Gestión de conflictos
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ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN Aná Análisis de Problemas Gestión de conflictos Gestió Gestión de conflictos El conflicto es… Normal Inevitable Necesario y Puede mejorar o empeorar las relaciones Sin conflicto no hay progreso Promoció Promoción Evaluació Evaluación y terminació terminación Planificació Planificación reglamentació reglamentación Manejo de poblaciones y hábitats Conflicto y democracia son inseparables (y necesarios) Lee, K.N 1993. Compass and gyroscope: gyroscope: integrating science and politics for the environment ¿Cuá Cuáles son las funciones del conflicto? Tres grandes tipos de conflictos en conservació conservación Señ Señalar la necesidad de modificar reglas, Conflicto público multisectorial Conflicto intrasectorial entre “conservacionistas” Conflicto grupal dentro de nuestra propia institución leyes, normas e instituciones Indicarnos la importancia de las relaciones Fomentar la creació creación de coaliciones 1 1. Asume que SIEMPRE está estás Algunos principios útiles para transformar el conflicto en producción de biodiversidad gestionando conflictos: previnié previniéndolos, instalá instalándolos, aumentá aumentándolos, resolvié resolviéndolos o atenuá atenuándolos. Con esto claro, la mejor estrategia es prevenir el conflicto destructivo antes de que suceda. Atención: A menudo los primeros (y los principales) conflictos provienen de nuestro propio entorno conservacionista y no tanto de los grupos que son indiferentes o antagó antagónicos con este propó propósito (y los motivos reales muchas veces no son explí explícitos) 2. Debes saber cuando es el momento de escalar el conflicto y cuando el de sentarse a negociar. El subi-baja del conflicto Esto quiere decir que, a veces, la mejor estrategia para producir biodiversidad pasa por aumentar la conflictividad y, así así, llamar la atenció atención sobre el problema o “nivelar el tablero de juego” juego”. 2 Métodos utilizables (en nuestro entorno) para establecer o escalar el conflicto Denuncia legal Cerrar el grifo presupuestario Recurrir al Primo de Zumosol: Zumosol: la UE Cabildeo polí político (lobby) Filtració Filtración y campañ campaña de prensa: El Escá Escándalo Movilizació ó n ciudadana Movilizaci Campañ Campañas de firmas Ciberataque Huelga Libro recomendado David Johns. A new conservation politics. politics. Libro recomendado Chris Rose. How to win campaigns. campaigns. 3. Como colorario de las dos anteriores: No crees un conflicto si no es necesario (cuando tienes mucho que perder y nada que ganar). !No te pelees por tonterí tonterías!. Sé especialmente sensible a los conflictos creados por privació privación de respeto o afecto. A menudo son los má más complicados de gestionar despué después 4. Enfrentese al problema no a las personas 1. Negociació Negociación basada en los intereses (Harvard) Fischer, Ury y Patton. Sí... ¡de acuerdo!: como negociar sin ceder 3 El Proceso de Negociació Negociación NIVELES Ejercicio La invitación 1 PERSONAS 2 PROBLEMA Separar a las personas del problema • Recordar que los negociadores somos ante todo personas: emociones, valores, somos impredecibles para el otro, confundimos nuestras percepciones con la realidad. • Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relació relación. A menudo la relació relación tiende a mezclarse con el problema. En este sentido, la negociació negociación posicional pone en peligro la relació relación y la esencia. La escucha activa La escucha activa requiere que el receptor: preste toda su atención, y suspenda su reacción ante situaciones que pueden estar cargadas de emociones. Estas técnicas no implican que el receptor esté de acuerdo o en desacuerdo con lo que se dice sino que esté haciendo un esfuerzo para mantener abiertos los canales de comunicación. 4a. Mantén siempre un canal de comunicación abierto con el otro PASOS DE LA ESCUCHA ACTIVA L E 1 - CREAR CLIMA DE CONFIANZA G I 2 - ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR T I M 3 - PREGUNTAR ACOMPAÑANDO 4 – CHEQUEAR COMPRENSION A R 4 Comunicació Comunicación: tá tácticas Escuche atentamente y reconozca, siempre que sea posible, lo que le digan. Use mensajes YO. Enfréntese con los problemas, no con las personas. 