Los Peligros de Implementar Demasiado Pronto un Sistema

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Los Peligros de Implementar Demasiado Pronto un
Sistema de Gestión del Conocimiento dentro del
Viaje Lean
Por John Vaughan-Jones, Director General, CCI Australia
RESUMEN EJECUTIVO
Los programas sofisticados de software han sido los principales habilitadores en enfoques estructurados
hacia el intercambio de conocimientos técnicos empresariales, sin embargo, aún hace falta una verdadera
comprensión de lo que ejemplifica el intercambio exitoso. Algunos de los sucesos que se mencionan a
continuación ocurrieron dentro de las organizaciones mundiales de primera línea, donde muchas veces
el “copiar o imitar” técnicas, parecía la mejor solución dado el deseo de réplica y estandarización del buen
funcionamiento del sistema en estos entornos.
EJEMPLOS REALES DEL “SHALLOW COPYING”, O IMITACIÓN DE TÉCNICAS
Mediante la aplicación de efectos Lean con diligencia, una técnica de control visual fue desarrollada por los
operadores dentro de las instalaciones de procesamiento de minerales de un gigante multinacional en América
del Sur (Sitio A). Esto le permitió a los operadores y demás personal dentro del área identificar visualmente el
estado operativo del equipamiento fundamental para el seguimiento y gestión del trabajo estándar, lo que
resultó en un sistema de gestión cotidiano bien diseñado y favorable, que se ha extendido a toda la planta.
El sitio B es una unidad operativa idéntica de la misma corporación situada en otro país. Después de conocer
los resultados de la técnica implementada en el sitio A, los administradores del sitio B la introdujeron en su
planta. Ejemplos de herramientas y técnicas fueron replicadas y aplicadas a un equipo idéntico. Sin embargo,
dentro de un corto tiempo, la herramienta novedosa y llamativa había comenzado a oxidarse por falta de uso,
e inclusive una aplicación perdió el indicador visual con código de color.
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¿En dónde estuvo el problema? El intercambio de técnicas e ideas específicas por lo general no es el obstáculo.
La verdadera limitante es la imposibilidad de crear un entorno fuertemente comprometido en impulsar la
mejora desde una perspectiva Lean, lo cual requiere de una gran concentración y atención. Una vez logrado lo
anterior, será el momento oportuno para recibir ideas o soluciones desde fuera del entorno inmediato.
Unos 15 años antes, le ocurrió lo mismo a un cliente de la industria del motor. Yo había asistido en la
implementación de un sistema de gestión visual diario en la planta de producción, a un lado de la línea de
montaje del motor. Los resultados fueron impresionantes, como comúnmente suelen obtenerse al seguir
el enfoque Lean, ya que en las siguientes cuatro a seis
semanas se consiguió una disminución del 50 por ciento
Copiar una herramienta o
en defectos por unidad.
técnica sin visión, comprensión
ni pensamiento estratégico está
altamente destinado a fallar.
Los gerentes de los procesos cercanos notaron los
resultados y solicitaron asistencia para poner en práctica
esta primera etapa de Lean en sus departamentos. Debido
al poco tiempo, les pedí esperar unos meses. Los gerentes
impacientes copiaron el proceso de montaje del motor. Por desgracia, lo que funciona en un entorno de
ensamblaje no necesariamente asegura la repetición del éxito con un simple ejercicio de ‘copiar y pegar’ dentro
de un entorno de intensa carga continua de maquinaria.
Dentro de esos gerentes, se encontraba el responsable de la línea de mecanizado del bloque del motor, donde
la máquina, en lugar de las personas, se suma al valor del producto (común en los procesos intensivos de
capital). Por lo tanto, si la máquina funciona sin problemas y no se producen roturas de máquina-herramienta,
entonces no surgen defectos y se alcanza el objetivo. Sin embargo, en un entorno de ensamblaje, la gente debe
seguir detalladas prácticas de trabajo estándar con diligencia, para lograr el resultado deseado.
