COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO www.sintonia.mx COMPETITIVIDAD (TRASCENDENCIA) DE LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS GLOBALES Posición relativa de una empresa en su Industria Estrategias Genéricas Competitivas: • Liderazgo en Costo • Diferenciación • Enfocado - Costo - Diferenciación Dirigidas a un amplio rango de segmentos de mercado Dirigidas a un segmento específico de mercado Liderazgo en costo META: Llegar a ser el productor a menor costo en su industria. FUENTES: • Economías de escala. • Tecnología exclusiva-propietaria. • Acceso preferencial a materia prima. IMPORTANTE: Un líder en costo no puede ignorar las bases de diferenciación. (Casos TI, NWA) Tratar de lograr aproximarse a las bases de diferenciación. Diferenciación META: Ser únicos en alguna (s) dimensión de valor para los clientes, de tal manera que la empresa sea recompensada por ser únicos con un precio mayor. FUENTES: • Características del producto. • Distribución y mercadotecnia. • Respuesta de manufactura. • Tiempo de respuesta al cliente. • Servicio. IMPORTANTE: Un empresa con esta estrategia no puede ignorar las bases de costo. Tratar de lograr aproximarse a las bases de costo de los competidores. Enfocado Dirigidas a un segmento específico de mercado VARIANTES: • Enfoque de Costo (Explota el comportamiento en costos) • Enfoque de diferenciación (Clientes con necesidades específicas) La mayoría de industrias tiene una variedad de segmentos y para las que existan necesidades diferentes para los clientes son candidatas a ser atendidas con una estrategia enfocada. Liderazgo en costo y diferenciación simultáneamente • Si el costo se afecta altamente por las interrelaciones entre actividades o entre Strategic Business Units (SBU´s). • Si una empresa es pionera de una innovación mayor. • Si la empresa simplifica sus operaciones, las integra y aprovecha bien las bases de flexibilidad. • Si los competidores están estancados (stuck in the middle). MEDIDAS DE DESEMPEÑO EMPRESAS Y COMPETIDORES • • • • • • • • Retorno sobre los activos (Utilidad/Activos totales). Formación de Nuevos Negocios ($Activos/año). Rentabilidad (contribución marginal/producto/año). Valor Agregado por metro cuadrado ($/M2). Calidad (materia prima, en proceso, producto terminado). Flexibilidad (adaptación de procesos a nuevos productos). Velocidad de Manufactura (unidades/unidades de tiempo). Capacidad de Respuesta (Tiempo de respuesta a las ordenes de los clientes). • Utilización de la Capacidad. • Capacidad de Respuesta interna a programas de producción. • Rotación de inventarios por año (veces/año). VENTAJAS COMPETITIVAS Y LA CADENA DE VALOR • Las ventajas competitivas no pueden entenderse analizando a la organización en su totalidad. • Resultan de las actividades que la organización realiza en diseño, producción, mercadotecnia, distribución y servicio a sus productos/servicios. CADENA DE VALOR: Es una herramienta para desagregar las actividades estratégicas para entender: a) comportamiento de costos. b) fuentes potenciales de diferenciación. LA ESTRATEGIA GUÍA LA MANERA DE LLEVAR ACTIVIDADES Y ORGANIZA LA CADENA DE VALOR A CABO CADENA DE VALOR • Refleja la historia de la organización, su estrategia y la manera en la que implementa su estrategia. • Las diferencias en las cadenas de valor son la base para lograr ventajas competitivas. • Representa el valor total, y se compone actividades de valor y margen. • Actividades de valor: actividades distintas físicas y tecnológicas. • Margen = Valor total – costo de actividades de valor • Compitiendo a nivel regional y global • Ventas en muchas naciones • Localización de actividades en diferentes naciones • Coordinación de una red regional o global Infrastructura Servicio Post-Venta Marketing Y Ventas Logística Externa Operaciones Logstica Interna Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Compras M a r g e n SISTEMA DE VALOR (VALUE SYSTEM) FUNDAMENTOS PARA LA DIFERENCIACIÓN: • El impacto de la empresa (organización) y sus productos/servicios en la cadena de valor de sus clientes, lo cual determina las necesidades de los clientes. • Entender la manera en la que la cadena de valor de la empresa se relaciona con el sistema de valor Proveedor B Empresa Cliente A VENTAJAS COMPETITIVAS CON ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR • Define las actividades: 1. Con diferentes economías. 2. Con diferente potencial. 