Artículo: ¿Tiene Ud. acceso a las camarillas de poder? HRE-AR-0199 ¿Tiene usted acceso a las camarillas del poder? por Art Kleiner E su EMPRESA hay un grupo de personas que parece tomar todas las decisiones. O más bien, todas las decisiones parecen tomarse en beneficio de este grupo. Es como si, a pesar de su misión y declaración de propósitos formales, la empresa se hubiera fundado con el objetivo de satisfacer las necesidades y prioridades de este grupo. Todo lo demás que hace la organización es secundario: la satisfacción de los clientes, la generación de riqueza, la entrega de productos o servicios, la capacitación de los empleados, generar utilidades para los accionistas e incluso la propia supervivencia de la empresa. No son más que medios para conseguir las metas de este privilegiado grupo. Estas camarillas de poder o grupos clave no se encuentran en ningún organigrama. Existen sólo en la mente y el corazón de la gente. Están compuestos por uno o más clusters de personas cuyos intereses y necesidades se toman en cuenta, de manera consciente o no, en la toma de decisiones a lo largo de la organización. En la mayoría de las empresas, es tabú hablar abiertamente de N EL CORAZÓN DE este grupo. Su existencia es un vergonzoso secreto que contradice la premisa corporativa fundamental de que todos tienen un interés común en el éxito de la empresa. Los empleados efectivamente tienen un interés en el éxito de la empresa, pero la empresa tiene más interés en el éxito de unos empleados que en el de otros. Toda organización tiene sus grupos clave, pero las características de éstos varían según la historia y la naturaleza de la organización. En los pequeños start-ups, por ejemplo, el grupo clave suele consistir en los empresarios fundadores, uno o dos mentores y un confidente. Las organizaciones grandes y complejas como General Electric o Procter & Gamble, en cambio, pueden tener centenares de camarillas relacionadas entre sí. Cada una opera en su propia división, departamento o región, y todas compiten entre sí por la atención del grupo clave más importante: el gabinete en la sombra del CEO. Generalmente este grupo comprende a las personas de mayor jerarquía en la empresa, aunque también puede i n c l u i r a gente que ha ganado lealtad y atención en ésta debido a que son res- En cada empresa hay un grupo clave que domina todos los acontecimientos importantes. ¿Quién llega a formar parte de este exclusivo círculo interno? ¿Y qué lo hace tan poderoso? petadas, populares, exitosas o manipuladoras, o porque controlan el acceso a alguna área crítica. Al adquirir una nueva empresa o división, los líderes inteligentes determinan inmediatamente quiénes pertenecen a estas camarillas. Entienden que sólo se puede liderar una organización de una manera que coincida con las actitudes percibidas del grupo clave. Cualquier cosa que parezca ir en contra de los intereses de este grupo producirá resistencia, porque los empleados supondrán que su trabajo exige que resistan, incluso si los miembros de la camarilla dicen lo contrario. En consecuencia, si no sabe quién forma parte de este grupo en su organización, o si no sabe cuáles son sus intereses, la tarea de liderar se puede tornar extremadamente difícil, incluso si usted es quien está oficialmente a cargo. Si quiere cambiar el rumbo de la empresa, es posible que primero tenga que desafiar abiertamente al grupo clave, lo cual podría hacerse removiendo a algunos de sus miembros centrales o convenciéndolos de que apoyen sus objetivos públicamente y de manera consistente. De otro modo, el resto de la organización no le seguirá. Para bien o para mal, las camarillas de poder son tan inevitables como la naturaleza humana. Cuando éstas funcionan bien, la organización entera se mueve de manera natural y sin tropiezos hacia altos niveles de desempeño, responsabilidad y creatividad. Pero obviamente la concentración de tanta influencia en un grupo tan poderoso hace muy real el peligro de que se produzcan abusos. En algunos casos, las camarillas .se convierten en una especie de mafia interna que explota al resto de la organización, a veces sin querer. Este fenómeno explica por qué algunas empresas pasan años luchando por obtener utilidades para luego desperdiciarlas en fusiones poco aconsejables. También explica por qué en algunas empresas el grupo clave se da el lujo de pagarse sueldos y otorgarse privilegios