluación, la cual servirá para identificar el
grado de aprendizaje alcanzado.
El lector deberá resolver dicha evaluación antes de iniciar la lectura del manual,
posteriormente el finalizarla.
Si al realizar la segunda evaluación y comparar sus respuestas con las correctas,
notará deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los módulos
correspondientes. No se conforme jamás con un aprendizaje mediocre.
Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicación,
alcance dicha prueba mediante su evaluación en el aspecto teórico y con la resolución de
ANEXOS en el aspecto práctico.
10
MODULO I
Importancia del Diagnóstico del Entorno
OBJETIVO:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
1.1 Describirá la importancia de analizar el entorno de la organización.
1.2 Determinará la relación existente entre la planeación estratégica y el análisis
del entorno.
1.3 Enumerará los elementos que integran el entorno.
1.4 Presentará un modelo integrador para conducir el diagnóstico.
11
d. Conocer los cambios
potenciales del ambiente.
I.
Importancia
del
Diagnóstico del Entorno
e. Especificar las amenazas y
oportunidades del entorno.
OBJETIVO: Al finalizar este módulo,
el capacitado:
1.1 Describirá la importancia de
analizar el entorno de la
organización.
1.2 Determinará la relación existente
entre la planeación estratégica y el
análisis del entorno.
1.3 Enumerará los elementos que
integran el entorno.
1.4 Presentará un modelo integrador
para conducir el diagnóstico.
1.1
Beneficios
Diagnosticar
Entorno
De esa manera el papel que
desempeña el análisis y diagnóstico
del entorno dentro de la planeación
estratégica se deriva de su propósito
principal, “la optimización de la
adaptabilidad entre el negocio y su
medio ambiente presente y futuro, con
le fin de permitir que el negocio opere
con un máximo de congruencia y un
mínimo
de
fricciones
en
las
condiciones cambiantes de un mundo
incierto”. (2)
de
el
Con esta consideración, el
análisis del entorno se convierte en
una frase esencial del proceso
integral de planeación estratégica;
además, una estrategia que esté
acorde
con
las
condiciones
ambientales actuales podrá ser una
estrategia para todo el negocio y no
sólo una visión parcializada del
mismo. “Es decir, ya no puede seguir
siendo, simplemente una estrategia
de mercadotecnia o comercialización;
por el contrario, también debe de
englobar estrategias de tecnología, de
recursos
humanos,
financieros,
relaciones públicas, etc.” (3) en donde
se refuerzan unas a otras.
Actualmente, las empresas en
el mundo entero se están enfrentando
a nuevas situaciones en donde la
interrelación entre las economías
promueven la aparición de un
mercado global.
Esta
situación
obliga
al
empresario
a
conocer
específicamente, como está formado
su ambiente o entorno, con el fin de:
a. Identificar los fenómenos del
entorno que tienen impacto en
los negocios de la empresa.
El análisis del entorno es
mecanismo para hacer frente a las
incertidumbre
y
hacerla
más
manejable. Asimismo, para que la
empresa logre sus propósitos debe
considerar dos aspectos: los cuales
marcan el rumbo y permiten descubrir
los caminos más adecuados para
actuar.
b. Evaluar esos cambios para
identificar los factores que
pueden apoyar el, crecimiento
de la empresa.
c. Comparar “puntos de vista
dirigentes acerca de cambios
ambientales relevantes”. (1)
12
del
empresas que elaboran productos
que son sustitutos cercanos.
Conceptualmente, entorno o
medio ambiente es el conjunto de
condiciones imperantes fuera de la
organización,
en
un
momento
determinado, que influyen en su
actuación y desarrollo.
La dinámica o interrelación de estos
elementos se muestran en el cuadro
I.1 que además especifica los niveles
que se considerarán para conducir el
diagnóstico del entorno.
Ver cuadroI.1
Para sobrevivir y manternerse
las empresas deben tener la
capacidad de adaptarse a su entorno,
en virtud de que ninguna organización
puede vivir en el vacío.
Los elementos que integran al
entorno empresarial tienen varias
dimensiones:
1.3 Proceso Global de
Planeación Estratégica.
1.2
Elementos
Entorno.
El análisis del entorno se encuentra
inmerso dentro del proceso global de
planeación estratégica, el cual consta
de cuatro fases principales:
1ª- fase:
Diagnóstico Organizacional. En
esta fase, y partiendo de lo que
se marca en el Modelo de
Excelencia Competitiva, se
realiza
un
análisis
del
funcionamiento de la empresa
para determinar ¿cómo esta?.
A continuación se especifican
los valores y supuestos que
sostiene la organización y se
evalúan los recursos de que
dispone
la
misma
para
determinar las fuerzas y
debilidades Internas.
2ª - fase
Análisis del Entorno. En esta
fase se realiza un análisis de
todos
los
elementos del
entorno
que
afectan
el
desarrollo y actuación de la
empresa para descubrir las
oportunidades y amenazas
externas.
3ª - fase
Elaboración
del
Plan
Estratégico. Con los resultados
obtenidos de las fases 1 y 2 se
realiza la evaluación de las
a. Entorno Ampliado. Considerado
como el medio ambiente macro en
el que se desenvuelve una
empresa y cuyo dinamismo lo
describen
las
condiciones
económicas, políticas, sociales y
tecnológicas imperantes en el país
de pertenencia y a nivel mundial.
b. Entorno inmediato. Considerado
como la rama industrial o de
actividad económicas a la que
pertenece la empresa y los
movimientos que afectan a sus
integrantes y a la forma en que
compiten.
c. Fuerza estructurales de un sector
económico. Considerado como las
fuerzas competitivas básicas de un
sector económico y cuya acción
conjunta
“
determina
la
rentabilidad potencial en el sector”.
(4)
d. Empresas
de
un
sector.
Consideradas como grupo de
13
amenazas
que
deberán
enfrentarse o aprovecharse.
fuerzas,
debilidades,
oportunidades y amenazas,
para identificar problemas,
alternativas y prioridades y
definir acciones en el plan
estratégicos.
4ª fase
Implementación Derivados del
plan
estratégicos
de
la
empresa,
los
planes
funcionales son las bases para
que las acciones generales se
concreten en cada área
funcional y se cuente con
programas que faciliten el
control de gestión.
3. Análisis de la imagen proyectada
ante clientes proveedores. Como
parte importante del proceso se
lleva a cabo un análisis de clientes
y proveedores y la forma en que
se visualiza la actuación de la
empresa. Se determinan las
oportunidades y amenazas que
esos elementos proporcionan.
4. Factores clave de éxito. Como
resultado del análisis del sector
industrial se determinan los
factores que promueven el éxito o
el fracaso de las empresas que lo
integran.
Como todo proceso, requiere de una
secuencia de actividades que lo
enlaza nuevamente a la 1ª fase para
evaluar lo obtenido y retroalimentar el
plan.
Ver cuadro I.2
5. Oportunidades
y
Amenazas
externas. Como etapa final, se
reúnen
y
analizan
las
oportunidades
y
amenazas
detectadas
por
el
sector
económico en la que participa la
empresa.
1.4 Proceso de Diagnóstico
del Entorno.
1. Análisis del entorno (político,
económico, tecnológico, social).
Se analizan las condiciones macro
tanto
nacionales
como
internacionales que afectan a la
empresa e impactan su desarrollo.
Como resultado se obtiene la
enumeración de las oportunidades
y amenazas que deberá enfrentar
la organización.
A partir de esta etapa, y con la
información sobre las fortalezas y
debilidades de la organización, se
estará en las condiciones de iniciar la
3ª fase: Elaboración del plan
estratégico.
Resolver anexo 1.1
2. Análisis
de
la
capacidad
competitiva. Se analizan las
condiciones del sector económico
de pertenencia, haciendo énfasis
en la estructura de la competencia
y la forma en que se compite; se
determinan las oportunidades y
14
CUADRO 1.1
Modelo Integrador para conducir el
diagnóstico
ENTORNO AMPLIADO
ENTORNO INMEDIATO
LAS FUERZAS ESTRUCRALES
EMPRESAS
DENTRO DE
UN SECTOR
1-2-3-4-5-6-7-8-n
LAS FUERZA ESTRUCTURALES
ENTORNO INMEDIATO
ENTORNO AMPLIADO
15
Cuadro 1.2
Proceso Global de Planeación Estratégica
1ª Fase
2ª Fase
A
3ª Fase
B
C
MODELO DE EXCELENCIA
COMPETITIVA
ANALISIS DEL ENTORNO
POLITICO
ECONOMICO,TECNOLOGI
CO Y SOCIAL
EVALUACION DE
FUERZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y A
AMENAZAS
DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION
ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD
IDENTIFICACION DE
PROBLEMAS Y
ALTERNATIVAS
VALORES Y SUPUESTOS
PLAN MAESTRO
ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA IMAGEN
PROYECTADA ANTE LOS
PROVEEDORES Y
CLIENTES
D
EVALUACION DE
RECURSOS DISPONIBLES
4ª Fase
FACTORES CLAVE DE
EXITO
PLANES FUNCIONALES
FUERZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS EXTERNAS
C
B
16
PROGRAMAS Y CONTROL
DE GESTION
A
Cuadro 1.2
Proceso del Diagnóstico del Entorno
A
1ª Fase
Análisis del entorno
(político, económico,
tecnológico y social)
Análisis de la
capacidad competitiva
Análisis de la imagen
proyectada ante
clientes y
proveedores
Factores clave del
éxito
Oportunidades y
amenazas externas
C
3ª Fase
17
B
2ª Fase
ANEXO 1.1
Expectativas del Grupo Directivo
Conteste las siguientes preguntas:
1. ¿De qué manera afectan a su empresa las actuales condiciones del
medio ambiente
2. ¿Qué espera obtener al finalizar el diagnóstico del entorno?
3. ¿Qué aspectos del medio ambiente desea validar al realizar el diagnóstico
y análisis del entorno?
RESPUESTA:
18
MODULO II
El entorno Ampliado
OBJETIVOS:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
2.1
Especificará la importancia del entorno ampliado en la actuación de la
empresa
2.2
Identificará la repercusión de las condiciones del entorno en la actuación de
la empresa.
2.3
Integrará el esquema del entorno ampliado para la organización.
19
Al llevar a cabo el resultado del
entorno ampliado
es importante
reconocer qué cambios o factores
relevantes pueden afectar a la empresa,
la conducta de la empresa, de los clientes
y competidores.
II. El Entorno Ampliado.
OBJETIVO: Al finalizar este módulo el
capacitado.
2.1
Especificará la importancia del
entorno ampliado en la actuación
de la empresa.
2.2
Identificará la repercusión de las
condiciones del entorno en la
actuación de la empresa
2.3
Integrará el esquema del entorno
ampliado para la organización.
Para lograrlo se sugiere el análisis
de las tendencias de cuatro condiciones
del medio ambiente o entorno ampliado:
Económicas,
Políticas,
Sociales
y
Tecnológicas.
2.2 Entorno Económico
2.1
Importancia
Entorno Ampliado.
del
El
Entorno
económico
o
condiciones
económicas
son
las
situaciones, movimientos y cambios que
ocurren en los diferentes factores de la “
economía nacional/internacional, así
como a la naturaleza propia de los ciclos
económicos”. (2)
Un supuesto básico en la
actuación de las empresas es el que se
refiere a que las empresas no tiene razón
de existir en el vacío. Las condiciones
externas o ajenas a una organización
afectan la forma en que obliga a actuar.
Las condiciones económicas cambiantes
son presiones importantes y de diferentes
magnitudes
para
muchas
organizaciones. Por ejemplo en períodos
de crecimiento económico hay empresas,
que crecen en períodos económicos
difíciles hay quienes siguen creciendo,
detienen su crecimiento o desaparecen.
De esta manera las condiciones
del
entorno
son
crecientemente
importantes para una empresa y en este
caso son las que determinarán el posible
rumbo que pueda tener en el futuro, al
ser la fuente de cambio que obliga a
actuar.
Así mismo, la economía y sus
efectos para la empresa son también
importantes y deben de ser considerados
al igual que la relación con la
organización en su totalidad.
Las situaciones del entorno
ampliado de una organización son
consideradas como el medio ambiente
macro en el que se desenvuelve la
empresa y cuyo dinamismo lo describen
las condiciones imperantes del país de
pertenencia y el ámbito internacional.
Esas condiciones, a menudo
cambiantes no afectan por igual a todas
partes de una empresa. Por ejemplo, en
períodos de dificultades económicas la
organización tiende a suspender o
eliminar programas que considera menos
importantes para
logra sus metas
generales.
Actualmente ya no basta con
analizar, lo que sucede dentro de un país,
es preciso ver más allá y conocer qué
pasa con la economía mundial; lo que “
ha provocado que el mundo entero se
convierta en un solo mercado”.(1)
20
Actualmente un gran número de
empresarios consideran la información
disponibles; sin embargo, son aún pocas
los que relacionan los acontecimientos y
predicciones con las operaciones de su
empresa.
2.3 Entorno Social
Existe una gran cantidad de
grupos que ejercen su influencia para
manifestar sus demandas ante el medio
ambiente. Esas demandas pueden
ofrecer
oportunidades
o
provocar
problemas difíciles de enfrentar.
Los
siguientes
ejemplos,
muestran cómo las tendencias de la
economía
pueden
afectar
el
funcionamiento de la empresa:
Esos grupos tienen diversas
formas;
sindicatos,
agrupaciones
privadas, profesionales, empresariales o
políticas. Asimismo tanto su fuerza como
sus intenciones son muy variadas, sin
embargo todas ejercen presión, las
cuales pueden ser de diferente magnitud.
¾ La inflación afecta al incrementarse
los precios de bienes y servicios:
eleva las utilidades pero no a los
bienes reales que permitan generar
un adecuado flujo de efectivo y
contrarrestar la depreciación para
reemplazos futuros.
Sin
embargo,
todas
esas
presiones están encaminadas a generar
cambios,
los
cuales
directamente
repercuten en las empresas, cualquiera
que sea su giro.
¾ La política económica gubernamental
afecta el costo y la disponibilidad del
dinero, máximo si se trata de reducir
el circulante o de fomentar el ahorro
al ofrecer altos intereses.
Por ejemplo, si cambia la
composición de la población en una
región forzosamente afectará el consumo
de productos para el segmento que tuvo
el movimiento.
De esta manera es recomendable que
los directivos “analicen las predicciones
y, por lo menos, formulen alguna
hipótesis acerca del impacto potencial”
(3) de esas tendencias en la industria, el
mercado, los costos de mano de obra y
materiales etc.; por lo cual estarán en la
posibilidad
de
detectar
posibles
oportunidades o amenazas para la
organización.
Otro ejemplos se refiere a los
movimientos para protestar ante los
efectos de un producto, o a los cambios
en los hábitos de consumo.
Sin
duda
alguna,
independientemente el tipo de empresa
de que se trate, siempre deberá estar
alerta de los movimientos del entorno
social
para
hacerle
frente
y
aprovecharlos, o evitarlos en la medida
de lo posible.
Para obtener información económica, en
nuestro país se cuenta con variadas
publicaciones y fuentes de datos, tanto
públicas como privadas: Banco de
México,
secciones
financieras
de
periódicos,
revistas
especializadas,
Banamex, Secretarias de Programación y
Presupuesto, Cámaras de Comercio etc.
2.4 Entorno Político
Los
cambios
políticos
y
gubernamentales van teniendo mayor
importancia en el entorno ampliado de la
empresa. La necesidad de considerarlos
y adaptarse a ellos es clara y
trascendental, por lo cual la organización
está obligada a conocerlos y hacerles
frente.
21
impacto que podría resultar de las
decisiones gubernamentales”. (4)
El grado de influencia de estas
condiciones difiere mucho de una rama
económica a otra y aún de empresa a
empresa. Las privadas se ven menos
afectadas que las públicas, sin embargo
ambos tipos deben estar a tono con el
clima político imperante.
2.5 Entorno Tecnológico
Al
hablar
de
condiciones
tecnológicas o entorno tecnológico nos
estamos refiriendo a la tecnología
especifica utilizada en una industria y a
los avances tecnológicos que la afectan.
El
entorno
político
agrupa
aspectos que inciden tanto en el entorno
económica y social, ya que a través de
mecanismos gubernamentales dota de
movilidad a las partes que rodean a la
rama económica.
Al respecto es muy importante
considerar el ámbito en el que el
desarrollo tecnológico se desenvuelve.
Por una parte la investigación para
descubrir nuevas materias primas y
aplicaciones da nueva vitalidad a las
industrias que afecta.
Asimismo, el gobierno regula y
legisla la actividad total de un país y
controla ciertos sectores de la economía,
llamados estratégicos; energía, petróleo,
comunicaciones, etc.
Por otra parte, el desarrollo de
nuevas opciones para mejorar procesos
de trabajo, también dota de otra
dimensión a las labores cotidianas.
Lo anterior sin duda afecta, ya sea
directa o indirectamente, las posibilidades
de autonomía de las empresas privadas
en ciertos sectores de la economía.
Ejemplo de estas situaciones son;
el uso de cuarzo en relojería; la fibra de
vidrio como conductor y el uso de robots
en proceso peligrosos para el ser
humano o muy especializados.
El gobierno a través de su aparato
político regula la dinámica de la
economía y la sociedad facilitando con
esto, o en algunos casos limitando, la
actuación de las organizaciones privadas.
Sin
embargo,
los
cambios
tecnológicos no sólo han afectado en la
manufactura, sino también a las áreas de
mercadotecnia, servicio, etc.
El énfasis radica en mantener la
continuidad de un sistema de gobierno,
mismo que tiene ante sí un gran
compromiso social con el país, el impartir
justicia y dar protección a los núcleos
sociales; lo cual a través de sus
mecanismos y acciones específicas,
conduce a una dirección y rectoría
constante de ese sistema de gobierno.
Estos
cambios
crean
oportunidades para las empresas que
están debidamente preparadas para
recibirlos. Otras empresas se adaptan
tardíamente y otras más padecen debido
a la falta de visión de sus dirigentes.
“Esta incursión en la vida libre de
la empresa es un hecho y, por
consecuencia, hay que comprenderla,
interpretarla y hacerla participe como
actor preponderante en el análisis
estratégico de todo negocio. Las
sorpresas se dan cuando no se dedicó
tiempo para pensar en la trascendencia e
Existen varios aspectos en el
entorno tecnológico que deben de ser de
gran importancia para la empresa: La
aptitud para hallar nuevos y mejores
métodos de producción que modifiquen
su estructura de costos y sus fuerzas
competitivas y los cambios que pueden
afectar a los integrantes de una rama
22
económicas
o
industrial:
cliente,
proveedores, competidores y mercado.
