PTI Presentación Laja Diguillín Frutícola
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<ANEXO 2: FORMULARIO PRESENTACIÓN PROGRAMAS TERRITORIALES INTEGRADOS ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA I. ANTECEDENTES CUADRO N°1: DATOS GENERALES DEL PROYECTO NOMBRE PROYECTO Programa Territorial Integrado para las cadenas de valor frutícola en el territorio Laja Diguillin. FECHA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 26/07/2016 FUENTE DE FINANCIAMIENTO CORFO X MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN FIC-R Directa (CORFO) DIRECCIÓN REGIONAL RESPONSABLE Biobío EJECUTIVO RESPONSABLE CORFO Verónica Gómez Venturelli TELÉFONO (41)2907742 FNDR Agenciada (Agente Operador Intermediario) X CORREO ELECTRÓNICO CUADRO N°2: DATOS AGENTE OPERADOR INTERMEDIARIO NOMBRE INTERMEDIARIO RUT NOMBRE EJECUTIVO TELÉFONO Otra (Indicar:…..) CORREO ELECTRÓNICO vgomez@fomentobiobio.cl II. FORMULACIÓN DEL PROYECTO CUADRO N°3: OBJETIVO GENERAL DE LA ETAPA Indicar el Objetivo General del Proyecto para la Etapa de Validación Estratégica. Definir y validar el foco de acción del Programa Territorial Integrado para las cadenas de valor de frutillas y Castañas en el territorio Laja Diguillín. CUADRO N°4: OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ETAPA OE 1 OE 2 OE 3 Caracterizar las cadenas de valor frutícola para frutillas y castañas, identificando mapa de actores, relaciones actuales y potenciales posibilidades de escalamiento. Establecer un modelo de gestión territorial, que permita identificar las brechas y posibilidades de encadenamiento productivo del sector frutícola (frutillas y castañas) del territorio identificado. Promover un diseño articulado y colaborativo del plan de trabajo para la ejecución del PTI CUADRO N°5: ANTECEDENTES DE LA INICIATIVA Señale antecedentes primarios y/o secundarios que justifiquen o complementen la necesidad de implementar un Modelo de Gestión Territorial. Un antecedente primario y muy importante lo constituye la ejecución del Piloto denominado “Programa de Articulación Territorial para la Innovación” (Ministerio de Agricultura 2014-2016), el que se origina desde el sector COMO una experiencia de gestión para el Territorio. Su diseño implicó la realización de un diagnóstico que identificara ejes productivos, los cuales se priorizaron en base a algunos criterios: (mercado, condición productiva, aspectos tecnológicos, capital social, arraigo productivo, historia, entre otros). Se formó un grupo de actores llamado Comité Territorial para la Innovación (CTI) para que representasen la visión de productores, las organizaciones e instituciones públicas. El objetivo fue trabajar en un acuerdo para la innovación territorial junto a la movilización y gestión de recursos en un marco de la complementación de Programas de las instituciones ligadas al sector agrario, en un contexto de sistemas productivos sobre los cuales se incorporaran procesos de innovación para la superación de ciertas brechas, en base a la construcción de capital social del instalado en el territorio el cual se expresó en el CTI mencionado. El antecedente secundario más importante lo constituye el modelo de Gestión Territorial de la Región del Biobío. En el año 2002 se aprobó por parte del consejo Regional, el Programa Aplicación Desarrollo Territorial en la Región del Biobío el cual inicia un proceso de planificación por territorios para mejorar la inversión pública y generar impactos sustentables en la competitividad de estos. El objetivo general fue generar un desarrollo regional equilibrado que considerara la diversidad local y territorial apoyando el desarrollo de capacidades territoriales (Fuente referencia: Publicación Sistematización y Evaluación del Modelo de Gestión Territorial de la región del Biobío, Diciembre de 2005, GORE BIOBIO). Los antecedentes mencionados indican experiencia previa y de larga data en pos de una mirada para superar las asimetrías territoriales, es decir en la Región y el Laja Diguillín en particular, existe cierta vocación para concertarse y buscar complementariedad de instrumentos de fomento para el desarrollo de la competitividad. Se ha ido generando, especialmente con el modelo piloto del MINAGRI, una masa crítica de actores territoriales que a través del CTI, ha generado un ambiente de confianza y valor colaborativo orientado bajo los propósitos y desafíos de cada rubro. El PTI constituye una oportunidad