prescindibles que son totalmente desproporcionados con relación al nivel de éxito de la empresa. Esto no quiere decir que las camarillas sean inherentemente malas. De hecho, detrás de cada gran organización hay una gran camarilla. Es mejor considerarlas como un pre sabe cuando pertenece a la camarilla, se da rápidarecurso organizacional invisible pero real. Los ejecutivos mente cuenta cuando es marginada de ésta. que no tomen en cuenta las prioridades de estos grupos, Historias como la de Lothar se producen constanteno sólo ponen en riesgo el desempeño de la empresa, mente. Durante los últimos 15 años he entrevistado a sino también sus propios objetivos y en algunos casos su docenas de altos ejecutivos como él, que se encontraban carrera misma. enredados en dinámicas organizacionales que no lograConsidere el caso de Lothar, un alto ejecutivo e investiban entender. Para analizar estas dinámicas, es necesario gador innovador de una firma consultora que se había inexaminar las razones que están detrás de la extraordidependizado hace poco de una empresa grande de elecnaria influencia que tienen las camarillas en las organitrónicos. El nuevo directorio todavía estaba finalizando zaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas los detalles de la separación cuando Marianne, la CEO, que legitiman a estos grupos, además de los factores que dio un exultante discurso en una celebración corporativa, garantizan su continuidad. También es necesario entenagradeciendo a todas las personas que habían ayudado der qué hace que las camarillas sean disfuncionales y qué en la creación de la nueva empresa. Después habló Brad, se puede hacer para que sean más saludables. el director de recursos humanos, quien narró animadamente los detalles de la transición. Durante los brindis, Siempre existe una camarilla del ni Marianne ni Brad mencionaron a Lothar: lo habían poder olvidado sin querer. De alguna manera, durante la sepaNo importa cuan grande sea una camarilla, ésta siempre ración de las empresas, a la cual Lothar se había opuesto está compuesta por una minoría de los miembros de una inicialmente, cambió su status. De hecho, unos pocos organización. De hecho, en la mayoría de las organizameses después de la celebración, Lothar supo que no iba ciones es improbable que más de 5% de los empleados a recibir el puesto de director de investigación que le llegue a formar parte de uno de estos grupos. Los habían prometido, y tuvo que moverse rápidamente grupos clave varían dramáticamente de organización para en- J contrar otro trabajo en su antigua empresa. en organización. En Body Shop, el ¿Quién saboteó la carrera de grupo clave está formado casi Lothar? Nadie lo hizo de- Hablar abiertamente de la exclusivamente por mujeres, mientras liberadamente. Simplemente sucedió camarilla es un tabú. Su que en los dos años posteriores a la existencia es un vergonzoso que en Patagonia lo componen montañistas. En la mayoría de las decisión de los líderes del revistas que conozco, el status de departamento de consultoría de secreto que contradice la grupo clave lo tiene el equipo de formar su propia empresa, Lothar se premisa corporativa producción (en cuyo caso los plazos fue convirtiendo paulatinamente en fundamental de que todos son sagrados e inmutables), o lo tiene un símbolo de un pasado que la tienen un interés común en el equipo editorial (en cuyo caso la camarilla rechazaba. revista es excepcionalmente tolerante Había sido uno de los ejecutivos con el éxito de la empresa. a los cambios de último minuto). mejor desempeño, además de un En las mejores organizaciones, los miembros de las férreo defensor de los valores de la nueva empresa, camarillas representan los valores y conocimientos que pero la mayoría de la gente no percibía su interés y diferencian a sus empresas del resto. Sólo unos pocos ejeentusiasmo. Eso fue suficiente para que el sistema, en cutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda en la cual su conjunto, le negara legitimidad. Si Lothar hubiera se guarda la fórmula secreta de la bebida. Obviamente, entendido antes y mejor esta percepción, habría tenido nadie cree que alguien realmente podría robarla y luego tiempo para desarrollar una nueva identidad de usarla, pero la fórmula tiene un tremendo valor simbócamarilla para sí mismo y negociar una nueva relación lico: distingue a los miembros del grupo clave del resto con