DISEÑO DE MODELO BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA DE MANUFACTURA DE VIDRIO NAIRA ESPERANZA ALFONSO CORTES IVAN ANDRES GUERRERO RUIZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA CHÍA 2004 1 DISEÑO DE MODELO BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA DE MANUFACTURA DE VIDRIO NAIRA ESPERANZA ALFONSO CORTES IVAN ANDRES GUERRERO RUIZ Trabajo de Grado para optar al Título de Especialista en Gerencia Estratégica Asesor MARIO ERNESTO MARTINEZ Doctor UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA CHÍA 2004 2 NOTA DE ACEPTACION: _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ FIRMA ASESOR DEL PROYECTO _________________________________ FIRMA DEL JURADO _________________________________ FIRMA DEL JURADO Chía, Octubre 14 de 2004 3 A NUESTRAS FAMILIAS POR SU APOYO Y ACOMPAÑAMIENTO DURANTE TODO ESTE PROCESO Y POR HABER CEDIDO SU TIEMPO PARA CULMINAR CON ÉXITO TODA ESTA ETAPA DE CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL. NAIRA ESPERANZA IVAN ANDRES 4 AGRADECIMIENTOS Los autores expresan sus agradecimientos a: Nuestros asesores internos por su invaluable apoyo y continua tutoría. Mario Martinez. Asesor del proyecto por sus recomendaciones. Universidad de la Sabana, por los espacios brindados en el planteamiento del proyecto y su valiosa enseñanza para nuestro desarrollo profesional. A Vitro Colombia S.A. por generar la posibilidad de aplicar cada uno de los diferentes conocimientos adquiridos y desarrollados en la construcción del diseño establecido. 5 TABLA DE CONTENIDO Pág INTRODUCCION..................................................................................................................9 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................10 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.......................................................................12 1. GENERALIDADES......................................................................................................13 1.1 DEFINICION DE TERMINOS .................................................................................13 1.2 BALANCED SCORECARD (BSC):.........................................................................14 1.3 APLICACIÓN DE BSC EN CASOS SIMILARES:...................................................22 2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA..........................................................................25 2.1 RESEÑA HISTORICA ............................................................................................25 2.2 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION...............................................................26 2.2.1 Estructura de Gobierno................................................................................27 2.2.2 Tipo de estructura de la Multinacional .......................................................27 2.2.3 Estructura Organizacional ...........................................................................28 2.2.4 Cultura organizacional .................................................................................28 2.3 ACTUAL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA ......................................29 3. DISEÑO DEL MODELO BSC......................................................................................31 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 MISION DE LA EMPRESA .....................................................................................31 VALORES...............................................................................................................31 VISION DE LA EMPRESA......................................................................................31 POLITICA DE LA EMPRESA .................................................................................31 PROPOSITOS ESTRATEGICOS...........................................................................32 DEFINICION DE PROCESOS (CADENA DE VALOR) ..........................................32 MAPA ESTRATEGICO...........................................................................................35 INDICADORES.......................................................................................................39 CUADRO DE MANDO INTEGRAL.........................................................................40 CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS ......................................................43 6 4. HERRAMIENTAS INFORMATICAS SIPO..................................................................44 5. CONCLUSIONES ..........................................................................................................52 6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................55 ANEXO A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 56 ANEXO B. EJEMPLO DE INDICADORES 57 ANEXO C. CARACTERIZACION DE PROCESO 58 7 LISTA DE FIGURAS Pág Figura 1. El BSC como una estructura para la acción 16 Figura 2. Modelo de negocio genérico 16 Figura 3. Las cuatro Perspectivas del BSC 18 Figura 4. Los principios de una organización basada en la estrategia 21 Figura 5. Mapa de Procesos de Vitro Colombia 34 Figura 6. Mapa de Estratégico de Vitro Colombia 38 Figura 7. Ejemplo de descomposición de estrategia 42 8 INTRODUCCION Las organizaciones presentan una serie de indicadores que evidencian el desempeño por áreas. Sin embargo, llevan a acabo procesos más complejos que requieren la participación activa de las diferentes funciones en diferentes etapas para lograr un solo resultado. El seguimiento a los procesos integrales y a los resultados se debe hacer a través de una herramienta que se enfoque a verificar los resultados en los tópicos importantes según la organización. Este seguimiento y control serán la base de definición y redireccionamiento de estrategias que conlleven a fusionar los planes estratégicos con la visión de la empresa. Todo lo anterior, con el objetivo de ser más competitivos y mantener el liderazgo en el sector. Por lo anterior se propone el diseño del Balanced Scorecard en una organización que manufactura y transforma Vidrio en Vidrio de Seguridad, con el fin de hacer seguimiento y control a la estrategia de la compañía permitiendo la toma de decisiones gerenciales en tiempo real. El objetivo específico será medir a través de indicadores integrales el grado de efectividad de los planes de acción planteados en los diferentes procesos estratégicos administrativos y operativos que involucren las diferentes áreas de la organización. Como consecuencia de lo anterior se espera una identificación de los procesos claves de la organización y la formulación de indicadores claves que permita medir el desempeño y formular estrategias y acciones. 9 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Al hacer un diagnóstico sobre la organización detectamos que se han formulado estrategias con información incompleta o toma de decisiones desacertadas, lo cual ha dificultado el seguimiento dentro de la organización. Un planteamiento Sistémico de estrategias aseguraría que la información que involucra la decisión es aportada por todas las áreas que participan dentro del proceso, facilitando así la recopilación de información articulada sinérgicamente. Adicionalmente, la implementación de indicadores estratégicos serviría de ayuda para el seguimiento y control en la implantación de tales estrategias, indicadores que no evalúen el desempeño por áreas sino que evalúen el desempeño de la organización. Todo lo anterior necesitará que el factor humano esté completamente alineado con el negocio y empiece a conocer su aporte y responsabilidad dentro del futuro de la organización, conociendo las metas y su desempeño dentro del proceso sistémico. Se propone la adaptación del modelo Balanced Scorecard a las necesidades de la organización, que asegure la formulación de indicadores críticos aplicables y fácilmente asimilables dentro de la empresa, alineando los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la organización. 10 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo Balanced Scorecard para Vitro Colombia S.A. de acuerdo con la identificación de los procesos claves. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Elaborar una revisión teórica sobre el modelo Balanced Scorecard y su aplicación en casos similares. Identificar los factores y procesos críticos de la organización para llevar a cabo una adecuada gestión. Determinar los indicadores críticos que se deben aplicar en la organización para hacer un adecuado seguimiento al negocio. Involucrar el talento humano de la organización para que entienda completamente las estrategias planteadas y su importancia dentro de la gestión. 11 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION La necesidad de diseñar e implementar un modelo Balanced Scorecard usando como herramienta indicadores críticos para el negocio mediante una metodología que facilite la visión integral del mismo teniendo en cuenta los factores y procesos claves, permitiendo una adecuada toma de decisiones. Todo lo anterior con el fin de mejorar el seguimiento al negocio. El Balanced Scorecard deberá proporcionar a la organización la visión suficiente para la asignación adecuada de los recursos como acción que ayude al cumplimiento de objetivos estratégicos. Deberá a su vez proporcionar a los empleados la visión suficiente de la dirección a la cual deberán encaminar sus esfuerzos. También deberá ayudar a la dirección a anticipar el futuro con relación al comportamiento actual mediante el diagnóstico del rendimiento y desempeño del negocio. El Balanced Scorecard permitirá que la organización evalúe las competencias y habilidades de sus empleados para el logro de los objetivos estratégicos, así mismo, evaluará la motivación y participación de los mismos dentro de las estrategias planteadas, teniendo en cuenta el clima organizacional como base de la productividad de todos los procesos. 