de continuar generando ese marco de confianza en el que se han desarrollado, por lo que la focalización en uno o dos rubros requiere de una concertación que no quebrante los vínculos de confianza ya construidos. De allí que será importante en la fase de validación estratégica entender la cadena de valor en relación el enfoque territorial y sus dinámicas, especialmente para determinar un modelo de gestión a partir de lo que se ha avanzado en el territorio. En virtud de lo mencionado, es justificable establecer un Programa Territorial Integrado. CUADRO N°6: JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA Describa la vocación productiva del territorio (Región), utilizando como mínimo datos del PIB, base empresarial del SII y otros antecedentes. La vocación productiva del territorio es Agrícola, basada fundamentalmente en una producción ligada a la agricultura y ganadería. La agricultura es el motor principal junto al comercio y los servicios como actividades económicas principales. Con aproximadamente 5.500 explotaciones con tierra, la participación de la pequeña agricultura es importante con cerca de un 80% de ese total de explotaciones. En el territorio está ubicada la zona de influencia del Canal Laja-Diguillín con aproximadamente 2.500 explotaciones agropecuarias con derechos de agua de la citada obra de riego. Este antecedente refuerza la vocación productiva en virtud de contar con un escenario en el corto y mediano plazo con obras que asegurarán la disponibilidad de agua para riego. Para reforzar la vocación productiva se aportan tres fuentes de antecedentes secundarios: 1. En el Cuadro 1 se expresan cifras al 2014, de los valores agregados del PIB nacional ($116.125.011 millones), el PIB Región del Biobío ($9.921.945), el PIB Silvoagropecuario Nacional ($2.660.304) y el PIB Silvoagropecuario de la VIII Región ($511.481). Cuadro 1: PIB Nacional, Regional y Silvoagropecuario. Referencia 2008 (millones de pesos encadenados) Año 2010 2011 2012 2013 PIB NACIONAL 98.219.034 103.954.673 109.627.615 113.987.063 PIB REGION DEL BIOBIO 7.402.219 8.456.669 8.514.152 9.015.214 PIB SILVOAGROPECUARIO NACIONAL 2.603.169 2.876.570 2.716.149 2.786.794 PIB SILVOAGROPECUARIO REGION DEL BIOBIO 442.622 488.422 492.282 528.166 Fuente: elaboración propia a partir de Datos Banco Central 2104 116.125.911 9.921.945 2.660.304 511.481 El año 2014, El PIB silvoagropecuario Regional es el segundo más alto a nivel país luego de la VI Región; este representa un 5,1% del PIB Regional y constituye el 19,2% del producto agropecuario nacional. Los datos anteriores, refuerzan la vocación productiva regional. Se advierte de acuerdo a estas cifras, que el sector en esta región, mostró una tendencia al alza hasta el año 2013 para luego disminuir en un 3% el 2014 respecto el 3013. El aporte al PIB de los distintos sectores económicos en la región, indica que la “Industria “Manufacturera y “Servicios Personales” son los más altos con un 23,8% y 16,2 % respectivamente. Luego, el resto de los sectores productivos aportan cifras parejas ubicando el Silvoagropecuario en el 10 lugar con un 5,2% del total regional. Sin embargo, las cifras esconden el real aporte de este último sector, todas vez que en el sector de manufactura (Industria alimenticia, Bebidas y Tabaco, Madera y Muebles, celulosa) incluyen áreas directamente vinculadas a la actividad silvoagropecuaria no reflejadas en el PIB silvoagropecuario. 2. Una segunda base de datos provenientes del Servicio de Impuestos Internos (www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm), indica que el territorio Laja Diguillín tiene declarado un total de 2.290 empresas clasificadas bajo el Rubro “Agricultura, Ganadería, Caza Y Silvicultura”, de un total de 5.590 empresas, es decir el 38%. La misma fuente, cita que el 50% de las ventas que generan dichas empresas en el territorio, corresponden a las clasificadas al rubro mencionado. 