Gestión de conflictos

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ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN
Aná
Análisis de
Problemas
Gestión de conflictos
Gestió
Gestión de
conflictos
El conflicto es…
Normal
Inevitable
Necesario y
Puede mejorar o empeorar las relaciones
Sin conflicto no hay progreso
Promoció
Promoción
Evaluació
Evaluación y
terminació
terminación
Planificació
Planificación
reglamentació
reglamentación
Manejo de
poblaciones y
hábitats
Conflicto y democracia son
inseparables (y necesarios)
Lee, K.N 1993. Compass
and gyroscope:
gyroscope:
integrating science and
politics for the
environment
¿Cuá
Cuáles son las funciones del conflicto?
Tres grandes tipos de conflictos en
conservació
conservación
Señ
Señalar la necesidad de modificar reglas,
Conflicto público multisectorial
Conflicto intrasectorial entre
“conservacionistas”
Conflicto grupal dentro de nuestra
propia institución
leyes, normas e instituciones
Indicarnos la importancia de las
relaciones
Fomentar la creació
creación de coaliciones
1
1. Asume que SIEMPRE está
estás
Algunos principios útiles para
transformar el conflicto en
producción de biodiversidad
gestionando conflictos:
previnié
previniéndolos, instalá
instalándolos,
aumentá
aumentándolos, resolvié
resolviéndolos o
atenuá
atenuándolos.
Con esto claro, la mejor estrategia
es prevenir el conflicto destructivo
antes de que suceda.
Atención:
A menudo los primeros (y los
principales) conflictos provienen
de nuestro propio entorno
conservacionista y no tanto de los
grupos que son indiferentes o
antagó
antagónicos con este propó
propósito (y
los motivos reales muchas veces no
son explí
explícitos)
2. Debes saber cuando es el momento
de escalar el conflicto y cuando el de
sentarse a negociar.
El subi-baja del conflicto
Esto quiere decir que, a veces, la mejor
estrategia para producir biodiversidad
pasa por aumentar la conflictividad y,
así
así, llamar la atenció
atención sobre el
problema o “nivelar el tablero de
juego”
juego”.
2
Métodos utilizables (en nuestro entorno)
para establecer o escalar el conflicto
Denuncia legal
Cerrar el grifo presupuestario
Recurrir al Primo de Zumosol:
Zumosol: la UE
Cabildeo polí
político (lobby)
Filtració
Filtración y campañ
campaña de prensa: El Escá
Escándalo
Movilizació
ó
n
ciudadana
Movilizaci
Campañ
Campañas de firmas
Ciberataque
Huelga
Libro recomendado
David Johns. A new
conservation politics.
politics.
Libro recomendado
Chris Rose. How to win
campaigns.
campaigns.
3. Como colorario de las dos anteriores:
No crees un conflicto si no es
necesario (cuando tienes mucho que
perder y nada que ganar). !No te
pelees por tonterí
tonterías!.
Sé especialmente sensible a los
conflictos creados por privació
privación de
respeto o afecto. A menudo son los má
más
complicados de gestionar despué
después
4. Enfrentese al problema
no a las personas
1. Negociació
Negociación basada en los intereses
(Harvard)
Fischer, Ury y Patton.
Sí... ¡de acuerdo!: como
negociar sin ceder
3
El Proceso de Negociació
Negociación
NIVELES
Ejercicio
La invitación
1 PERSONAS 
2 PROBLEMA 
Separar a las personas del problema
• Recordar que los negociadores somos ante todo
personas: emociones, valores, somos impredecibles
para el otro, confundimos nuestras percepciones con
la realidad.
• Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la
esencia y en la relació
relación. A menudo la relació
relación
tiende a mezclarse con el problema. En este sentido,
la negociació
negociación posicional pone en peligro la
relació
relación y la esencia.
La escucha activa
La escucha activa requiere que el receptor:
preste toda su atención, y
suspenda su reacción ante situaciones que pueden
estar cargadas de emociones.