12 1. 1.1 GENERALIDADES DEFINICION DE TERMINOS MISION: Es una declaración formal sobre la razón de ser de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Toma en cuenta los clientes, accionistas, productos y mercados donde desea competir así como los valores éticos que la guían. Expresa la identidad de la empresa. Sirve para proveer los principios básicos y definir las expectativas generales que acotarán el resto de las actividades estratégicas de todos los niveles de la empresa. VISION: Es una visualización de lo que se quiere que la empresa sea en un futuro determinado. Constituye el primer paso de concreción de la MISION. Sirve para inspirar a todos los miembros de la empresa para moverse en determinada dirección y con determinados criterios; al mismo tiempo ayuda a concretar los objetivos de Futuro. OBJETIVOS: Son los grandes QUE´S de la empresa. Definen los blancos a los que deben apuntar todos los esfuerzos. Son la primera concreción de la VISION. Los objetivos deben ser cuantificables para facilitar la medición y servir de indicadores de avance. Sirven para indicar si se está avanzando –y en qué medida- en el camino hacia la realización de la VISION. Son la primera fuente de retroalimentación en el mejoramiento de la organización. ANALISIS ESTRATEGICO: Es una clasificación tanto de los hechos externos, dándoles significado para el futuro de la empresa en cuanto a su potencial para contribuir a la realización de la VISION (oportunidad) o para obstaculizar esa misma realización (amenaza), así como de los hechos internos en cuanto a su capacidad de facilitar el proceso hacia la VISION (fortaleza) o de dificultar ese mismo proceso (debilidad). Sirve para definir y optimizar las estrategias, que deben aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar o corregir las amenazas y debilidades. 13 ESTRATEGIAS: Son los grandes COMO´S para que la empresa alcance sus objetivos, aprovechando al máximo sus oportunidades y fortalezas. Deben ser en lo posible cuantificables para facilitar su medición y servir de indicadores de avance. Sirven para garantizar la supervivencia de la empresa, al tiempo que le permite adaptarse efectivamente a su medio ambiente; son criterios coherentes, unificadores e integradores para la toma de decisiones en toda empresa. PROCESO: Para que una organización funciones de manera eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. VENTAJA COMPETITIVA: Variable intrínseca desarrollada por una organización que le permite diferenciar productos, servicios o procesos de otras organizaciones similares. 1.2 BALANCED SCORECARD (BSC): Los Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard se remotan a 1990 cuando los autores David Norton y Robert Kaplan participaron en un estudio de un año de duración patrocinado par KPMG: “La medición de los resultados en la empresa del Futuro”. Los descubrimientos del grupo de estudio fueron publicados en la revista Harvard Business Review de Febrero de 1992 en un artículo titulado “El Cuadro de Mando Integral”. De inmediato fueron llamados a implementarlo en diferentes organizaciones. La siguiente fase de desarrollo fue conducida a ampliar su aplicación más allá de un sistema de medición para convertirlo en un sistema de mediciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias que surgió como inquietud de diferentes ejecutivos de empresas. El articulo fue nuevamente publicado en el HBR septiembre-octubre 1993 bajo el título “Cómo poner a trabajar el cuadro de mando integral”. 14 Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Balanced Scorecard no solo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también para gestionarla. En efecto el cuadro de mando integral había evolucionado de un sistema de Indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión central 1 . Este nuevo desarrollo del concepto fue publicado en HBR (Enero – Febrero de 1996) bajo el título “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Gestión Estratégica”. De esta manera el objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del cuadro de Mando Integral se emplea para desarrollar un nuevo sistema de Gestión. La distinción entre un sistema de medición y un sistema de Gestión es leve pero importante. El sistema de Indicadores debe ser un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener retroalimentación sobre su estrategia. También llamado Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Sin duda, el aporte que ha convertido al BSC en una de las herramientas más significativas es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y ejecución de una estrategia. 1 El cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Gestión 2000. 1996 15 Clarifica y traduce la visión y estrategia Comunicación y vinculación (medición/premios) BSC Aprendizaje y retroalimentación estratégica Establecimiento de planes y metas Figura 1. El BSC como una estructura para la acción Por lo anterior, dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razón, las relaciones causa-efecto son el motor del modelo de negocio. PROCESOS OPERATIVOS RECURSOS SERVICO AL CLIENTE RESULTADOS FINANCIEROS PROCESOS ESTRATEGICOS Figura 2. Modelo de negocio genérico El anterior es un modelo de negocio genérico en el que los resultados financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el mercado y, de forma más concreta, del servicio al cliente. Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la 16 creación de valor seguirá como consecuencia. Repasando la lógica de este modelo se observa como el servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de sus personas como en la adquisición de bienes, los procesos internos otorgan una ventaja competitiva. A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en creación de valor. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo. • Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia. • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Para conseguir estos beneficios el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al dar información a la alta gerencia sobre estas cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando Integral minimiza la sobrecarga de información, limitando el número de medidas utilizadas. El cuadro de mando integral obliga a los gerentes a enfocar y canalizar la atención en el conjunto de medidas que son más críticas para la organización. 17 Figura 3. Las cuatro Perspectivas del BSC Así se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Perspectiva Financiera Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. El cuadro Mando utiliza los objetivos financieros con relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos, así, en la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del costo y productividad, aumento de utilización de activos y reducción del riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios entre las cuatro perspectivas. Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Esta perspectiva responde a las siguientes preguntas: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?; ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros 18 accionistas para tener éxito financiero?. Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. Perspectiva del Cliente Esta perspectiva proporciona una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionados y haber seleccionado un conjunto de indicadores como: cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad, para estos segmentos seleccionados. Estas medidas del resultado representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Los directivos también deben identificar los clientes en los segmentos seleccionados para hacer una propuesta de valor que sea elegida y valorada. Se deben seleccionar objetivos y medidas para los atributos que permitan que la empresa retenga y amplíe sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son: • Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio • Relaciones con los clientes: Calidad de la experiencia de compra y relaciones personales • Imagen y reputación La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Esta perspectiva debe contestar a la pregunta de ¿Cómo deberíamos aparecer ante los nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Perspectiva del Proceso Interno En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia para satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados. El enfoque del Cuadro de Mando Integral permite 19 que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen término. La incorporación del concepto de innovación se ha convertido en un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación identifica la importancia de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer con sus productos y servicios futuros y de diseñar y desarrollar los productos y servicios que satisfarán los segmentos de clientes seleccionados. En esta perspectiva la pregunta a solucionar deberá ser: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento En última instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados como satisfacción, productividad y retención proporcionan medidas de resultado de los inductores. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en lamedora y el desarrollo de los recursos. Esta perspectiva deberá responder a la pregunta: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?. Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en las relaciones causa –efecto. ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?. ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicios a los clientes? Y finalmente, 20 ¿cómo están relacionados los recursos, los proceso y los servicios con el objetivo de creación de valor?. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. La experiencia ha demostrado que en la aplicación exitosa del CMI se ha mantenido un modelo basado en cinco principios comunes de una organización apoyada en la estrategia. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo • Movilización • Proceso de gobernabilidad • Sistema de Gestión estratégica Hacer que la estrategia sea un proceso continuo • Vincular presupuestos y estrategias • Sistemas analíticos y de información • Aprendizaje estratégico Traducir la estrategia en términos operativos • Mapas estratégicos • Cuadro de mando integral Alinear la organización con la estrategia • Papel de la empresa • Sinergias de las unidades de negocios • Sinergias de los servicios compartidos Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos • Conciencia de la estrategia • Cuadros de mando personales • Sueldos con incentivos Figura 4. Los principios de una organización basada en la estrategia El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explícitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un cuadro de mando integral se encaja en una cadena de relaciones causa- efecto que conecta 21 los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Debe servir para describir la estrategia de forma coherente, integrada y sistemática. Las relaciones causa-efecto permiten intercambiar opiniones, enriquecer la visión del negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Con este consenso, todas las personas de la empresa suman sus esfuerzos en la misma dirección, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consistentes pero en realidad descoordinados. Una vez establecidos los objetivos se seleccionan los indicadores para lo cual hay que tener varios criterios. El primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva y si son menos mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio a tener en cuenta durante la selección de indicadores es que en la medida de lo posible sean cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar. 1.3 APLICACIÓN DE BSC EN CASOS SIMILARES: Como parte de la investigación se realizó la revisión de casos en los que se encontraron diferentes ejemplos de aplicación. Para comenzar en el texto “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton, citan diferentes casos de aplicación de la herramienta tanto en empresas del sector privado como en el sector público y gubernamental. Algunos ejemplos encontrados son: AT & T Canada, Inc, Zeneca Ag Products North America, Universidad de Californian San Diego, Sears, Motorola, Store 24 y Mobil NAM&R, entre otros. 22 El ejemplo de Mobil NAM&R es el que más se trata a profundidad en el texto y para el caso del presente trabajo sirve como una aproximación al cumplimiento del objetivo del mismo. Como lo mencionan los autores en el texto, “Mobil NAN&R tal vez sea nuestro mejor ejemplo de puesta en práctica de los cinco principios de una organización basada en la estrategia” 2 . Una compañía que comercializa un producto (gasolina) difícilmente diferenciable y que requería convertir la estrategia en el centro de su gestión como factor crítico de éxito del negocio. Mediante el correcto desarrollo y uso del cuadro de mando integral, logra aclarar la estrategia y alinear la organización con la misma, bajando la información a todos los niveles y obteniendo el compromiso de todos los empleados para alcanzar las metas organizacionales. “Mobil creó una organización capaz de mantener una ventaja competitiva en un sector ferozmente competitivo, en sí un hecho impresionante. Colocando al cuadro de mando integral en el centro de sus procesos de gestión, Mobil llegó a ser líder de su sector en beneficios desde 1995 hasta su fusión con ExxonMobil Corporation a finales de 1999” 3 . En Latinoamérica también utilizan el cuadro de mando integral empresas como Petrobras, Brasil Telecom, Bayer, Unibanco, Siemens, Laboratorio Chile, Amanco, AGA, por cita algunos ejemplos y de los cuales no se tiene información detallada de la aplicación de la herramienta. A nivel nacional también se encuentran ejemplos en empresas como Davivienda, Coomeva, Visa, Indupalma, entre otros. El caso de Indupalma (empresa dedicada al cultivo de palma y a la extracción y producción de aceite vegetal) se presenta como un ejemplo útil, práctico y exitoso. Tras varios años de crecimiento y resultados positivos, a finales de la década de los setenta y hasta principios de los noventa, experimentó graves problemas de seguridad, crisis económicas y en general dificultades en su desarrollo empresarial. En un proceso iniciado en 1994, mediante la aplicación de modernas técnicas de administración, que incluyeron el desarrollo de benchmarking, procesos de reingeniería, costeo ABC y la implantación del cuadro de mando integral de acuerdo a las condiciones particulares de su negocio y del país, siguiendo los cinco principios de las organizaciones orientadas a la 2 Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001. 3 Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001. 23 estrategia, y en general en la estructura propuesta por los autores para el desarrollo del cuadro de mando integral. Además un proceso complejo de concientización al interior de la organización que incluía la conformación de cooperativas de trabajo asociado, como mecanismo de implementación del outsourcing. En su proceso de Estrategia Empresarial definió y articuló claramente la misión, valores, visión, mandamientos, objetivos estratégicos, además de una marcada visión hacia el futuro, convirtiendo la prospectiva en un elemento fundamental para su crecimiento y fortalecimiento. De esta manera Indupalma logró salir adelante y convertirse en líder del sector. Por otro lado y como ejercicios académicos se encuentran propuestas a nivel de Proyectos de Grado como aplicaciones a diferentes industrias y empresas como los siguientes ejemplos: “Balanced Scorecard. Herramienta de gestión empresarial aplicada a Panalpina”, “Diseño e implementación de un sistema de control estratégico para el mejoramiento continuo de la gestión de la Casa de postres Gerber Ltda.”, “ Aplicación del Balanced Scorecard al Richmond Suites”. Estos ejemplos permiten ver la diversidad de empresas que aplican la herramienta a sus procesos de gestión y que abarcan diferentes sectores de la economía como manufactura e industria, comercio y servicios. De acuerdo al grado de evolución y a la madurez de la organización estudiada, la implementación del cuadro de mando integral abarca desde la definición y declaración de la misión, valores, visión y políticas. En otros casos ya se cuenta con estos elementos claramente definidos por lo que el cuadro de mando integral parte del Direccionamiento Estratégico de la organización, es decir de la estrategia en si misma. Para el caso de las Empresas del Sector del Vidrio no se tiene información de la aplicación de la herramienta, al menos a nivel local; por lo que no se tiene un parámetro que permita comparar o evaluar diferentes casos en el sector. Es por eso además de las condiciones particulares de Vitro Colombia S.A. que se planteará un modelo apropiado y particular para las condiciones del negocio y para los objetivos de la organización. 24 2. 2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA RESEÑA HISTORICA VITEMCO S.A., fue fundada en Bogotá, D.C. el 20 de Enero de 1972, por inmigrantes chilenos. VITEMCO S.A., nació como una fábrica de parabrisas en una bodega alquilada de 300 m2 en la zona industrial de Puente Aranda. Años más tarde se trasladó al sector de Alamos, en la misma ciudad adquiriendo una bodega de 3.000 m². En 1994 se construyeron las instalaciones de aproximadamente 12.000 m² donde se encuentra ubicada actualmente Chía, sobre un terreno total de 26.993.8 m². VITEMCO S.A., atendía en su primera etapa el Sector Automotriz, tanto a las ensambladoras de vehículos, como al mercado de reposición; sin embargo los cambios tecnológicos obligaron a la empresa a limitarse al campo de la reposición. VITEMCO S.A., entonces, asumió el negocio de vidrio crudo y templado para el sector arquitectónico y se convirtió en el líder del mercado en éste campo. En 1993, con el crecimiento de la industria automotriz, la apertura económica y el convencimiento de que era posible convertirla en una empresa de nivel internacional, se tomó la decisión de instalar una línea de laminado de parabrisas y de temple de vidrio curvo, sin pinzatura, con la tecnología más avanzada a nivel mundial, lo que permite mejorar los niveles de rendimiento, optimizar costos de producción y cumplir con los estándares internacionales de calidad. En Marzo de 1996 VITEMCO S.A., entró a formar parte del conglomerado industrial Mexicano GRUPO VITRO, una de las compañías especializadas en la producción y transformación del vidrio más grandes y con mayor experiencia a nivel mundial, lo que 25 significa un aporte no solo de capital, sino principalmente, de apoyo tecnológico, y suministro de materia prima de la mejor calidad. En 1998 VITEMCO S.A. certificó su Sistema de Gestión de Calidad bajo los requisitos de la norma QS 9000 con el fin de penetrar el mercado de Equipo original a nivel Andino. En 2000 VITEMCO S.A. realiza la renovación de su Certificado QS 9000 y se Certifica bajo el Referencial E.A.Q.F. de SOFASA. En el 2002 transforma su infraestructura para ampliar su capacidad instalada en la producción de vidrios laminados para satisfacer las demandas de vidrio actual. En el 2003 Certifica su Sistema de Gestión Ambiental en la Planta de Chía, Cundinamarca bajo la norma ISO 14001. En el 2004 por directriz de nuestro grupo corporativo se realizó el cambio de razón social de la organización de VITEMCO S.A. a Vitro Colombia S.A. Este año Vitro Colombia S.A., contribuye al desarrollo del Sistema Nacional de Certificaciones de Conformidad en Colombia, dotando su laboratorio de ensayos con la infraestructura necesaria para poder llevar a cabo los ensayos que verifican la conformidad de los requisitos del Reglamento Técnico (RTC 002MDE) para acristalamientos de seguridad, recibiendo la acreditación respectiva bajo la norma ISO/IEC 17025 en el mes de Julio. 