La sensibilidad para descubrir e
identificar los cambios clave en el entorno
tecnológico pueden facilitar la decisión de
hacer, mantener o eliminar.
Asimismo puede suceder que al
no considerar esos cambios, las
empresas se enfrentan a una rápida
obsolescencia
de
sus
productos,
servicios o forma de hacer las cosas.
Para finalizar, es importante
reconocer
que
las
organizaciones
necesitan
mantenerse
actualizadas,
tecnológicamente hablando, ya que los
cambios de ese rubro no tienen impacto
constante en todas las empresas, por lo
cual el grado en el que cada una de ellas
deba desarrollar su respuesta variará. Sin
embargo, para todas las organizaciones
la
tecnología
deberá
ser
una
consideración importante.
Resolver anexo 2.1
23
ANEXO 2.1
Repercusión del Entorno Ampliado
Considerando la actuación actual y pronóstico del entorno ampliado indique cual
seria el efecto de cada uno de los elementos del entorno en la actuación de su
empresa.
A. ENTORNO ECONOMICO
Elementos del Entorno
Económico
Como
amenazas
Ambiente Económico
Internacional
-
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Competencia externa
Crecimiento de sus mercados
Inversiones
Adquisición y fusiones
Precios
Objetivos económicos
Ambiente Económico Nacional
1. Indice de precios
2. Crecimiento del PIB
3. Crecimiento por rama económica
4. Niveles de inflación
5. Tendencias económicas
6. Ingreso per cápita
7. Niveles de devaluación
8. Tasas de interés y cambios
9. Posibilidades de inversión
10. Impuestos y su aplicación
11. Niveles de gasto público
12. Actuación de empresas
paraestatales
24
Como
oportunidades
CONTINUACION
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Elementos del Entorno
Económico
Como
amenazas
13. Disponibilidad
tiempo, tasas.
de
crédito,
tipo,
14. Composición de la economía e
importancia.
15. Balanza comercial
16. Balanza de pagos
17. Disponibilidad de divisas
18. Estructura de la deuda
19. Facilidades a la importancia
20. Facilidades a al exportación
21. Inversión y procedencia
22. Niveles de desempeño
23. Estímulos a al industria
24. Adquisiciones, fusiones, quiebras y
disolución de empresas públicas
25. Adquisiciones, fusiones, quiebras y
disolución de empresas privadas.
26. Creación de nuevas empresas
27. Costos de materias primas.
28. Costo de energía, agua, petróleo,
gasolina
25
Como
oportunidades
B. Entorno Social
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Elementos del Entorno
SOCIAL
1. Necesidades
consumidor.
y
Como
amenazas
expectativas
del
2. Cambios en los estilos de vida
3. Cambios en las hábitos de consumo
4. Composición de la población
5. Cambios en la estructura de la población
6. Modernización o atraso de regiones de
consumo
7. Situación y demandas laborales
8. Oportunidades de empleo
9. Mano de obra calificada
10. Composición de la fuerza de trabajo
11. Existencia de instituciones educativas
12. Movimientos laborales
13. Demandas salariales
14. Cambios en los ingresos
15. Tendencias ecologistas
16. Responsabilidades sociales de la empresa
17. Subempleo
18. Generación de empleos
19. Descontento social
20. Aspiraciones de los trabajadores
21. Efectos económicos sobre la población
26
Como
oportunidades
C. ENTORNO POLITICO
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Elementos del Entorno
Político
Como
amenazas
1.
Leyes y reglamentos que afecten a la
empresa
2.
Estructura del sistema político
3.
Movimientos políticos
4.
Intervención del partido dominante
5.
Intervención de partidos minoritarios
6.
Actitud del gobierno hacia la inversión
privada
7.
Actitud del gobierno hacia la inversión
extranjera
8.
Legislación en inversiones
9.
Políticas de precios
10. Controles gubernamentales
11. Política de recursos naturales
12. Política de crecimiento y/o desarrollo
13. Política fiscal
27
Como
oportunidades
C. ENTORNO POLITICO
Elementos del Entorno
Político
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Como
amenazas
14. Política de apertura al exterior
15. Política monetaria
16. Política laboral
17. Clima político local
18. Clima político nacional
19. Acciones de partidos de oposición
20. Poder de la empresa en el área política
21. Presiones gubernamentales
22. Participación política de la empresa
23. Creación, expansión o disolución de
empresas paraestatales.
28
Como
oportunidades
D. ENTORNO TECNOLOGICO
Elementos del Entorno
Tecnológico
¿En qué forma impactan a su
empresa?
Como
amenazas
1.
Aplicaciones de tecnologías actuales
2.
Cambios tecnológicos y aplicaciones para
la empresa.
3.
Desarrollos tecnológicos en la industria
4.
Acciones tecnológicas de la competencia
5.
Efectos tecnológicos en los clientes
6.
Desarrollos de productos
7.
Desarrollos de materias primas
8.
Acciones tecnológicas de los proveedores
9.
Investigación y proyectos
10. Causas de capacitación
11. Efectos de la tecnología en procesos de la
empresa
12. Desarrollo de nuevos métodos de
producción
13. Efecto de la tecnología en las fuerzas
competitivas de la industria
14. Modificación de la estructura de costos
15. Descubrimiento y posibilidades de
implantación
16. Efectos de desarrollos de otras industrias
en la industria de pertenencia
17. Patentes y marcas
18. Ayudas de instituciones educativas
29
Como
oportunidades
MODULO III
El Entorno Inmediato
OBJECTIVOS:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
3.1 Presentará la composición de un sector económico.
3.2 Identificará las fuerzas estructurales de un sector.
3.3 Explicará la repercusión de esas fuerzas en la actuación de la empresa
30
Uno de los supuestos de ese
modelo indica que la acción de esos
elementos determina el nivel de
rentabilidad en el sector industrial y es
preciso comprender su funcionamiento y
proceso de evolución para pronosticas
los posibles cambios que puedan
presentarse.
III. El Entorno Inmediato
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el
capacitando:
3.1 Presentará la composición de un
sector económico.
3.2 Identificará las fuerzas estructurales
de un sector.
3.3 Explicará la repercusión de esas
fuerzas en la actuación de la empresa.
Asimismo,
la
dinámica
o
intensidad en la actuación de esos
integrantes elementos o actores en su
conjunto, determinan la magnitud de
atractivo de la industria o sector
económico,
las oportunidades de
inversión y las utilidades que genera a las
empresas que las constituyen.
3.1 Las Cinco fuerzas en
un sector
La formulación de las estrategias
empresariales tienen su origen en los que
sucede en su medio ambiente, tanto
ampliado como inmediato.
Ahora bien consideramos a un
sector económico o industrial como el
conjunto de empresas que elaboran
productos sustitutos entre sí. Por
ejemplo:
la industria mueblera; la industria textil y
del vestido, industria alimenticia, etc.
En el módulo anterior conocimos
la importancia y la estructura del entorno
ampliado. En este texto determinaremos
lo que significa el entorno inmediato y su
estructura.
“La interacción de las fuerzas
competitivas en un sector industrial
determina el grado hasta el cual la
reinversión de capital ocurre y a la vez
controla el flujo de fondos al mercado
libre y al habilidad de las empresas para
mantener rendimientos por arriba del
promedio”. (2)
Entorno inmediato es al rama
industrial o de actividad económica a la
que pertenece la empresa y cuyo
dinamismo está determinado por los
elementos, integrantes o actores que lo
componen:
proveedores,
productos
sustitutos,
competidores
actuales,
potenciales y clientes.
Un aspecto que modifica el
enfoque tradicional de competencia, es el
que se refiere al hecho de considerar a
los integrantes de un sector económico
como competidores para todas las
empresas en ese sector. Asimismo, la
unión de esos elementos determinan la
intensidad de la competencia, siendo las
fuerzas mas poderosas las que marcan la
pauta en el proceso de definición de las
estrategias.
“El aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compiten. La
estructura (de ese sector) tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas
competitivas del juego, así como las
posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa”. (1)
Este análisis, denominado por su
creador Análisis Estructural de los
sectores industriales, se basa en el
estudio de cinco elementos básicos.
Ver cuadro 3.1
Al comparar la actuación de la
empresa con las fuerzas o elementos de
un sector industrial pueden aparecer
puntos fuertes y débiles, los cuales serán
31
uno de los aspectos que apoyen el
aprovechamiento de las oportunidades o
la defensa ante las amenazas del entorno
inmediato.
3.2
Análisis
proveedores
de
Para iniciar consideramos a los
proveedores como los agentes que
proporcionan bienes y servicios a la
empresa, dirigidos a convertirse o
participar en los procesos productivos de
la misma.
Ahora bien, el poder de cada
fuerza se halla compuesto por “la
habilidad para impedir que algún otro
modifique su conducta”. (3)
De esta manera, al analizar a
cada fuerza o elemento del entorno
ampliado o sector industrial estaremos
haciendo un análisis de las relaciones de
poder.
Al hablar de una rama industrial o
sector económico, la concurrencia de los
proveedores puede afectar a las
empresas participantes pero no de la
misma forma; es por eso importante que
se identifique el tipo de influencia o poder
de cada proveedor con el fin de que la
organización
aproveche
las
oportunidades y evite las amenazas que
se le presentan.
Asimismo el poder ejercido tendrá
como respuesta acciones tendientes a
contrarrestarlo y mas aún si el agente
que lo usa o ejerce ve que las
alternativas del oponente son menos
atractivas.
Ahora bien para identificar a los
proveedores es preciso que sigamos los
siguientes pasos:
De esta manera, para identificar
esas dosis de poder de los elementos del
entorno es preciso conocer quiénes son:
cuales son sus fuerzas y debilidades y
comportamiento futuro y cuál es en
realidad el poder que detentan con el fin
de aprovecharlo, si es pequeño; o buscar
maneras de contrarrestarlo, si es grande.
A ese poder lo manejaremos
como poder de negociación, considerado
como la capacidad de un elemento o
agente para determinar sus condiciones
al entablar relaciones con otros. (ver hoja
siguiente).
Antes de analizar cada elemento
es preciso que se identifique, de manera
general a la empresa; los productos y los
servicios que ofrece y sus aplicaciones
con el fin de determinar exactamente
quiénes son los usuarios(distribuidores o
consumidores),
competidores
y
proveedores principales.
Resolver anexo 3.1
32
a)
Nombrar a todas las empresas
que hacen productos iguales o
similares
a
los
nuestros.
(competidores)
b)
Listar
a
los
principales
proveedores
de
partes,
componentes
materiales
y
servicios utilizados para elaborar
el o los productos de la empresa.
“En otras palabras, todos aquellos
que abastecen a los fabricantes y
que en un futuro pudiesen
decidirse a lograr una mayor
integración y por ende convertirse
en competidores directos”. (4)
c)
Identificar a las empresas que son
intermediarias
entre
los
fabricantes y los clientes finales de
los
productos:
Mayoristas,
distribuidores,
almacenes,
detallistas, etc.
b) No compiten con productos sustitutos
en su sector industrial
Una vez conocido el campo en el
que se desarrollan y actúan los
proveedores es preciso determinar a los
que son lideres, tienen fuerza y éxito y
marcan la vanguardia y a los que son
débiles y actúan como seguidores.
c) La empresa no es un cliente
importante lo cual les permite ejercer
el poder “si el sector industrial es un
cliente de importancia, la suerte de
los proveedores estará fuertemente
ligada a dicho sector industrial y
desearán protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades
tales como I y D y apoyo técnico“. (5)
Asimismo, ese análisis permite
conocer los cambios probables o reales
que pueden ocurrir en la adecuación de
los proveedores; como por ejemplo:
¾ Convertirse en competidores directos.
d) Los proveedores venden un producto
que es considerado como un insumo
importante para la empresa, lo cual es
crítico cuando ese producto no es
almacenable.
¾ Eliminar o modificar las materias
primas que se utilizan.
¾ Aumentar el precio de sus productos.
e) Los productos del proveedor están
bien diferenciados y sus cambios a
otros proveedores implicados altos
costos.
¾ Condicionar la venta de productos.
¾ Realizar convenios de desarrollo con
proveedores, etc.
f)
La importancia de los proveedores es
primordial ya que ellos pueden provocar
la desaparición, estancamiento
o
desarrollo de una empresa cliente, o aún
más, modificar las características del
sector industrial o económico de
pertenencia.
Los proveedores son una amenaza
real de integración hacia delante.
“Las condiciones que determinan el poder
de los proveedores no sólo están sujetas
al cambio sino a menudo fuera del control
de la empresa. Sin embargo, como el
poder de los compradores la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia “. (6)
Lo anterior marca la dosis de
poder que pueden ejercer con sus
clientes y la importancia que le dan a
cada uno de ellos, en términos de trato,
condiciones y apoyo.
Por ejemplo, los movimientos o cambios
de los proveedores pueden obedecer a
cuatro razones principales:
Pero ¿qué hace poderosos a los
proveedores?, como lo apunta Porter: las
mismas
condiciones
que
hacen
poderosos a los compradores:
2. La empresa se integra verticalmente
para elaborar materias primas y/o
componentes, por lo cual desplaza a
proveedores que anteriormente lo
atendían; está es una forma controlar
proveedores al adquiridos parcial o
totalmente por la empresa cliente.
a) Dominio de pocas empresas y más
concentradas que el sector industrial
o económico al que atiende, lo que
permite influir en precio, calidad y
condiciones.
33
Ejemplo: Un periódico compite
contra
otros
productos
sustitutos:
computadoras, estaciones de radio, de
televisión entre otras; además de
competir contra otros periódico.
3. El uso de conocimientos para mejorar
o innovar los productos que le consumen
o el descubrimiento de alguna necesidad
que puede facilitar de una mejor manera.
4. El cambio de la estrategia por
considerar ventajosa la expansión debido
a las capacidades, que tiene.
Una forma de detectar productos
sustitutos en una industria o sector
industrial es a través del diseño del
campo de negocios de la empresa,
mismo que trataremos más adelante.
Como puede observarse, esos
cambios pueden ser predecibles al
analizar tanto a los proveedores; motivo
de análisis de este texto; como a los
restantes agentes que forman parte de un
sector económico.
Otra forma es observar alrededor
de la empresa para identificar los
posibles sustitutos o las amenazas de
sustitución hacia los productos de la
empresa.
Ahora
bien
al
hablar
de
proveedores, no sólo nos referimos a las
empresas que elaboran productos o
brindan servicios, sino que también es
preciso considerar a la mano de obra
como proveedor, ya que en determinadas
industrias ejerce un gran poder.
Como lo indica Porter; “todas las
empresas en un sector industrial están
compitiendo en un sentido general con
empresas
que
producen
artículos
sustitutos. Estos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que
las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente. Cuanto más
atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos,
más firmé será la represión de las
utilidades en el sector industrial”. (7)
En
algunos
momentos,
trabajadores altamente especializados,
escasos o fuertemente sindicalizados
pueden lograr grandes beneficios al
ejercer su poder de negociación. Otros
aspectos
que
pueden
ayudar
a
determinar el poder de la mano de obra
son su grado de organización y
posibilidad de ampliar la base de
trabajadores escasos.
Ahora bien, quien más pueden
perder por la aparición e introducción de
un producto sustituto son las empresas
que tienen el liderazgo en la industria, ya
que
son ellas las que marcan la
vanguardia e inviten grandes recursos
para permanecer es esas posiciones.
Resolver anexo 3.2
3.2 Análisis de Productos
Sustitutos.
Para detectar la aparición se
posibles sustitutos es preciso mantener la
atención sobre: los que están sujetos a
mejorar tanto a su actuación como precio
contra producto básico y los productos
elaborados por sectores industriales que
tienen grandes rendimientos.
Un producto sustituto es aquel
que puede desempeñar la misma función
que otro dentro de un mismo sector
económico o industrial.
34
“En este último caso, los sustitutos
suelen entrar rápidamente en escena si
algún desarrollo aumenta la competencia
en sus sectores y causas una reducción
de precios o mejora de su desempeño.
Análisis de tales puede tener importancia
al decidir si se trata de atacar
estratégicamente o planear con él una
estrategia como una fuerza clave
inevitable”. (8)
Resolver anexo 3.3
35
CUADRO 3.1
Fuerzas estructurales de un sector industrial
COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZAS DE NUEVOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
EN EL
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES
INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
EXIXTENTES
AMENAZAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
36
COMPRADORES
ANEXO 3.1
Empresa:
Productos / Servicios:
Aplicaciones:
Usuarios (distribuidores / consumidores).
Quiénes son?
A qué ramas pertenecen?
Dónde están?
Competidores principales:
Proveedores principales:
37
ANEXO 3.2
Análisis de Proveedores
PARTE A. Identificación de proveedores
COMPETIDORES
(Empresa que hacen
productos iguales o
similares)
PROVEEDORES
(Empresas que elaboran
partes, componentes,
materiales y servicios)
INTERMEDIARIOS
(Empresas que
distribuyen productos
de proveedores)
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
1. Alguno de estos agentes pueden dedicarse a hacer los mismos productos
de la empresa
SI ( )
¿Quiénes?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
NO ( )
38
Continuación
2. De las listas anteriores ¿Quiénes son los líderes y quiénes los seguidores?
LIDERES
COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
SEGUIDORES
COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
39
Perspectivas a largo plazo.
PARTE B.
Considerando los agentes anteriores ¿Qué cambios probables pueden ocurrir en su
actuación a largo plazo? (marque con una X la situación)
1. Competidores se integran horizontalmente y adquieren empresas proveedoras
()
2. Proveedores o distribuidores se convierten en competidores directos.
()
3. Proveedores eliminan o modifican materias prima.
()
4. Proveedores o distribuidores incrementan el precio de sus productos.
()
5. Proveedores o distribuidores condicionan la venta.
()
6. Competidores desarrollan convenios de desarrollo con proveedores.
()
7. Proveedores concentrados y poderosos que imponen sus condiciones
()
8. La empresa es un cliente importante para los proveedores e impone sus
condiciones.
()
9. La empresa maneja materias primas que son clave para su funcionamiento
()
10. El cambio de proveedores implica altos costos.
()
11. Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante.
()
12. Los proveedores se ocupan de mejorar sus productos para atender mejor a sus
clientes.
()
40
Análisis de Recursos Humanos
PARTE C.
1. Actualmente ¿Cuál es la situación para obtener recursos humanos para la empresa?
2. ¿Para que tipo de personal la empresa tiene problemas para contratar? ¿Cuáles son
las razones?
3. En el futuro ¿Para qué tipo de recursos humanos la empresa tendrá requerimientos
críticos? ¿Cuáles son las razones?
Respuesta.
