Cómo crear lo que los consumidores quieren - Ideas

Ideas que marcan tendencia
Cómo crear lo que los consumidores quieren
La adopción de un nuevo enfoque puede ayudar a las empresas de bienes de
consumo envasados a presentar unos productos con las características, el precio y el
envase adecuados.
Las empresas de bienes de consumo envasados (CPG, por su sigla en inglés)
afrontan un gran problema: apenas saben cuáles de sus nuevos productos acabarán
teniendo la acogida prevista entre los consumidores. A pesar de avances como el
big data, de toda una década de grandes inversiones en innovación, de los
directores de innovación y del I+D orientado a la eficiencia, los niveles de fracaso
comercial en los nuevos productos llevan años situándose en torno al 60 %. Dos
tercios de los nuevos conceptos de productos no llegan siquiera a comercializarse.
Esto se debe, por una parte, a que el entorno minorista se ha vuelto mucho más
complejo. El e-commerce sigue imponiéndose a los modelos empresariales
tradicionales y los consumidores compran cada vez menos en supermercados e
hipermercados y cada vez más en tiendas de conveniencia, establecimientos de
saldos y on line.
Es más, aunque las empresas CPG son muy buenas en las primeras fases de la
innovación —a la hora de identificar nuevas áreas de crecimiento y de crear nuevas
ideas de producto en esas áreas— y en las últimas fases de testing de conceptos y de
comercialización, hay una evidente laguna en el tramo medio de este proceso. No
consiguen dar en la clave de qué combinaciones de características, envase, precio e
incluso etiquetado convencerán a los consumidores para que compren sus
productos. Es como si un triatleta fuera muy bueno en natación y atletismo pero
fallara en ciclismo.
Hay una forma de cerrar esa brecha, pero no es fácil adoptarla. Según nuestra
experiencia, creemos que será necesario avanzar en tres áreas fundamentales —y
estrechamente relacionadas entre sí—. Ninguna de las tres funcionará sin las otras
dos y todas obligarán a los directivos de estas empresas a redefinir determinados
aspectos de su modelo de negocio tradicional.
En primer lugar, las empresas deben adoptar un modelo dinámico para evaluar las
diversas combinaciones de características de sus productos. Cuando, en la
actualidad, las empresas prueban un concepto de producto, están limitadas por el
carácter relativamente primitivo de las herramientas que tienen a su disposición —
como el testing de conceptos para consumidores y el análisis de las estructuras del
mercado—. La evaluación de una combinación preestablecida de opciones (por
ejemplo, galletas de canela, en paquetes individuales de 170 gramos, a 79 céntimos
el paquete) genera un análisis básico de “suspenso” vs. “aprobado” con respecto a si
el producto será económicamente viable. Sin embargo, los resultados solo son
aplicables a esa combinación. Si cambiamos un elemento, los resultados de las
pruebas realizadas serán mucho menos útiles. Y lo que es aún peor, la evaluación es
costosa en términos económicos y de tiempo, con unos plazos de entrega que se
prolongan durante meses, lo que hace imposible evaluar todas las combinaciones
posibles.
Lo ideal es que las empresas puedan evaluar diversas combinaciones de una forma
más dinámica, ajustando el perfil del sabor, el tamaño del paquete, el precio, el
etiquetado, el canal de distribución y cualquier otro aspecto de la propuesta de
valor... —incluso el nombre de la marca. Una fórmula eficaz de conseguirlo consiste
en desarrollar un modelo de simulación que pueda evaluar una mayor cantidad de
escenarios, alterando los distintos elementos y observando cómo cada factor afecta
al resultado mientras el producto sigue en la fase de desarrollo.
¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores por unas galletas de canela
bajas en calorías? ¿Preferirían los paquetes de 200 gramos? ¿Deberían venderse las
galletas en una tienda de conveniencia, en un gran establecimiento, en un cashand-carry o por Internet (o en todos ellos)? El modelo idóneo descompondría estas
propuestas de producto en sus distintos componentes, los combinaría de formas
innovadoras y calcularía la demanda para estas nuevas combinaciones. Esto, a su
vez, obligaría a disponer de datos detallados sobre qué características valoran más
los consumidores, cuánto están dispuestos a pagar por ellas y en qué aspectos están
dispuestos a ceder.
Asimismo, los modelos de simulación tienen que aportar unos resultados más
prácticos. En lugar de ofrecer un simple sí o no, los resultados deben ofrecer datos
sobre ingresos, volumen y contribución marginal. Si un nuevo producto va a
hacerse con la cuota de mercado de otro player, el modelo deberá informar a la
empresa de dónde provendrá esa cuota, a qué precio y a través de qué canales. Y lo
que es aún más importante, el modelo indicará además cuánto volumen es
incremental y cuánto se nutre simplemente de «canibalizar» las otras ofertas de la
empresa en esa misma categoría.
Aunque ya se están utilizando modelos similares en sectores como los servicios
financieros y tecnológicos, las empresas CPG han tardado en recurrir a este nuevo
tipo de análisis. De hecho, ha ocurrido lo contrario: en respuesta a las presiones
sobre costes, las empresas han reducido sistemáticamente sus inversiones en
analytics y en equipos especializados en la percepción de los consumidores. Los
limitados recursos que las empresas CPG parecen tener se están gastando en áreas
como social media y marketing móvil. Sin embargo, las compañías que se tomen en
serio la innovación deberán empezar el proceso invirtiendo en herramientas
fundamentales. Y es muy probable que descubran que estas inversiones se
recuperan con el tiempo.
