Presentación
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Oficina de Procesos de Negocio (BPMO) Asegurando el ROI de la Innovación Operacional 29 de Junio de 2010 Sergio O. Sperat sergio.sperat@estratega.org Enrique Parborell enrique.parborell@estratega.org Agenda Introducción: Mapeo de procesos (BPM) políticas, procedimientos procesos Situación actual argentina y regional Organigrama funcional vs. basado en procesos Beneficios y entregables de una BPMO Mejores prácticas internacionales Templates para el análisis de procesos www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Conclusiones y recomendaciones ? 2 El Gerente de Procesos … según Dilbert www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 3 Historia de los Procesos Visión por Área Visión por Proceso www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 4 Políticas, procedimientos y procesos Normas y políticas – – – – – – Foco en empleados Aplica para toda la compañía Puede implicar firma Perdura en el tiempo Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas No tiene una entrada y una salida Procedimientos – – – – Descripción de tareas específicas Alta volatilidad – muy cambiante Describe una actividad paso a paso Requiere conocimientos específicos www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 5 Proceso – sus características Involucra trabajo Genera un resultado específico y de valor agregado: – Es discreto e identificable – Se lo puede contar – Es esencial Énfasis en los resultados más que en objetivos El resultado es lo que espera el cliente del proceso Es iniciado por un evento específico (acción, temporal o condición) NO es una función o funcionalidad www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 6 Procesos – ejemplos de cómo se los puede ver Ingresar Cliente Nuevo Visión Funcional Capturar datos Validar datos Incorporar cliente a la Base de Datos www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Visión de “Proceso” Pedir datos Recibir datos Realizar validación crediticia Efectuar apertura de cuenta corriente Incorporar condiciones de cuenta corriente Aprobar comercialmente Dar alta de cliente Transferir a Retención 7 Elementos que sustentan un Proceso de Negocio Instalaciones Procesos Primarios Gente Herramientas Procesos de Soporte Información Flujo del Proceso www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 8 Niveles de profundización con detalle progresivo TAM eTOM Modelos de procesos: • Representan la realidad • Comprensibles • Sintéticos • Nunca reflejan toda la realidad Separación en niveles: • Complejidad progresiva • Permiten focalizar el análisis • Criterios definidos por expertos Modelos de referencia: • Llegan sólo hasta nivel 3 • Normalizan procesos • Permiten focalizar www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 9 Herramientas de mapeo por nivel Nivel 0 Mapa de área de procesos Nivel 1 Diagrama por proceso Nivel 3 Descripción de tarea Versión 1.1 Termination to Confirmation – Cancelar cliente - Versión estándar Nivel 2 Flujograma por sub-proceso Inicio Cliente a cancelar Definir y generar acciones de cierre OT recuperación Cliente a cancelar Fin Cliente cancelado Requerimiento de baja equipos Requerimiento de baja deuda Efectuar baja del equipo por irrecuperabilidad Equipos de baja Deuda de baja Reporte de deuda Contabilizar incobrabilidad Actualizar según informe www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Finalizar baja de cuenta situación de riesgo Del conjunto de tareas remarcado pueden ejecutarse todas, algunas o ninguna, según la configuración de la operación general y de las características del evento particular. 10 ¿Por qué “Mapeo de Procesos de Negocio” (BPM)? Mapeo: documentar en un modelo un proceso de negocio para reflejar su situación actual (as is) o deseada (to be); el mapa se documenta a través de una metodología determinada – igual que los mapas cartográficos que tienen su simbología y reglas Proceso: conjunto de actividades que se encuentran coordinadas para generar un resultado concreto Negocio: el resultado del proceso debe agregar valor para el cliente de dicho proceso y tiene lugar en el contexto de una organización www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 11 Distinciones entre BPM y otras disciplinas En En BPM BPM elel énfasis énfasis se se da da en en términos términos de de qué qué (trabajo) (trabajo) debe debe hacerse hacerse yy cuál cuál es es elel resultado resultado aa entregar entregar por por sobre sobre quién quién (rol) (rol) lolo hace hace oo cómo cómo se se realiza realiza En el Modelado de Datos el foco está en qué información del negocio mantener y no cómo (archivos, bases de datos o formularios en papel) Al Relevar Requerimientos el foco está en qué debe hacer una aplicación, los casos de uso describen quién la utiliza y cómo interactúa con la misma www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 12 