41
Identificación de oportunidades
y amenazas
PARTE D
En base a lo descrito en las parte A a C, determine las posibles oportunidades y amenazas
que representan los proveedores para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
42
ANEXO 3.3
Análisis de Productos Sustitutos.
PARTE A. Análisis de sustitución
1. ¿Qué productos o líneas de productos elabora la empresa?
2. Para cada uno de ellos. ¿Qué producto sustitutos podrían remplazarlos o mejorar su
función?
3. Actualmente ¿Qué empresas elaboran sus productos sustitutos?
4. ¿Cómo debe actuar la empresa para contrarrestar los efectos de esos productos sustitutos?
ANEXO 3.3
1.PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
2.PRODUCTOS
SUSTITUTOS
3.LO ELABORA O
PUEDE ELABORAR
43
4.RESPUESTA DE LA
EMPRESA
Identificación de oportunidades
y amenazas
PARTE B.
Considerando lo descrito en la parte A, determine las posibles oportunidades y
amenazas que pueden enfrentar la empresa
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
44
MODULO IV
Análisis del Mercado
OBJETIVOS:
Al finalizar esté módulo, capacitando:
4.1 Determinará el grado de madurez en el que se encuentra su mercado.
4.2 Identificará las características del mercado de pertenencia.
4.3 Especificará la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa
4.4 Analizará las características de los clientes de la empresa.
4.5 Descubrirá clientes potenciales.
45
IV. Análisis del Mercado.
b.
Número
de
empresa
que
participan, considerando función;
como la “satisfacción
de una
necesidad básica” y estrategia,
como la “coincidencia en el
segmento de mercado” (2) en
forma parcial ya ésta puede no ser
la misma, aun en los mismo
sectores del mercado.
c.
Porcentaje de consumidores de un
producto o servicios. Al introducir
un nuevo producto o servicio al
mercado,
el
número
de
consumidores
aumenta
paulatinamente y no uniforme
hasta
que
un
momento
determinado inicia un despegue,
alcanzando un máximo para partir
de ese punto incrementarse con
lentitud y aun ritmo casi constante.
d.
Consumo per cápita se ese
producto, cuya “evolución es
inicialmente lenta para despegar
más tarde con cierto dinamismo y
entrar en forma bastante rápida en
una saturación en un determinado
nivel “. (3)
OBJETIVOS: Al finalizar esté módulo,
capacitando:
4.1
Determinará el grado de madurez
en el que se encuentra su
mercado.
4.2
Identificará las características del
mercado de pertenencia.
4.3
Especificará la forma en que se
tiene segmentado el mercado de
la empresa
4.4
Analizará las características de
los clientes de la empresa.
4.5 Descubrirá clientes potenciales.
4.1
Madurez
Mercados
de
los
La
actuación
comercial,
evoluciona con el tiempo hasta llegar a
un estado que se denomina madurez
comercial, la cual “puede identificarse por
una serie de síntomas, al modo como los
médicos describen el cuadro clínico de
una enfermedad”. (1)
El proceso de maduración se
desarrolla a través de la evolución de
ciertas variables relacionadas con la
actuación de las empresas integrantes de
un sector económico y con el ritmo en
que un producto se introduce en las
hábitos del consumidor.
Otras variables que se conjugan
para definir la dinámica comercial son:
fuerza de ventas, publicidad, niveles de
precios, etc.
En este momento, y como parte
del proceso de maduración, es preciso
analizar el significado de ciclo de vida del
producto; el cual es producto de la
relación
entre
el
número
de
consumidores de un producto en el
tiempo y su consumo per cápita.
Algunas de esas variables son:
a.
Beneficio
promedio
de
las
empresas en la industria. Con una
nueva actividad empresarial, el
lanzamiento de un producto o
servicio; el monto medio beneficio
inicia en negativo (inversión),
crece hasta convertirse en cero y
continúa su crecimiento hasta un
determinado nivel máximo para
volver a descender en un nivel
crítico.
Asimismo; este concepto, al igual
que las cuatro variables
descritas,
permite una mejora compresión de los
que es la evolución comercial, lo cual no
debe confundirse con las fases del
producto.
46
De esta manera, “el ciclo de la
vida del producto es un modelo
descriptivo
de
una
observación
inmediata; la vida comercial de un
producto no es, en general, indefinida; el
producto nace, desarrolla una cifra de
ventas
determinadas y acaba por
desaparecer, bien sea por “muerte
natural” cambio de los hábitos sociales
que superan la necesidad del mismo o
por “muerte violenta” a monos de otro
producto radicalmente nuevo que cumple
mejor, de otra forma o junto con otras, la
función social que aquél cubría”. (4)
Los síntomas de un mercado maduro
son los siguientes.
Las variables descritas son
económicas y la situación comercial es
función de las mismas. Sin embargo, esta
declaración no es manejada en forma
unánime por los teóricos ya que existen
diversas
descripciones
que
sólo
consideran una variable única: el ciclo de
vida de un producto.
A su vez la delimitación exacta de
cada variable no es tan tajante, ya que su
movilidad está estrechamente ligada en
lo que se considera como “Zona de
transición”.(5)
Para ilustrar este aspecto en el
cuadro 4.1 se muestran las fases
biológicas del mercado y su zonas de
transición.
La utilidad de este enfoque es
importante ya que el programa comercial
de una empresa deberá de r congruente
con la situación biológica del mercado.
La forma de diagnosticar el momento que
vive el mercado se relaciona con “el
establecimiento
de
un
“cuadro
sintomatológico” que describe la situación
del mercado maduro”. (6)
47
1.
Producto resuelto, en forma
técnica, para uso comercial.
2.
Existencias de métodos de
productos estables y simples.
3.
Información comercial y técnica
disponible.
4.
Producto consumido en niveles
estables.
5.
Gran conocimiento de técnicas
para producir.
6.
Gran cantidad de competidores.
7.
Excedente en la capacidad de
producción
8.
Productos equivalentes en forma
técnica.
9.
Gran proporción de ventas de
reposición frente a nuevas ventas
10.
Forzar el mantenimiento del
mercado de reposición (usado a
cuenta)
11.
Líderes sacrifican utilidades o
posición.
12.
Participación en el mercado sin
grandes diferencias, más que
concentración se da distribución
casi uniforme.
13.
Condiciones de venta fuera del
control de las empresas
productoras.
14.
Disminución de márgenes reales
de ganancias.
15.
Existencia de un gran juego de
marcas privada.
16.
Rebaja de precios no declara
formalmente a través del
lanzamiento de tamaños grandes
productos.
17.
Rápida pérdida de valor de un
producto después de la compra.
No existen en la realidad una
división tan tajante entre la actuación de
clientes, competencia y mercado ya que
su relación
e interdependencia es
sumamente estrecha e importante y
como tal deberá considerarse. Sin
embargo, la separación la realizamos,
para facilitar la comprensión y el análisis
del tema que nos ocupa: el mercado.
Las fuentes de datos que puedan
dar información sobre el mercado y sus
tendencias son, entre otras: cámaras,
asociaciones industriales, documentos
internos de la empresa, reportes de
investigación de mercado, etc.
Existe una gran interrelación de
estos síntomas, sin que esto determine
una relación directa causa – efecto.
Además “no siempre aparecen todos los
síntomas; unas veces por la naturaleza
del bien no puede haber mercado de
reposición para un de consumo
destructivo y otras por causas diversas”.
(7)
A. ANALISIS DEL PRODCUTO
El primer paso a realizar para conocer
el mercado que se atiende es definir qué
producto o línea de producto se ofrece a
ese mercado.
Ahora bien, considerando el mix
del producto (o fases del producto)éste
debe tener congruencia con las fases del
mercado; situación que se presenta en el
cuadro 4.2
En el cuadro 4.3 parte A, se presento
una lista de aspectos importantes para
definir los productos ofrecidos.
Resolver anexo 4.1
4.2
“El análisis del comportamiento del
producto viene a ser una evaluación
cuantitativa de cada producto importante
y de su mercado. Por otra parte, ayuda
analizar los elementos críticos del
comportamiento del producto en el
pasado y de aquellos que se proyectan
para el futuro”.(8)
Tamaño y Tendencias
del Mercado.
El mercado es el lugar en el que
concurren clientes y proveedores de un
bien y/o servicio (demandantes y
oferentes); y en donde se genera la
competencia
entre
empresas
que
producen bienes y/o servicios similares.
B. ANALISIS DEL MERCADO
Para llevar a cabo el análisis del
mercado se deberán reunir datos
concretos sobre
tamaño, tasa de
crecimiento, participación, supuestos del
mercado etc.
A su vez esas relaciones son las
que marcan la situación específica en el
mercado y las oportunidades y amenazas
que generan, como resultado de los
cambios en su estructura: tamaño, tasa
de
crecimiento,
comportamiento,
segmentación, etc.
En el cuadro 4.3 parte B, se
determinan los aspectos a mejorar en
este rubro.
48
Resolver anexo 4.2
1.
Determinar
que
forma
de
segmentación
es
aplicable.
“Conceptualmente,
cualquier
mercado deberá segmentarse en
forma que permita la identificación
de los segmentos homogéneos, es
decir, de los que presenten una
respuesta homogénea a las
variables de la estrategia de
mercadotecnia. No existe una base
única que pueda aplicarse a todas
las situaciones; para cualquier
decisión
importante
de
mercadotecnia,
deberán
investigarse varias de ellas”. (10)
2.
Especificar las características del
consumidor en cada segmento.
C. RELACION
PRODUCTO/MERCADO
Una vez definidas las anteriores
categorías se lleva a cabo la relación
entre los resultados analizados en las
dimensiones que señala el cuadro 4.3
parte C.
4.3 Segmentación del
Mercado.
Una de las formas para conocer mas a
fondo el comportamiento del mercado es
a través del análisis de la segmentación
del mercado, cuya unidad es el segmento
de mercado, entendido como “ grupos de
clientes con una determinada conducta
que los caracteriza”. (9)
Para lograrlo en el texto siguiente
te presentamos las técnicas para
llevar a cabo el análisis de clientes.
Es imprescindible que al considerar
cada segmento se tome en cuenta que el
comportamiento de sus clientes se
relaciona con las condiciones imperantes;
demanda, características de clientes,
necesidades, etc.
Al llevar a cabo la segmentación de
mercado podemos obtener datos sobre
oportunidades y amenazas, posición de
productos en el mercado e identificación
sobre la forma en que se “agrupan los
consumidores en determinada categoría.
Cada
segmento
o
subdivisión,
independientemente de cómo se defina,
se puede examinar a fin de ver que tan
grande es, que tienen sus miembros en
común y que atributos o atractivos de la
categoría parecen influir sobre dichos
miembros”. (11)
La acción de segmentar el mercado
surge de la necesidad de diferenciar el
producto y de manejar producto objetivo, base deseada de clientes. Asi
mismo, la selección de segmentos de
mercado - objetivo, a nivel de empresa o
de producto se convierte en una decisión
estratégica fundamental al decidir las
partes del mercado a atender y las partes
a no considerar.
Pero ¿por qué el análisis de la
segmentación es tan importante para
descubrir oportunidades? Por el hecho de
que en cualquier momento pueden
aparecer
o
desarrollarse
nuevos
segmentos ya que los consumidores
tienen o pueden tener diferentes
necesidades que los inducen a adquirir
productos y usarlos en formas diversas.
“Durante las primeras etapas de la
evolución del producto - mercado surgen
los segmentos en forma natural a medida
Para segmentar un mercado, no
existe una forma única; existen una gran
variedad de bases que son utilizadas
tanto por empresas industriales, como de
servicios y comerciales.
Ver cuadro 4.3
La forma para llevar a cabo la
segmentación tiene dos dimensiones:
49
tal fin en el cuadro 4.4, se presentan
algunos criterios de clasificación que
pueden ayudar a identificar a los clientes
de un negocio.
que nuevos tipos de consumidores van
entrando al mercado. Si bien es claro que
la visión creativa de los empresarios,
identifica muchos de tales segmentos, la
investigación efectiva del mercado es la
única manera en que un negocio
establecido puede prever el desarrollo de
nuevos segmentos. Puesto que un
segmento de mercado es un grupo de
clientes suficientemente grande para que
se pueda servir en forma diferenciada, es
posible identificar la formación de tales
segmentos
rastreando
las
insatisfacciones de los clientes actuales
con los productos existentes. Los
clientes, desde luego, siempre mostraran
insatisfacción con distintos aspectos de
un producto o con la mezcla de
herramientas de un mercado del
productor; pero cuando son muchos los
que se quejan de un mismo factor, eso
significa que esta formando un segmento
nuevo, a menos, por supuesto, que el
factor en cuestión sea realmente
defectuoso.” (12)
A partir de eso, es conveniente
identificar la naturaleza de los clientes, en
cuanto a sus características mas
importantes, las cuales dependerán del
tipo de clientes de que se trate. En el
cuadro 4.5 se presentan los factores que
pueden ayudar a realizar este análisis y
cuyo resultado permitirá comprobar la
importancia de la clasificación utilizada.
Por ejemplo, si se trata de un cliente o
consumidor final, se podrá analizar en
términos de sexo, edad, ocupación, nivel
socioeconómico, etc.
A su vez el
ofrecer productos deberá ser congruente
con el tipo de clientes probables, para
que el estudio de su naturaleza sea
realmente valioso.
El siguiente paso a determinar la
importancia relativa de los clientes ante la
empresa y dos de sus mas importantes
competidores para conocer si la
clasificación usada es valida para todos.
Resolver anexo 4.3
4.4 Análisis de Compradores
Resolver anexo 4.4 parte A.
A mediados de los años cincuenta
Peter
Ducker
declaro
que
una
organización tenia como propósito
satisfacer las necesidades de los clientes,
por lo que podría lograr la obtención de
utilidades.
B.CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS.
Una vez identificadas las clases de los
clientes más importantes para la
empresa, es necesario especificar cuales
son sus motivadores de compra: por que
y cuando compra.
Tomando como base esa declaración
es preciso analizar a los clientes desde
cuatro dimensiones:
Según estudios de algunos técnicos,
los motivos que dirigen la compra son:
psicológicos y funcionales, además de
económicos, los cuales se analizaran en
el apartado C.
Identificación,
conocimiento
de
objetivos
y
motivos
de
compra,
determinación
de
su
poder
de
negociación y cambios potenciales en su
comportamiento.
A. IDENTIFICACION DE CLIENTES.
Los motivos psicológicos se refieren a
las percepciones de los clientes sobre los
productos ofrecidos y que están
encaminados
a
satisfacer
sus
necesidades.
Ejemplo de estas son:
Es primordial conocer quienes son los
clientes y como pueden clasificarse, para
50
¾ Obtiene bajas utilidades y con esto el
comprador presiona a disminuir
costos de compra.
reforzamiento del status, moda, imagen
de marca, etc.
Los aspectos funcionales se refieren a
las características propias del producto y
que son atractivos para el consumidor,
convirtiéndose
en
motivadores
de
compra: precio, calidad, desempeño, etc.
¾ Los compradores amenazan con
integrarse hacia atrás y convertirse
en sus propios
proveedores:
lo cual les da la
fuerza de
exigir concesiones en
las
negociaciones.
Asimismo, esos factores no son
constantes ya que se relacionan con el
grado de desarrollo del producto.
¾ El producto que fabrica el sector no
es importante para la
calidad
del producto del
comprador.
Resolver anexo 4.4 parte B.
¾ El comprador o cliente a la mano
información total sobre el proveedor,
lo cual le permite
obtener
ventajas en la
negociación.
C. PODER DE NEGOCIACION.
“Los compradores compiten en el
sector industrial, forzando la baja de
precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que
los competidores compitan entre ellos
todo a expensas de lo rentable de la
industria”. (13)
¾ Para terminar este punto, cabe
mencionar que no siempre son
constantes estos factores, cambian
con el tiempo y es preciso que se
vigile su importancia; ya que de ellos
depende la gran o pequeña dosis de
poder de los compradores en el
mercado que atiende la empresa.
El poder de los compradores
depende de la situación en el mercado y
de la importancia de sus compras en
relación al total de las ventas del sector;
asimismo es poderoso si:
Resolver anexo 4.4 parte C.
¾ Una gran cantidad de compras las
hace un comprador, mas si en la
industria se manejan grandes costos
fijos. Los productos que adquiere el
comprador son una parte importante
de sus costos y volúmenes de
compra, por lo que intervienen para
obtener un precio adecuado.
D. POTENCIAL DE CAMBIO DE LOS
CLIENTES.
Para determinar el potencial
de
cambio de los clientes, es preciso
conocer tres dimensiones de su
actuación:
Actuación del cliente, su
capacidad y el ambiente en el que se
envuelve, lo cual nos permitirá identificar
que puede cambiar el comportamiento de
nuestros clientes.
“Estos cambios crean oportunidades y
amenazas estratégicas, de la misma
manera que las crean las diferencias que
puedan existir en un momento dado
entre las necesidades, gustos y
costumbres de los compradores.”(14)
¾ Los productos que adquieren no
están diferenciados, por lo que
pueden sustituir fácilmente al existir
proveedores alternativos.
¾ Los costos bajos facilitan el cambio
de proveedores y viceversa; costos
altos le dan poder al proveedor por lo
costoso
del
cambio
para
el
consumidor.
51
1.
Estrategia del cliente.
Cuando una empresa modifica o
decide modificar su estrategia, es
seguro que esto afecte a sus
proveedores, siendo favorable para
otros. Ejemplo:
Lanzamiento de nuevos productos
con materias primas diferentes a las
manejadas normalmente.
2.
Capacidades del cliente.
Esto se refiere a las habilidades,
capacidades y recursos que el cliente
tiene y a la forma en que son
empleados.
Ejemplo: Política de
reducción de costos y su influencia
en las condiciones de pago de los
proveedores y su cumplimiento.
3.
Ambiente externo del cliente.
Esto se refiere a la repercusión que
el entorno ampliado tiene en la
actuación del cliente.
Ejemplo:
Acaparamiento
momentáneo, guerra de precios,
Para terminar cabe mencionar que,
“aun cuando tales cambios son difíciles
de prever, claramente es necesario tratar
de preverlos, por lo menos en lo que se
refiere a los clientes principales del
negocio.” (15)
Resolver anexo 4.4 parte D y 4.5.
Referencias bibliográficas
52
CUADRO 4.1
Fases Biológicas del Mercado
53
CUADRO 4.2
Fases del MIX del Producto
I
Fase de
Introducción
Perfeccionamiento
tecnológico.
Modelos de
para usos
específicos
además del
estándar.
Exclusivas avance
mercado a
mercado
Nacional y
extensiva
Producto
Distribución
Public.
II
Fase de
cobertura
Simplemente
informativa
Promociones
Precios
Altos
Pers. ventas
Técnico en
producto.