2.2 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION VITRO COLOMBIA S.A. es una Unidad Estratégica de Negocio perteneciente al Grupo Corporativo VITRO S.A, ubicado en Monterrey (México). Este Grupo es uno de los principales fabricantes de productos de vidrio en el mundo, siendo sus divisiones de negocio: el vidrio plano, los envases de vidrio y la cristalería, atendiendo múltiples mercados con diversos productos incluyendo vidrio arquitectónico y automotriz, fibra de vidrio, envases para alimentos, bebidas, cosméticos y farmacéuticos, a su vez producen ciertas materias primas y fabrican maquinaria y equipo para uso industrial. 26 A continuación se define la identidad de la organización mediante la herramienta TASCOI Identidad de la Organización 4 ELEMENTO Transformación Actores Suministradores Clientes Owner Intervinientes 2.2.1 DESCRIPCIÓN Fabricación, comercialización y distribución de vidrios de Seguridad Empleados de Vitro Colombia, Grupo Corporativo, proveedores de servicio, contratistas Proveedores (Servicios, Insumos, Materias Primas), Grupo corporativo, Asesores Externos, Contratistas Ensambladoras, empresas de Vitro, fabricantes línea blanca, firmas constructoras, distribuidores. Vitro Corporativo, empleados, entidades financieras Superintendencia de Industria y Comercio, Ministerio de trabajo, DIAN, CAR, Ministerio de Comercio Exterior, Grupos armados fuera de la ley, Clientes Estructura de Gobierno La UEN esta constituida como Sociedad Anónima 5 S.A. con el objetivo principal de conservar el control de la organización por medio de la concentración de la propiedad de las acciones (mínimo el 70 %), este factor entre otros implica que se reporte a la superintendencia de sociedades, la emisión de acciones por medio de la inscripción del registro de acciones, la junta puede definir el pago de dividendos a los accionistas, establece la responsabilidad de la sociedad sobre los administradores delegados. 2.2.2 Tipo de estructura de la Multinacional La UEN se ha definido como Filial Internacional, debido a que se adecua al mercado y productos que abarca en la región, con un control centralizado definido por indicadores de gestión, evaluados mensualmente en Corporativo haciendo un chequeo por departamento, lo cual define la estructura organizacional de la filial, estableciendo como 4 5 Fuente: Vitro Colombia S.A. Código de Comercio Editorial Legis Pág. 234 27 responsable de cada indicador a un Gerente que cuenta con el equipo de apoyo necesario. Por la distancia Geográfica se tiene cierto grado de independencia para la toma de decisiones como portafolio de productos, los proyectos de inversión son revisados por la gerencia de proyectos del grupo y se orientan los procesos de planeación estratégica. 2.2.3 Estructura Organizacional La Empresa se ha estructurado de forma funcional (Ver ANEXO A), a diferencia de las empresas con sede en México donde se unifican funciones como contabilidad y Finanzas, recursos humanos, sistemas y logística. Cada departamento se diseño como apoyo de la gestión productiva y comercial que se consideran como básicas en el negocio, la interrelación se estructura por medio de las funciones a nivel jefatura y gerencias por medio del concepto de cliente interno, los objetivos se decantan desde el nivel gerencial hasta el operativo, habiendo a su vez planteado canales de comunicación de doble vía en forma vertical. 2.2.4 Cultura organizacional La administración y gestión de recursos de la UEN se desarrollan por medio de: ♦ Comité Gerencial: Reunión semanal donde se verifican los objetivos definidos para el mes en curso, haciendo un chequeo de los indicadores de gestión de cada departamento, se definen actividades a implementar con el fin de asegurar la consecución de las metas mensuales ♦ Comité Técnico: Reunión mensual donde se estructuran los proyectos de inversión a nivel técnico y se hace seguimiento del avance en la planeación, programación, implementación y cierre de nuevos proyectos, de acuerdo con el plan de negocios. 28 ♦ Equipo de Planeación Avanzada de la Calidad EPAC: Reunión semanal que tiene como objetivo la planeación de todos los requisitos que apliquen orientados a asegurar la calidad de los productos manufacturados, desde la confirmación y recepción del contrato, el diseño de procesos y medios de fabricación, los recursos necesarios para la verificación y elaboración de pruebas, la logística relacionada para el suministro de materias primas y la entrega de producto terminado, aplicando conceptos de mejora continua. ♦ Comité de Gestión: Reunión semanal que tiene como objeto la definición de la planificación y seguimiento de los diferentes modelos y/o herramientas que se desarrollen en la organización para el fortalecimiento de su capital humano y el mejoramiento continuo de ésta. 2.3 ACTUAL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA La definición de la Planeación Estratégica se realiza en consenso con el comité Gerencial y usando como base el rumbo estratégico definido por casa Matriz Vitro para toda la organización, en donde se llevan acabo los siguientes pasos: • Validación de la Misión. • Validación de la Visión. • Determinación de factores claves del negocio, de la industria y el cliente. • Elaboración del DOFA de la organización. • Dinámica de afinidades, agrupando los elementos del DOFA por afinidades. • Definición de estrategias. Cada Gerencia deberá posteriormente definir los objetivos estratégicos, indicadores y metas, así como los planes de acción con los cuales se cumplirán las estrategias. En este punto se rompe la sinergia del ejercicio y se fragmentan los objetivos estratégicos por áreas funcionales y no por procesos. Un planteamiento Sistémico de estrategias aseguraría que la información que involucra la decisión es aportada por todas las áreas que participan dentro del proceso, facilitando la 29 definición sinérgica de objetivos estratégicos, indicadores y metas las cuales evaluarían el desempeño de la organización y no el desempeño por áreas. Todo lo anterior necesitará que el factor humano esté completamente alineado con el negocio y empiece a conocer su aporte y responsabilidad dentro del futuro de la organización, conociendo las metas y su desempeño dentro del proceso sistémico. Se propone la adaptación del modelo Balanced Scorecard a las necesidades de la organización haciendo de la estrategia el centro de la gestión organizacional, que asegure la formulación de indicadores críticos aplicables y fácilmente asimilables dentro de la empresa, alineando los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la organización. En la actualidad Vitro Colombia maneja indicadores de medición de implantación de estrategia completamente desarticulados, lo cual conduce en buena medida a: • Incongruencias en los diagnósticos iniciales. Se hacen planes demasiado “optimistas” por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción “radicales”. • Definición de estrategias a nivel de la alta dirección que no se comunican a toda la organización. • Que las estrategias no se terminen de ejecutar debido a que no existe claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo. • Que las estrategias sean estáticas y que no sean revisadas con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere. Cada una de las situaciones anteriores tiene una línea de solución distinta. En el primero de los casos, se debe promover una cultura en la organización, abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la estrategia de la compañía y que sus visiones sean valoradas. Para los siguientes casos se cuenta con la herramienta llamada Cuadro de Mando Integral o BALANCED SCORECARD (BSC). 30 3. 3.1 DISEÑO DEL MODELO BSC MISION DE LA EMPRESA La Misión de Vitro Colombia fue revisada y definida así: Vitro Colombia S.A. Es una compañía rentable que satisface a sus clientes suministrando productos de seguridad derivados y/o complementarios del vidrio plano, en las áreas automotriz, arquitectónica e industrial. 3.2 VALORES Los valores de Vitro Colombia son los mismos de Casa Matriz lo cuales dan la identidad de una única empresa que orienta sus estrategias y objetivos hacia la mejora continua con énfasis claro en la rentabilidad de los negocios Vitro. Los valores son: ORIENTACION AL CLIENTE: “El cliente como origen y destino final de nuestro negocio” CALIDAD: “Satisfacer y superar siempre las expectativas de los clientes”. TRABAJO EN EQUIPO: “Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo” INTEGRIDAD: “Cumplir y superar lo que se espera de nosotros con honestidad y lealtad” CREATIVIDAD E INNOVACION: “Buscar permanentemente nuevas ideas para crear y mejorar nuestros productos y servicios” 3.3 VISION DE LA EMPRESA La Visión de Vitro Colombia fue revisada y definida así: Una Compañía rentable de Clase Mundial, competitiva, con crecimiento sostenido y talento humano comprometido; que satisface las expectativas de los Clientes. 