la organización. Aunque la gente no siemde la empresa, y también de los grupos claves de otras organizaciones. Quien ha visto la fórmula de Coca Cola Art Kleiner es el director de investigación de Diálogos, una pertenece verdaderamente a una sociedad secreta podeempresa consultora en Cambridge, Massachusetts, y miemrosa y envidiada. bro del cuerpo docente del Interactive Telecommunications Cualquiera sea el rito de iniciación -conocer la fórProgram de New York University. Es autor del libro Who mula de Coca-Cola o recibir una invitación a la casa del Really Matters: The Core Group Theory of Power, PriCEO-, la camarilla deriva su poder del hecho de que la vilege, and Success, el cual será publicado por Doubleday/ vida se torna demasiado complicada si no existe un grupo Currency. La dirección de su sitio web es www.well.com/ que sirva como norte simbólico. Piénselo. El componente user/art. fundamental de la organización no es el cargo, el equipo, el proceso o la acción. Es la decisión. Las personas toman centenares de miles de decisiones todos los días, normalmente sin saber cuáles van a ser los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades contradictorias, incluyendo el interés propio de todas las personas que las toman. Para poder interpretar una determinada decisión, nos preguntamos, de manera consciente o no, qué pensaría fulano de ella. La camarilla de una organización consiste en la suma de todos estos "fulanos". De hecho, en algunas organizaciones se mencionan a los miembros del grupo clave durante la toma de decisiones. Al debatir un nuevo proyecto, por ejemplo, se pueden escuchar cosas como "A John le encanta", "A Larry le molesta bastante" o "No quiero ser la persona que le diga a Kevin que no podemos hacerlo" (éstas son citas literales de un empleado de Cisco Systems que estaba describiendo cómo se toman decisiones en nombre de los integrantes de la camarilla: el CEO John Chambers, el director de finanzas Larry_ Cárter, y el entonces vicepresidente sénior Kevin Kennedy). Estas declaraciones parecen referirse a emociones, pero en realidad son frías evaluaciones de la disposición de actuar del grupo clave. No importa lo bueno que sea el plan, si a Larry le molesta, no se implementará. Eso no sólo se debe a que en su capacidad de director de finanzas Larry Cárter tiene mucho poder. También se da porque él forma parte del grupo que domina las decisiones que se toman en la empresa. De este modo, el grupo clave se involucra en la toma de decisiones aun cuando ninguno de sus miembros está presente. Obviamente, en cualquier instante los empleados de la organización podrían virar sus preferencias en contra de los intereses de algún miembro de la camarilla, lo cual implicaría su salida del grupo. Esto sucede a veces con líderes sin poder, cuyo futuro en la organización está claramente limitado. Incluso en las organizaciones más autoritarias, los líderes saben que no pueden imponer su voluntad por el mero poder nominal que les confiere el rango. En la guerra de Vietnam, los jóvenes tenientes del ejército estadounidense, recién egresados de la academia militar West Point, aprendieron esto cuando trataron de abusar de su autoridad. Las tropas veteranas se burlaban de estos novatos, desobedecieron abiertamente, y a veces llegaron incluso a matarlos. En la mayoría de las organizaciones, el hecho indiscutido es que podemos legitimar a cualquiera menos a nosotros mismos. En efecto, lo que comúnmente se llama liderazgo es, en el fondo, la capacidad de hacer que los demás nos confieran legitimidad, y de esta manera colocarnos en la camarilla del poder. Éste puede ser un proceso complicado. Los distintos tipos de organizaciones confieren la legitimidad a distintos tipos de líderes, y el que quiere formar parte del grupo clave debe tener la capacidad de interpretar a sus seguidores con precisión. Hace poco conocí el caso de un editor en un pequeño periódico comunitario que sometía a sus subordinados a permanentes ataques de ira. Finalmente, una de sus ayudantes le envió un e-mail con un ultimátum: "Nunca más vuelva hacerme callar de esa manera". Al día siguiente, ella entró a su oficina mientras estaba gritando a otro empleado. Le gruñó al empleado y luego, sin pausar, se dirigió a la ayudante, gritándole: "Y tú... ¡cierra la boca!". Claro, el editor le pidió disculpas después. Y claro, la ayudante las aceptó. Y claro, ambos