3. Otra fuente de información, el sistema de Información Territorial de CONAF (http://sit.conaf.cl/exp/ficha.php), entrega una clasificación del uso de suelos (SIT, CONAF 2016), y se constata que en el territorio Laja Diguillín, de un total de 421.142 hectáreas, el suelo clasificado como “Terrenos Agrícolas y “Praderas y Matorrales” el 50,1% en conjunto suman de la superficie equivalentes a 210.814 ha. El conjunto de estos antecedentes respaldan la vocación productiva del territorio. Identifique la cadena de valor y sus principales características. El programa de gestión territorial de MINAGRI identificó 4 cadenas, de las cuales se propone considerar el análisis de dos de ellas para un PTI en su fase de validación (Frutillas y Castaños). Hay razones de orden técnico y estratégico. Desde lo técnico ambas cadenas han mostrado grados de dinamismo en términos de generación de negocios, aumento de superficie establecida, innovaciones de producto (frutilla orgánica), prospección de tecnologías (GTT castañas INIA). Desde lo estratégico, vinculado a lo realizado con el CTI, se ha construido cierto capital social que sienta bases de un modelo de gestión del PTI, en un contexto de valor colaborativo, siendo este esencial en la generación de procesos de innovación, por lo que la focalización en uno o dos rubros requiere de una concertación que no quebrante los vínculos de confianza ya construidos. VARIABLE FRUTILLA CASTAÑA Las empresas que conforman la cadena se clasifican de acuerdo a sus funciones y roles en la misma. Por un lado están aquellas que se sitúan a nivel de PROCESO, tales como proveedores de diversos servicios y bienes y por otro, los productores en el eslabón de TRANSFORMACIÓN, y aquellas vinculadas a la comercialización. Asistencia técnica: centrada en profesionales Asistencia técnica: fundamentalmente hay dos fuentes que inscritos en los registros de consultores de proveen asistencia técnica, una institucional a través de INIA extensionistas del Instituto de Desarrollo (MINAGRI) que constituye el GTT de productores de castaños, y la Agropecuario (Programas SAT - Prodesal) así como segunda a través de asesores privados. los pertenecientes a las empresas compradoras. Se Bienes e insumos: fundamentalmente las empresas importantes suman los otorgados por INIA (asistencia a son los viveros que abastecen de plantas de castaño marrón, se seminarios, talleres y programas de berries de INIA describen dos importantes para el territorio (Vivero Austral de la con su programa territorial y el convenio INDAP ciudad de Talca y “Cinco Puertas” en Victoria). Hay personas INIA). Existe un NODO CORFO que contempla naturales que hacen plantas a pedido pero de manera informal. acciones de asistencia técnica. En este nivel se No hay proveedores de importancia en materia de insumos pues puede clasificar a las empresas certificadoras para es un frutal muy sano con ausencia de enfermedades por tanto, productos químicos no se aplican. rubros orgánicos. Bienes e Insumos: Empresas proveedoras de Producción: En el territorio pueden clasificarse dos tipos: el plantas (Planasa y Agrícola Llahuén), mulch empresario agrícola y el productor tradicional. a).- El empresario (Filamerica, Agrisol y Protekta), insumos de riego agrícola basa su producción en huertos nuevos con el 100% de (Comercial Chillán, Hidroaventura), fertilizantes y castaña tipo marrón. Lo conforman un grupo heterogéneo de fitosanitarios (Copeval, Tattersal, Coagra, Copelec). alrededor de 15 empresarios que no necesariamente provienen En rigor corresponden al inventario de recursos con del mundo agrícola. Los rangos de superficie van desde 10 a 160 MASA que cuenta la cadena, sumando el suelo, la hectáreas y en el territorio del Laja-Diguillín superan las 550 CRITICA DE infraestructura de riego. hectáreas el conjunto de estos empresarios. b).- El agricultor EMPRESAS Producción: Se pueden clasificar como una masa tradicional”, el cual en promedio dispone de un predio de 15 crítica de 60 empresas que en total suman 80 ha. en hectáreas de terreno, la mayor parte posee castaños heredados la zona comprendida Bulnes-San Ignacio-El Carmen. de sus antecesores que se establecieron hace más de 100 años. En Ellos desarrollan el itinerario técnico desde la general el productor tradicional no supera las 5 hectáreas de plantación a la cosecha y comercializan la superficie establecida con castaños, salvo excepciones, además, producción en un 80%. Asimismo se encuentra una no realiza ninguno de los manejos agronómicos habituales en empresa de 11 productores quienes forman Biobío huertos frutales tales como: aplicación de fertilizantes, Organic´s cuyo giro es la comercialización de fruta y plaguicidas, acaricidas o fungicidas. La única labor que realiza es el está habilitada para exportar fruta orgánica. control manual de malezas previo al período de cosecha. Se Empresas ligadas a la comercialización: En la parte contabilizan