En segundo lugar, las empresas deben establecer sus prioridades en función de sus
capacidades. No empiezan el desarrollo de un concepto desde la nada, sino que
cuentan con ventajas críticas en las áreas en las que centran sus inversiones y su
atención; otras áreas se pueden externalizar o dejar completamente de lado.
Cuando una empresa tiene una perspectiva clara de qué características valoran los
consumidores, y de qué valor le otorgan, el siguiente paso es averiguar cuál de estas
perspectivas puede aplicar realmente en función de sus capacidades y recursos.
Por ejemplo, a algunas empresas se les da bien desarrollar nuevos perfiles de
sabores y no les cuesta generar spinoffs de productos (añadiendo toffee a las
galletas de canela, por ejemplo). A otras se les dan bien las innovaciones en el
envase o los recortes de costes que les permiten bajar los precios. Y otras tienen una
gran capacidad de distribución y pueden llevar rápidamente sus productos a nuevos
formatos de tiendas. Con independencia de cuáles sean sus puntos fuertes, una
empresa deberá priorizar su innovación en función de ellos.
Al mismo tiempo, esta fase aporta información valiosa a las empresas acerca de qué
áreas deberían seguir tratando de desarrollar. Si una empresa tiene ideas que son
difíciles de ejecutar debido a la falta de capacidades internas, esto debería influir la
priorización de las inversiones futuras, permitiéndole generar nuevas capacidades
que puedan suponer una ventaja competitiva en el futuro.
Por último, las empresas deben implantar cambios en sus organizaciones para
responder a las nuevas informaciones obtenidas. Las empresas CPG necesitan
reorientar sus organigramas de forma que el departamento de innovación colabore
de manera más directa con el de marketing, ventas y con la cadena de suministro
durante el desarrollo de productos. Muchas compañías creen que esa colaboración
ya existe, pero lo cierto es que cada área trabaja con perspectivas diferentes, con
incentivos y definiciones distintas de éxito y en diferentes etapas del desarrollo de
un producto. Los de innovación quieren nuevos productos pasen pronto del boceto
al mercado, mientras los de marketing intentan que los consumidores abran sus
carteras. Los de ventas tratan de convencer a los puntos de venta de que para que
les den más espacio en sus estantes, y así estimular la demanda entre los
consumidores. Y mientras la cadena de suministro trata de maximizar la eficiencia
y minimizar la proliferación de procesos. Todos estos objetivos se solapan pero no
son idénticos. En consecuencia, se avanza mucho en el desarrollo de productos
antes de detectar los problemas.
A las empresas CPG les iría mejor si utilizaran la información que generan en la
primera fase —a través de la modelización dinámica— y las prioridades que
establecen en la segunda —comprensión de sus capacidades— para crear un
conjunto común de datos y objetivos que puedan compartir los cuatro
departamentos. En ciertos casos, esto significará reestructurar las líneas de mando,
los incentivos y otros aspectos de la organización. ¿Una decisión drástica? Sí. Pero
es necesaria si las empresas quieren que estos departamentos clave trabajen de
manera coordinada.
Algunas de las principales empresas CPG han empezado a aplicar este nuevo
enfoque de innovación. Por ejemplo, una empresa de alimentos envasados había
dedicado 18 meses de trabajo a una versión sin conservantes de un producto. Uno
de sus competidores ya había presentado un producto similar y la empresa temía
perder cuota de mercado. Sin embargo, a solo unos meses de la fecha de
presentación oficial, la empresa se enteró de que dos importantes cadenas de
tiendas habían decidido no vender su nuevo producto, en parte porque la versión
sin conservantes del competidor no estaba teniendo el éxito esperado. La dirección
de la empresa descartó el producto y consideró sus inversiones un coste
irrecuperable.
Para evitar que se repita este mismo error, la empresa dejó de innovar tratando de
seguir a la competencia y optó por un enfoque basado en una mejor comprensión
de los deseos de los consumidores.
Para empezar, realizó un análisis dinámico de varias opciones de productos. El
resultado fue que, aunque el calificativo «sin conservantes» no era un incentivo lo
bastante atractivo para que los consumidores abriesen sus carteras, la
denominación «natural» (entendida como «sin ingredientes artificiales») sí que
podía serlo. El departamento de I+D había dicho inicialmente que se tardaría unos
dos años en desarrollar este producto natural, pero un análisis más detallado de las
capacidades y prioridades de la empresa reveló que el equipo podría completar el
desarrollo del producto en solo seis meses.
De hecho, al hablar con el equipo de I+D y el de ventas y marketing, la dirección se
dio cuenta de que I+D había recibido tantas nuevas ideas de productos que había
empezado a dar el plazo de «dos años» por defecto para cubrirse las espaldas. La
compañía pudo identificar otras innovaciones con un claro potencial (incluida una
línea super-premium y un nuevo envase) que se podían incorporar al mercado
rápidamente. En definitiva, estas innovaciones permitieron que las ventas de la
empresa creciesen más rápido que las de la competencia y que la rentabilidad
mejorase en esta categoría por primera vez en tres años.
Si este ejemplo demuestra algo es que las empresas CPG no pueden permitirse el
lujo de “lanzar ideas contra un muro” con la esperanza de que alguna de ellas salga
adelante —aun cuando traten de imitar a algún competidor. Es muy probable que
sus rivales no tengan más datos sobre los consumidores que los que ustedes tienen
en su compañía. Este nuevo enfoque debería suponer un importante avance para
resolver este problema.
Artículo elaborado por David Meer, Edward Landry y Samrat Sharma, socios de Strategy&, la
consultora estratégica de PwC, y publicado en la revista ‘strategy + business’.