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Después de tres semanas de prueba con los nuevos tableros visuales para la gestión diaria, el gerente de
mecanizado del bloque del motor preguntó, “¿Por qué no hay información en mi tablero, mientras que el
tablero de ensamble de motor está cubierto de información valiosa a media mañana?”
Las lecciones que pueden obtenerse de un ejercicio estándar de ‘copiado y pegado’ entre los distintos entornos
operativos, se ilustran en la siguiente imagen:
LecciÓn 1:
COPIAR UNA HERRAMIENTA
O TÉCNICA SIN VISIÓN,
COMPRENSIÓN NI
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO ESTÁ
ALTAMENTE DESTINADO A
FALLAR.
CAUSAS DEL FRACASO
LecciÓn 2:
ASEGÚRESE DE QUE LO
QUE DESEA COPIAR O
IMITAR SEA APROPIADO
PARA SU TIPO DE
PROCESO (DIFERENTES
HERRAMIENTAS LEAN SE
APLICAN A DIFERENTES
TIPOS DE PROCESO).
LecciÓn 3:
CUANDO LA IMITACIÓN O
COPIA DE UNA
HERRAMIENTA O UN
ENFOQUE LEAN NO HAYA
TENIDO ÉXITO, NO CULPE
AL CANAL UTILIZADO
PARA LLEVAR A CABO
DICHA COPIA, CÚLPESE A
USTED MISMO.
Es fundamental crear un
Sistemas perfectamente funcionales, herramientas o
técnicas con especial ajuste dentro de un entorno particular entorno que esté buscando y
Lean, pueden llegar a fracasar debido a estas causas
desarrollando soluciones, antes
comunes:
de intentar un método corto
• Fueron copiados o imitados por aficionados sin un
conocimiento suficiente sobre lo que se necesita para
de este proceso mediante el
crecer un entorno Lean.
copiado de soluciones.
• Las herramientas no crean un entorno Lean. Lean es
ante todo un proceso de pensamiento. Es fundamental
crear un entorno que esté buscando y desarrollando soluciones, antes de intentar un método corto de
este proceso mediante el copiado de soluciones. Pero, una vez que se ha establecido y desarrollado este
entorno, los préstamos de ideas deben convertirse en una parte clave del proceso.
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E03/16
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• La comprensión de su propio proceso específico de valor añadido es un importante primer paso en el
viaje Lean, y las percepciones obtenidas de lo anterior indicarán el proceso de implementación requerido,
así como las herramientas Lean más adecuadas.
• Tenga cuidado de no sustituir sistemas o herramientas por pensamientos, ya que esto resultará en fracaso.
Hay una necesidad de diferenciar entre las soluciones “estructurales e irreversibles” a los problemas (tales como
mover una máquina) y las soluciones que implican un cambio de comportamiento. Es fácil imaginar que las
ideas del primer modelo serán fáciles de copiar y sus beneficios serán por consecuencia, de larga duración, lo
cual es totalmente cierto. Sin embargo, esto no sucede con los cambios de comportamiento. Estos cambios
son reversibles y deben ser desarrollados directamente con los involucrados; primeramente, mediante el
reconocimiento del problema, seguido de aceptar el reto de resolverlo y comprometerse a mantener dicha
solución mediante el desarrollo de sistemas de apoyo.
Un sistema de gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en inglés) que es implementado antes de tiempo en
un viaje Lean, corre grandes posibilidades de derrumbarse, y si de primer momento no lo hiciere, puede llegar
a convertirse en el catalizador para que el viaje Lean falle. No le reste importancia a la decisión acerca de sus
prioridades y de la forma de alimentar el viaje Lean. Un sistema KM implementado de manera errónea o mal
concebido, podría ser su perdición, pero implementado correctamente en la etapa correcta del viaje, podría
convertirse en uno de sus mayores activos.
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