III
IV
Madurez
Simplificación
Diseño juegos
de gamas
modelo precio
forzado al
con base
consumidor a
superfluas.
adaptarse a
menor número
de modelos.
Dobles
canales /
dobles o
múltiples
marcas
Diferenciacion Diferenciacion Simplemente
es de
es
de
producto. Se psicológicas. recordación,
inicia
Se hace
en general de
edificación de
masiva.
“empresa”
marca
Ligada a
“promociones”
Aparecen al
principio de
esta fase
Rebajas
Al final de la
tácticas (en
Rebajas
fase rebajas, promociones) formales como
buscando
no
“salida” de la
estratificación formalizados
madurez
Más “vendedor
“ técnico en “Vendedores”
canales y
Técnicos en
puntos de
promociones
venta
54
CUADRO 4.3
Identificación del Mercado
A. PRODUCTOS/SERVICIOS
¾
Línea actual de productos y/o servicios.
¾
Productos y/o servicios más solicitados.
¾
Productos y/o servicios rentables.
¾
Productos y/o servicios líderes.
¾
Productos y/o servicios nuevos.
¾
Productos y/o servicios a eliminar.
¾
Comportamiento de productos y/o servicios.
B. MERCADO ATENDIDO
¾
Definición del mercado
¾
Tamaño de crecimiento del mercado
¾
Tasa de crecimiento anual
¾
Participación en el mercado
¾
Tecnología utilizada
¾
Supuestos del mercado
C. RELACION PRODUCTO/MERCADO
¾
Mercado total para cada producto
¾
Mercado atendido para cada producto
¾
Crecimiento de cada mercado
¾
Volumen de ventas para cada producto (unidades y monto en dinero)
¾
Participación en el mercado para cada línea
¾
Crecimiento anual de ventas por producto
¾
Rendimiento sobre ventas por producto
55
CUADRO 4.4
Variables de Segmentación del Mercado
a. Variables socioeconómicas.
Edad, sexo, ingresos nivel educacional, número de integrantes por
familia, etc.
b. Variables geográficas.
Cuidad, región clima, densidad, población, etc.
c. Variables de clientes.
Tamaño, diversidad, estrategia, grado de integración, condiciones de
financiamiento, industrias usadas, etc.
d. Variables del producto
Materia, tamaño, proceso producto, modelo, costo, precio, complejidad,
calidad, función, etc.
e. Variables por uso del producto.
Usuario final, aplicaciones, distribuidor, experiencia con el producto o la
tecnología, requerimientos de servicio, componentes, parte, etc.
f. Variables de costumbres de compra
Tamaño y frecuencia, responsable de la decisión, canales de compra,
renta o arrendamiento, etc.
g. Variables de personalidad
Impulsivos, agresivos, espíritu joven,
ambiciosos, románticos, prácticos, etc.
innovadores,
tradicionales,
h. Variables de comportamiento.
Motivación, lealtad, sensibilidad, preferencias, beneficios esperados,
estilo de vida, etc.
56
CUADRO 4.5
Clasificación Genérica de los Clientes
¾ Consumidor final
Como Usuario final
¾ Institucional
¾ Sector privado
¾ No controlado
¾ Controlado
¾ Sector gobierno
¾ Subsidiados
¾ No subsidiados
Fabricante equipo
original
¾ Bienes de capital
¾ No controlados
¾ Controlados
¾ Servicios
¾ Subsidiado
Proveedores de
Servicios
¾ Bienes de consumo
¾
¾
¾
¾
No controlado.
Controlado.
Subsidiado.
Contratista.
Como distribuidor
¾ Bienes de consumo
¾
¾
¾
¾ Industrial
¾
¾
57
Minorista.
Mayorista.
Exclusivo.
Exclusivo
No exclusivo
CUADRO 4.6
Naturaleza de los Clientes
*
Demográfica.
*
Objetivos y expectativas
de los usuario.
*
Características
personales
*
Capacidad financiera
*
Hábitos de consumo
- Símbolos de status
*
Hábitos de pago
- Moda.
*
Lealtad
- Imagen de marca.
*
Requerimientos de servicio
- Precio.
*
Cambios de hábitos
*
Estrategia de Clientes
principales
- Cualidades funcionales, etc.
*
Volumen/frecuencia
de compra
(parte de nuestro negocio)
*
Poder de negociación/parte
importante de su negocio
*
Modalidad de competencia
entre clientes
*
Factores ambientales críticos
para clientes
*
Cambios e hábitos de
relación de negocios
58
ANEXO 4.1
Grado de Madurez del Mercado
Considerando los síntomas de madurez del mercado especifique colocando una X en el
cuadros la situación de su mercado de pertenencia; consulte el siguiente código:
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2
(RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Situación
SM
1. Producto resuelto en forma técnica
2. Métodos
estables
de
producción
simples
y
3. Disponibilidad de información técnica y
comercial.
4. Niveles estables de consumo.
5. Gran conocimiento de técnicas para
producir.
6. Gran cantidad de Competidores
7. Excedente en la capacidad de producción
8. Productos equivalentes
técnicas
en forma de
9. Gran proporción de ventas de reposición
frente a nuevas ventas
59
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
Continuación
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2
(RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Situación
SM
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
10. Forzar el mantenimiento del mercado de
reposición
11. Líderes sacrifican utilidades o posición.
12. Participación uniforme de los integrantes
del mercado.
13. Condiciones de venta fuera del control de
las empresas productoras
14. Disminución en los márgenes reales
retribución
15. Existencia de un gran juego de marcas
privadas.
16. Lanzamientos de tamaño más grandes
productos.
17. Rápida pérdida de valores de un producto
después de la compra.
SUMA
Esta situación en el mercado
representa para su empresa?
¿Qué
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Nota: A mayor puntuación, mayor madurez
en el mercado.
60
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO 4.2
Análisis de Mercado
PARTE A. Productos.
INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestro mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuáles son los productos y/o servicios más solicitados por nuestros clientes?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué productos y/o servicios son los más y menos rentables?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué productos y/o servicios son los líderes de nuestro negocio?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué nuevos productos y/o servicios vamos a lanzar?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué productos y/o servicios van a eliminarse?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
61
PARTE B. Mercado Atendido.
INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
¿En qué forma definimos a nuestro mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuál es tamaño actual en unidades físicas y montos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuál es la tasa de crecimiento anual?(últimos 3 años)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué porcentaje del mercado actual nos pertenece?
_________________________________________________________________________
¿El mercado depende de temporadas o ciclos? ¿cuáles son?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cómo es la tecnología que se maneja actualmente en nuestro mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuáles son los puestos que su empresa maneja, respecto al desarrollo que tendrá el
mercado en el futuro?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
62
ANEXO 4.3
Análisis de Segmentos de Mercado
¿Cómo se
tiene
segmentado el
mercado?
Segmentos por atender (X)
TAMAÑO
unidades ó $
CRECIMIENTO
%
Etapa de
Evolución del
segmento
ACTUAL
63
A FUTURO
POR
ABANDONAR
Características de cada
segmento
ANEXO 4.4
Análisis de Cliente
PARTE A Identificación de clientes
INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
¿Cuál es la clasificación que tiene de sus clientes y la naturaleza de los mismos?
¿Esa clasificación es de ayuda para su empresa?
RESPUESTA:
64
PARTE B. Motivadores de Compra.
INSTRUCCIONES: 1. Anote en la línea: Los motivos más Importantes que generan la compra
de los productos de la empresa.
2- Clasifique el orden de importancia (en el paréntesis) 1 Mayor importancia a 5 menor
importancia.
Motivos
Importancia
a.
___________________________________________________
( )
b.
___________________________________________________
( )
c.
___________________________________________________
( )
d.
___________________________________________________
( )
e.
___________________________________________________
( )
f.
___________________________________________________
( )
g.
___________________________________________________
( )
h.
___________________________________________________
( )
i.
___________________________________________________
( )
j.
___________________________________________________
( )
k.
___________________________________________________
( )
l.
___________________________________________________
( )
m.
___________________________________________________
( )
n.
___________________________________________________
( )
o.
___________________________________________________
( )
p.
___________________________________________________
( )
q.
___________________________________________________
( )
r.
___________________________________________________
( )
s.
___________________________________________________
( )
t.
___________________________________________________
( )
65
PARTE C. Poder de Negociación
INSTRUCCIONES : Para determinar el poder de negociación de cada segmento de sus
empresas cliente, indique qué situaciones se presentan en su trato con ellas. (marque X en el
cuadro que corresponda) consulte el siguiente código:
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2
(RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Segmento: __________________________________
Situación
SM
1. Gran cantidad de las compras las hace el
cliente o un grupo concentrado de clientes.
2. Los productos que adquiere el cliente son
parte importante del costo o volúmenes.
3. Los productos que adquieren no están
diferenciados, pueden sustituirlos fácilmente.
4. Existencias de costos bajos facilitan el cambio
de proveedores
5. El cliente obtiene utilidades bajas y presiona
para disminuir costos de compra.
6. Clientes amenazan realmente con integrarse
hacia atrás, lo cual les da fuerza para exigir
concesiones en las negociaciones.
7. El producto que se fabrica en el sector no es
importante para la calidad del producto del
comprador.
8. El cliente cuanta con información total sobre
el proveedor lo cual le permite obtener
ventajas en negociación.
SUMA
Nota: A mayor puntuación,
negociador de los compradores.
mayor
poder
66
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
PARTE D. Cambios potenciales en los clientes.
Principales
Clientes.
Cambios en
Estrategia.
Cambios en sus
Capacidades.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
67
Cambios en
Su medio ambiente.
ANEXO 4.5
Oportunidades y amenazas
Una vez realizado el análisis, qué oportunidades y qué amenazas se vislumbran que pueden
afectar a la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
68
MODULO V
Análisis de competidores
OBJETIVO:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
5.1 Identificará a los principales competidores.
5.2 Analizará la trayectoria de los principales competidores.
5.3 Descubrirá la aparición de competidores potenciales.
5.4 Diseñará un sistema de información de la competencia.
69
V.
Análisis
competidores.
Otro aspecto importante se refiere
a conocer la forma en que el competidor
define a su empresa, como responde a
los movimientos competitivos y como
enfrenta los riesgos del mercado.
de
OBJETIVO:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
5.1 Identificará a los principales
competidores.
5.2 Analizará la trayectoria de los
principales competidores.
5.3 Descubrirá la aparición de
competidores potenciales.
5.4 Diseñará un sistema de información
de la competencia.
Considerando el análisis de
capacidades de los competidores,
deberá indicarse en qué aspecto es débil
o fuerte ya que eso determina, en gran
medida, las acciones que es respuesta
puede tener su organización.
Esa evolución de capacidades da
pista para conocer lo que es importante
para la industria, aspecto que trataremos
más ampliamente en los módulos VII y
VIII.
5.1 Competidores actuales.
Competidor es aquella empresa
que produce artículos similares a los
ofrecidos por otras empresas, sirven a
los mismos clientes, utiliza tecnologías
similares para producir y mantener tratos
con los mismos proveedores.
En los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se
presentan
las
dimensiones
para
identificar y analizar las capacidades de
los competidores.
En este análisis es preciso elegir
las variables fundamentales que pueden
promover el éxito en la industria y cual es
el uso que de ellas tiene el competidor.
Es decir, competidor es aquella
empresa que define su negocio en forma
similar a la nuestra.
El conocimiento e importancia del
análisis
de
las
metas
de
los
competidores, permitirá elaborar “los
pronósticos
respecto
a
si
cada
competidor esta satisfecho o no con su
posición actual y los resultados
financieros y, por lo tanto qué tan
probable es que ese competidor cambie
de estrategia y la energía con la que
reaccionará a eventos externos o a los
movimientos de otras empresas”.(1)
De esta manera lo primero a
realizar es identificar quiénes son los
competidores actuales, para determinar
con que productos similares a los
nuestros participa en nuestra industria y
cuáles son las características principales
de su actuación.
Al analizar la actuación se
pretende conocer qué resultados ha
obtenido en el pasado, como los mide,
cuales son sus metas y creencias; para
predecir en qué grado están satisfechos
con los que han logrado.
Como resultado de lo anterior se
deberá analizar la capacidad de los
competidores para cambiar su situación
actual y crecer o desarrollar sus
habilidades para adaptarse a nuevas
condiciones.
Resolver anexo 5.1
70
2. Crecimientos lentos en el sector. Lo
cual obliga a los competidores a
luchar
para
obtener
mayor
participación en el mercado.
5.2 Grado de Rivalidad.
Grado de rivalidad o intensidad
competitiva es el grado en que la pugna
entre competidores de una industria
afecta su rentabilidad.
3. Altos niveles en los costos fijos. Ya
estos obligan a que la empresa utilice
toda
su
capacidad
y
por
consecuencia se origina un descenso
de precios, cuando se tiene
capacidad en exceso (relación de
costos fijos con valor agregado).
“La
rivalidad
entre
los
competidores existentes da origen a
manipular su posición – utilizando
tácticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o la garantía. La
rivalidad se presenta por que uno o más
de los competidores sienten la presión o
ven la oportunidad de mejorar su
posición”. (2)
4. Falta de diferenciación entre los
productos. Ya que esto obliga a que
el consumidor elija por precio y
servicio, dando como resultado
competencia intensa en esos dos
niveles.
De esta manera la competencia
es intensas cuando uno o más
competidores buscan la oportunidad de
explotar una situación, siente la presión
del ambiente o por las características
propias de competidor.
5. Incremento en la capacidad. El
aumento
de
capacidad
(por
economías de escala), puede alterar
el equilibrio del mercado, oferta y
demanda, y provocar reducción de
precios a través de mecanismos de
apoyo
para
desplazar
las
mercancías: descuentos, créditos,
promociones, etc.
Sin embargo esas acciones
afectan a toda la industria, repercutiendo
en amenazas u oportunidades para los
participantes,
lo
cual
los
hace
dependientes unos de otros.
6. Diferentes
estrategias
de
los
competidores.
Pueden
evitar
acuerdos y generar alta rivalidad, ya
que sus prioridades pueden ser
diferentes: tasas de rendimiento
mayores o menores, concepciones
diferentes sobre riesgos, precios, etc.
El grado de rivalidad existente en
una industria es el resultado de la acción
de ciertos factores, como son los
siguientes:
1. Existencia de gran número de
empresas competidoras o que están
equilibradas.
7. Elevados intereses estratégicos. La
rivalidad se vuelve más intensa si
varios competidores tienen el mismo
interés por lograr el éxito, lo cual
puede desestabilizar el marcado
porque
crean
condiciones
no
aceptadas por el mercado; sacrificio
de utilidades, por ejemplo.
En este caso la rivalidad es grande y
se crea inestabilidad por el uso de
recursos equivalentes en respuesta a
movimientos de ataque.
En cambio cuando está concentrada
la competencia la fuerza la ejerce el o
los líderes a través de sus acciones.
71
¾ Curva de experiencia.
8. Fuertes barreras de salida. Las
cuales son los factores de índole
económicos, estratégicos y aún
emocional que obliga a las empresas
a
mantenerse
en
negocios
determinados aun cuando obtengan
rendimientos sobre la inversión, bajos
o negativos.
¾ Tecnología especializada.
¾ Disposiciones
gubernamentales.
¾ Acceso a clientes y uso de la
red de distribución.
“Cuando las barreras salidas son
elevadas, el exceso de capacidad
persisten en el sector industrial, y las
empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan vencidas. En vez
de ello, se aferran tétricamente y debido
a su debilidad, tiene que recurrir a
tácticas extremas. La rentabilidad de
todo el sector industrial puede ser
persistentemente
bajo
como
resultado”.(3)
¾ Imagen del producto.
¾ Requerimientos del capital.
¾ Economías de escala.
¾ Relación costo beneficios.
¾ Identificación de barreras para
salir.
B. BARRERAS DE SALIDA.
Al encontrarse en un medio dinámico,
estos factores pueden cambiar, y los
competidores pueden actuar y tratar de
mejorar su situación, en el mercado a
través de un cambio en sus estrategias
para
aprovechar
las
condiciones
imperantes.
Son las condiciones estructurales
que apoyan o dificultan la salida de las
empresas que pertenecen a un sector
industrial.
Cuando el fácil salir se dice que
las barreras son bajas; pero cuando es
difícil o no se puede, por la consiguiente
pérdida total o parcial, se dice que las
barreras son altas.
Ahora bien, para proporcionar una
mayor compresión sobre las barreras de
entrada y salida, a continuación se
definen sus bases teóricas.
Las situaciones que actúan como
barreras de salida son:
Resolver anexo 5.2 parte A.
A. BARRERAS DE ENTRADA.
Son las condiciones estructurales
apoyan o dificultan la entrada de nuevas
empresas a un sector industrial.
¾ Activos altamente especializados
cuyo valor de liquidación es bajo, o
cuyos costos de conversión o
transferencia son altos.
Cuando es fácil entrar las
barreras son bajas; pero cuando en
difícil, las barreras son altas.
¾ Costos fijos por salida; contratos
laborales,
por
reinstalación,
mantenimiento, etc.
Las situaciones que actúan como
barreras de entrada son:
¾ Cuestiones
emocionales,
identificación y cariño por el negocio,
orgullo miedo, etc.
¾ Acceso a materias primas.
¾ Disposiciones gubernamentales.
72
mercado y
recursos.
La combinación de las barreras de
entrada y salida son importantes para
determinar la posible rentabilidad del
sector industrial.
el
empleo
de
mayores
Como vimos anteriormente, las
barreras que promueven la entrada de
nuevos competidores son:
Ver cuadro 5.4
¾ Economías de escala, reducción de
costos por aumento en el volumen de
producción.
Resolver anexo 5.2 parte B.
5.3 Competidores Potenciales.
¾ Diferenciación
del
producto,
identificación de marcas y lealtad de
clientes; aspectos que son difíciles de
lograr en ciertas industrias.
Son aquellas empresas que
definen su negocio en forma diferente al
nuestro pero que atacan al mismo
mercado, aun cuando su enfoque sea
diferente.
¾ Inversiones de capital, dirigidos a
financiar tanto la operación presente
como la futura.
Ejemplo: fibras naturales vs fibras
sintéticas,
microprocesadores
vs
sistemas integrales de información, etc.
¾ Costos elevados por cambio de
proveedor en los clientes; lo cual es
importante si no se logra convencer al
futuro consumidor.
Estos competidores potenciales,
pueden tener las capacidades para entrar
en el sector en cualquier momento. Para
conocer
esa
posibilidad
deben
observarse cuatro aspectos importantes:
¾ Aceptación y acceso a los canales de
distribución, lo cual puede ser una
barrera para entrar si no se puede
asegurar la correcta distribución del
producto.
¾ Sirven a grupos de consumidores con
productos similares.