siguen trabajando en el periódico. Pero la influencia del editor ha disminuido, aunque su poder formal siga intacto. En una corredora de commodities, su comportamiento no habría afectado su legitimidad, pero dentro de este contexto la ira del editor fue desastrosa para su carrera. En efecto, corrió la voz por toda la oficina. Unos pocos deslices más y el editor terminaría expulsado del grupo clave. Ya no lograría que nadie hiciera lo que pedía. El grupo clave sólo puede gobernar con el consentimiento de los gobernados. Los miembros inteligentes de una camarilla entienden que la conexión con sus seguidores requiere de atención y planificación deliberadas, y por eso se esfuerzan en ello. De otro modo, la organización se hace vulnerable a los efectos de las relaciones disfuncionales dentro de la camarilla del poder. Cómo las camarillas se echan a perder La quiebra de Enron no sólo fue notable por su rapidez y envergadura, sino también por lo que reveló acerca de las dinámicas de las camarillas. Muchos de los empleados de la empresa sentían un orgullo poco usual de considerarse parte del grupo clave. Pero repentinamente, en noviembre de 2001, quedó claro que existía un grupo clave compuesto no por quienes eran dueños de las acciones de la empresa, sino por aquéllos que tenían conocimiento de las sociedades ilícitas que ocultaban las pérdidas de la empresa. La extensión de la corrupción del círculo interno de Enron puede ser musitada, pero la verdad es que es preocupantemente fácil que estos grupos se tornen disfuncionales. En su interior se producen poderosas dinámicas que son capaces de sacudir los mismos cimientos de la organización. La más notable de estas dinámicas es un fenómeno que el psicólogo y consultor en administración Charles Hampden-Turner denomina amplificación. La amplificación es el proceso en el cual los comentarios, las acciones e incluso el lenguaje corporal de los miembros de la camarilla son magnificados automáticamente por sus seguidores. Es decir, los demás miembros de la organización perciben los comentarios de los líderes como más enérgicos, fuertes e imponentes de lo que les parecían a éstos últimos al decirlos. El fenómeno es universal. Investigaciones psicológicas recientes han demostrado que los niños sintonizan de manera asombrosa con el ánimo y las expresiones de su madre, e incluso con sus deseos inconscientes. De manera similar, los empleados tienden a percibir los verdaderos intereses de los miembros del grupo clave, aunque éstos nunca los expresen abiertamente. Esto tiene su lado positivo, por supuesto. Es por este motivo que los miembros de la camarilla pueden fomentar la creatividad de manera importante. Aunque no digan una sola palabra, su presencia en una reunión de planificación, por ejemplo, estimula enormemente la producción creativa de los participantes. Del mismo modo, tiene mucha importancia el vehículo prototipo que los ejecutivos de las empresas automotrices prefieren conducir, el software de demostración que los ejecutivos de las empresas de computación utilizan por más tiempo, y las ideas que los ejecutivos de todas las industrias mencionan a sus pares. Otros integrantes de la organización se fijan en estos detalles y actúan en consecuencia. Lamentablemente, no sólo la creatividad se fomenta de esta manera. El engaño, la ineficiencia, la cobardía moral y la incompetencia en general, también pueden reforzarse. Para bien o para mal, el grupo clave refuerza todo aquello a lo que presta atención. Un miembro que ¿Lo ama su empresa? B ienvenido a la camarilla. No hay ninguna ceremonia de iniciación, ni siquiera un almuerzo para celebrar su llegada. No hay formularios que llenar y lo más probable es que no cambie la descripción oficial de su cargo. Pero todo ha cambiado. De golpe, la organización lo considera una pieza clave de su destino. De aquí en adelante hará todo lo posible para darle lo que cree que usted necesita y quiere. Si le hace falta un cargo de gran prestigio, la organización le encontrará uno. Cuando viaje, alguien lo irá a buscar al aeropuerto. La organización le dará aumentos de sueldo sin que lo tenga que pedir. Y si no tiene dónde dejar a sus hijos durante el día, la empresa creará una guardería infantil. Ni siquiera tendrá que pedirlo: se justificará su creación diciendo que es un beneficio general para todos los empleados. Mientras más le pide a la organización, más