3.4 POLITICA DE LA EMPRESA En Vitro Colombia S.A. trabajamos con un Sistema de Gestión que asegura el desarrollo de productos, procesos y proyectos; con el fin de lograr la satisfacción de nuestros clientes, la seguridad integral en las operaciones y la protección del Medio Ambiente 31 Por lo tanto, nos comprometemos con: • La mejora continua en la efectividad del Sistema como filosofía de trabajo • El cumplimiento de la Legislación y Reglamentación aplicable a las actividades desarrolladas dentro de nuestra planta para la manufactura de vidrio de seguridad • El desarrollo de actividades encaminadas a la prevención y el uso racional de los recursos • La producción y comercialización de productos de alta calidad que cumplan los requisitos de nuestros clientes • El control integral anticontrabando y anti-drogas en nuestras operaciones de importación y exportación; interactuando con las organizaciones y autoridades nacionales e internacionales pertinentes. 3.5 PROPOSITOS ESTRATEGICOS Con base en la planeación estratégica de la organización llevada a cabo según la metodología descrita, se definió una estrategia de enfoque encaminada al fortalecimiento de la presencia de la empresa en su mercado natural, a través de la optimización de la gestión en el servicio, la productividad y la competitividad. Por lo tanto se plantean cuatro propósitos organizacionales: 3.6 • Garantizar la rentabilidad del negocio. • Asegurar la satisfacción del cliente a través del servicio. • Mejorar la productividad • Asegurar la gestión y el desarrollo integral del Recurso humano DEFINICION DE PROCESOS (CADENA DE VALOR) Una vez definida la estrategia se requería ver la organización de manera integral. Las empresas hoy deben tener una estructura lo suficientemente flexible para poder adaptarse rápidamente a los cambios generados por las necesidades de sus Clientes. 32 La mayoría de las empresas están organizadas en forma vertical, es decir, en áreas funcionales que tienen una persona responsable que dirige las acciones de su área. Sin embargo en las empresas los procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente; atravesando varios departamentos o áreas funcionales, por lo cual la responsabilidad de cada director queda desvanecida, pues el personal de su departamento sólo se preocupa por sus intereses, con lo que el proceso global pierde eficiencia y efectividad. Un Sistema de Gestión con enfoque basado en procesos facilita encontrar métodos y ayudas de trabajo más adecuados, los cuales nos van a servir para realizar las actividades de una manera más productiva, ordenada y agradable, donde se define cada proceso en función de la generación de valor real para la organización orientándolo hacia: • La satisfacción del Cliente • La Mejora continua • La Administración por procesos (Gerencia por procesos) Un proceso es una cadena de actividades que agregan valor para proporcionar un producto o servicio a un Cliente. Debe tener un inicio y un final definidos. Se definieron tres tipos de procesos al interior de la organización: Procesos Estratégicos: soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización. Proporcionan directrices y límites para el resto de procesos. Procesos claves o fundamentales (cadena de valor): son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste. Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos claves o fundamentales para que puedan ejecutarse. Administrativos: Recursos Humanos, gestión financiera, etc. Técnicos: Mantenimiento, Laboratorio, etc. De acuerdo al taller realizado con los gerentes y los principales responsables se definieron los procesos claves de la organización determinando la cadena de valor y los procesos de apoyo obteniendo el siguiente mapa de procesos: 33 34 C L I E N T E D E L R E Q U E R I M I E N T O S Entrada Retroalimentación Mantenimiento Recursos Humanos V H A P Gestió Gestión Administrativa Administrativa y Financiera Financiera AP VH Abastecimiento Producció Producción Distribució Distribución Figura 5. Mapa de Procesos de Vitro Colombia AP VH Gestió Gestión Calidad APQP PROC ESO ESTRATEGIC O PROC ESO S D E SOPO RTE Planeació Planeación Operativa PROC ESO S FUN D AM EN TA LES L ES Comercial V H A P AP VH Direccionamiento Estrá Estrátegico y Mejora Continua Retroalimentación Producto Salida C L I E N T E D E L S A T I S F A C C I Ó N 3.7 MAPA ESTRATEGICO Una vez definida la estrategia general del negocio se empezó con el desarrollo del mapa estratégico de arriba hacia abajo tomando como base la plantilla genérica propuesta por los autores Norton y Kaplan 6 . Se definió como objetivo dominante el mejoramiento del UAFIR FLUJO como indicador de éxito a largo plazo y generador de valor para los accionistas. Las empresas tienen dos estrategias básicas para apalancar sus resultados financieros. El crecimiento y la productividad. El crecimiento basado en el desarrollo de nuevas fuentes de ingreso y mejora de la rentabilidad. En Vitro Colombia se definieron dos propósitos estratégicos claves que demuestran la estrategia de crecimiento los cuales son: • Desarrollo de mercados de mayor rentabilidad • Incremento de flujo de efectivo Para la estrategia de productividad que incluye la ejecución eficaz de las actividades operativas en apoyo de los clientes actuales, basándose en la reducción de los costos y la eficiencia. Vitro Colombia definió como estrategia de productividad: • Optimización de costos Así se definieron los propósitos estratégicos para la perspectiva Financiera. Era necesario definir la proposición de Valor para los clientes. Las proposiciones de valor deben ir enmarcadas dentro de tres estrategias diferentes: Liderazgo de producto, Intimidad de los clientes y Excelencia operativa. Por lo tanto en concordancia con la estrategia definida se plantearon los siguientes propósitos: • 6 Lanzamiento de nuevos Productos Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001. 35 • Construir relaciones de confianza e imagen de seguridad con el cliente • Mejorar estándares de servicio Se definió como proposición de valor “Construir relaciones de confianza e imagen de seguridad con el cliente” enmarcada en la estrategia de intimidad de los clientes. Haciendo uso del concepto de seguridad no solo del producto (vidrio de seguridad) sino de la relación empresa-cliente fortaleciendo la marca de confianza y creando lazos cercanos y únicos con el cliente. De acuerdo con lo anterior el desarrollo de nuevos productos (Valor agregado, complementarios, más rápido que otros competidores), el ingreso a nuevos mercados y la consecución de nuevos clientes, así como el mejoramiento de los estándares de servicio respaldan la propuesta de valor del cliente. El siguiente paso fue definir los propósitos estratégicos de las actividades internas que soportan en la organización la estrategia. Se debe desarrollar una estrategia exitosa y sostenible que asegure la alineación entre las actividades internas de la organización y su proposición de valor para los clientes: • “Una estrategia de intimidad requiere una gestión excelente de los procesos relacionados con los clientes, como la gestión de relaciones y el desarrollo de soluciones”. • Una estrategia de liderazgo de productos requiere un proceso de innovación que crea nuevos productos con la mejor funcionalidad y los sacara rápidamente al mercado. • Una estrategia de excelencia operativa destaca las medidas de costo, calidad y duración del ciclo de los procesos operativos, la excelente relación con proveedores, y la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y distribución.” 7 Vitro Colombia definió los siguientes propósitos estratégicos alineados con la proposición de valor al cliente: 7 Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001. 36 • Desarrollo de nuevos productos • Mejora en estándares de Gestión con los clientes (red de distribución, atención al cliente, relaciones con el cliente) • Búsqueda de la excelencia operativa (productividad, inventarios, mantenimiento) • Eficacia de la gestión de calidad Como base de toda la estrategia en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento existen tres categorías principales para tener en cuenta: • “Competencias estratégicas: La habilidades estratégicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia. • Tecnologías estratégicas: Lo sistemas de información, bases de datos, herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia. • Clima de acción: Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrás de la estrategia.” 8 Vitro Colombia definió para esta perspectiva de aprendizaje y crecimiento los siguientes propósitos estratégicos: • Desarrollo de la Gestión por Competencias • Desarrollo de sistemas de información y comunicación. • Clima Organizacional fortaleciendo la cultura de Calidad y seguridad Adjunto se visualiza el Mapa estratégico definido en donde se observa claramente los objetivos de la estrategia de crecimiento y de la estrategia de productividad a través de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. 8 Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001. 