¾ Elaborar diferentes tipos de productos
para una misma aplicación.
Otros costos que las empresas nuevas
pueden tener por:
¾ Cumplen requerimientos funcionales
parciales o totales dentro de una
gama de aplicaciones.
¾ Integran y proveen productos que
otros ofrecen en forma independiente.
A su vez, la aparición de nuevos
competidores o potenciales tiene mucha
relación con la facilidad para entrar al
sector; barreras de entrada; y con las
reacciones de los competidores actuales.
Cabe señalar que la entrada de un
nuevo competidor implica: la ampliación
de la capacidad del sector; la
redistribución de las participaciones en el
73
-
Propiedad de tecnología de otros
competidores.
-
Acceso a materias primas.
-
Buena localización física.
-
Aprovechamiento de subsidios
empresas ya establecidas.
-
Curvas de experiencias, en donde ya
se pagó por el aprendizaje.
a
¾ Puede prevenir en forma oportuna a
la empresa de acontecimiento con
muchas probabilidades de ocurrencia.
Para reconocer la posible entradas de
nuevos
competidores
es
preciso
considerar cada uno de los aspectos
anteriores y reconocer las capacidades
actuales de los mismos como base para
evaluar su ingreso al sector.
¾ Hace visibles oportunidades que de
otra forma pasarían desapercibidas.
¾ Considera las posibles acciones que
puede realizar la competencia en el
futuro.
Resolver anexo 5.3
5.4 sistemas de investigación de la
competencia.
¾ Indica los movimientos o cambios que
pueden tener el mercado o industria
que se atiende.
Cualquier
empresa
que
se
interese por conocer y aprovechar lo que
sucede en su mercado e industria debe
contar con un sistema que le permita
atraer la información importante y actual
que puede afectar su forma de actuar.
¾ Capta información que, inicialmente,
puede parecer sin relación alguna
pero que puede sugerir situaciones
diferentes o novedosas.
De esta manera un sistema de
investigación de la competencia es “el
desarrollo y mantenimiento de un sistema
tipo radar para captar toda clase de
información general de lo que sucede y
las tendencias “ (4) en el mercado.
De esta manera, permite “observar
todo, buscar en todas las partes
o
informar de todo lo que suceda” (5) y
estar “consciente de cambios tan
profundos o fundamentales en su medio,
en su sistema de distribución, o en su
comportamiento”.(6)
Esa información, así como su
tratamiento, interpretación y utilización es
básica para la empresa por el gran
potencial de acciones que pueden
sugerir.
Los
puntos
importantes
establecer un sistema son:
para
1. Identificar la necesidad de contar con
un sistema de información.
La responsabilidad para recopilar
esa información no es de alguna persona
o área en particular, sino de todos los
integrantes de una organización.
2. Vigilar cualquier cosa o situación que
pueda amenazar la existencia de los
productos o servicios de la empresa.
Sin embargo, es preciso indicar
que, esta información nunca será la
mejor, ni la más completa, ni la más
organizada; por la cual es preciso que al
recopilarla se cuente con un proceso para
integrarla y evaluar ya que en la mayoría
de los casos esa información es
complicada y voluminosa.
3. Reunir información que descubra
avances, innovadores o cambios no
importando cual inútil parezca.
4. Determinar
las
fuentes
de
investigación que habrán de utilizarse.
Revistas,
periódicos,
reportes,
folletos,
vendedores,
de
la
competencia,
clientes
actuales,
personas comunes, etc.
Los beneficios de contar con un
sistema de este tipo son:
74
5. Especificar los agentes que recabarán
esa información. Para tal fin debe
considerarse que “toda la gente de la
organización debe estar interesada y
motivada principalmente para ayudar
y contribuir a una posición competitiva
de su compañía”. (7)
6. Una vez obtenida esa información es
preciso darle seguimiento, lo cual
significa verificar cual ha sido su
utilización. Una pregunta que ayuda a
conocer esa situación es ¿qué paso
con la información obtenida? la cual
puede aplicarse cuando no sea obvio
o no se conozca ña aplicación y uso
de los datos obtenidos.
Algunas de las variables que pueden ser
blanco en la obtención de información
son:
1. Mercado (tanto
potenciales)
actuales
2. Productos (considerando
posibles sustitutos)
como
usos
y
3. Proveedores (los cuales primero
deben identificarse para conocer sus
características y actuación)
4. Competidores (los cuales deberán
analizarse concienzudamente para
saber quiénes son, cómo son y qué
están pensando hacer o hacen ya)
Todo lo anterior es primordial, ya que da
bases a la empresa para aprovechar
posibles oportunidades, adelantarse a
posibles amenazas y obtener y ventajas
competitivas en las industrias y mercados
que atiende.
Resolver anexo 5.4
75
CUADRO 5.1
Análisis de la competencia.
I.
IDENTIFICAION.
¾ ¿QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES?
¾ EN DONDE SE LES UBICA?
¾ ¿QUÉ MERCADOS ATIENDEN¿
II.
METAS.
¾ RESULTADOS PASADOS Y FORMA DE MEDIRLOS,
¾ NORMAS Y VALORES DE ACTUACIÓN
III.
FORMAS DE ACTUACION.
¾ DEFINICION DE EMPRESA
¾ PROPOSITOS GENERALES
¾ RESPUESTAS A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS.
¾ ACTUACION FRENTE AL RIESGO
IV.
CAPACIDADES
¾ HABILIDAD TECNOLOGICA
¾ FINANCIERAS
¾ OPERACIONES (VOLUMEN, CALIDAD, SERVICIO)
¾ MERCADO ( VENTAS, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, ETC.)
V.
SUPUESTOS
¾ DEL COMPETIDOR SOBRE SI MISMO Y SU ACTUACION
¾ DEL COMPETIDOR SOBRE EL SECTOR DE PERTENCIA.
¾ DEL COMPETIDOR SOBRE OTRAS EMPRESAS.
76
CUADRO 5.2
Análisis de capacidades
AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN
TENERSE EN CUENTA
PATENTES Y DERECHOS, GRADOS DE
SOFISTICACION TECNOLOGICA, CAPACIDAD
CONCEPCION Y DISEÑO
PARA
INVESTIGAR
Y
DESARROLLAR
(investigación a nivel científico; investigación de
Habilidad de competidor en materia productos; investigación de procesos; ingeniería
tecnológica dentro de la industria en la que de investigación de aplicación; desarrollo de
nuevos productos; capacidad de adaptación;
compite
imitación talento humano en términos de
creatividad; simplificación, contabilidad del
producto; calidad, disponibilidad de
equipos
básicos: activos propios de área de desarrollo,
equipo especializado para investigación etc.)
INVERSIONES EN INVESTIGACIONES Y
DESARROLLO
FINANZAS
Flujo de fondos. Políticas crediticia y
contables. Apalancamiento, características
Habilidades para administrar los activos. de adeuda a corto / largo plazo y su posible
endeudamiento, capital de trabajo, sistemas
y principios de trabajo. HABILIDAD
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
(negociaciones de crédito, manejo de capital
de
trabajo
en
todas
dimensiones,
contabilidad de costos, etc.) estructura de
costos (costos por áreas de responsabilidad,
contribución marginal, absorción de costos o
distribución de costos por diferentes áreas
operativas, sistemas de presupuestación y
sistemas de control, días cartera rotación de
inventarios, indicadores de rentabilidad, etc.
77
CONTINUACION
Análisis de capacidades
AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN
CUENTA
RECURSOS FISICOS (Capacidad de planta,
OPERACIONES
tamaño localización. Antigüedad de del equipo,
automatización, flexibilidad del equipo, demandas
Habilidad para cubrir necesidades de de mantenimiento) Proceso operativo (grado de
clientes, asegurando volumen y nivel de integración vertical, economía de escala, curva
calidad servicio.
de aprendizaje, clima laboral, acceso a materias
primas, capacidad de respuesta a aumentos de
volumen, costo contrato colectivo, ingeniería de
manufactura, sistemas de planeación y control de
producción, etc.)
MERCADO
Tipo, habilidad, tamaño y localización de fuerzas
Habilidad para concebir y hacer operar sus de ventas. Estructuras de ventas modalidad de
fuerzas comerciales.
pagos. Cobertura y calidad de los canales,
niveles de servicios, naturaleza de las relaciones
con los canales, red de distribución, tamaño.
Consistencia con la misión de la empresa, unidad
ADMINISTRACIÓN
de criterios, claridad de propósitos, experiencia,
Habilidad para poner en juego todos los edad, orientación del grupo directivo. Flexibilidad
recursos a su cargo.
profundidad
adaptabilidad
de
grupo
administrativo,
horizonte
de
tiempo
de
planeación, rotación de persona, practicas
administrativas relevantes. Estructura funcional,
retribuciones
al
personal,
medición
de
desempeño, sistema de selección y reclutamiento
de personal, sistemas de información.
78
CUADRO 5.3
Areas de Análisis del competidor
Productos
Condiciones de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento
del mercado. Amplitud y profundidad de la línea de productos.
Distribución
Cobertura y calidad del canal.
Habilidad para servir a los canales.
Comercialización y ventas
Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de la comercialización.
Habilidad en la investigación del mercado y desarrollo de nuevos productos.
Operaciones
Posición del costo de fabricación economías de escala, curvas de aprendizaje, qué tan
nuevo es el equipo, etc.
Refinamiento tecnológico de las instalaciones y del equipo.
Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo.
Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad herramental, etc.
Ubicación, incluyendo costos de mano de obra y transporte.
Clima de la fuerza laboral: situación sindical.
Acceso y costos de materias primas.
Grado de integración vertical.
Investigación e ingeniería
Patentes y derechos de autor.
Capacidad interna en el proceso de investigación y desarrollo (investigación del
producto, investigación de proceso, investigación básica imitación, etc.
Habilidad del personal para la I y D en los términos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería (por ejemplo, proveedores,
clientes, contratistas).
79
Costos generales.
Costos generales relativos.
Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales.
Donde esta generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para su
posición en costos
Estructura financiera
Flujo de efectivo.
Capacidad de prestamos a corto y a largo plazo (relación pasivo capital)
Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible.
Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociación, acopio de capital, crédito,
inventarios y cuentas por cobra.
Organización
Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización.
Fatiga organizacional basada en resientes requisitos impuestos.
Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia.
Habilidad directiva
Cualidades del director: habilidad para motivar.
Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la
coordinación de la fabricación con la investigación)
Edad, intrenamiento y orientación funcional de la dirección.
Profundidad de la dirección.
Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección.
Cartera empresarial
Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de
negocio en términos de financiamiento y otros recursos.
Habilidad de la corporación para completar o reforzar los puntos fuentes de cada unidad
de negocio.
Otros
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos.
Rotación del personal.
80
CUADROS 5.4
Atractivo del mercado. Barreras de Entrada y Salidas
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
E
R
A
S
D
E
E
N
T
R
A
D
A
BAJAS
BAJAS
ALTAS
ALTAS
BAJOS REDIMIENTOS
BAJOS RIESGOS
(situación dependiente
no atractiva)
BAJOS REDIMIENTOS
ALTO RIESGO
(situación sensible, se
obtienen perdidas
fácilmente)
ALTOS
RENDIEMIENTOS
BAJO RIESGO
(situación más
atractiva)
ALTA
RENTABILIADAD
ALTO RIESGO
81
ANEXO 5.1
Análisis de competidores actuales
PARTE A. Identificadores de competidores
COMPETENCIA
PRODUCTOS
DE LA
EMPRESA
COMPAÑÍA
QUE LOS
PRODUCE
UBICACIÓN
FISICA
(DOMICILIO)
PRODUCTO
EQUIVALENT
E
COMPARACION
(+ 6 - )
CALIDAD
* Para cada competidor actual se recomienda determinar su perfil.
82
PRECIO
PARTE B. Análisis de capacidades de la competencia
INSTRUCCIONES: Considerando cada una de las categorías mencionadas en los cuatros
5.1, 5.2 y 5.3, determine cuales son los puntos fuertes o débiles para cada competidor.
COMPETIDOR
PUNTOS DEBILES
83
PUNTOS FUERTES
ANEXO 5.2
Grado de Rivalidad Existente.
PARTE A: Análisis de Situación
INSTRUCCIONES: Considerando los factores enumerados en el texto 5.2 determine
cuales son los que se presentan en su sector, marcando con (X) el paréntesis
correspondiente.
1. Existencia de un gran número de empresas o que están igualmente equilibradas.
( )
2. Crecimiento lento en el sector.
( )
3. Altos niveles en los costos fijos.
( )
4. Falta de diferenciación entre los productos.
( )
5. Incrementos en la capacidad.
( )
6. Diferentes estrategias de los competidores.
( )
7. Elevados intereses estratégicos por lograr el éxito.
( )
8. Fuertes barreras de salida.
( )
9. ¿A través de qué pueden lograrse utilidades en el sector? (ventas, costos, etc.)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
10. ¿Qué aspecto provocan la evolución en la industria? (crecimiento, cambio en gustos,
población, etc.)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
84
PARTE B: Barreras de entrada y salida
INSTRUCCIONES: Considerando las barreras de entrada y salida, indique cual es su
situación. Califique como ALTA. La dificulta para entrar o salir como BAJA: la facilidad
para entrar o salir de la industria. Anote una (X) el paréntesis, según la situación que
se presente.
Barreras de entrada
ALTA
BAJA
1. Acceso a materias primas
( )
( )
2. Curva de la experiencia
( )
( )
3. Tecnología especializada
( )
( )
4. Disposiciones gubernamentales
( )
( )
5. Acceso a clientes y uso de red de distribución
( )
( )
6. Imagen del producto.
( )
( )
7. Requerimiento de capital.
( )
( )
8. Economías de escala
( )
( )
9. Relación costo beneficio.
( )
( )
10. Identificación de barrearas para salir.
( )
( )
Barreras de salida
ALTA
BAJA
1. Valor de liquidación o conversión de activos
( )
( )
2. Costos fijos por salida.
( )
( )
3. Relaciones entre diferentes áreas de la empresa.
( )
( )
4. Aspectos emocionales
( )
( )
5. Disposiciones gubernamentales.
( )
( )
85
INSTRUCCIONES: Grafique los resultados del análisis. ¿En qué posición se encuentra su
industria?
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
E
R
A
S
D
E
E
N
T
R
A
D
A
BAJAS
ALTAS
BAJAS
ALTAS
86
ANEXO 5.3
Análisis de Competidores Potenciales
INSTRUCCIONES: Identifique los competidores potenciales y defina, lo más concretamente
posible sus fuerzas, debilidades y estrategias.
PRODUCTO
NOMBRE
FUERZAS/DEBILIDAD
ES
87
ESTRATEGIAS
ANEXO 5.4
Oportunidades y Amenazas
INSTRUCCIONES: Considerando los análisis anteriores, determine cuáles son las oportunidades
Y amenazas que debe enfrentar la empresa frente a competidores actuales y potenciales
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
88
MODULO VI
Mapa del Campo de Batalla
OBJETIVOS:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
6.1 Determinará la importancia de contar con un mapa del campo de batalla.
6.2 Realizará la integración del campo de batalla de la empresa.
6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a sus principales competidores
89
VI. Mapa del campo de Batalla
Lo anterior puede ayudar a
determinar en que forma el producto o
servicio de la empresa puede mejorarse
para satisfacer una necesidad o deseo no
considerado, pero valioso para lograr
ventajas competitivas para la empresa.
OBJETIVOS:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
6.1 Determinará la importancia de contar
con un mapa del campo de batalla.
6.2 Realizará la integración del campo de
batalla de la empresa.
6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a
sus principales competidores
Una vez definido el negocio en
términos de los clientes, es preciso definir
el negocio en términos de la empresa,
para eso es preciso considerar dos
dimensiones: negocio actual y negocio
futuro, la respuesta a estas dos
interrogantes determinará la forma de
definir el campo de batalla en el que va a
participar la empresa.
6.1 Aspectos Relevantes
Como
hemos
mencionado
anteriormente, el mercado es el campo
en el cual se desarrolla una batalla entre
los participantes, clientes, proveedores,
competidores actuales y potenciales y
productos sustitutos.
Estas reflexiones nos permiten
estar alerta a los cambios que puedan
presentarse, y aprovecharlos a través de
la creación de nuevos productos y/o
servicios.
Ese mercado está dirigido a
ofrecer productos y/o servicios que les
demandan los clientes. Es decir, ese
mercado existe en función de las
necesidades y deseos que tienen los
compradores por lo cual es importante
que se conozca y comprenda realmente
cual esa necesidad y deseo, así como las
diferentes formas que existen para
cubrirlos.
“La incapacidad de muchas
empresas
para
imaginar
formas
diferentes de satisfacer a los clientes y en
el hecho de que sus cambiantes deseos y
necesidades puedan transformar al
perdedor de hoy en el ganador del
mañana a probado ser el principal error
de las estrategias y la administración de
todas las compañías”. (2)
A estas alturas ya tenemos una
información más amplia sobre nuestros
clientes, proveedores y competidores y
estamos en la mejor posición para definir
la necesidad que satisfacemos con
nuestros productos.
Resolver anexo 6.1 parte A
Para concretar los aspectos
investigados elaboraremos o mapa que
contenga todas las maneras en que los
clientes pueden satisfacer sus deseos o
necesidades o resolver sus problemas,
dentro de determinada área.
“Para
tener
éxito,
los
competidores, y los productos y servicios
competitivos, deben satisfacer todas las
aspectativas de los clientes. Por lo tanto,
la primera investigación de descubrir lo
que los clientes realmente están
comprando y qué también satisfacen sus
deseos y necesidades los productos y
servicios que se ofrecen en el mercado”.
(1)
90
¾ Partes, artículos que están dirigidos a
integrar al producto o componente,
pero cuya función individual no
satisface las necesidades funcional
de los clientes.
6.2 Mapa Estratégico
Un mapa estratégico del campo
de batalla o competitivo es la
presentación gráfica de una gran
necesidad y de todas las formas posibles
de satisfacerla, en términos de productos,
servicios, componentes y partes.
Para mostrar la integración del
campo de batalla, en los cuadros 6.1
y 6.2, se representan dos ejemplos:
mapa de la necesidad funcional de
transporte y mapa de la necesidad de
comunicación a través de imagen y
sonido
Ejemplos de grandes necesidades
funcionales: transporte, comunicaciones,
alimentos, diversión, etc.
El mapa puede diseñarse en una
matriz cuyas principales características
son: eje horizontal, segmentos del
mercado que se atacan; eje vertical,
géneros que pueden satisfacer la
necesidad
genérica
o
funcional:
productos, servicios, componentes y
partes.