aproximadamente un total de 150 productores, la de empresas ligadas a la COMERCIALIZACIÓN hay mayoría concentrado en la comuna de El Carmen. un amplio espectro y se refiere al conjunto de Empresas ligadas a la comercialización: está integrado por varios compañías que compran la frutilla para congelado. actores, como los productores, intermediarios, distribuidores y Las empresas son: COMFRUT, FRUTICOLA OLMUÉ, exportadores. La mayor parte de ellos opera en la provincia de ALIFRUT, VALLE FRÍO. Ñuble. Los tratos son distintos dependiendo del grado de relación entre estos actores, se dan diversas modalidades de vinculación en esta cadena, siendo bastante diversificado. La etapa de validación propone contar con un conocimiento acabado de estos actores, quienes son, clasificarlos de acuerdo a su rol (socios, promotores, institucionales), sus objetivos, relación con el territorio y entre ellos, además de su vinculación con los eslabones de comercialización. En este contexto, el CTI vigente debería sufrir modificaciones, toda vez que se integran actores que en la actualidad no participan. VARIABLE ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS 1 FRUTILLA CASTAÑA Los productores comercializan El productor constituye el punto de inicio de la cadena, fundamentalmente a COMFRUT, FRUTICOLA pudiendo identificar dos modalidades de negociación. Una OLMUÉ, ALIFRUT y VALLE FRÍO, en el mercado de ellas son los preacuerdos, los cuales corresponden a apareció recientemente otro actor, la empresa contratos establecidos con las exportadoras en los cuales la FERTRASA con quienes una empresa del exportadora entrega un anticipo. La otra modalidad territorio ha gestionado encadenamientos para corresponde a negociación directa al momento de la servicios de acopio y congelado. Un elemento cosecha, generalmente con intermediarios. En cuanto a las interesante de esta cadena, es que no hay modalidades de entrega hay tres sistemas (entrega en intermediarios, es decir los productores predio se utiliza generalmente por pequeños productores establecen negociaciones directamente con la que comercializan con intermediarios, el traslado a centros industria quien oficia de poder comprador. Los de acopio se utiliza por los productores de menor tamaño. productores han logrado negociar de manera La tercera modalidad corresponde al traslado a las conjunta con la Agroindustria mejorando las instalaciones del cliente comprador, siendo este condiciones de compra y el acuerdo sobre el generalmente las exportadoras y es utilizado por precio. La negociación de contratos para la productores de mayor tamaño que establecen tratos directo temporada incluye un acuerdo de precio y un con esa modalidad de entrega). Las Principales exportadoras volumen de fruta comprometido. Esta situación identificadas y que se encuentran operando en forma es excepcional, en general, los contratos de regular son: Agroindustria San Francisco, ubicada en Chillán, alianzas comerciales establecen solo un “precio Kugar Export Ltda., ubicada en Los Ángeles, , InovChile SPA, de mercado” y son contratos individuales con en Chillán, Marcelo Viviani Heise – Vitalfrut Chile Ltda., cada productor. Con esta negociación ubicado en Los Ángeles, todas de la Octava Región. Agroindustria logra acordar el abastecimiento de Otro actor de la cadena son las plantas de procesamiento 600 a 800 toneladas de fruta de una vez en un para venta nacional, las que operan generalmente solo contrato, en lugar de tener que hacer más abasteciéndose mediante un número relativamente bajo y de veinte contratos individuales1. estable de intermediarios con los que establecen relaciones La empresa asociativa Biobio Organic´s comerciales Las empresas identificadas son Sociedad recientemente creada por productores que Comercial Adriana Molina E Hijos Ltda., Región entregaban individualmente a la industria, Metropolitana; Conservas comercial Perelló, ubicada en Los acopia y contrata servicios de congelado para su Ángeles, Octava Región; Comercializadora Novaverde Ltda., fruta (operan para tres containers), y en vista de nombre comercial Guallarauco, Región Metropolitana. Otro esto, se presentan nuevos actores –Bayas del actor identificado corresponde a la empresa dirigida por Sur, Empresa san Clemente- con nuevas Morelia Lavados, ubicada en sector denominado “Ciruelito”, opciones de encadenamiento productivo comuna de Pinto, Octava Región y cuyo producto consiste (compran fruta congelada para jugos orgánicos y en castañas peladas y congeladas. blocks.). La etapa de validación deberá identificar y caracterizar estos encadenamientos productivos desde la producción de bienes y servicios (Plantas, insumos, asistencia técnica, transformación y comercialización) y relevar otros que sean potenciales e interesantes de incluir en la etapa de ejecución PTI, además de constatar las trabas, nudos y brechas que dificultan encadenamientos virtuosos y fluidos de manera de precisar escalamientos posibles y espacios de innovación en la cadena. Adicionalmente, se deberá pesquisar los nuevos requerimientos tecnológicos, de asistencia técnica y de nuevo conocimiento para la diversificación productiva, en el caso de frutillas hacia otros berries y en la castaña, nuevas opciones de agregación de valor. Los encadenamientos se deberán establecer entre otras variables, el sentido territorial, sus condiciones de arraigo y generación de enclaves locales. A partir de informe “Inclusión, desarrollo de capacidades y de redes sociales, para fortalecer el proyecto de Articulación institucional de los servicios públicos agrícolas y forestales para la investigación, desarrollo e innovación en territorios priorizados”. Universidad de Sussex, 2015. MINAGRI. VARIABLE PRESENCIA INSTITUCIONAL VARIABLE CARTERA DE PRODUCTOS SERVICIOS FRUTILLA CASTAÑA La estructura relevante que cobija la institucionalidad es el Comité Territorial de Innovación conformado por actores públicos y privados, otorgando la densidad institucional para una adecuada base de construcción de capital social y ser un punto de partida para sumar más actores a las cadenas y, con ello, la adecuada representatividad de los mismos. Un factor esencial es fortalecer el mecanismo de relación y articulación público-público, privado - privado y públicos - privados, ambos con dinámicas distintas de relación pero que el programa piloto del MINAGRI ha logrado establecer una estructura adecuada. La sectorialidad pública del Agro (INIA, FIA, INDAP, CNR) está muy relacionada con estas cadenas y, por tanto, presente dentro de la institucionalidad. Así mismo se suman otros actores que será necesario detectar su posibilidad de participación como operadores intermediarios de CORFO (Codesser, Copeval), asociaciones representativas de carácter gremial, proveedores de bienes, servicios, etc. FRUTILLA CASTAÑA Ambas cadenas identifican un conjunto de productos o servicios que se presentan en los distintos eslabones, comenzando con la prestación de servicios de asistencia técnica y de investigación desde los instrumentos públicos (SAT - INDAP, GTT INIA, NODO CORFO); la etapa de validación deberá identificarlos y evaluar su consistencia, periodicidad y coherencia con las brechas de la cadena. Los servicios de proveedores de insumos, plantas, materiales también se identifican y están muy relacionados con el eslabón de proceso que realizan los agricultores, por tanto al caracterizar adecuadamente las cadenas se podrán configurar las relaciones existentes, su robustez y posibilidades de encadenamiento. Desde el proceso a la comercialización se originan una serie de productos (Frutilla en fresco para congelado -80%-o fresco -20%- para mercados locales, castañas naturales); ellas se transfieren a través de diversos servicios a la industria que procesa y comercializa par la vía de intermediación de terceros, transporte, servicios de packing congelado entre otros. Las oportunidades principales que se vislumbran Las oportunidades principales que se vislumbran están están en los siguientes ámbitos: en los siguientes ámbitos: − OPORTUNIDADES DE INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍAS. OTRAS ESPECÍFICAS A LA CADENA DE VALOR/TERRITORIO. Riego asociado al uso de energías − Iniciativas o tecnologías que contribuyan a sustentables. solucionar el problema de la falta de mano de obra − Programación automática de riego, debido al en período de cosecha. aumento de superficie y de cuarteles. − Tecnologías que apunten al desarrollo productivo: − Aumento de la superficie de cultivos orgánicos. i. Ajustar los cultivares a determinadas − Diversificación productiva berries condiciones edafoclimáticas, desarrollar (Frambuesas, arándanos y moras). portainjertos apropiados. − Mecanización agrícola por efectos de la ii. Seleccionar cultivares tradicionales chilenos disminución de la disponibilidad de mano de con