37 38 PERSPECTIVAS APRENIZAJE APRENIZAJE YY CRECIMIENTO CRECIMIENTO PROCESOS PROCESOS INTERNOS INTERNOS CLIENTES CLIENTES FINANCIERA FINANCIERA DESARROLLO DE DESARROLLO DE SISTEMAS SISTEMASDE DE INFORMACION INFORMACION YYCOMUNICACION COMUNICACION MEJORA EN ESTANDARES MEJORA EN ESTANDARES DE DEGESTION GESTION CON LOS CLIENTES CON LOS CLIENTES CONSTRUIR RELACIONES CONSTRUIR RELACIONES DE CONFIANZA E IMAGEN DE CONFIANZA E IMAGEN DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD CON EL CLIENTE CON EL CLIENTE INCREMENTO INCREMENTO DEL DELFLUJO FLUJODE DE EFECTIVO EFECTIVO CLIMA CLIMA ORGANIZACIONAL, ORGANIZACIONAL, CULTURA DE CALIDAD CULTURA DE CALIDAD YYSEGURIDAD SEGURIDAD EFICACIA EFICACIA DE LA GESTION DE LA GESTION DE DECALIDAD CALIDAD MEJORAR MEJORAR S DE ESTANDARE ESTANDARES DE SERVICIO SERVICIO OPTIMIZACION OPTIMIZACION DE COSTOS DE COSTOS BUSQUEDA DE LA BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA OPERATIVA OPERATIVA Figura 6. Mapa Estratégico de Vitro Colombia DESARROLLO DESARROLLODE DE LA GESTION POR LA GESTION POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS DESARROLLO DE DESARROLLO DE NUEVOS NUEVOS PRODUCTOS PRODUCTOS LANZAMIENTO LANZAMIENTO DE DENUEVOS NUEVOS PRODUCTOS PRODUCTOS DESARROLLO DESARROLLO DE MERCADOS DE MERCADOS DE MAYOR DE MAYOR RENTABILIDAD RENTABILIDAD MEJORA MEJORAEN ENEL ELUAFIR UAFIRFLUJO FLUJO 3.8 INDICADORES El uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planteamiento y conducción. En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa, los factores claves de éxito en el negocio y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia. La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de diferentes factores físicos, monetarios, información interna e información de contexto, junto con la información de corto y mediano plazo. Para la selección de indicadores se puede emplear la siguiente guía: FINANZAS: Ventas y utilidades; Retorno de Inversión CLIENTE: Participación de Mercado; Quejas de Clientes PROCESOS INTERNOS: Índices de Calidad; Tiempo de entrega APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Indicadores de satisfacción de personal; Indicadores de sugerencias. En el ANEXO B. se encuentra una guía diseñada para tener en cuenta en el momento de formular indicadores con el fin de hacer seguimiento y monitoreo al cumplimiento real de la estrategia. La formulación de indicadores y el establecimiento de metas debe ser en consenso a través de toda la organización. Definidos los indicadores de la alta Dirección, es necesario hacer una tarea muy importante como es el encadenamiento vertical de indicadores llegando a los últimos niveles operativos y de acuerdo con los procesos de la organización. Las metas de cada uno de los indicadores deben ser acordadas con base en el objetivo y las posibilidades de quien cumplirá establecer los compromisos iniciales con el personal. 39 con el indicador, con el fin de Una vez definidos los indicadores es necesario precisar la forma de cálculo. Así mismo partir de una referencia encontrada en las comparaciones con la competencia, valores históricos, comparación con una meta. La representación gráfica de los indicadores debe ayudar a determinar fácilmente el estatus según la meta propuesta. Las recomendaciones son la siguientes: Presentación de indicadores relevantes, permitir la condensación de información y su investigación, semáforos que indiquen desvíos importantes, permitir visualización gráfica, posibilidad de simulaciones del tipo “que pasa si..…”, entre otras. 3.9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando integral permite visualizar los objetivos estratégicos enmarcados en las cuatro perspectivas. La medición y seguimiento se realiza a través de los indicadores definidos para cada objetivo y deben incluir la meta y la situación actual para tener un parámetro de comparación. Una vez definidos los objetivos estratégicos se deben desplegar los objetivos operativos, que bajan la información a los diferentes niveles de la organización de acuerdo a los procesos definidos. Estos conservan la misma estructura de medición y seguimiento de los objetivos estratégicos; es decir se determina el indicador, la situación actual y la meta. Al desplegar los objetivos estratégicos y relacionarlos con los objetivos operativos se logra una articulación y la alineación de los procesos con la estrategia central de la organización. Una variable importante que se puede tener en cuenta es la ponderación de los indicadores para determinar el peso específico de cada uno de lo objetivos y su impacto final sobre la estrategia. De esta manera se puede lograr una jerarquización de los objetivos (estratégicos y operativos) lo que permite concentrarse aún más sobre aquellos que más impulsen el logro de las metas organizacionales, sin perder de vista la sinergia de todo el sistema; Es decir el funcionamiento del Cuadro de Mando Integral como un todo, sistémico. 40 Finalmente se deben incluir las iniciativas o planes de acción que concretan los objetivos en acciones definidas determinando actividades, recursos, responsables, cronogramas y todo lo que permita convertir en acción la estrategia. Es decir la ejecución y materialización misma de la estrategia. Este es el día – día de todos los empleados de la organización, convirtiendo su desempeño y aporte en un elemento fundamental de todo el proceso. El aporte de los empleados se puede vincular a compensaciones salariales basadas en el cumplimiento exitoso de cada uno de los objetivos a nivel organizacional y personal. Para comunicar efectivamente la estrategia a través de los objetivos estratégicos y operacionales, y las iniciativas o planes de acción a toda la organización se propone el formato de caracterización de procesos. Una vez se ha transformado la estrategia en términos operativos, realizando los despliegues necesarios y se ha comunicado a toda la organización, se hace un seguimiento a la evolución y cumplimiento de los objetivos. Se proponen reuniones trimestrales con la participación de los diferentes responsables o representantes de los procesos para la revisión del avance de la estrategia. Como la estrategia es dinámica este espacio permite bajo un esquema de trabajo en equipo la actualización de la misma de acuerdo a los logros obtenidos o a los cambios a los cuales se ve enfrentada la organización. Esta reunión debe ser exclusivamente dedicada a tratar temas estratégicos y no temas del día – día o de la operación. A continuación se encuentra el Cuadro de Mando Integral propuesto para la organización, que incluye la alineación de la misión, valores y visión con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Se proponen indicadores para los objetivos estratégicos y a medida que avance el proceso se deberán plantear las metas así como los objetivos e indicadores operativos con el fin de desplegar la estrategia a través de toda la organización. 41 42 y talento humano comprometido; Una compañía de clase suministrando productos mundial de seguridad derivados y/o complementarios del vidrio plano, en las áreas automotriz, arquitectónica e industrial. Lograr la satisfacción de nuestros clientes Producción y comercialización de productos de alta calidad que cumplan los requisitos de nuestros clientes POLITICA CLIENTE FINANCIERA PERSPECTIVAS Mejorar estandares de servicio Lanzamiento de nuevos productos Construir Relaciones de confianza e imagen de seguridad con el cliente Optimización de costos Incremento del flujo de efectivo Desarrollo de mercados de mayor rentabilidad PROPOSITOS ESTRATEGICOS Calidad Trabajo en Equipo Integridad La mejora contínua como filosofía de trabajo Figura 7. Ejemplo de descomposición de la Estrategia Incrementar el nivel de satisfacciòn de los empleados a un 90% mínimo Clima Organizacional, cultura de la calidad y seguridad Protección del medio ambiente APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 1. 1% 2. 1,2% 1. 100% 2. 6/mes 1. 3/mes 2. 100% 1. 95% 1. 20% 1. 20% 1. 100% 2. 10% 3. 60% 1.60días 2.30días 3.60días 1. 20% 2. 100% META 1. Tiempo de entrega de informes real / Tiempo 1. 90% de entrega de informes esperado 1.# traslados o ascensos / total cargos 2. severidad x ocurrencia de accidentes / # Total 1. 5% de empleados 2. 100 Mantener los niveles de defectivo por debajo 1. # de unidades rechazadas / Total de unidades de 1500 PPM por mercado entregadas 1. 0,15% 1. # de sugerencias implementadas / Total de sugerencias Desarrollar el Talento Humano de la 1. 5% 2. organización mediante la gestión por Tener un porcentaje de gente competente 2. # de evaluaciones deficientes / Total de 5% empleados evaluados competencias superior al 80%. Eficacia de la Gestión de Calidad Mejorar la eficacia en el manejo de la Desarrollo de sistemas de información información en un 10% sobre los niveles y comunicación actuales Asegurar la seguridad integral Control Integral anticontrabando y antidrogas en nuestras operaciones de importación y exportación Prevención y uso racional de los recursos Cumplimiento de la legislación y reglamentación aplicable a las actividades desarrolladas dentro de nuestra planta para manufacturar vidrio de seguridad INDICADORES Desarrollar mercados de mayor rentabilidad teniendo precios superiores en un 5% al 1. Ventas de nuevos negocios / Ventas Totales 2. UAFIR Real / UAFIR Esperado precio del mercado. 1. Valor del Inventario de Producto Terminado / Ventas a crédito por día 2. C xC / Ventas a crédito por día Incremetar el flujo de efectivo de 3% a 5% 3. C x P / Compras a crédito por día 1. Costo unitario del producto real / costo unitario del producto esperado Disminuir los costos de operación a niveles 2. Gastos de distribución / Ventas totales 3. Gastos de ventas / Ventas totales inferiores al 30% del precio de venta Construir Relaciones de confianza e imagen de seguridad con el cliente que incrementen las ventas por nuevos negocios en un 5% a 1. Ventas a clientes nuevos / Ventas a clientes 7% actuales. Actualizar el portafolio de productos lanzando al mercado mínimo 3 nuevos desarrollos por mes 1. % ventas nvos productos / venta total Incrementar la satisfacción de los clientes logrando un nivel de aceptación de un 95% 1. Puntaje real obtenido en evaluación de mínimo proveedores / Puntaje esperado OBJETIVOS ESTRATEGICOS AL 2005 1. # de desarrollos entregados / Tiempo total de desarrollo Minimizar el tiempo de desarrollo de nuevos 2. Total de productos aprobados / Total de productos en un 5% productos desarrollados 1. Tiempos de respuesta a quejas y reclamos real / Tiempo de respuesta a quejas y reclamos Mejorar la imagen de servicio percibida como esperado Mejora en estandares de Gestión con nivel de aceptación en un mínimo de 80% 2. # de cotizaciones elaboradas / Tiempo de los clientes elaboración de cotizaciones de los clientes. 