Analizando los cuadros puede
observarse la cobertura que tiene
cada género y cada subgrupo, lo que
permite identificar los mercados
atendidos actualmente por la empresa
y sus competidores así como las
oportunidades a futuro, ya que este
mapa está encaminado a mostrar la
forma de satisfacer una necesidad y
los medios para lograrlo.
Para ser más comprensible los
elementos del campo de batalla, a
continuación se da una explicación más
clara de su significado:
Así mismo, en ese cuadro pueden
identificarse los productos, servicios,
partes o componentes que ofrecen
actualmente
y
cuales
pueden
ofrecerse en el futuro.
¾ Segmentos, partes del mercado a las
cuales se dirige la operación de la
empresa;
para
satisfacer
las
necesidades de sus integrantes. En el
módulo IV, texto 4.3 ya hablamos y
trabajamos sobre este tema, con lo
cual es posible rescatar aspectos
relevantes para armar el mapa.
Otra ventaja de los mapas es,
observar cuales son las amenazas y
las oportunidades que el mercado
ofrece a la empresa y a los
competidores, y adelantarse a los
movimientos que alguno de ellos
pueda realizar.
¾ Servicios, grupo de facilidades que
ofrece una empresa para satisfacer
una necesidad
o parte de esa
necesidad.
Estos
pueden
ser
tangibles e intangibles.
De esta manera recuerde que; “no
existe un solo individuo que desee y
necesite todos los artículos y no todas
las áreas son atractivas y rentables”
(3) por lo cual nuestro mapa nos
puede mostrar gráficamente, un
cambio, un conflicto inminente, un
nuevo
competidor,
y
hasta
oportunidades no cubiertas. (4)
¾ Productos, artículos físicos cuyo uso
directo ofrece la satisfacción casi total
de la necesidad funcional.
¾ Componentes, artículos completos
cuya función principal es formar parte
del bien de productos físicos.
Resolver anexo 6.1 partes B y C
91
3. Una vez definida la necesidad
funcional es preciso identificar que
segmentos se van a utilizar en el
diseño del campo de batalla.
6.3 Proceso para diseñar el
campo de negocios.
Los pasos para diseñar el campo de
negocios de una empresa son los
siguientes.
Ejemplo: considerando a la empresa
que fabrica lamparas, sus segmentos
pueden ser:
1. Identifique qué se ofrece actualmente
al mercado y qué se puede ofrecer en
el futuro, para tal fin conteste las
siguientes preguntas.
Clase media, alta y baja; habitacional,
residencial, oficinas, etc.
Para facilitar el proceso, es preciso
identificar los segmentos con mayor
desarrollo
y
las
posibles
oportunidades tanto para la empresa
como para los competidores.
¿qué necesidades satisfacen los
productos actuales que compra el
cliente?
¿qué compra el cliente independiente
del producto físico?
Recuerde que esa segmentación se
ubica gráficamente en el eje
horizontal.
2. Las respuesta anteriores pueden dar
bases para definir el negocio que
maneja la empresa en términos de la
necesidad que satisface.
4. Defina los productos y servicios,
componentes y partes que satisfacen
esa necesidad en cada segmento.
Para tal fin conteste las siguientes
preguntas:
Ejemplo: servicios: diseños de
sistemas
de
iluminación,
mantenimiento
y
reparación.
Productos: lamparas de mesa, de
pared, para recamaras, estudios, etc.
¿cómo se define actualmente nuestro
negocio?
Por ejemplo en caso de lamparas en
el negocio de la iluminación o de la
energía.
Componentes:
focos,
pantallas,
bases, cables, clavijas, etc.
¿en que negocio deseamos estar en
el futuro?
Sea lo más creativo posible, recuerde
que este ejercicio mental le puede dar
herramientas
para
descubrir
oportunidades no previstas.
En el mismo caso de las lamparas, en
el negocio de la iluminación de la
energía o de la decoración.
Recuerde que la ubicación de esos
elementos es el eje vertical del mapa
estratégico.
¿cómo definimos nuestro negocio?
Continuando con ejemplo de las
lamparas, supongamos que se
decidió definir
al negocio como:
Satisfacer la necesidad de iluminación
decorativa.
5. Una vez agotadas todas las
alternativas marque en el cuadro o en
una lista, lo que esta ofreciendo y
puede ofrecer cada competidor actual
y potencial. Esto da bases para
conocer las posibles tendencias de
actuación de los mismos así como las
92
posibles estrategias
desarrollar.
que
pueden
6. Defina su cobertura actual en el mapa
y
las
zonas
que
ofrecen
oportunidades para su empresas.
7. Analice cada segmento, así como las
tendencias de los competidores y
elabore un lista de las oportunidades
y amenazas que este diseño le han
hecho visibles.
Resolver anexo 6.1 parte D
93
CUADRO 6.1
Necesidad Funcional: Transporte
Segmentos
Géneros
Servicios
Productos
Componentes
Partes
Tierra
Mar
Turismo y viajes. Turismos y viajes.
Estacionamiento
Marinas.
renta y
Renta y
arrendamiento
arrendamiento
financiero.
financiero.
Financiamiento y Financiamientos y
seguros.
seguros.
Distribución y
Distribución de
ventas al detalle. ventas a detalle
Automóviles.
Barcos.
Autobuses.
Buques.
Camiones.
Barcazas
Vagones de
ferrocarril.
Motocicletas.
Controles.
Controles.
Impulsores.
Sistema de
Motores de
navegación.
gasolina.
Motores diesel.
Motores de diesel.
Turbinas de
Carrocerías
vapor.
Estructuras.
Partes eléctricas. Partes eléctricas.
Neumáticos.
Combustibles.
Combustibles.
Aire
Espacio
Turismos y viajes.
Aeropuertos.
Renta y
arrendamiento
financiero.
Financiamiento y
seguros.
Distribución de
ventas a detalle
Aviones privados.
Aviones
comerciales.
Helicópteros.
Satélites.
Proyectiles.
Cañones.
Cohetes.
Controles.
Sistema de
navegación.
Motores de
propulsión.
Motores.
Fuselaje.
Partes eléctricas.
Neumáticos.
Combustibles
Controles.
Sistema de
navegación
Estructuras de
generación de
energía
Partes eléctricas.
Combustibles
FUENTE: ROTHSCHILD, William E. ”Como ganar(y conservar) la ventaja competitiva en los negocios”. Pág. 17
94
CUADRO 6.2
Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido
Genero
Servicio
Imagen
Librerías.
Bibliotecas.
Editoriales.
Gratificación y estadística.
Centros educativos.
Centros de capacitación.
Traducciones.
Fotografía.
Centro de fotocopiado.
Imprenta.
Centros de offset.
Encuadernación.
Centros de computación.
Micro filmación.
Diseño de escenarios.
Imagen y Sonido
Sonido
Agencias de publicidad.
Campañas publicitarias.
Reproducción de películas.
Producción de películas.
Subtitulaje.
Digitación.
Sala cinematográficas.
Estaciones de televisión.
Estudios de grabación para cine
y televisión.
Efectos especiales.
Importación y exportación de
películas.
Teatros.
Montaje de espectáculo.
Vídeo clubes.
Vídeo discotecques.
Vídeo filmaciones.
Laboratorios de copiado y
duplicado de películas.
Telecomunicaciones.
Maquila de vídeo películas.
Exhibición de películas.
Distribución de películas.
Distribución y venta de vídeo
cassette.
Estaciones de radio.
Estaciones de grabación.
Discoteques.
Cabinas de grabación.
Adaptaciones musicales.
Efectos especiales.
Doblajes de voces y sonidos.
Renta equipo de sonido.
Recepción de montaje.
Grabación por locutores.
Mantenimiento de equipo
95
Continuación
Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido
Genero
Productos
Equipos
Imagen
Imagen y Sonido
Sonido
Manuales de capacitación.
Propaganda
Revistas.
Periódicos.
Programas de computación.
Libros y folletos.
Fotografías.
Transparencias.
Etiquetas.
Estuches para cassette y vídeo
cassette.
Artículos promocionales.
Anuncios en televisión.
Programas.
Audio visuales.
Vídeo películas.
Películas.
Vídeo cassette.
Vídeo clip.
Cursos.
Conferencias grabadas.
Anuncios en radio.
Programas.
Discos.
Cursos por cassette.
Cassette.
Impresoras.
Fotocopiadoras.
Computadoras.
Proyectores de acetato.
Cámaras fotográficas.
Proyectores de transparencias.
Monitores.
Pantallas.
Televisores.
Vídeo casseteras.
Proyectores de cine.
Proyectores de transparencias
con sonido.
Equipo de reproducción.
Cámaras de T.V.
Pantallas.
Vidimagic.
Regresadoras.
Vídeo teléfono.
Equipo de grabación.
Editoras.
Cámaras de cine.
96
Estéreos.
Radios.
Grabadoras.
Teléfono.
Conmutadores.
ANEXO 6.1
MAPA ESTRATEGICO
PARTE A. Definiciones básicas
INSTRUCCIONES: conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesidades o deseos deben satisfacer los productos que el cliente compra?
Considere a un los que no están siendo satisfechos por su empresa ni por sus
competidores.
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
2. independientemente del producto físico ¿qué compra el cliente?
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
3. ¿Cómo definimos actualmente nuestro negocio? (Considere la necesidad y deseo que se
satisface)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4. ¿En que negocio desea estar en el futuro? (considere la necesidad que deseo que se
quiere satisfacer)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. considerando lo anterior ¿en que términos podría
negocio que vamos a atacar?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
97
PARTE B. Diseño del campo de batalla
Segmentos
Géneros
Servicios.
Productos.
Componentes.
Partes.
98
Parte C. Evaluación del campo de batalla.
INSTRUCCIONES: en el mapa descrito utilizando colores o claves determine lo que
ofrece los competidores directos de su empresa. A continuación marque los que
ofrecen sus competidores potenciales de su empresa.
Especifique en una lista los productos y segmentos que representan oportunidad para
su empresa.
SEGMENTOS
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
PRODUCTOS
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
COMPONENTES
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
PARTES
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
99
PARTE D. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
INSTRUCCIONES: De los anterior que aspectos representan oportunidades y
amenazas para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
100
MODULO VIII
Factores clave de éxito.
OBJETIVO:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
7.1 analizará los aspectos generales del entorno.
7.2 identificará los factores que promueven el éxito en el sector económico de pertenencia.
7.3 determinará la posición competitiva de la empresa.
101
Por ejemplo, el control de precios
ejercido por el gobierno en la industria
alimenticia tiene más repercusión en las
empresas de productos básicos; como la
leche, que para aquellos dedicados a la
importación de productos. Aunque las
dos se ubican en le misma industria,
atacan diferentes mercados.
VII. Factores clave de Éxito
OBJETIVO:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
7.1 analizará los aspectos generales del
entorno.
7.2 identificará los factores que
promueven el éxito en el sector
económico de pertenencia.
7.3 determinará la posición competitiva
de la empresa.
7.1
Asimismo,
ese
análisis
proporciona luces para conocer el
atractivo de la industria, lo cual da
indicios sobre posibles movimientos
estratégicos a realizar en el futuro:
mantenerse o salirse.
Aspectos generales.
Como ultimo paso; antes de
elaboración de estrategias, y como
resultado del análisis del entorno; es
preciso identificar el atractivo de la
industria a la que pertenece los factores
clave de éxito o fracaso en el medio en
que se participa y las oportunidades y
amenazas que habrán de enfrentarse en
el futuro.
Como parte final, esta evaluación
genera información para identificar las
oportunidades y las amenazas en la
industria, lo que permite desarrollar
opciones para aprovecharlas o hacerles
frente.
Para
finalizar
es
necesario
presentar las consideraciones básicas
para realizar la evolución de posición
competitiva de la empresa:
a.
El proceso se dirige para las
variables que son verdaderamente
importantes para la empresa.
Esta especificación es sin duda
junto con la determinación de las
capacidades y debilidades de la empresa,
la base de todo el esfuerzo de planeación
estratégica.
Al llevar acabo esos análisis, es
conveniente señalar que cualquier error
de apreciación o datos incorrectos sobre
la actuación de los elementos que
integran el medio ambiente, producirán
graves fallas en la toma de decisiones del
grupo directivo.
Para realizar la evaluación de la
posición competitiva de la empresa, se
esta en posibilidad de conocer cual es
son los factores clave para lograr el éxito
o fracaso en la industria a al que se
pertenece. No obstante “estas variables
no tiene por que ser fundamentales para
otras empresas”. (1)
b.
El proceso de análisis es cercado
y deberá de ser realizado por el
grupo directivo.
c.
Tiene énfasis formativo y puede
aplicarse para facilitar el desarrollo
de la empresa.
7.2
Factores clave de Éxito.
Los factores clave de éxito son los
requisitos indispensables para ganar en
una
industria
“están
fuertemente
influenciadas por los competidores y por
todo lo que les motiva”.(2)
102
El proceso para valorar los factores
clave de éxito es el siguiente:
Asimismo, son “ aquellas variables
en las cuales la administración puede
influir en virtud de las decisiones que
afectan significativamente la posesión
competitiva global de las diversas firmas
de una industria”. (3)
1. Identificación de empresas
Consiste en identificar a las empresas
ganadoras y perdedoras de la
industria. Esto nos servirá para hacer
un análisis de las situaciones que les
hicieron
posible
obtener
esas
posiciones.
Al analizar los factores de éxito en
la industria se pretende:
¾ Contar con información más amplia,
que tan solo la participación actual en
el mercado y las posibles utilidades a
largo plazo, tales como calidad del
producto, sistemas adecuados de
distribución,
ubicación
de
instalaciones, patente, etc.
2. Identificación de factores.
Consiste en la especificación de los
factores que pueden influir en la
industria en la que compite la
empresa. (Ver cuadro 7.1)
¾ Considerar que los factores clave de
éxito, de los diferentes negocios de
una empresa pueden ser distintos.
Los factores, normalmente “se
derivan de la interacción entre dos
juegos
de
variables,
las
características
económicas
y
tecnológicas de la industria (por
ejemplo, segmentación, motivos de
compra y diferenciación de productos)
y las armas competitivas sobre las
cuales las diversas firmas han
constituido sus estrategias. (Por
ejemplo,
efectividad
de
venta,
propiedad de patente, cuantas clave y
calidad del producto).(5)
De esta manera, si una organización
desea lograr sinergia es una estrategia,
que debe comprender que factores han
generado posiciones y ventajas en el
mercado.
A su vez la determinación de esos
factores clave, así como su comparación
con las capacidades de la empresa y los
competidores pueden arrojar datos para
conocer sus ventajas competitivas,
aspecto que se evaluará en el texto 7.3.
3. Ponderación de factores.
Para iniciar la determinación de los
factores clave de éxito en la industria, es
preciso considerar la actuación de las
empresas ganadoras y exitosas de la
industria y determinar lo que les permitió
obtener esas posiciones.
Una vez identificados los factores, es
necesario ponderarlos considerando
su impacto sobre la rentabilidad de la
empresa, la participación del mercado
u otro tipo de medida competitivas.
(Ver cuadro 7.2)
Todo ejecutivo” debe saber quiénes
son los ganadores del sector industrial al
que pertenece y por que han ganado. Si
lo logra, sabrá cuales son los criterios del
éxito y en que orden se explican”. (4)
Lo anterior permitirá determinar los de
mayor importancia, como base para
evaluar la posición competitiva de la
empresa.
103
tal razón es más útil limitar la lista de
factores y ponderar de 5 a 8.
La forma de realizar la ponderación de
los factores clave de éxito es: (Ver
cuadro7.2)
Dada la aparición de la complejidad
en el proceso de ponderación en
ocasiones será necesario eliminarlo y
solicitar
al
grupo
ejecutivo
que
identifiquen los cinco factores más
importantes de la industria y su posición.
a. Listar los aspectos que promueven el
éxito en la industria, factores clave de
éxito.
b. Asignar
a
cada
factor
una
ponderación,
considerando
su
impacto sobre la rentabilidad de la
empresa, la participación en el
mercado u otro tipo de medidas
competitivas.
Para llevar acabo esta etapa, se
sugiere se involucre al personal con
mayor antigüedad de cada área de la
empresa, con el fin que declararé sus
ideas y dé sus comentarios.
Se
recomienda
asignar
ponderaciones de tal manera que la
suma sea igual a 1.00.
Resolver anexo 7.1
7.3 Identificación de la posición
competitiva de la empresa.
Para
evitar
el
manejo
de
ponderaciones
muy
pequeñas,
conveniente eliminar los factores que
las originan.
Una vez identificados los factores
clave de éxito se hace necesario conocer
la posición competitiva de la empresa y
determinar con que ventajas competitivas
cuenta.
c. Calificar cada factor, considerando su
repercusión para el logro de
posiciones competitivas. Considere 1
como muy débil, 2 como débil, 3
como mediana, 4 como fuerte, 5
como muy fuerte.
Para que este análisis tenga un buen
marco de referencia se hace preciso
considerar
a
los
competidores
importantes de la empresa y valorarlos
con las mismas bases que de evalúa a la
empresa.
d. Calcular índice ponderado. Multiplique
las ponderaciones por la calificación y
obtenga el índice ponderado.
El proceso que permitirá identificar la
posición competitiva de la industria es:
(ver cuadro 7.3)
e. Identifique los factores de mayor
importancia.
Considerando
los
mayores índices de ponderados elija
los factores que lo posean. En el
ejemplo de pueden determinar 5;
efectividad de distribución de ventas,
efectos de curvas de experiencias,
calidad del producto, participación el
en mercado y saldos en efectivo.
1. Listar los factores clave de éxito más
importantes
(el
proceso
para
identificarlos se presentó en el texto
7.2)
cabe
2. Identificar y mencionar a los
competidores más importantes (se
recomienda anotar tres).
Generalmente en la mayoría de las
industrias existen pocos factores con
impacto importante sobre la posición. Por
3. Para cada factor indique su
importancia asignándole un valor que
va de 0.0 sin importancia a 1.0 muy
importante
Como
observaciones,
mencionar las siguientes:
104
Cabe mencionar que esos valores
se aplicarán al evaluar a todas las
empresas.
4. Definir para la empresa y cada
competidor
la
calificación
correspondiente, “en donde: 1 =
debilidad grave; 2 = debilidad menor;
3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza
importante”. (6)
5. Al multiplicar la ponderación por la
calificación se obtendrá el índice
ponderado el cual mostrará la fuerza
o debilidad de cada competidor.
6. Sumar los índices ponderados para
conocer la posición de cada empresa,
la más débil corresponderá a los
totales menores y los mayores serán
de empresas fuertes. (1.0 el más bajo
y 4.0 el más alto)
Los aspectos relevantes del análisis
mostrado en el ejemplo son:
a.
Factor más importante: posición
financiera.
b.