hará por usted. Es como si la organización estuviera enamorado de usted, con ese apasionado amor que no permite que se aleje de sus pensamientos por mucho tiempo. Si alguna vez fundó una empresa o fue miembro de la camarilla de una empresa, sabe muy bien lo emocionante que este tipo de tratamiento puede ser. Los tragos en la oficina del presidente después del trabajo, las invitaciones a ser socio de clubes de golf... la silenciosa extensión de los privilegios prescindibles a la jubilación. Cuando era presidente de Heinz, Tony O'Reilly hacía fiestas para los empleados en su castillo en Irlanda. Todos tomaban copiosamente, y O'Reilly, conocido por su ingenio, era el primero en inventar poemas humorísticos. Recibir una invitación a una de estas fiestas era una señal clara de pertenencia al grupo clave. Jack Welch de General Electric, en cambio, hizo que sus lugartenientes clave compraran casas cerca de la suya en el estado de Florida Pero por más atractivos que sean estos beneficios, los más significativos e irresistibles son los beneficios intangibles Los miembros del grupo clave son tomados en seno de una manera en que muy pocas personas lo son. Los invitan a resolver problemas aun cuando no tengan ningún conocimiento o pericia especial en el tema. Pasan a ser sabios por arte de magia. Se enteran primero de los nuevos proyectos en otras divisiones que el CEO apoya, a veces incluso antes que sus superiores. Sus soluciones se consideran brillantes, porque todo el mundo se asegura que resulten Tanto asi que los miembros de la camarilla reciben con frecuencia el reconocimiento por las ideas ajenas."Nadie en Citibank se interesaba en nada", escribió Charles Ferguson en el libro High Stakes, No Prisoners, "a menos que John Reed lo hubiera pensado primero". La vida de los integrantes del gi upo clave es una sene de experiencias cumbre, de ésas que no se pueden comprar con el dinero, sino que se obtienen solo gracias al acceso a personas notables o a eventos que suceden sólo una vez en la vida. Pocos tenemos la oportunidad de vi vi r estas experiencias. Sólo sabemos de ellas gracias a lo que nos cuentan, o a través de fugaces imágenes que parecen tomadas de cuentos de hadas, de vidas de privilegio y de lujo, donde la organización pone el mundo entero a la disposición de su amado. forma a la creatividad, eficiencia y responsabilidad de la menciona al pasar un determinado producto podría bien organización. Hay muchos ejemplos de organizaciones descubrir unas semanas después que alguien ha gastado cuyos líderes toman mejores decisiones gracias al hecho US$ i millón en su lanzamiento. En una empresa energéde que cuentan con un grupo clave que funciona bien tica se le escuchó comentar a uno de los jefes que y que tiene la capacidad de sentar un ejemplo para sería agradable contar con oficinas más espaciosas, y al el resto de organización. Si el grupo va a ser la herracabo de unos pocas días, una empresa constructora ya mienta con la cual la organización progresará, tenemos estaba echando abajo las paredes. Una semana después, que clarificar sus prioridades. el mismo ejecutivo se quejaba de que la oficina se veía Un primer paso para mejorar cualquier camarilla conrara, y nuevamente se levantaron las paredes. siste en reducir el nivel de distorsión de las señales que se En las organizaciones cuyos integrantes se dedican amplifican. Hace mucho tiempo que políticos, diplomácon entusiasmo a descubrir las necesidades y deseos ticos y psiquiatras saben que deben tener sumo cuidado del grupo clave, pero que se esconden nerviosamente hasta con los comentarios más ligeros, ya que éstos puecuando se equivocan al respecto, los líderes infieren que den producir efectos enormes en quienes los escuchan. hacen falta personas capaces de tomar la iniciativa. O de Por mucho tiempo la aristocracia ha seguido protocolos lo contrario, simplemente concluyen que los miembros para reducir el número de malentendidos que surgen al de la organización carecen de la capacidad de pensar por comunicarse con personas de posición social inferior. Un sí mismos. El resto de la organización, mientras tanto, amigo mío cenó una vez junto a la princesa Margarita termina pensando que los miembros del grupo clave son de Inglaterra y un grupo de estadounidenses. Siendo una autorreferentes, arbitrarios y distantes. En este tipo de embajadora profesional, lo primero que hizo la princesa