1. Horas de paro / horas totales de producción 2. Producción Total de la empresa / insumos Busqueda de la excelencia operativa Lograr una productividad mayor al 95% totales de la empresa Calidad Trabajo en Equipo PROCESOS INTERNOS Creatividad e Asegurar el desarrollo de productos, procesos Innovación y proyectos. La mejora continua Desarrollo de nuevos productos Orientación al Cliente que satisface las orientación al Cliente expectativas de los Clientes. Calidad Integridad que satisface a sus clientes VALORES Una Compañía rentable, competitiva, con crecimiento Integridad Orientación al Cliente sostenido VISION Es una compañía rentable MISION DIRECTRICES ESTRATEGICAS 3.10 CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS La caracterización de los procesos se hizo en entrevista con los responsables y consistió principalmente en la definición de los procesos incluyendo: Propósito, proveedores, entradas, transformación, salidas, clientes de cada uno de los procesos. La definición de la interacción con los procesos de apoyo o de soporte y la definición de los proceso que son recursos dentro de la operación. Además se definieron las acciones correctivas y preventivas que se deben tener en cuenta durante las actividades de transformación de cada uno de los proceso definidos y caracterizados. Esta caracterización deberá ser complementada con los indicadores necesarios para medir la eficacia de cada uno de los procesos dentro de la organización. Los objetivos e indicadores registrados, como se dijo anteriormente, deberán estar alineados y ponderados con los objetivos estratégicos con el fin de asegurar que los recursos se enfocan en el desarrollo de actividades que generan valor a los clientes y la rentabilidad del negocio como se ha definido con la estrategia. Las caracterizaciones de proceso deben servir para definir al personal su interacción con los proveedores y clientes internos, sus fuentes de información, sus actividades de transformación (información alineada con su descriptivo de cargo) y sus procesos de apoyo. Adicionalmente se especificarán el seguimiento y monitoreo de actividades, asegurando el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas dentro de su proceso. Es así que las caracterizaciones de proceso deberán servir para el despliegue de las estrategias a través de toda la organización. En el ANEXO C, se encuentra un ejemplo de la caracterización de uno de los procesos de la cadena de Valor dentro de la compañía. Es en este punto donde los sistemas de Gestión con enfoque a procesos y el Balanced Scorecard se complementan con el fin de fortalecer un solo sistema de gestión administrativo que no solo se enfoque a la satisfacción de los clientes sino que permita hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. 43 4. HERRAMIENTAS INFORMATICAS SIPO Dentro de las herramientas informáticas que se proponen como parte de este modelo, se encuentra la herramienta que Vitro Colombia viene usando para control de los indicadores que reporta al corporativo. Esta herramienta fue desarrollada para el monitoreo, administración y seguimiento de indicadores. Se diseñó bajo la metodología de despliegue de objetivos hasta los últimos niveles de la organización como planes de trabajo específicos. Este es un ejemplo de cómo se descompone la estrategia en objetivos, hasta llegar a un nivel de implementación más detallado. Gerente de Producción Jefe de Producción Empleados de Producción OBJETIVO 1.1 Reducir el total de costos del negocio en un 25% ESTRATEGIA 1 Incrementar ROI un 25% OBJETIVO 1.1.1 Reducir retrabajo un 15% OBJETIVO 1.1 Reducir el total de costos un 25% OBJETIVO 1.1.1 Reducir retrabajo un 15% PLAN DE TRABAJO (PROYECTO) Entrenar a empleados en solución de problemas Figura 7. Ejemplo de descomposición de estrategia De acuerdo con esta metodología, deben haber puntos de verificación y de control asociados a cada estrategia / objetivo / proyecto, que sirvan como indicadores para medir lo planteado. En el SIPO la revisión de indicadores es mensual, por lo que los responsables de alimentar esta información deben de actualizarlo cada mes estableciendo también metas mensuales para determinar una comparación entre lo real y la meta. De esta comparación 44 se establecen semáforos de estatus (valor real contra meta real y semáforos de tendencia (valor real acumulado contra meta acumulada). Y por la parte de las Estrategias / Objetivos / Proyectos, se debe actualizar el avance de los proyectos (planes de trabajo) que se compara directamente contra el avance estimado por el sistema de acuerdo a las fechas compromiso, generando de igual manera semáforos. En cada organización se define un administrador que lleve el control de la herramienta para: • Modificar cualquier dato previamente justificado, que los candados del sistema no le permitan al usuario común • Manejar el control de accesos y altas de los usuarios. • Tener el control general de la herramienta • Dar apoyo en el uso de la herramienta a los demás usuarios. A continuación se hace la presentación del software que se emplearía en la implementación del modelo Balanced Scorecard. Inscripción de Indicadores: Función: Inscribir, modificar y eliminar la información general de indicadores. 45 • Inscripción: En esta parte se documenta por primera vez el indicador, con la • información general detallada y las metas esperadas a lo largo del año. • Modificaciones: Solo los usuarios responsables del indicador o el administrador tienen acceso a realizar modificaciones de la información del indicador que no fue capturada al momento de inscripción. • Eliminar: El administrador del sistema es el único usuario habilitado para eliminar cualquier indicador. La información alimentada sobre el indicador es la siguiente: Nombre, Responsable, Area y departamento (Proceso), si el indicador es público, Unidad de mejora, calculo del acumulado, información de años anteriores, filtros de consulta del indicador, definición de metas, etc. Definir Metas por mes: Función: Definir las metas esperadas mensuales del indicador. 46 En esta pantalla se definen las metas mensuales y acumuladas por mes. Estas se utilizan en la comparación contra los valores reales para determinar el estatus del indicador. Consulta por Indicador: Función: Consulta la información general del indicador, los proyectos relacionados y el análisis QOS. Se selecciona el indicador a consultar, puede ser escogiendo un elemento de la lista o con el botón de búsqueda. Se consulta la información general y se puede acceder al análisis QOS y tabla de valores. 47 El semáforo determina el resultado de la comparación, indicando un estatus al mes o marcando una tendencia, siendo: Cuando el valor supera al estimado o valor meta. Cuando el valor real esta abajo por menos de un 10% del valor meta. Cuando el valor real esta por debajo del 10% de diferencia en comparación con el valor meta Con este botón se ingresa al análisis QOS que se muestra en tres secciones: Desempeño, Análisis y programas de acciones de mejora. Desempeño: Función: Grafica los valores del indicador de manera comparativa. 48 Programas y Acciones de Mejora: Función: Establecer un programa y de acciones de mejora. Esta sección se utiliza para llevar un programa y acciones de mejora por mes. Estas actividades tienen un checkbox donde se puede marcar como actividades cumplidas, y en caso de revisión, poder mostrar aquellas que quedaron pendientes de realizar. Los campos de esta función son: Acción contingente tomada cuando el indicador alió de meta Análisis de causa raíz a se eliminada. Acción correctiva prevista Acción preventiva que asegurará que la causa raíz no se vuelva a presentar Responsable de la implementación de acciones. Fechas de Inicio y Terminación. 49 Inscripción de estrategia / Objetivo / Proyecto: Función: Inscribir la información de la Estrategia / Objetivo / Proyecto. Muestra de forma gráfica la dependencia de cada proyecto de último nivel u objetivo con un objetivo de nivel superior y a su vez con la estrategia. Si se selecciona el nombre del proyecto, se despliega la información correspondiente como: Despliegue, nombre del proyecto, coordinadores, área o proceso al que pertenece, Indicadores con los que se relaciona y su ponderación. Si el proyecto es de último nivel de despliegue y tiene actividades operativas, se muestra un plan de actividades mediante un gráfico de Gant. Los proyectos son también actualizables. 50 Botón Global: Función: Mostrar en porcentajes el número de indicadores en verde, amarillo y rojo. Aquí se muestra un porcentaje de semáforos en verde, rojo y amarillo como resultados globales. Y además un porcentaje de la información que no esta actualizada. Desde aquí deberá verse el avance en la estrategia conectando adecuadamente los indicadores funcionales a través de toda la organización. Esta información deberá indicar si el objetivo planteado a nivel Gerencial se está cumpliendo o no y cuales son los indicadores que están afectando el desempeño. 