Estas técnicas no implican que el receptor esté
de acuerdo o en desacuerdo con lo que se dice
sino que esté haciendo un esfuerzo para
mantener abiertos los canales de comunicación.
4a. Mantén siempre un
canal de comunicación
abierto con el otro
PASOS DE LA ESCUCHA ACTIVA
L
E
1 - CREAR CLIMA DE CONFIANZA
G
I
2 - ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR
T
I
M
3 - PREGUNTAR ACOMPAÑANDO
4 – CHEQUEAR COMPRENSION
A
R
4
Comunicació
Comunicación: tá
tácticas
 Escuche atentamente y
reconozca, siempre que sea posible,
lo que le digan.
 Use mensajes YO.
 Enfréntese con los problemas,
no con las personas.
5. Vea la negociación como el
acto de identificar y tratar de
satisfacer intereses de las
diferentes partes.
No como una competencia
entre diferentes posiciones y
demandas
Tipo de negociador/a
Ejercicio
Guanacos y pumas
SUAVE
DURO
☺amigos
adversarios
☺acuerdo
victoria
☺conservar la relació
relación
condicionar la relació
relación
☺mostrar informació
información
ocultar informació
información
FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@ datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project
Tipo de negociador/a
EFECTIVO
Estilos de negociar
 Todos somos partes en un problema
 Separa las Personas del Problema
 Cede ante los principios, nunca ante las presiones
FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@ datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project
Las necesidades del otro
 Busca un resultado satisfactorio para ambos
Acomodar
Colaborar
Concesiones Mutuas
Evitar
Competir
Mis necesidades
5
Estrategias de Negociación
Posiciones vs intereses:
las hermanas y la naranja
La Negociació
Negociación basada en Posiciones:
Posiciones: Se refiere
a un proceso competitivo en el que los actores
hacen ofertas y contraofertas para resolver su
problema.
Posiciones de ambas (contrapuestas): quiero la
naranja.
La Negociació
Negociación basada en Intereses:
Intereses: Se refiere
a un proceso colaborativo en el que las
relaciones entre los actores se consideran
importantes y buscan soluciones que satisfagan
a todos.
Intereses de ambas (complementarios):
-Quiero tomar un rico jugo de naranja
-Necesito la ralladura de la piel para una torta
Caracterí
Características de una negociació
negociación
clá
clásica (basada en las posiciones)
¿Cuá
Cuándo tiene sentido una estrategia de negociació
negociación
competitiva basada en las posiciones?
Problemas simples con estructura distributiva
• Las partes la ven como un proceso continuo de regateo para
llegar a un punto intermedio entre las posiciones de partida.
• A menudo no
no produce acuerdos justos y estables: ambas partes
tienden a encerrarse en sus posiciones, retroalimentació
retroalimentación.
No se espera mantener una relació
relación a largo plazo o se quiere
fomentar una relació
relación de dominio
Se tiene prisa
• Puede ser ineficaz: regateo consume mucho tiempo.
tiempo.
Se puede implementar una decisió
decisión impopular con facilidad
• Pone en peligro una relació
relación existente: el ego se identifica con la
Las otras partes carecen de conocimientos importantes que
aportar
¿Cuá
Cuándo tiene sentido una estrategia de negociació
negociación
competitiva basada en las posiciones?
¿Cómo suelen ser los problemas en conservació
conservación?
posició
posición, se calientan los sentimientos, creamos tensiones.
Problemas simples con estructura distributiva
Problemas complejos con mú
múltiples involucrados y mú
múltiples
intereses que no suelen tener una naturaleza distributiva
No se espera mantener una relació
relación a largo plazo o se quiere
fomentar una relació
relación de dominio
Las partes está
están “condenadas”
condenadas” a convivir por muchos añ
años
Se tiene prisa
Resulta difí
difícil implementar una decisió
decisión impopular
Se puede implementar una decisió
decisión impopular con facilidad
Las otras partes carecen de conocimientos importantes que
aportar
Las otras partes cuentan con informació
información y recursos que son
claves para la conservació
conservación del ecosistema o la especie
6
¿Cómo suelen ser los problemas en conservació
conservación?