organizaciones, a medida que cada bando empieza a desal llegar fue pedir un trago. Luego prendió un cigarrillo confiar del otro, desaparece la comunicación directa. La y lo apagó de inmediato. Sabía que sus comensales no única manera de saber a qué atenerse es interpretando se sentirían cómodos tomando o las manifestaciones de la polifumando mientras ella no lo tiquería organizacional: ¿quién hiciera primero. tiene la oficina más grande o el La amplificación es el Pocos líderes en los negocios mayor número de subordinados? ¿A proceso por el cual los cuentan con esa actitud de nobleza quién se invita a hablar en las obliga. Para compensar esta reuniones? ¿Quién recibe el recomentarios, las acciones carencia, deben prestar más conocimiento? ¿A quién se le critica o e incluso el lenguaje atención a las señales que dan, ya reprende públicamente? Estos datos corporal de los miembros sean intencionales o no. Esto no son importantes indicadores de sólo implica saber cuáles son los quiénes son los potenciales miembros de la camarilla son mensajes que transmiten indel grupo clave. Es casi como si magnificados conscientemente respecto de los ambos bandos estuvieran coludidos automáticamente por sus tipos de programas que favorecen o para perpetuar un sistema en el cual las ideas que les interesan. También no tienen que enfrentar sus estereotisignifica estar conscientes de cómo pos mutuos, para así ahorrarse el estos mensajes se comunican. En muchas trabajo de hablar de las verdaderas necesidades de la organizaciones, la conversación entre los distintos estraorganización. En las interminables y a menudo solapadas tos de la jerarquía se limita al deporte y otros temas lidisputas que siguen, las distintas facciones y sus vianos. Las noticias sobre la realidad de la empresa sólo seguidores pueden terminar atrapados en un torbellino de se comunican mediante proyecciones y pronósticos, un desconfianzas y sentimientos de superioridad moral hecho que lleva un mensaje en sí: si descubres un error ("Simplemente no nos entienden"), el cual puede en las cifras lo puedes corregir, pero no hables de las convertirse en paranoia y luego en una guerra declarada. causas del error. Eso sería demasiado personal. Es en este momento en que la organización se vuelve A menudo, el mensaje inconsciente simplemente es realmente disfuncional y aumenta la probabilidad de que los miembros de la camarilla no quieren que los moque actúe en contra de sus propios intereses, ya que lesten ni que los incomoden, y cuesta muchísimo camestá demasiado dividida para servir a los clientes. biar esa percepción. La expresión de la más mínima molestia por parte de un miembro del grupo clave produce Cómo encaminar a la camarilla un tremendo impacto en los subordinados. Algunos altos ejecutivos tratan de compensar esa imagen demostrando Es fácil considerar este tipo de disfuncionalidad como que están dispuestos a soportar la incomodidad con el fin un producto inevitable de las camarillas. Pero el grupo de contrarrestar esta tendencia. Por ejemplo, el CEO de clave también puede utilizar su enorme poder para dar una empresa de productos de consumo lleva a sus subor- dinados directos a largas expediciones de montañismo y safaris en el desierto, con el fin de remecer a su personal de la complacencia. El mensaje que se quiere comunicar es que los líderes son tan apasionados y dedicados que aguantan la incomodidad e incluso el dolor para mejorar el desempeño de la empresa. Y claro, los subordinados vuelven de estas aventuras diciendo que la experiencia les cambió la vida y cohesionó al equipo. Pero todos también han captado otro mensaje: si realmente quieres hablar con este tipo, tienes que dejar que te arrastre al Sahara primero. No se pueden cambiar los patrones de conducta del grupo clave por medio de un retiro grupal o un decreto. Hay que sentar un ejemplo y luego reforzarlo, una y otra vez, acción tras acción, al menos por un año. El componente básico de la comunicación es la confianza y ésta debe ganarse. No existen atajos. Una medida que puede tomar en este sentido es demostrar, mediante una permanente actitud de paciencia, calma y apertura, que realmente prefiere escuchar noticias malas en vez de noticias buenas que sean falsas. Una vez que lo haya hecho, habrá dado un gran paso para asegurar la salud de la camarilla. El diseño organizacional también afecta la salud del grupo