La empresa evaluada cuenta con
una fortaleza mayor: calidad del
producto.
c.
El
competidor
tiene
mayor
fortaleza en la competitividad en el
precio.
d.
El competidor dos tiene su mayor
fortaleza
en
su
posición
competitiva.
e.
Lo anterior muestra que el
competidor es la empresa más
fuerte de la industria.
Para finalizar cabe mencionar que
el
análisis
hace
evidentes
oportunidades y amenazas para la
empresa, por lo cual es muy
adecuado realizarlo.
Resolver anexo 7.2
105
CUADRO 7.1
Variables a considerar para identificar
factores clave de éxito
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Participación en el mercado.
Amplitud de línea de producto.
Efectividad de distribución y ventas.
Ventajas de patentes.
Manejo de cuentas clave.
Competitividad de precios.
Efectividad de campañas de publicidad y promoción.
Ubicación de instalaciones.
Productividad.
Costo de materias primas.
Valor agregado a los productos.
Calidad del producto.
Tipo de personal.
Conocimiento de los mercados atendidos.
Calidad del producto.
Tipo de personal.
Conocimiento de los mercados atendidos.
Base de clientes.
Logro de buenos contratos.
Ofrecer créditos, garantías y descuentos.
Posición de investigación y desarrollo.
Servicio a clientes.
Mejoramiento de productos actuales.
Ofrecimiento de productos nuevos.
Desarrollo de nuevos productos y mercados.
Subcontratación o maquila de productos.
Logro de préstamos a corto, mediano y largo plazo.
Generación y reinversión de utilidades.
Capitalización a corto plazo.
Maximización del valor de las acciones.
Atraer gente bien calificada con talento.
Mantener buenas relaciones con empleados.
106
Continuación
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Mantener buenas relaciones con el sindicato.
Planeación de personal.
Financiar diversificación por adquisiciones.
Toma de riesgos financieros para asegurar crecimiento y aprovechar oportunidades.
Estimular creatividad en los empleados.
Estimular la capacitación.
Atraer y mantener equipo directivo de alta calidad.
Desarrollar mejores programas de planeación.
Lograr un mejor control de las operaciones de la empresa.
Desarrollo de administradores de alto nivel, así como mandos intermedios.
Creatividad en forma de decisiones.
Desinvertir en áreas no rentables.
Habilidad para percibir oportunidades.
Uso de computadoras en la empresa.
Desarrollo de políticas de reemplazo de equipo.
Distribución de planta.
Desarrollar capacidad para expansiones.
Proximidad de fuentes de materias primas.
Asegurar continuidad en suministros de materias primas.
Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas.
Asegurar continuidad en suministros de materias primas.
Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas.
Desarrollar mejores sistemas de planeación y control de inventarios.
Desarrollo de programas efectivos de reducción de costos.
Automatizar y mejorar ingeniería de producción.
Desarrollo de sistemas de calidad.
Influencia en círculos gubernamentales.
107
CUADRO 7.2
Matriz de factores clave de éxito
Factores clave de éxito
Participación en el mercado
Taza de crecimiento en el
negocio
Amplitud de línea de producto.
Efectividad de control y ventas.
Ventajas de patente y cuentas
claves
Competitividad de precios.
Efectividad de publicidad y
promoción.
Ubicación y novedad de
instalaciones.
Capacidad y productividad.
Efectos de curva de
experiencia.
Costo de materias primas.
Valor agregado.
Calidad relativa al producto.
Ventajas y posición de T&D.
Saldos en efectivo.
Calibre del personal.
Imagen general.
Ponderación (*) Calificación (**) Indice Ponderado
0.10
X
5
3
0.50
-
0.05
0.20
X
4
4
3
0.20
0.80
X
0.05
4
4
0.20
0.05
5
0.25
X
0.15
3
4
0.60
0.05
X
0.15
0.05
0.10
X
0.05
4
4
4
4
5
4
5
0.20
0.60
0.20
0.50
0.25
________
1.00
•
•
Para cada industria Habrá algunos factores que, Aunque importantes en general,
tendrán poco ó ninguno sobre la posición competitiva relativa de firmas en esa industria.
Es mejor omitir esos factores del análisis que asignarles una ponderación muy baja.
1: Posición competitiva muy débil.
2: Posición competitiva muy fuerte.
108
Cuadro 7.3
Análisis de posición competitivo
F.C.E.
Empresa
Competidor 1
Ponderación Calificació
Indice
Calificació
n
Ponderal
n
Participaci
ón en el
mercado
Competitivi
dad
del
precio
Posición
financiera
Calidad del
producto
Lealtad del
consumido
r
Total
Indice
Pondera
Competidos 2
Calificació
n
Indice
Ponderal
0.20
3
0.6
2
0.4
2
0.4
0..20
1
0.2
4
0.8
1
0.2
0.40
2
0.8
1
0..4
4
1.6
0.10
4
0.4
3
0.3
3
0.3
0.10
3
0.3
3
0.3
3
0.3
2.3
2.2
109
2.8
Anexo 7.1
Identificación de factores clave de éxito
INSTRUCCIONES: Considere el proceso del texto 7.2
Factor clave de éxito
Ponderación
Calificación
Indice Ponderado
1.___________________
____________
____________
____________
2.___________________
____________
____________
____________
3.___________________
____________
____________
____________
4.___________________
____________
____________
____________
5.___________________
____________
____________
____________
6.___________________
____________
____________
____________
7.___________________
____________
____________
____________
8.___________________
____________
____________
____________
9.___________________
____________
____________
____________
10.__________________
____________
____________
____________
11.__________________
____________
____________
____________
12.__________________
____________
____________
____________
13.__________________
____________
____________
____________
14.__________________
____________
____________
____________
15.__________________
____________
____________
____________
Calificación:
110
Anexo 7.2
Identificación de la posición competitiva.
Factor clave de éxito
TOTAL
P
Empresa
C
IP
Competidor 1
C
IP
Competidor 2
C
IP
1.00
Claves P= Ponderación (de 0.00 a 1.00)
C= Calificación
IP= Indice Ponderado= PxC
111
Competidor 3
C
IP
Factores clave de éxito importante
Anote los factores que obtuvieron los mejores índices ponderados
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________
112
MODULO VIII
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OBJETIVOS:
Al finalizar este módulo, el capacitando:
8.1
Identificará los elementos que dan atractivo a la industria.
8.2
Determinará las amenazas y oportunidades para la empresa.
113
VII Oportunidades y amenazas
Objetivo:
2. Establecer ponderaciones.
Las ponderaciones asignadas debe
mostrar las prioridades de cada uno
de los factores. Como el total deberá
sumar 1.00 es posible que sea
necesario asignar puntajes en varias
ocasiones para lograr el puntaje
requerido.
En
ocasiones
es
conveniente ponderar criterios con tan
solo SI o NO, ya que esto indicará
claramente si es criterio de atractivo o
no en la industria.
Al finalizar este módulo, el capacitando:
8.1
Identificará los elementos que dan
atractivo a la industria.
8.2
Determinará las amenazas y
oportunidades para la empresa.
8.1 Análisis del atractivo de la
industria.
3. Cada uno de los factores o variables
deberá ser calificado, considerando la
importancia del desempeño de todas
las industrias y utilizando la escala
que desde el 1: nada atractiva, hasta
5: totalmente atractiva.
El propósito de este análisis es
determinar el grado o potencial de
contribución de la industria a los objetivos
de la empresa y de sus competidores.
Las etapas para realizar este
análisis son:
Al final se deberá contar con un
puntaje ponderado tal como se
muestra en el cuadro 8.2.
1. Identificación de factores deseables
en la industria en que se compite.
Su origen puede ser: objetivos de la
empresa; crecimiento o rentabilidad;
demandas o restricciones del medio
ambiente;
fuentes
de
energía,
aspectos
ecológicos,
aprovisionamiento
de
materias
primas,
características
políticas,
sociales, económicas y tecnológicas;
control de precios, reglamentos,
mercados, etc.
4. Cotejar ponderaciones
AL finalizar la calificación, estas
ponderaciones deben compararse
con otras calificaciones de la
industria, con el fin de comprobar
resultados. En caso de existir
discrepancias
importantes
será
necesario investigar los motivos de
esas diferencias.
En caso del ejemplo manejado en el
cuadro 8.2 los resultados muestran
que en esa industria analizada los
factores más atractivos son: tamaño,
rentabilidad en la industria, y fortaleza
financiera del cliente.
Asimismo, se recomienda elaborar
este análisis para cada una de las
industrias que atiende la empresa,
con el fin de conocer su atractivo y las
oportunidades que puedo brindarle.
Ahora bien, el reto no está en listar
factores, sino en limitarlos a una
cantidad manejable y especificarlos
adecuadamente para aplicarlos a las
industrias importantes.
En el cuadro 8.1 se muestra una lista de
factores que pueden emplearse para
evaluar su atractivo en la industria.
114
diferentes análisis realizados
en este manual.
8.2 Evaluación
Posición
Competitiva-Atractiva de la
industria.
Para el primer caso, se propone
una lista de factores que pueden
examinarse al analizar el sector industrial
de referencia. (Ver cuadro 8.4)
Con los dos elementos posición
competitiva y atractivo de la industria, la
empresa estará en posibilidad de
identificar movimientos estratégicos y
oportunidades
que
le
permitan
aprovechar sus capacidades.
En el cuadro 8.3 se da un ejemplo
de cómo estructurar una matriz de
comparación.
Si esta lista es suficiente podrán
especificarse
claramente
las
oportunidades y amenazas; en caso
contrario, es conveniente utilizar otros
medios ya que en su determinación y su
posibilidad de ocurrencia se basa el
atractivo del mercado.
Resolver anexo 8.2
Resolver anexo 8.3
8.3 Identificación
de
oportunidades y amenazas
La posición actual de un negocio
influye en su potencial al aprovechar las
oportunidades del mercado. Pero ese
aprovechamiento
requiere
de
la
utilización de los recursos y destrezas de
esa empresa con el fin de obtener
ventajas sobre sus competidores y evitar
las amenazas del medio ambiente.
Como corolario del análisis del
medio
ambiente,
tenemos
la
identificación de las amenazas y
oportunidades que pueden alterar, en
forma importante, los supuestos sobre el
atractivo de la industria, A lo largo de los
módulos y textos anteriores hemos
detectado las posibles situaciones que
puede
aprovechar
la
empresa,
oportunidades, o debe evitar amenazas.
De
esa
manera,
”lo
que
determinan las medidas específicas que
un negocio debe tomar para crearse
ventajas competitivas efectivas, son las
características
especiales
de
las
oportunidades y amenazas que se le
presentan y no su posición estratégica
básica”. (1)
El trabajo sería demasiado simple
si tan sólo aceptáramos los resultados del
análisis sin validarlo. En este texto
presentamos varios metido que pueden
emplearse para identificar oportunidades
y amenazas, que junto a los definidos en
los anexos anteriores, pueden integrar un
panorama más completo.
Cabe mencionar que ciertos
investigadores han descubierto que casi
todas las oportunidades que se le
presentan a un negocio tienen su origen
en cambios en elementos que integran el
ambiente y en el tipo de relaciones que
sostienen.
El primer paso a realizar para
cualquier tipo de análisis se refiere a la
identificación de factores.
Las maneras de llevar a cabo el
análisis de oportunidades y amenazas
son las siguientes:
Existen dos formas de realizarla:
1. Considerando una lista básica
2. Reunir
las
situaciones
generadas a realizar los
1. Evaluación de factores
externos:
115
A. Listar tanto las oportunidades
como
las
amenazas
identificadas.
¾ La situación se encuentra en
el nivel promedio, lo cual
puede acercarse a la empresa
a enfrentarse a grandes
amenazas
y
grandes
oportunidades.
B. Seleccionar las que son
decisivas para la empresa.
C. Identificar importancia relativa
de cada factor; para tal
evaluación asigne un valor que
oscile
entre
0.0
(sin
importancia) a 1.0 (mayor
importancia.
¾ Lo conveniente es definir
acciones para aprovechar esa
posición.
El
número
de
variables
recomendable para realizar este análisis
es de 5 a 20, por lo cual se puede
manejar una buena cantidad de
situaciones.
La ponderación dada a cada
factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el
éxito de una industria dada. La
sumatoria
de
todas
las
ponderaciones dadas deberá
ser 1.0. (2)
D. Evaluar
cada
factor
considerando:
amenaza
importante = 1, amenaza
menor = 2, oportunidad menor
= 3, oportunidad mayor = 4.
2. Análisis de Etapas de
Evaluación Producto Mercado.
“Además
de
influir
en
la
probabilidad de modificar con éxito la
posición estratégica básica las etapas de
evolución del producto - mercado influyen
también en el tipo de oportunidades y en
el momento en que se presentan al
negocio, Esto a su vez tiene influencia en
la naturaleza de la posición competitiva y
estrategias de inversión, y sobre la
orientación de las áreas funcionales que
se necesitan para responder a tales
importantes y amenazas
E. Identificar el índice ponderado,
resultante
de
multiplicar
ponderación por calificación.
F. Sumar
los
resultados
y
analizar
la
situación
considerando lo siguiente:
Resultado
mayor
4.0,
resultado menor 1.0, resultado
promedio 2.5.
Para mostrar esta situación, en el
cuadro 8.6 se presentan diferentes
situaciones entre la actuación de los
diferentes agentes y áreas de la empresa
y de los ciclos de vida del producto.
Considerando el ejemplo se puede
considerar lo siguiente:
Las observaciones de este
análisis son: no todos los productos
pasan por todos los ciclos mencionados y
no siempre existe una delimitación tan
tajante del ciclo de vida, por lo cual es
recomendable
apoyarse
en
otras
técnicas.
¾ Se tienen dos oportunidades
importantes: desplazamiento
de la población, y apertura a la
importación
de
materias
primas.
¾ Se tiene una gran amenaza:
tasas de interés creciente.
116
3. Análisis de Sensibilidad.
4. Análisis de Elasticidad y
Variabilidad.
Este análisis puede servir en la
identificación de áreas y variables
prioritarias. Por ejemplo, “se sugiere que
las tendencias de precios, de costos de
material y de volumen, son tres áreas de
gran importancia por su impacto sobre los
resultados operativos del negocio, puesto
que una variación de 10% en cualquiera
de estas variables produciría en las
utilidades cambios del 100%, el 35% y el
30% respectivamente. Esto significa que
estas variables deberían recibir especial
atención cualquier análisis del mercado o
de industria”. (4) (Ver cuadro 8.7)
“Estos
dos
análisis
son
conceptualmente muy distintos entre sí,
pero ambos se pueden combinar con el
de
sensibilidad
para
identificar
oportunidades de mejorar el rendimiento
organizacional
en
una
situación
determinada. El análisis de elasticidad
mide el grado en que aumentarán o
disminuirán los ingresos de la firma como
resultado de cambios que ocurran en
diversas actividades de mercadeo. Por
ejemplo, la elasticidad de precios es una
medida del grado en que una
modificación del precio hará subir o bajar
los ingresos totales, en tanto que la
elasticidad publicitaria mide el grado en
que un cambio en los anuncios producirá
el aumento o una disminución de dichos
ingresos. También se pueden computar
elasticidades para niveles de esfuerzo de
ventas, calidad relativa del producto,
condiciones de crédito y demás”.
“Otras ideas se pueden obtener
examinando las relaciones entre cada
una de las variables claves del estado de
pérdidas y ganancias y las medidas
generales específicas que podrían
tomarse para modificar los valores de
esas variables. También es necesario
examinar las principales tendencias de
mercado,
industria,
proveedores,
competidores y ambiente, que puedan
afectar dichas variables. Por ejemplo,
como los costos de materia pueden verse
afectarse por el diseño de los productos
(que determina qué cantidad de cada
material se debe usar) por las tendencias
de los costos y por la reglamentación
oficial relativa a cuotas de importación y
aranceles, cada una de estas áreas tiene
que examinarse para descubrir las
tendencias o cambios que pueden influir
en forma significativa sobre el costo
global de las materias”. (5)
“El análisis de variabilidad por el
contrario mide el grado en que las
diversas características operativas de un
negocio fluctúan alrededor de sus niveles
medios
durante
las
operaciones
cotidianas. Así, la variabilidad de costos
directos de mano de obra indicarían en
que medida cambiaría ese costo por
hora en el transcurso de tiempo para la
producción de un artículo en particular”.
“Se
desprende
estas
descripciones que los análisis de
elasticidad y variabilidad requieren la
recopilación de grandes cantidades de
datos empíricos acerca de diversas
características internas y externas de un
negocio y sus relaciones con el mercado”.
(7) (Ver cuadro 8.8)
El análisis d sensibilidad se puede
llevar a cabo en términos de otras
ecuaciones financieras o de rendimiento
(tales como el balance general, el estado
de fuentes y la utilización de fondos, o
ecuaciones
de
rendimiento
sobre
inversión (RSI), ingreso de ventas, y
participación en el mercado) a fin de
aislar otras variables de significado
estratégico potencial”. (6)
Para finalizar se recomienda el uso de
análisis de evaluación de factores
externos, ya que es mecanismo que
puede aclarar de una manera sencilla y
rápida el escenario competitivo de la
117
empresa, haciendo fácil la identificación
de acciones para aprovechar la
oportunidades y evitar las amenazas
detectadas.
Resolver anexo 8.4
118
CUADRO 8.1
Variables a Considerar para la
Evaluación del Atractivo de la
Industria
Tamaño
Condiciones tecnológicas
• Gastos de gobierno para la
investigación y desarrollo.
• Gastos de la industria para la
investigación y desarrollo.
• Proyección de patentes.
• Apoyo a investigaciones tecnológicas.
Fijación de precios
Estructura competitiva
Fortaleza financiera del cliente
Naturaleza de los clientes
Fuerza de la competencia
Fuentes de aprovechamiento
Crecimiento
Diversidad de mercados.
Rentabilidad de la industria.
Evaluación del mercado.
Concentración de competidores.
Valor del mercado.
Tendencia de precios.
Tendencias sociales.
• Cambios de estilo de vida.
• Expectativa de carrera.
• Activismo de consumidores.
• Movimientos sociales.
• Indice de formación de familias.
Condiciones económicas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tendencias del PIB
Tasas de interés
Oferta de dinero
Tasas de inflación
Niveles de desempeño
Control de salarios
Control de precios
Devaluación
Disponibilidad de energía
Tendencias demográficas
•
•
•
•
•
Factores políticos
• Legislación de antimonopolios.
• Leyes de protección ambiental.
• Legislación tributaria.
• Incentivos especiales.
• Reglamentaciones al comercio.
• Actitud frente a compañías extranjeras.