Problemas complejos con mú
múltiples involucrados y mú
múltiples
intereses que no suelen tener una naturaleza distributiva
Distintos modos de focalizar
la resolución de conflictos
PODER
Las partes está
están “condenadas”
condenadas” a convivir por muchos añ
años
PODER
DERECHOS
Resulta difí
difícil implementar una decisió
decisión impopular
DERECHOS
INTERESES
Las otras partes cuentan con informació
información y recursos que son
claves para la conservació
conservación del ecosistema o la especie
Sistema
EFECTIVO
Sistema
FRUSTRANTE
INTERESES
Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. “Getting Disputes Resolved”. Cap. I, Jossey Bass. 1989.
INTERESES
Temores, deseos, preocupaciones,
esperanzas, necesidades que subyacen a
las posiciones.
 ¿Cuáles son nuestros intereses?
5b. No asumas que es un juego
de suma cero.
Ningún problema complejo
tiene una naturaleza
distributiva.
 ¿Cuáles son los intereses de las otras
partes?
Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project
Posiciones vs intereses:
en la biblioteca
Posiciones de ambos (contrapuestas): quiero que se
cierre la ventana vs quiero que se abra.
Intereses de ambos (complementarios):
-Quiero que entre aire fresco
-No quiero que haya corriente
Cocinando la ZOPA
Nuestra
Posició
Posición
posició
posición
de ellos
Nuestros
Intereses
intereses
de ellos
ZOPA
Zona de Posibles Acuerdos
gtapia@cambiodemocratico.org - Adaptación de materiales del Modelo de Negociación de Harvard y PPC
7
Concentrarse en los intereses
Los intereses definen el problema
Tras las posiciones enfrentadas hay
intereses comunes y diferentes, además
de los opuestos
¿Cuá
Cuáles son los intereses bá
básicos que las
personas usan y buscan en una
negociació
negociación?
Poder
Riqueza
Conocimiento
Respeto
Habilidades
Rectitud moral
Bienestar
Afecto
Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project
Un ejemplo de intereses vs
posiciones
La negocació
negocación de Camp
David entre Israel y
Egipto para alcanzar un
acuerdo de paz
Centrarse en los intereses y no en las posiciones
• La clave está
está en conciliar los intereses no la posturas!! El ejemplo de
la puerta y la ventana
• Los intereses definen el problema: son las razones que está
están detrá
detrás de
las posiciones. Comprenderlos ayuda a encontrar soluciones
factibles (Israel y Egipto)
• A menudo detrá
detrás de posturas opuestas se encuentran intereses
compartidos o compatibles ya que para cada interé
interés suelen existir
varias posibles posiciones que pueden satisfacerlo.
• Los intereses suelen ser má
más intangibles que las posturas y necesitan
comprenderse y explicitarse. Trata de identificar los intereses de la
otra parte y el impacto que algunas de tus soluciones pueden tener
tener
sobre ellos o sobre la audiencia (votantes, compañ
compañeros, familiares,
vecinos,...) a cuyos intereses es sensible.
Centrarse en los intereses y no en las posiciones
5a. El problema del otro es tambié
también tu
problema.
• Sé más pragmá
pragmático que moralista: busca acuerdos
satisfactorios, no tanto “moralizar”
moralizar” y “educar”
educar” al otro
• Comenta tus intereses antes de exponer una propuesta o
petició
petición
• Mira hacia adelante no hacia atrá
atrás
Identifí
Identifícalo incluso antes de que
exista.
Ponte en su lugar
• Sé duro con el problema, no con las personas.
personas. No te
comprometas con tu posició
posición sino con tus intereses. Si tratas
a la otra persona bien pero eres firme con tus intereses, ésta
tenderá
tenderá a apoyarte para que encuentres una solució
solución.
Combina apoyo con ataque.