clave. Las organizaciones más eficaces tienen líderes que crean una camarilla lo más grande posible, y que permiten que sus miembros trabajen bajo políticas que combinan el acceso a la información del círculo interno con oportunidades para tomar acciones que pueden afectar los resultados de la empresa. Por lo general, mientras más ampliamente se difunde ia información financiera, menos probable es que los miembros del grupo clave puedan enriquecerse a costa de los intereses de la empresa. A la vez, una camarilla que es diversa en términos de raza, género y nacionalidad, tiende a funcionar mejor y con más perspicacia que un grupo homogéneo, el cual transmite un mensaje negativo: "los únicos que importan aquí son las personas como nosotros". Obviamente, cualquier tipo de reestructuración organizacional que busque influir en la dinámica del grupo clave debe ser delicada y debe diseñarse con cuidado. Pero la empresa tampoco debe hacer cualquier cosa para complacer a los miembros del grupo. Por otra parte, no es fácil que un grupo clave se abra repentinamente a nuevos miembros. Para permitir el ingreso de diferentes tipos de personas, sus integrantes deben estar dispuestos a conversar de los malentendidos y desacuerdos, algo que los grupos homogéneos pueden evitar fácilmente. Los límites de la ley Las camarillas son una parte inevitable de cualquier organización: sin ellos, no sería posible la marcha normal de los negocios. En el peor de los casos, pueden convertirse en lo que el autor de libros de gestión, Arie de Geus, llama parásitos: gente que explota a la empresa para su propio beneficio mientras genera el tipo de corrupción y abusos que lamentablemente nos hemos acostumbrado a ver. Las reformas al gobierno corporativo que surgieron como respuesta a estos escándalos han sido diseñadas para que las camarillas corporativas tengan que rendir mayores cuentas ante los accionistas. Aunque muchas de estas propuestas valen la pena, mi experiencia indica que la mayoría de ellas no obtendrá los resultados deseados, a menos que tomen en cuenta la naturaleza y el papel de los grupos clave. Si bien en términos legales las corporaciones pertenecen a los accionistas, .en términos psicológicos siempre pertenecerán a algún grupo interno de ejecutivos. Los empleados sólo pondrán el valor de los accionistas en primer lugar si el grupo clave sienta un ejemplo y deja claro que los demás tendrán que hacer lo mismo. Debido a que la camarilla fija la orientación estratégica de la organización, puede ayudarle a la empresa a ser un líder de los mercados financieros o de su sector, y no sólo un mero seguidor. Cuando BP quiso establecer su nueva marca, "Beyond Petroleum" (Más allá del petróleo), la ciudad de Londres no lo aprobó y el precio de sus acciones cayó, reflejando la creencia de los inversionistas que una empresa establecida del sector energético, con 100.000 empleados a lo largo del mundo, no sería capaz de cambiar sus hábitos. En ese momento, el grupo clave de BP tuvo que decidir cómo reaccionaría la empresa. Los empleados podían tomar decisiones personales acerca del grado en que apoyarían la nueva marca, pero sólo la camarilla tenía la capacidad de establecer una visión corporativa general respecto de los planes de la empresa, como, por ejemplo, el desarrollo de una infraestructura viable para la distribución de energía basada en hidrógeno. Cuando los grupos clave muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa los sigue. Lo mismo sucede cuando el grupo clave adopta una pos tura valiente; cuando conversa abiertamente y participa en discusiones para entender mejor los temas en cuestión; cuando su composición y pensamiento son diversos; cuando no participa de la politiquería, las luchas de poder y conductas abusivas; y cuando da una sensación de liderazgo a la organización. Estos comportamientos pueden, a su vez, crear valor paradlos accionistas, sobre todo en el largo plazo. Pero a menos que esté dispuesto a sacar a muchos integrantes de la organización, estos rasgos no pueden crearse en el grupo clave mediante in geniería social. En la mayoría de los casos, los grupos claves adquieren estas características cuando se dan cuenta de que serán premiados por tenerlas, en parte por la aprobación de los organismos regulatorios, pero principalmente por la nueva capacidad del grupo de atraer a empleados, clientes, financistas y accionistas.