3. Con costos crecientes. • Poner énfasis en las relaciones entre actividades y su consistencia (Fit), usando tecnologías de información y comunicación. • Buscar ligas verticales (vertical linkages). • Conocer a fondo la cadena de valor de sus clientes. • Examinar la estructura organizacional. Procesos colaborativos Gobierno- Empresa ADMINISTRACION EMPRESA Regulador Regulación Generador de empleo Organización Promotor Competidor Promotor económico Cliente Financiación Consumidor Proveedor de bienes y servicios Inversor Recaudador Producción (Prestación de servicios) Producción Contribuyente Gestor macroeconómico Acompañante Investigador Formador Representante ENTORNO Comunidad Infraestructuras Recursos Cultura Distribución Conexiones internas con la Sociedad Impactos sociales de la Cadena de Valor • • • Relaciones con Universidades Prácticas de investigación éticas (p.ej., tests con animales, GMOs) Seguridad en los productos • • • • • Prácticas de reporting financieros Prácticas de gobierno Transparencia Uso de lobbying • • • • • Formación de los empleados y capacitación en el trabajo Entorno de trabajo seguro Diversidad y discriminación Seguros sanitarios y otros beneficios Políticas de compensación Políticas de despido Infraestructura de la empresa (p.ej., Financiación, Planificación, Relaciones con Inversionistas) Actividades de Apoyo Gestión de Recursos Humanos (p.ej., Contratación, Formación, Sistemas de Compensación) Desarrollo Tecnológico (p.ej., Diseño del producto, Proceso de prueba, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales, Investigación de Mercado) M A Valor Aprovisionamiento (p.ej., Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) • • • • Prácticas de aprovisionamiento (p.ej., sobornos, mano de obra infantil, diamantes de sangre, precios a los granjeros) Utilización de ciertas materias primas (p.ej., piel de animales) Conservación de las materias primas Reciclaje • Impacto del transporte (p.ej., emisiones, congestión de carreteras) Logística de entrada (p.ej.,Almacenami ento de material entrante, Almacenamiento de datos, Servicios, Acceso del cliente) (p.ej., Montaje, Fabricación de componentes, Secciones Operativas) Logística de salida Marketing y Ventas (p.ej., Procesamiento de pedidos, Almacenamiento, Preparación de informes) (p.ej., Agentes de Ventas, Promoción, Publicidad, Redacción de Propuestas, Página web) G Servicios Post-Venta (p.ej., Instalación, Asistencia al Cliente, Resolución de quejas, Reparaciones) E N • • Actividades primarias • • • • • • Operaciones R Emisiones y residuos Biodiversidad e impactos ecológicos Uso de la energía y del agua Seguridad de los trabajadores y relaciones laborales Materiales peligrosos • • • • Uso y disposición de los embalajes (p.ej., las “almejas” de McDonald’s) • Lo que los compradores están dispuestos a pagar Disponibilidad de productos obsoletos Manipulación de consumibles (p.ej., aceite de motor, tinta de impresora) Privacidad del consumidor Marketing y Publicidad (p.ej., publicidad verídica, publicidad dirigida a niños) Política de Precios (p.ej., discriminación de precios entre consumidores, prácticas de precios anticompetitivas, política de precios para clases desfavorecidas) Información al Consumidor Toda actividad en la cadena de valor afecta a las comunidades de las ubicaciones donde opera la compañía. Este impacto puede ser positivo o negativo. COMPETIR (TRASCENDER) INTERNACIONALMENTE - Los principios básicos de las estrategias competitivas se aplican a firmas locales e internacionales. - Formas de competencia internacional: a) Multidoméstica (es independiente en cada país) Ejemplo: - Menudeo - Productos alimenticios - Mayoreo - Seguro de Vida, - Finanzas del consumidor - Fabricación de metales simples b) Global (la posición competitiva en una nación afecta su posición en otras naciones) Ejemplo: -Vuelos comerciales - Televisores - Semiconductores, copiadoras, automóviles y relojes ESTRATEGIA GLOBAL - Una firma emplea un acercamiento integrado mundialmente para vender/distribuir/manufacturar y dar servicio a sus productos. - Una firma posiciona actividades usando una perspectiva mundial para optimizar su diferenciación o posición de costos. - Preguntas clave: 1) ¿Configuración? 