Situación actual argentina y regional Clientes insatisfechos Empleados frustrados Algunas actividades internas llevan mucho tiempo… Re-ejecución de actividades por errores Más gente y dinero al problema que no mejora Cultura de “búsqueda de culpables” en procesos transversales Existencia de grandes “buffers” en los inventarios Muchas excepciones a las reglas Nadie maneja el proceso de punta a punta Mucho tiempo gastado por los gerentes en “apagar incendios” Desconocimiento sobre cómo organizarse “por proceso” www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 13 Organigrama Modelo Funcional Estructura funcional versus de Procesos Supervisor Función A Procesos Modelo Horizontal Tarea Función B Función C Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 14 Qué es una Oficina de Procesos de Negocio Es Es un un área área conformada conformada por por expertos expertos en en procesos procesos de de negocio negocio que, que, aa través través de de distintas distintas mejores mejores prácticas, prácticas, metodologías metodologías yy herramientas, herramientas, los los relevan, relevan, modelan, modelan, monitorean monitorean yy mejoran mejoran permanentemente permanentemente www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 15 Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio Optimización Propiedad y responsabilidad Gobierno www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Metodología 18 Propiedad y responsabilidad Oficial de la BPMO regional Responsable del Proceso 1 Oficial de Procesos País 1 Oficial de Procesos País 2 Responsable del Proceso 2 Responsable del Proceso “p” Oficial de Procesos País “n” Gestor de proceso Gestor de proceso Gestor de proceso www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 19 Optimización Gestión por proceso Madurez de la gestión por proceso Marzo 2010 5 4 5 – Innovador 3 Soporte organizacional 2 Gestión del negocio 1 Nivel Actual Recomendado Desempeño de trabajo 4 – Predecible Dominio de trabajo Clic para ver detalle 3 – Estandarizado 2 – Gestionado 1 – Inicial www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Aumento de la madurez de los procesos 0 20 Referencia www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org P S P P eSCM-SP CCOR P SCOR P P P P P P P P P P P P ERP: Purchase-to-Pay P P P P P P P P P P P ERP: Order-to-Cash S S S S S P S S S S S P ITIL BPM P2C - Plan to Campaign O2S - Order to Signal P2S - Problem to Solution R2C - Request to Change U2C - Usage to Cash T2C - Termination to Confirmation R2A - Requesto to Answer C2R - Complaint to Resolution S2P - Settlement to Payment P2K - Plan to Stock WAD - Warehouse & Distribution Operations Support VRM Aplicabilidad mejores prácticas seleccionadas para estandarizar los procesos eTOM Metodología P P P S P P P P P P P P P P P Contribución Primaria Contribución Secundaria P 21 Gobierno Medición de desempeño de los procesos Objetivos y monitoreo de la mejora de la Oficina Gestión institucionalizada de los recursos y activos de la Oficina Plan de comunicaciones Configuración y seguimiento de iniciativas de mejora Clic para ver detalle Clic para ver detalle www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Clic para ver detalle 22 Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos Principales Actividades Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio Detección de oportunidades de mejora Configuración y presentación de iniciativas de mejora Definición de factores clave de éxito Definición de indicadores de mejora de procesos Oficinas Procesos 9 9 9 9 9 Definición de indicadores de efectividad de proyectos Ejecución de proyectos Entrega de la mejora www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 9 9 9 9 Definición de proyectos Medición de efectividad de las mejoras Proyectos 9 9 23 Beneficios de la Oficina de Procesos Materializa las mejoras Metodología común Agilidad (Reglas separadas del Flujo) Visibilidad del desempeño www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Foco en procesos de mayor impacto Previsibilidad y simulación Seguridad del conocimiento Repositorio único de procesos 24 Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos Estrategias Herramientas, metodologías y técnicas disponibles Simplificar Simplificarelel trabajo trabajo Reingeniería Reingenieríade deProcesos Procesosde deNegocio, Negocio,Lean, Lean,Seis SeisSigma Sigma Mejorar Mejorarlala calidad calidad Gestión Gestiónde delalaCalidad CalidadTotal, Total,Kaizen, Kaizen,Justo JustoaaTiempo, Tiempo, Seis SeisSigma, Sigma,SCOR SCOR Alineación Alineación estratégica estratégica Stracienta StracientaEspiral, Espiral,Balanced BalancedScorecard, Scorecard,VRM VRM Herramienta Herramienta tecnológica tecnológica ERP, ERP,CRM, CRM,BPMS, BPMS,Workflow, Workflow,SCM SCM www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 25 Metodología paso a paso Seleccionar procesos foco de mejora Identificar