características sobresalientes. obra. iii. justar tecnologías de poda y riego entre − Nuevas variedades y tecnologías de otras). producción tanto para destino fresco como − mayor valor agregado de las castañas. procesado. − Iniciativas tecnológicas que contribuyan a extender − Mayor vida de poscosecha y mejoramiento de duración de la castaña después de cosechada las características de color y sabor de la fruta (investigación de nuevas variedades). − Certificación orgánica para mercados. − Valor agregado La etapa de validación deberá detectar las iniciativas de innovación tecnológica vinculadas al desarrollo técnico que apunte a superar brechas que se detecten en esta fase. - - Caracterice la base empresarial y las instituciones públicas y privadas vinculadas al Proyecto, indicando los distintos niveles de relaciones entre ellos y las fallas de coordinación existentes. Los productores que constituyen la base empresarial de las cadenas de valor responden a determinadas tipologías, en el caso de los productores de castañas los antecedentes del programa de gestión territorial del MINAGRI, indican que la superficie promedio de la explotación es de 15 hectáreas, de las cuales 1,21 se ocupa por castaños, la mayoría con variedades de castaños tradicionales. Antecedentes de una muestra cercana a 90 productores, 16 tienen establecido castaño tipo marrón, lo que equivale al 20% del total de productores de esa muestra. La producción promedio se sitúa en 3.857 kilos por productor, lo que equivale a un rendimiento de 3.008 kg/ha. En general no hay sistemas de guarda del producto, lo que implica problemas de sanidad poscosecha en un periodo no más allá de un mes, lo cual se constituye en una brecha tecnológica de importancia y a la vez en una oportunidad de desarrollo tecnológico del PTI. En términos generales se describe un tipo de productor tradicional que maneja huertos de variedades chilena o tradicional, algunos con iniciativas de establecimientos de huertos con variedades nuevas. Un segundo tipo es aquel que basa su producción en huertos nuevos de castañas del tipo marrón en grandes superficies, tratándose de empresarios agrícolas y no agrícolas. Los productores de frutillas del territorio obedecen a una caracterización cuya variable principal de diferenciación es la superficie disponible para el rubro. Un primer tipo se sitúa en una superficie de 0,25 a 1 ha. Una segunda tipología controla una mayor superficie en rangos 1 a 3 hectáreas en promedio. Se contabilizan unos 60 agricultores con diversos grados de desarrollo en términos de gestión y productividad, aquellos que han iniciado el cultivo recientemente se orientan a mercados locales en fresco y con manejos convencionales para luego, crecientemente encadenarse a la agroindustria como mercado de destino. La creciente sumatoria de cultivos orgánicos indica niveles de especialización en vista de demandas específicas del mercado comprador. Complementa la base empresarial como actores importantes, aquellos que se encuentran en los distintos eslabones de la cadena, ya sea los que proveen servicios de bienes e insumos (viveros, insumos, asistencia técnica, riego, certificadoras) o los que están en el eslabón posterior a la producción, es decir los servicios de comercialización, transporte, empresas compradoras, servicios de acopio y de frío. Este conjunto de empresas productivas agrupadas en los distintos eslabones de las cadenas, conforma la institucionalidad privada con distintos niveles de relación y “calidad” de coordinación entre ellas. Fundamentalmente la relación Privados-Privados obedece a intereses comerciales y objetivos particulares, en este sentido es posible afirmar que no se advierten fallas de coordinación, toda vez que su articulación es explícita, no obstante no es posible advertir niveles de cohesión importantes que impliquen espacios de trabajo conjunto, es un tema que se debe constatar en una etapa de validación.. La asimetría de información es una falla constante en la coordinación y se atribuye a un ejemplo clásico de fallas de mercado, esto afecta especialmente a los productores más pequeños que al no contar con ella, se dificulta la toma de decisiones, se tornan dependientes de asesores y externos La relación entre públicos, es más compleja y es este sector donde se advierten mayores fallas de coordinación ante la dificultad de romper las agendas sectoriales de las instituciones que lo conforman (FIA, INDAP, CNR, INIA), sin embargo el Comité Territorial de Innovación ha sido una instancia que ha quebrado esta situación, transformándose en un espacio real de coordinación. Las fallas de coordinación se expresan al momento de articular objetivos comunes, diversidad de instrumentos no complementarios, incapacidad de sumar más y nuevos actores tanto a nivel de tamaño de los productores como empresariales. Es importante resaltar que la experiencia de construcción de los Comités Territoriales de Innovación, parte por vincular a las distintas entidades de los servicios agrícolas con el fin de hacerlos parte de la conversación sobre las demandas de los agricultores, llevándolos a niveles de involucramiento y confianza importantes que poco a poco han provocado espacios de comunicación entre ellos para focalizar mejor sus esfuerzos e inversión, dando así, una articulación inicial entre servicios agrícolas ofertados al territorio. Esto conlleva a la necesidad no solo de levantar el mapa de actores y la densidad institucional relacionada con la cadena de valor, sino de la disponibilidad por parte de estas entidades y sus funcionarios para participar, involucrarse, escuchar el entorno y ponerse al servicio de ello. CUADRO N°7: PLAN DE TRABAJO ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA N° 1 OBJETIVO Caracterizar las cadenas de valor de frutillas y castañas, identificando mapa de actores, relaciones actuales y potenciales posibilidades de escalamiento. ACTIVIDAD Identificar, caracterizar y diseñar la cadena de valor de frutillas y castañas para el territorio. DESCRIPCIÓN Se debe identificar, caracterizar y analizar todos los antecedentes que permitan conocer el sector frutícola (Frutillas y castañas) del territorio estudiado desde aspectos productivos, gestión y comercialización. Ello permitirá, identificar a todos los representantes de la cadena, levantar brechas y puntos críticos del sector, de manera tal, de identificar y activar el vínculo con actores e informantes clave de la cadena de valor en el territorio. Para ello se contempla realizar entrevistas a todos los actores, incluyendo a expertos del área, empresarios, académicos, sector público y otros relacionados con el sector. Para la obtención de esta información se realizarán entrevistas individuales, para luego realizar Focus group, los cuales permitirán una integración entre los distintos participantes quienes, identificarán de forma participativa los roles y los perfiles de liderazgo colaborativo que permitan la sostenibilidad del proceso. Lo anterior se realizará a través de a lo menos 4 talleres y visitas a los todos los participantes que pertenecen al sector productivo de frutillas y castañas del territorio Laja Diguillín. Total Horas: 198 Consultoría: $5.148.000 Gastos operacionales: $1.068.000 Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones, equipamiento y materiales. Diseño y Definición del Mapa de actores. Con la información recopilada en las entrevistas dirigidas a los diversos actores participantes dentro de la industria analizada, se procederá a la realización de un mapa conceptual, en el cual se identificarán detalladamente los actores que participan en la cadena de valor. Esta acción será realizada por un profesional externo (consultoría) que sea conocedor de la cadena, del territorio analizado, y que tenga un conocimiento claro del rubro. Con esta acción se podrá facilitar el conocimiento de la cadena, caracterización de los productores Con todos los antecedentes, será posible dibujar el mapa de actores, sus interrelaciones, densidad institucional, y, además, definir de manera conjunta oportunidades de escalamiento productivo y colaborativo para los productores de frutillas y castañas del territorio de Laja Diguillín. . Total Horas: 100 Consultoría: $2.600.000 Gastos operacionales: $300.000 Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones, equipamiento y materiales MEDIO DE VERIFICACIÓN COSTO $ • Entrega de informe con la caracterización de la cadena de valor. • Encuestas firmadas. • Listado de Asistencia a talleres. •Fotografías $6.216.000 Formato de entrevista, Cuestionario, registro de información levantada. Base de datos terminada. (documento físico, fotos), Informe técnico, documento escrito y digital $2.900.000 N ° 2 OBJETIVO Establecer un modelo de gestión territorial, que permita identificar las brechas y posibilidades de encadenamiento productivo