2) ¿Coordinación? CONFIGURACION GLOBAL - 1 -Concentrando actividades (si existen economías de escala significativas), el Marketing por lo general se hace fuera de casa. Ejemplo: aeronaves, maquinaria, materiales, productos agropecuarios. - Actividades dispersas (involucran inversión directa extranjera). Es favorecido en industrias con: - Aaltos costos de transporte, de comunicación y de almacenaje. - Riesgos para actuar en una localización debido a: - tipos de cambio. - politicas. - proveedores. El Gobierno es una fuerza para dispersar actividades, mediante tarifas, barreras no-tarifarias, compras nacionalistas, formatos gubernamentales. CONFIGURACION GLOBAL - 2 Localizando actividades para lograr mayores resultados en: - Investigación y Desarrollo. - Factor de costos. - Acceso a habilidades especiales. - Relaciones con los clientes. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LOS CLIENTES • La estrategia de diferenciación de una empresa surge del “cómo” su cadena de valor se relaciona con la cadena de valor de sus clientes. • En función de la manera en la que las características físicas del producto/servicio y de las características logísticas de la empresa son empleadas en alguna actividad particular del cliente en la cual se usa/afecta. • Se crea valor cuando una empresa logra crear ventajas competitivas para sus clientes (bajas sus costos o mejoras el desempeño de tus clientes). COORDINACION GLOBAL Involucra: - Compartir información. - Asignar responsabilidades. - Alinear esfuerzos (firmas y subsidiarias). - Subsidios cruzados. - Capacidad de ser flexibles. - Esfuerzo significativo por las diferencias en idioma y cultura. COORDINACION GLOBAL • Dentro de una misma industria, los segmentos difieren en su alcance de globalización y en la estrategia global más apropiada. - Aceites para motores (multidomésticos) - Lubricantes para barcos (global) - Hospedaje normal (multidoméstico) - Hoteles de lujo (global) • La etapa de un proceso puede marcar diferencias, por lo general materia prima y fabricación de componentes son más globales que productos terminados. CONCLUSIÓN • Las ventajas sostenidas demandan cambio continuo, lo cual es incómodo y difícil organizacionalmente. • Las industrias tienen en éxito en las naciones donde existen presiones para romper la inercia, y se promueve la mejora continua y la innovación, en vez de la “vida fácil” . • Las naciones tienen éxito en las industrias donde las ventajas en el país de origen se valoran en otros países. • Las industrias fracasan en donde se para o interrumpe el proceso de mejora. En Sintonía... Hacer todo como si todo dependiera de nosotros, SABIENDO que todo depende de DIOS. CREANDO VENTAJAS - Mediante la Innovación (mucha innovación es incremental y no radical) en: a. Nuevas Tecnologías. b. Nuevas o cambiantes necesidades de los clientes. c. El surgimiento de nuevos segmentos dentro de la industria. d. Costos cambiantes de inputs o disponibilidad. e. Cambios en reglamentaciones del gobierno. VENTAJA SOSTENIDA Depende de: 1. Fuentes de ventajas competitivas (trascendentes). 2. Número de diferentes fuentes de ventaja a través de la cadena de valor. 3. Mejora constante y de más nivel. 4. Actitud frente al cambio (explorar las tendencias de la industria). IMPORTANTE - En la práctica, firmas que no explotan y extienden sus ventajas locales compitiendo globalmente, se volverán cada vez más vulnerables. - Las empresas pequeñas, no sólo las grandes, pueden trascender. - La globalización comienza en casa. Referencias Esta presentación se basa en las ideas del Profesor Michael Porter, específicamente del siguiente material: • • • • • • • • • Porter, M. (2008). “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”. Harvard Business Review América Latina, Enero 2008. Porter, M. (2008). On Competition. Estados Unidos: Harvard Business Press 2008. Porter, M. (2007). “La ventaja competitiva de las naciones. Con comentario de Ángel Gurría”. Harvard Business Review América Latina, Noviembre 2007. Porter, M. (2007). “La ventaja competitiva de las naciones. Con comentario de José Luis Machinea”. Harvard Business Review América Latina, Noviembre 2007. Porter, M. (2001). “Strategy and the Internet”. Harvard Business Review, March 2001. Porter, M. (1996). “What is Strategy”. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Estados Unidos: Harvard Business Press. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. Estados Unidos: Harvard Business Press. Porter, M. y Kramer, M. (2011). “La creación de valor compartido”. Harvard Business Review América Latina, Enero 2011.