5. Vea la negociación como el acto de identificar y tratar de satisfacer intereses de las diferentes partes. No como una competencia entre diferentes posiciones y demandas Tipo de negociador/a Ejercicio Guanacos y pumas SUAVE DURO ☺amigos adversarios ☺acuerdo victoria ☺conservar la relació relación condicionar la relació relación ☺mostrar informació información ocultar informació información FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@ datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project Tipo de negociador/a EFECTIVO Estilos de negociar Todos somos partes en un problema Separa las Personas del Problema Cede ante los principios, nunca ante las presiones FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@ datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project Las necesidades del otro Busca un resultado satisfactorio para ambos Acomodar Colaborar Concesiones Mutuas Evitar Competir Mis necesidades 5 Estrategias de Negociación Posiciones vs intereses: las hermanas y la naranja La Negociació Negociación basada en Posiciones: Posiciones: Se refiere a un proceso competitivo en el que los actores hacen ofertas y contraofertas para resolver su problema. Posiciones de ambas (contrapuestas): quiero la naranja. La Negociació Negociación basada en Intereses: Intereses: Se refiere a un proceso colaborativo en el que las relaciones entre los actores se consideran importantes y buscan soluciones que satisfagan a todos. Intereses de ambas (complementarios): -Quiero tomar un rico jugo de naranja -Necesito la ralladura de la piel para una torta Caracterí Características de una negociació negociación clá clásica (basada en las posiciones) ¿Cuá Cuándo tiene sentido una estrategia de negociació negociación competitiva basada en las posiciones? Problemas simples con estructura distributiva • Las partes la ven como un proceso continuo de regateo para llegar a un punto intermedio entre las posiciones de partida. • A menudo no no produce acuerdos justos y estables: ambas partes tienden a encerrarse en sus posiciones, retroalimentació retroalimentación. No se espera mantener una relació relación a largo plazo o se quiere fomentar una relació relación de dominio Se tiene prisa • Puede ser ineficaz: regateo consume mucho tiempo. tiempo. Se puede implementar una decisió decisión impopular con facilidad • Pone en peligro una relació relación existente: el ego se identifica con la Las otras partes carecen de conocimientos importantes que aportar ¿Cuá Cuándo tiene sentido una estrategia de negociació negociación competitiva basada en las posiciones? ¿Cómo suelen ser los problemas en conservació conservación? posició posición, se calientan los sentimientos, creamos tensiones. Problemas simples con estructura distributiva Problemas complejos con mú múltiples involucrados y mú múltiples intereses que no suelen tener una naturaleza distributiva No se espera mantener una relació relación a largo plazo o se quiere fomentar una relació relación de dominio Las partes está están “condenadas” condenadas” a convivir por muchos añ años Se tiene prisa Resulta difí difícil implementar una decisió decisión impopular Se puede implementar una decisió decisión impopular con facilidad Las otras partes carecen de conocimientos importantes que aportar Las otras partes cuentan con informació información y recursos que son claves para la conservació conservación del ecosistema o la especie 6 ¿Cómo suelen ser los problemas en conservació conservación? Problemas complejos con mú múltiples involucrados y mú múltiples intereses que no suelen tener una naturaleza distributiva Distintos modos de focalizar la resolución de conflictos PODER Las partes está están “condenadas” condenadas” a convivir por muchos añ años PODER DERECHOS Resulta difí difícil implementar una decisió decisión impopular DERECHOS INTERESES Las otras partes cuentan con informació información y recursos que son claves para la conservació conservación del ecosistema o la especie Sistema EFECTIVO Sistema FRUSTRANTE INTERESES Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. “Getting Disputes Resolved”. Cap. I, Jossey Bass. 1989. INTERESES Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que subyacen a las posiciones. ¿Cuáles son nuestros intereses? 