del sector frutícola (frutillas y castañas) del territorio identificado. ACTIVIDAD Actualización de brechas y oportunidades de desarrollo MEDIO DE VERIFICACIÓN DESCRIPCIÓN La información que sea recopilada a través de las entrevistas individuales dirigidas, además de los focus group, será sistematizada, y a la vez utilizada como una línea base actual del sector frutícola (frutillas y castañas) y también del territorio estudiado. Esta información permitirá vislumbrar la situación actual del sector y territorio versus la situación ideal a la que se pretende llegar con la ejecución del programa territorial integrado. La situación ideal debe ir directamente relacionada con el desarrollo competitivo de los productores de frutillas y castañas, identificando los potenciales nuevos mercados a los cuales se pretende llegar. La información recopilada será sometida a una nueva revisión por parte de personas expertas, quienes darán su visto bueno y aplicarán observaciones y/o comentarios a la información recibida. Total Horas: 100 Consultoría: $2.620.000 Gastos operacionales: $345.000 Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, equipamiento y materiales salones, Formato de entrevista, Cuestionario, registro de información levantada. Base de datos terminada. (documento físico, fotos), Informe técnico, documento escrito y digital COSTO $ $2.965.000 N° OBJETIVO ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MEDIO DE VERIFICACIÓN COSTO $ Informe Técnico asesoría especializada. Registros de asistencia Documento escrito y digital $1.300.000 Se propondrán áreas de trabajo que el PTI debiera ejecutar con su respectiva validación. Dichas áreas provienen del mapa de actores y su cadena de valor con flujos y relaciones, además de las oportunidades de desarrollo tecnológico y brechas detectadas. 3 Promover un diseño articulado y colaborativo del plan de trabajo para la ejecución del PTI Definir y validar las áreas de trabajo a considerar en el PTI. Así mismo como consecuencia de las actividades anteriores, se propondrán un conjunto de variables que permita la adecuada medición de impacto en lo concerniente al escalamiento competitivo e impacto en el territorio a alcanzar El plan de trabajo propuesto contempla: actividades a realizar, plazos de ejecución, responsables, presupuesto e indicadores. Los indicadores se relacionarán directamente con las brechas identificadas en la actividad anterior, de modo que le sirvan a los diversos actores involucrados en este proyecto para conocer si hubo o no escalamiento productivo. Luego de contar con los resultados se procederá a hacer la presentación a los diversos actores directa e indirectamente involucrados en el sector productivo y en el territorio identificado, permitiendo incorporar información complementaria, a la recopilada en las entrevistas y focus groups, de modo tal, de hacerle ajustes finales. Total Horas: 30 Consultoría: $780.000 Gastos operacionales: $520.000 Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones, equipamiento y materiales Sub total Consultorías$ Sub total Gastos operacionales TOTAL 11.148.000 2.233.000 13.381.000 CUADRO N°8: CARTA GANTT ETAPA (Marcar con X los meses de desarrollo) N° ACTIVIDAD Mes 1 Identificar, caracterizar y diseñar la cadena de 1 X valor de frutillas y castañas para el territorio Definición del mapa de actores, diseño y 2 visualización de la cadena de valor, esquema de X flujos y relaciones. Actualización de brechas y oportunidades de 3 desarrollo Definir y validar las áreas de trabajo a 4 considerar en el PTI. Mes 2 Mes 3 X X X CUADRO N° 9: PRESUPUESTO ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA n° ITEM COSTO TOTAL APORTE CORFO ($) 1. GASTOS DE OPERACIÓN. 1.1 Consultoría(s). 11.148.000 $11.148.000 1.2 Gastos operacionales directos asociados a la ejecución del proyecto. 1.3 Gastos de promoción y difusión. 2.233.000 $2.233.000 $ SUBTOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 13.381.000 $13.381.000 2. GASTOS DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Remuneración, viáticos y otros. SUBTOTAL GASTOS DE RECURSOS HUMANOS 3. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (OVERHEAD) 3.1 Overhead (Hasta $2.000.000). 6.600.000 $6.600.000 6.600.000 $6.600.000 $ $ 2.000.000 $2.000.000 SUBTOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN TOTAL DE GASTOS ($) 2.000.000 $2.000.000 19.981.000 NOMBRE Y FIRMA DIRECTOR(A) REGIONAL $19.981.000