Indice de crecimiento
Distribución de población
Movimientos migratorios regionales
Expectativas de vida
Indice de natalidad
119
CUADRO 8.2
Matriz de atractivo de la industria
Criterios de atractivo.
Ponderación
Calificación**
Indice ponderado
Tamaño
0.15
4
0.60
Crecimiento
0.12
3
0.36
Fijación de precios
0.05
3
0.15
Diversidad de mercados
0.05
2
0.10
Estructura competitiva
0.05
3
0.15
Rentabilidad de la industria.
0.20
3
0.60
Papel técnicos
0.05
4
0.20
Vulnerabilidad a la inflación
0.05
2
0.10
Naturaleza cíclica
0.05
2
0.10
Fortaleza financiera del cliente
0.10
5
0.50
Impacto de la energía
0.08
4
0.32
Social
si
4
--
Ambiental
si
4
--
Legal
si
4
--
Humano
0.05
________________
1.00
4
0.20
____________
3.38
Algunos criterios pueden ser del tipo si/no. Por ejemplo, muchas firmas importantes
probablemente no invertirían en Industrias sobre las cuales nuestra sociedad tiene criterio
adverso, como el juego de azar, aún cuando hacerlo fuera legal y rentable.
1: Nada atractiva.
5: Altamente atractiva.
120
CUADRO 8.3
Matriz de comparación posición corporativa – Atractivo de la
Industria
Posición Competitiva
Fuerte
Mediano
Débil
Situación: Rentabilidad
Alto
Tamaño del mercado
Fortaleza financiera
Acciones
Medio
Maximizar inversión
Situación
Diversificación de
mercados
Vulnerabilidad a al
inflación
Bajo
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Crecer
Desventaja en precio
Acciones
Liquidación
121
CUADRO 8.4
Factores para identificar oportunidades y amenazas
Factores de la oferta.
Factores de mercado.
Factores de la industria.
Tamaño.
Diferenciación de productos. Disponibilidad de materias
primas.
Concentración de
Equilibrio oferta demanda.
vendedores.
Tasa global de crecimiento.
Etapa de evaluación
producto – mercado.
Barreras para ingresos.
Segmentación.
Valor agregado.
Concentraciones de
proveedores.
Tendencia de costos.
Concentración compradores. Integración vertical.
Sensibilidad de precios y
Intensidad de capital.
estabilidad.
Barreras
Importación.
Canales de distribución.
Economías de escala.
Carácter de distribución de
demanda.
Cambios de tecnología de
producto proceso.
Fuerzas financieras de los
clientes.
Utilización de la capacidad.
Exportación.
Rentabilidad de la industria.
Oportunidades de
exportación.
Vulnerabilidad a inflación
122
CUADRO 8.5
Evaluación de factores Externos.
Factor
Ponderación.
Calificación.
Indice de ponderación.
Amenaza
Tasas de interés
creciente
.20
1
.20
Expansión del
competidor A
.20
2
.40
Reducción de
fuentes de abastecimiento de material
.15
2
.30
Desplazamiento de
la población hacia la
región del norte del
país.
.15
4
.60
Manejo de sistemas
de computación en las
operaciones.
.10
3
.30
Apertura a la importación de materias primas.
.20
3
.60
Oportunidad
Total
_______
1.00
_______
2.40
Claves de ponderación: asigne valores entre:
0.0 = sin importancia a 1.0 = mayor importancia.
Claves de calificación
1 = Amenazas importante; 2 = amenaza menor
3 = Oportunidad menor; 4 = oportunidad mayor
123
CUADRO 8.6
Conceptos relacionados con el ciclo de vida del producto
Etapas
Variables
Compradores y
comportamiento del
cliente.
Productos y desarrollo
del producto.
Comercialización.
Manufactura y
distribución.
Introducción
Crecimiento.
Cliente de altos ingresos.
Inercia del cliente.
Debe de convencerse a los
compradores de que prueben
el producto.
Mala calidad.
Diseño del producto y
desarrollo claves.
Diferentes tipos de producto;
no estandarizados.
Cambios frecuentes en el
diseño.
Diseños básicos del producto
1
Ampliación del grupo
de comprador.
El consumidor acepta
calidad no uniforme.
Madurez.
Mercado masivo.
Saturación.
Compras repetidas.
La regla es elegir entre
marcas.
Se alcanza la
Calidad superior.
diferenciación técnica Menos de diferenciación
y de operación del
del producto.
producto.
Estandarización.
Confibialidad clave
Cambios menos rápidos
para productos
en el producto – más
complejos.
cambios menores
Mejoras en el
anuales en el modelo.
producto de
Las negociaciones se
competitivo.
vuelven significativas.
Buena calidad.
Publicidad / ventas muy
Mucha publicidad,
Segmentación del
intensas (a/s)
pero más bajos
mercado.
Estrategias del precios alta 1. porcentajes de
Esfuerzos para ampliar
Altos costos de
ventas que en la
el ciclo de vida.
comercialización 1
introductorla.
Ampliar línea.
Máxima promoción
Servicios y contratos
de drogas éticas.
preestablecidos.
Publicidad y
Empaque importante.
distribución claves
Publicidad competitiva
para productos no
Menor competencia en
técnicos.
publicidad.
Capacidad sobrada.
Capacidad
Algo de capacidad de
Corridas cortas de
insuficiente.
más.
producción.
Cambio hacia
Capacidad óptima.
Contenido de mano de obra producción.
Estabilidad creciente del
altamente capaz.
Masiva.
proceso de fabricación.
Altos costos de producción.
Rebatiña por la
Menor habilidad laboral.
distribución.
Grandes volúmenes de
Canales masivos.
producción con
técnicas.
124
Declinación.
Los clientes son
compradores refinados
del producto.
Exigen calidad.
Poca diferenciación del
producto.
Calidad estable del
producto.
Baja publicidad /
ventas y otra
comercialización.
Capacidad sobrada
sustancial.
Producción masiva.
Canales
especializados.
Producción masiva.
Canales
especializados.
CUADRO 8.7
Un ejemplo de análisis de sensibilidad.
Si tenemos
Ventas
Entonces
$1000
Una variación del 10% en cada uno de las
siguientes variables producirá los siguientes
cambios en utilidades netas antes de impuestos .
Costos de mercancía vendida
Precio.
Volumen
Mezcla de ventas.
Materiales.
Mano de obra.
Gastos Generales
Gastos generales variables
Variables
=
100
_____________________________________700 1&D.
Utilidad bruta
= 300 Gastos de venta.
Administrativos.
Costos fijos
1&D
=
50
Gastos de venta
=
100
Administrativos
=
50
____________________________________=200
Utilidad antes de impuestos
$=100
Materiales
Mano de obra
=
=
$350
250
100$
30%
N.A.
35%
25%
10%
5%
10%
5%
FUENTE: C. Hofer. “Conceptual constructs for formulating corporate and business strategies” (boston: intercollegiate case
clearing .No. 9 378-754 19770 .pág 24
125
CUADRO 8.8
Un análisis de elasticidad para cambios de precios y nivel de actividad.
Precio/unidad
=$1.00
si
=$10
Entonces
US=150
Gastos de ventas
=$100.00
si
=$15
Entonces
US=50
Unidades vendidas/unidades vendidas
______________________________
(precio/unidad)(precio/unidad)
=
Elasticidad de precios
Unidades vendidas/unidades vendidas
______________________________
Gastos de venta/gastos de venta
=
Elasticidad de ventas
=
150/1000
________
$0.10/$1.00
=1.5
150/1000
__________
15/100
=0.33
FUENTE: C.W. Hofer y Mj Davoust, Successfull strategic management (Chicago: A.T. Kearney, inc., 1977), 0.138
126
ANEXO 8.1
Evaluación del atractivo de la industria
Considere el proceso mostrado en el texto 8.1
Factores.
Ponderación.
Calificación.
1._____________________
____________
____________
Indice
Ponderado
____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
127
Industria: _____________________________________________________
FACTORES ATRACTIVO
1.________________________________
2._____________________________
3.________________________________
4._____________________________
5.________________________________
6._____________________________
7.________________________________
8._____________________________
9.________________________________
10._____________________________
128
ANEXO 8.2
COMPARACION: POSICION COMPETITIVA ATRACTIO DE LA
INDUSTRIA
Considere las matrices de posición competitiva y atractivo de la industria.
PC
FUERTE
MEDIANA
AI
ALTO
MEDIO
BAJO
Claves:
PC = posición competitiva
AI = Atractivo de la industria.
129
DEBIL
ANEXO 8.3
Síntesis de oportunidades y amenazas
Considerando lo descrito es este manual, y haciendo uso de los anexos y texto correspondientes,
indique cuales son los principales oportunidades y amenazas para cada uno de los elementos del
entorno.
Elemento.
Oportunidades.
Condiciones económicas
Condiciones sociales
Condiciones políticas
Condiciones tecnológicas
Proveedores.
130
Amenazas.
ELEMENTO
OPORTUNIDADES
Productos sustitutos.
Mercados.
Consumidores.
Competidores actuales.
Competidores potenciales
Otras.
131
AMENAZAS
ANEXO 8.4
Análisis de oportunidades y amenazas
Consideré el proceso de evaluación de factores externos
Elemento o factor.
Ponderación.
Calificación.
1._____________________
____________
____________
Indice
Ponderado
____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
16._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
17._____________________
____________
____________
____________
18._____________________
____________
____________
____________
19._____________________
____________
____________
____________
20._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
132
SITUACION:
A. OPORTUNIDADES MAYORES
MENORES
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
B. AMENAZAS MAYORES
MENORES
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
C. EVALUACION GENRAL
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
133
Cómo evaluar la capacidad competitiva de la empresa
(Evaluación inicial –final)
INSTRUCCIONES:
Conteste cada una de las siguientes preguntas, marque con una “X”
la opción que represente la respuesta correcta.
Módulo I. Importancia del diagnóstico del entorno.
1.
El propósito de realizar el diagnóstico de l entorno es:
a) Eliminar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones.
b) Generar la máxima congruencia de la empresa con las condiciones imperantes en el
medio ambiente.
c) Saber con certeza como enfrentar a la competencia en un mundo cambiante.
2.
Uno de los resultados de analizar el entorno es:
a) Elabora el plan estratégico.
b) Conocer las fuerzas y debilidades de la empresa.
c) Identificar oportunidades y amenazas.
3.
Al conjunto de condiciones imperantes fuera de la organización y que influyen en su
actuación se le denomina:
a) Mercado.
b) Entorno.
c) Rama industrial.
4.
Es el grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos:
a) Fuerzas estructurales.
b) Competidores actuales.
c) Empresas de un sector.
5.
Al medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo
marcan las condiciones imperantes se les conoce como:
a) Entorno ampliado.
b) Entorno inmediato.
c) Entorno competitivo.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
134
Módulo II. El entorno ampliado.
1. Las condiciones del entorno determinan el posible mundo futuro de la empresa ya que
son...
a) La fuente del cambio.
b) Los factores que la afectan.
c) Las tendencias de actuación
2. Las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la
economía son:
a) Condiciones laborales.
b) Condiciones nacionales.
c) Condiciones económicas.
3. La influencia que ejercen diferentes grupos para manifestar sus demandas ante el
medio ambiente integra:
a) El entorno ecológico.
b) El entorno social.
c) El entorno civil.
4. La agrupación de los aspectos que inciden en el entorno total, a través de mecanismos
gubernamentales conforman:
a) El entorno político.
b) Entorno civil.
c) En entorno gubernamental.
5. Las condiciones que involucran las formas especificas actuales y avanzadas de hacer
las cosas en una industria componen:
a) Entorno laboral.
b) Entorno empresarial.
c) Entorno tecnológico.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
135
Módulo III El entorno inmediato
1. La rama industrial o de actividad económica a la que pertenece la empresa se le
conoce como:
a) Entorno ampliado
b) Entorno inmediato.
c) Entorno competitivo.
2. La industria mueblera, la industria textil y del vestido y la industria alimenticia son
ejemplos de:
a) Sectores económicos.
b) Industrias especificas.
c) Ramas industriales.
3. La capacidad de un elemento para determinar sus condiciones al entablar relaciones
con otro es:
a) Poder de convencimiento.
b) Poder de negociación.
c) Poder de persuasión.
4. Los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, son:
a) Distribuidores.
b) Empresas comercializadoras.
c) Proveedores.
5. Un producto que puede desempeñar la misma función que otra dentro de un mismo
sector es:
a) Complementario.
b) Sustituto.
c) Diferenciado.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
136
Módulo IV Análisis de mercado.
1. La vida comercial de un producto es conocido como:
a) Ciclo de vida.
b) Ciclo comercial
c) Fases del producto.
2. El lugar donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o
servicios similares es:
a) Campo de batalla.
b) Entorno competitivo.
c) Mercado.
3. La evaluación cuantitativa del comportamiento del producto en su mercado es:
a) Análisis de mercado.
b) Relación producto/mercado.
c) Análisis del producto.
4. El grupo de clientes con una determinada conducta que los caracteriza es:
a) Sector de mercado
b) Segmento de mercado.
c) Mercado – objetivo.
5. Identificar la estrategia, capacidades y ambiente externo de los clientes nos ayuda a
identificar:
a) Oportunidades y amenazas.
b) Cambios potenciales.
c) Negocios básicos.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
137
Módulo V Análisis de competidores
1. La empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra es:
a) Consumidor.
b) Competidor.
c) Proveedor.
2. El grado en que dos empresas compiten en una industria, afectando su rentabilidad es:
a) Grado de rivalidad.
b) Nivel de intercambio.
c) Poder de negociación.
3. Las condiciones que facilitan o dificultan el acceso de nuevas empresas a una industria
son:
a) Fronteras de entrada.
b) Barreras de entrada.
c) Mecanismos de seguridad.
4. Las condiciones que apoyan o dificultan el retiro de empresas de una industria son
a) Derivaciones estratégicas.
b) Fronteras de salida.
c) Fronteras de entrada.
5. Las empresas que definen su negocio en una forma diferente a la nuestra pero que
atacan en mismo mercado, con enfoque diferente son:
a) Competidores potenciales.
b) Competidores sustitutos.
c) Empresas alternas.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
138
Módulo VI Mapa del campo de batalla.
1. El campo de batalla es:
a) La industria.
b) El mercado.
c) El entorno.
2. Para tener éxito las empresas deben satisfacer todas las:
a) Necesidades de los clientes.
b) Expectativas de las clientes.
c) Requerimientos de los clientes.
3. Para definir el campo de batalla se requiere conocer:
a) Como actúa la competencia.
b) Negocio actual y negocio intensivo.
c) Oportunidades y amenazas.
4. La representación gráfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de
satisfacerla es:
a) mapa estratégico
b) Mapa competitivo.
c) Mapa de necesidades.
5. El campo de batalla nos permite identificar.
a) Rentabilidad del mercado.
b) Negocios actuales.
c) Estructura del mercado.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
139
Módulo VII Factores clave de éxito
1. Las bases para realizar la planeación estratégica son:
a) Fortalezas y debilidades.
b) Oportunidades y amenazas.
c) Ambas.
2. Uno de los resultados del análisis del entorno es:
a) Definir atractivo de la industria
b) Definir movimientos estratégico
c) Realizar investigación de aplicaciones.
3. Los factores clave de éxito son.
a) Aspectos básicos de la competencia.
b) Requisitos para ganar en una industria.
c) Oportunidades detectadas para lograr el éxito.
4. La comparación entre las capacidades de la empresa y los competidores permite
identificar:
a) Puntos fuertes y débiles.
b) Ventajas competitivas.
c) Empresas ganadoras.
5. Al definir factores clave de éxito puede ser necesarios:
a) Acudir a empresas consultoras.
b) Hacer sonseo de mercado.
c) Involucrar al personal.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
140
Módulo VIII. Oportunidades y Amenazas
1. Identificar el atractivo de la industria nos permite conocer:
a) La forma en que hacemos las cosas
b) La contribución de la industria a los objetivos de la empresa
c) A perdedores y ganadores de la industria
2. Al identificar el atractivo de la industria y la posición competitiva se puede determinar:
a) Capacidades competitivas
b) Factores de rendimiento
c) Movimientos estratégicos
3. Una oportunidad es:
a) Una situación potencialmente
b) Una condición que puede aprovecharse
4. Una amenaza es:
a) Una situación potencialmente favorece
b) Una condición que debe evitarse
c) Un problema o condición peligrosa
5. Las oportunidades y amenazas permiten determinar
a) Ventajas competitivas básicas
b) Medidas específicas
c) Posiciones estratégicas actuales
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por módulo = 12.5 puntos
141
Como Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa
Guía de respuestas
Evaluación Inicial -- Final
Módulo
Pregunta – respuesta
Puntos por módulo
I
1(b), 2(c), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
II
1(a), 2(c), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
III
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(b)
12.5
IV
1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(b)
12.5
V
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
VI
1(a), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
VII
1(c), 2(a), 3(b), 4(b), 5(c)
12.5
VII
1(b), 2(c), 3(a), 4(a), 5(b)
12.5
Suma total
142
100 puntos
Bibliografía
• The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton
September 2000
•
Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries
and Competitors
by Michael E. Porter 1998
• Product Strategy for High Technology Companies by
Michael E. McGrath 2nd edition October 12, 2000
• The Product Manager's Handbook by Linda Gorchels 2nd
edition June 1, 2000.
• The Valuation of Information Technology: A Guide for
Strategy Development, Valuation, and Financial Planning by
Christopher Gardner, Chris Gardner 1st edition March 15,
2000
• The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for
Problem Solving Training Design, and Employee by William
J. Rothwell Bk&Disk edition July 15, 1999.
143
• From Strategy to Change : Implementing the Plan in Higher
Education (Jossey-Bass Higher and Adult Education Series)
by Daniel James Rowley, Herbert Sherman, David J. Rowley
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• Strategy and Tactics of Pricing by Thomas T. Nagle, Reed K.
Holden, Reed Holden 3rd edition January 15, 2002.
• The New Direct Marketing: How to Implement A Profit-Driven
Database Marketing Strategy by David Shepard Associates
(Editor), David Shepard 3rd edition .March 31, 1999.
• Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition
December 15, 2000.
• Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution by Edward
L. Nash 4th edition January 21, 2000.
• Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing The World's Top Corporations by Mikel J.
Harry, Richard Schroeder December 28, 1999.
• Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition
December 15, 2000.
144
• Operations Management: Strategy and Analysis by Lee J.
Krajewski, Larry P. Ritzman 6th Bk&cdr edition November
2001.
• Managing Six Sigma : A Practical Guide to Understanding,
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Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, et al
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• Wharton on Dynamic Competitive Strategy by George S. Day
(Editor), David J. Reibstein (Editor), Robert E. Gunther
(Contributor)
May 1997.
145