los flujos de valor de la organización Definir metodologías, prácticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos Mapear procesos focales Definir iniciativas de mejora www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Implementar proyectos y monitorear mejora 26 Conclusiones y recomendaciones Conozca su organización a través de sus procesos Conclusiones y recomendaciones Impulse la visión de procesos organizando la BPMO Conclusiones y recomendaciones Identifique los riesgos operacionales asociados a cada proceso Conclusiones y recomendaciones Modele sus procesos con diagramas “as is” y “to be” Conclusiones y recomendaciones Gestione el cambio de la transición entre modelos “as is” y “to be” Conclusiones y recomendaciones Genere una cultura de mejora continua con premios por defectos encontrados Conclusiones y recomendaciones Monitoree el impacto de las iniciativas de mejora – sobre todo las mejoras previstas Conclusiones y recomendaciones Evidencie los controles en los procesos para cumplir requerimientos Gracias! www.estratega.org De Porter a los Flujos de Valor La Laidentificación identificaciónde deflujos flujosde devalor valor(o (otambién tambiénllamados llamados “procesos “procesosde depunta puntaaapunta”) punta”)se seconcibe concibedesde desdeun un evento eventodisparador disparadorhasta hastalalageneración generaciónde deun un entregable entregablede devalor valorconcreto, concreto,medible medibleyytangible tangiblepara paraelel cliente. cliente. De Deallí allíque quelos losnombres nombresde delos losflujos flujosde devalor valoroo procesos procesosde depunta puntaaapunta puntasean seandesignados designados comenzando comenzandocon coneleldisparador disparadoryyfinalizando finalizandocon conelel entregable, entregable,como comopor porejemplo: ejemplo:Orden OrdenaaCobro, Cobro, Proyecto ProyectoaaProducción, Producción,Pedido PedidoaaPago, Pago,etc. etc. Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 37 Acciones versus Esfuerzo e Impacto Secuencia de Trabajo Alto Primer grupo Segundo grupo # Medio Esfuerzo de Implementación 15 8 9 23 Cantidad de Recomendaciones 21 11 Bajo 4 Bajo 15 Medio 9 Alto Impacto en la Organización Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 38 Mejores prácticas seleccionadas ISO 38500 ISO 27000 SIT-PG www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org TAM eTOM Volver 39 Mapeo de procesos focales Mapeo flujo completo Mapeo por circuito Documentación borrador Taller de validación Identificación circuitos Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 40 Priorización de iniciativas de mejora Tensión entre requerimientos Identificar Identificar mejoras mejoras Cumplir Cumplirlos los objetivos objetivos Implementar Implementar mejoras mejoras Focalizar y priorizar a través de Dimensiones de priorización Confiabilidad La habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado Activos La efectividad de la organización en la gestión de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente Velocidad Es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente Innovación La habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos Adaptabilidad La capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva Cliente La capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente. Costo Asociado con la operación de la cadena de valor - www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Ponderación Volver 41 Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos Resumen general por área # Area 1 2 3 Gestión por proceso Gestión del negocio Dominio de trabajo 4 Desempeño de trabajo 5 Soporte organizacional Descripción Nivel Actual Recomendado Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para iniciar, sostener y dirigir la gestión de procesos y programas de mejora 0.6 3 Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para planificar, proveer recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades organizacionales 0.6 2 Prácticas para gestionar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización 0.4 3 0.8 3 0.8 2 Prácticas para efectuar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización Prácticas necesarias para posibilitar el resto de las áreas de proceso y que permiten asegurar que la gente haga su trabajo, asegure la conformidad del mismo y se mantenga controlado En base al modelo Business Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008 www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Volver 42 Plan de comunicación de la Oficina de Procesos Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 43 Catálogo de activos de la Oficina de Procesos Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 44 Formulario de Iniciativas de mejora Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 45 Metas, objetivos, estrategias y tácticas de la Oficina Volver www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 46