Recuerda que el otro habitualmente
tiene un “público”
blico” ante el que
responde
8
INVENTAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO
El caso de la solució
solución al conflicto
de la Reserva de Pizarro en Salta
• A la hora de inventar opciones se debe fomentar el pensamiento
creativo frente al pensamiento crí
crítico. Invita a varios amigos o
colegas a una lluvia de ideas, o al menos pide opiniones a varias
varias
personas
• Busca una opció
opción que sea de beneficio mutuo:
mutuo: identifica los intereses
compartidos y encaja los intereses discrepantes.
• Pónselo fá
fácil a la otra parte:
parte: ponte en el lugar del otro y evalú
evalúa las
diferente opciones y las implicaciones que tendrá
tendrán sobre sus
intereses. Busca precedentes realizados por la otra parte para
utilizarlos en tus propuestas.
• Intenta redactar una propuesta a la que ellos puedan decir sí
sí (que sea
suficiente, realista y operativa)
OBSTACULOS A LA
INVENCION DE OPCIONES
PERCEPCIONES
..............................................................................................................................................................
El Problema de los Nueve Puntos
1. Juicio Prematuro.
2. Búsqueda de una respuesta única.
3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.
4. Creencia de que la solución del problema de ellos
es “problema de ellos”.
©2000 William L. Ury
4
Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project
Insiste en el uso de criterios objetivos
• La solució
solución es negociar sobre alguna base independiente de la
6. A la hora de negociar
insiste en el uso de criterios
objetivos
voluntad de las partes, con criterios objetivos, legí
legítimos y prá
prácticos.
• Cuanto má
más imparcialidad en el proceso má
más probable es un
resultado final juicioso e imparcial.
• Plantea cada negociació
negociación como la búsqueda conjunta de criterios
objetivos
• Acuerdos basados en: juicio cientí
científico, criterios profesionales,
tratamiento equitativo, criterios morales, un precedente, eficiencia,
eficiencia,
costes, reciprocidad, etc.
9
Insiste en el uso de criterios objetivos
• Dejar que otra persona (el papel del tercero) juegue un
papel clave en la decisió
decisión: un experto, un mediador o un
árbitro.
• Razona y ábrete al razonamiento.
razonamiento. Plantea la negociació
negociación
como un juego, casi un arte,
arte, de ló
lógica
• No cedas a la presió
presión, únicamente ante el principio.
principio. Ante
la presió
presión pedir el uso de criterios objetivos y rechazar
hacer ninguna concesió
concesión
7. Construye una buena
puerta de salida: Prepara tu
mejor alternativa a un
acuerdo negociado
Prepara tu MAAN
• Las alternativas son tus fuentes de poder
• Explora tus alternativas fuera de la negociació
negociación
• Identifica la mejor alternativa a un acuerdo
negociado (MAAN)
8. Recurre a un
tercero legitimado
• Identifica la MAAN de la otra parte
• Usa la MAAN como un orá
oráculo, no como una
amenaza
¿Quien es el Tercer Lado?
LOS DE AFUERA
(vecinos, neutrales,
observadores)
Lado 2
LOS DE ADENTRO
(parientes, amigos, las partes
Lado 1
9. Prepara tu red de
aliados y amigos que
te apoyen cuando
lleguen los ataques
10
Conclusiones
Los procesos de conservació
conservación se encuentran
inevitablemente inmersos en conflictos
personales, intragrupales e intergrupales.
El conflicto democrá
democrático bien gestionado es un
motor de cambios y mejoras continuas en
procesos de conservació
conservación.
A menudo la única manera de lograr la
conservació
conservación es mediante la creació
creación y
posterior gestió
gestión de conflictos pú
públicos
Conclusiones
Los conservacionistas debemos ser capaces
de evitar posibles conflictos destructivos
y promover conflictos creativos.
A menudo no basta la “buena fe”
fe” para
destrabar conflictos destructivos que
llevan tiempo enquistados.
Liderazgo
Lo que se espera de uno
Para ello, podemos capacitarnos en gestió
gestión
de conflictos y/o acudir a profesionales
cuando así
así lo necesitemos
Adaptado de Heifetz et al. The practice of adaptive leadership
11
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