51 5. CONCLUSIONES El cuadro de mando integral (BSC) es una herramienta que permite a las organizaciones convertir la estrategia en el centro de la gestión atravesando transversalmente la empresa. Un cuadro de mando integral diseñado de acuerdo con las necesidades organizacionales permite, mediante la definición de objetivos estratégicos, tácticos y operacionales y de indicadores, metas e iniciativas o planes de acción, hacer seguimiento a las actividades críticas, haciendo énfasis y asignando los recursos necesarios en aquellas que realmente son importantes e impactan a los resultados del negocio. La comunicación de la estrategia a toda la organización bajando la información a todos los niveles e integrantes de la misma, generando articulación y sinergia en la organización es otra de las ventajas del cuadro de mando integral. Esto permite visualizar de manera más fácil para el empleado o participante del proceso su impacto y aporte al negocio además de crear, si se utiliza de manera adecuada, una mayor motivación y compromiso por parte de todos los niveles de la organización. Es muy importante dentro de todo el proceso el compromiso y la capacidad de la alta dirección para diseñar e implementar la herramienta al interior de la organización. Una definición clara de la estrategia a partir del correcto análisis estratégico que permita visualizar de manera sistémica los factores internos y externos que afectan el logro de los objetivos del negocio, es el inicio de todo el proceso. Es decir el direccionamiento estratégico debe estar claramente definido para desplegar de manera correcta la herramienta. Además se debe promover un cambio cultural que permita a la organización actuar de manera sistémica y no por área funcionales como tradicionalmente se han manejado las organizaciones. De igual manera, generar un ambiente de aprendizaje continuo que permita la implementación y ejecución del modelo para materializar la estrategia en resultados concretos y por lo tanto lograr una empresa exitosa desde todos los aspectos. 52 Para el caso de Vitro Colombia el modelo del cuadro de mando integral propuesto con base en los principios del Balanced Scorecard, ha permitido desde el inicio un cambio cultural al interior de la organización. Este es tal vez el resultado más importante del diseño del modelo, teniendo en cuenta las particularidades de la organización. Es de resaltar que la compañía cuenta con un sistema de gestión de calidad maduro y robusto que se ha desarrollado a lo largo de varios años y que permite la capitalización de variados recursos para el diseño y posterior implementación del cuadro de mando integral al interior de Vitro Colombia. El proceso de diseño del modelo ha propiciado nuevas formas de visualizar y articular la organización a partir de la definición de procesos y no por áreas funcionales. Esto ha creado una mayor sinergia en la organización. De igual forma ha generado un espacio de reflexión sobre lo verdaderamente importante para la organización a nivel estratégico. Una depuración de la planeación estratégica y la forma de hacer seguimiento a la gestión organizacional, medida no solo en términos tangibles sino dando alta importancia a los inductores intangibles como parte vital del proceso y por lo tanto de la obtención de resultados exitosos. La disciplina en el seguimiento a la gestión a través del uso del cuadro de mando integral facilitando la toma de decisiones. De igual forma su estructura permite actualizar la estrategia teniendo en cuenta la dinámica de los diferentes factores. Se promueve una cultura de aprendizaje organizacional como componente fundamental de todo el proceso en un ambiente que estimule la mejora continua. La articulación armónica del sistema de gestión y el cuadro de mando integral fué uno de los beneficios del modelo propuesto para Vitro Colombia, teniendo en cuenta que son herramientas complementarias que facilitan en conjunto una mayor competitividad empresarial. No necesariamente el tener o cumplir las normas para sistemas de gestión y las certificaciones de calidad (ISO 9000, 14001, OHSAS 18001, TS-16946, entre otros) aseguran la obtención de resultados positivos en términos económicos o en la generación de valor para la organización; el cuadro de mando integral se convierte de esta manera en la herramienta adecuada, centrando la organización en la estrategia a corto, mediano 53 y largo plazo, facilitando su seguimiento y reduciendo la brecha entre lo planeado y lo ejecutado. La identificación de factores claves debe ser un proceso sinérgico en donde los indicadores que controlen estos factores sean acordados a través de toda la organización y cada uno de los empleados conozca su participación y su incidencia dentro del desarrollo de la estrategia de la empresa, de no ser así, no se asegurará el éxito de la aplicación de todo el modelo diseñado en el presente trabajo. El establecimiento de metas debe ser objetivo y medible y debe realizarse en consenso con el personal que ejecuta las actividades asegurando el compromiso de los empleados con la organización y principalmente su aporte en la estrategia. Serán herramientas para medir el desempeño de la organización, de los empleados y su eficacia en la realización de las labores diarias y en la implementación de planes de mejora. La existencia de una herramienta informática SIPO (Sistema de información de Planeación Operativa) se presenta como una oportunidad para el despliegue del cuadro de mando Integral. Como se presentó en el trabajo, posee la estructura y las herramientas para cumplir con el objetivo. Dentro del proceso de implementación se debe tener en cuenta la adaptación de las variables necesarias para su máximo aprovechamiento. 54 6. BIBLIOGRAFIA • KAPLAN Robert S., NORTON David P. El cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard. Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997. • _________Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 2001. • DIAZ MANCERA, Luis Enrique. Formulación para la Implementación del Balanced Scorecard dándole un enfoque ambiental en la empresa Líquido Carbónico. Chía, Cundinamarca, 2001 • OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan y WETTER, Magnus. Tr. Carlos Ganzinelli. Implantando y Gestionando el cuadro de mando Integral: Guía Práctica del Balanced Scorecard. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2000. • PAEZ GÓMEZ Maria Clara, ROBLEDO REYES, Maria Margarita. Modelo de Comunicación para el Balanced Scorecard. Santafé de Bogotá, 1999 • HUERTAS OVIEDO, Luz Adriana, BARRERA, Andrea del Pilar. Aplicación del Balanced Scorecard al Richmond Suites. Chía, Cundinamarca, 2002 • CORTEZ DIAZ, Liliana. Balanced Scorecard. Herramienta de gestión Empresarial aplicada a Panalpina. Chía, Cundinamarca, 2003 55 56 Vo Bo LINEA DE PRODUCCIÓN TEMPLADO LINEA DE PRODUCCIÓN LAMINADO SISTEMA DE GESTIÓN LABORATORIO INGENIERIA CALIDAD GERENCIA CALIDAD E INGENIERIA AUTORIZA: ING. SERGIO CASILLAS DIRECCION GENERAL VITRO COLOMBIA S.A. DRA. LINA ANDREA TORRES PANAMA JEFATURA DE PRODUCCIÓN ADMON HERRAMENTALES VIDRIO Y CRISTAL ECUADOR INGENIERIA DE PROCESOS ADMON VENTAS ARQUITECTURA JEFATURA DE INGENIERIA DE MANUFACTURA MANTENIMIENTO GERENCIA DE PROYECTOS COLOMBIA, VENEZUELA Y ECUADOR ADMON VENTAS REPOSICIÓN INDUSTRIAL CARROCERIAS GERENCIA COMERCIAL GERENTE GENERAL VITRO COLOMBIA S.A. DIRECCION GENERAL VITRO COLOMBIA S.A. MATERIA PRIMA COMPRAS NALES COMERCIO EXTERIOR SERVICIO AL CLIENTE GERENCIA LOGISTICA Vo Bo FEBRERO 2.004 ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS MARZO 2.004 EXPLOSIÓN DE MATERIA PRIMA CONTROL DE PRODUCCIÓN CONTROL DE MODULACIÓN PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN JEFATURA DE PLANEACIÓN OPERATIVA Y ESTADÍSTICA DE PROCESOS SUSTITUYE A: FECHA: ANEXO A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 57 Calidad, tiempo de respuesta, costos e introducción de nuevos productos Satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de información PROCESOS INTERNOS “ Para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacarme o mejorar? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “ Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe aprender y mejorar mi organización?” CLIENTES Satisfacción, retención y “Para alcanzar mi visión, cuota de mercado ¿cómo deben verme mis clientes?” PERSPECTIVA GENERALIDAD FINANCIERA Rendimiento sobre las “ Si tenemos éxito, inversiones y valor ¿cómo nos verán nuestros añadido económico accionistas?” La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de información Motivación, delegación de poder Indicadores plan de sugerencias (empowerment) y coherencia de Indicadores de mejora objetivos Coherencia entre objetivos individuales y objetivos de la organización. Indicador de actuación en equipo Las capacidades de los empleados CRITERIOS A TENER ENCUENTA INDICADORES EJEMPLO Crecimiento y diversificación de los Tasa de crecimiento de las ventas por segmento, porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos ingresos productos, servicios y clientes Cuota de cuentas y clientes Rentabilidad de la línea de producto y clientes, porcentaje de clientes no rentables Reducción de los costos y mejora Ingresos/ empleados de la productividad Costos frente a competidores, tasas de reducción de costos, Gastos indirectos (Porcentaje de venta Costos por unidad (por unidad de output, por transacción) Utilización de los activos Inversiones (porcentaje de ventas), I+D (porcentaje de ventas) Ratios de capital circulante ( ciclo de maduración), tasa de utilización de activos Período de recuperación Throughput Cuota de Mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. Incremento de clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención de clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro d propuesta de valor añadido Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente Proceso de innovación Identificación del mercado Creación del producto, oferta del servicio Proceso operativo Construcción de los productos/servicios Entrega de los productos servicios Indicadores de Calidad: porcentajes de rechazo, producción, devoluciones, desperdicio, chatarra, reprocesos, % de procesos bajo control estadístico. Proceso de servicio post-venta Servicio al cliente ( mantenimiento) ANEXO B. EJEMPLO DE INDICADORES 58 59