5b. No asumas que es un juego de suma cero. Ningún problema complejo tiene una naturaleza distributiva. ¿Cuáles son los intereses de las otras partes? Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project Posiciones vs intereses: en la biblioteca Posiciones de ambos (contrapuestas): quiero que se cierre la ventana vs quiero que se abra. Intereses de ambos (complementarios): -Quiero que entre aire fresco -No quiero que haya corriente Cocinando la ZOPA Nuestra Posició Posición posició posición de ellos Nuestros Intereses intereses de ellos ZOPA Zona de Posibles Acuerdos gtapia@cambiodemocratico.org - Adaptación de materiales del Modelo de Negociación de Harvard y PPC 7 Concentrarse en los intereses Los intereses definen el problema Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes, además de los opuestos ¿Cuá Cuáles son los intereses bá básicos que las personas usan y buscan en una negociació negociación? Poder Riqueza Conocimiento Respeto Habilidades Rectitud moral Bienestar Afecto Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project Un ejemplo de intereses vs posiciones La negocació negocación de Camp David entre Israel y Egipto para alcanzar un acuerdo de paz Centrarse en los intereses y no en las posiciones • La clave está está en conciliar los intereses no la posturas!! El ejemplo de la puerta y la ventana • Los intereses definen el problema: son las razones que está están detrá detrás de las posiciones. Comprenderlos ayuda a encontrar soluciones factibles (Israel y Egipto) • A menudo detrá detrás de posturas opuestas se encuentran intereses compartidos o compatibles ya que para cada interé interés suelen existir varias posibles posiciones que pueden satisfacerlo. • Los intereses suelen ser má más intangibles que las posturas y necesitan comprenderse y explicitarse. Trata de identificar los intereses de la otra parte y el impacto que algunas de tus soluciones pueden tener tener sobre ellos o sobre la audiencia (votantes, compañ compañeros, familiares, vecinos,...) a cuyos intereses es sensible. Centrarse en los intereses y no en las posiciones 5a. El problema del otro es tambié también tu problema. • Sé más pragmá pragmático que moralista: busca acuerdos satisfactorios, no tanto “moralizar” moralizar” y “educar” educar” al otro • Comenta tus intereses antes de exponer una propuesta o petició petición • Mira hacia adelante no hacia atrá atrás Identifí Identifícalo incluso antes de que exista. Ponte en su lugar • Sé duro con el problema, no con las personas. personas. No te comprometas con tu posició posición sino con tus intereses. Si tratas a la otra persona bien pero eres firme con tus intereses, ésta tenderá tenderá a apoyarte para que encuentres una solució solución. Combina apoyo con ataque. Recuerda que el otro habitualmente tiene un “público” blico” ante el que responde 8 INVENTAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO El caso de la solució solución al conflicto de la Reserva de Pizarro en Salta • A la hora de inventar opciones se debe fomentar el pensamiento creativo frente al pensamiento crí crítico. Invita a varios amigos o colegas a una lluvia de ideas, o al menos pide opiniones a varias varias personas • Busca una opció opción que sea de beneficio mutuo: mutuo: identifica los intereses compartidos y encaja los intereses discrepantes. • Pónselo fá fácil a la otra parte: parte: ponte en el lugar del otro y evalú evalúa las diferente opciones y las implicaciones que tendrá tendrán sobre sus intereses. Busca precedentes realizados por la otra parte para utilizarlos en tus propuestas. • Intenta redactar una propuesta a la que ellos puedan decir sí sí (que sea suficiente, realista y operativa) OBSTACULOS A LA INVENCION DE OPCIONES PERCEPCIONES .............................................................................................................................................................. El Problema de los Nueve Puntos 1. Juicio Prematuro. 2. Búsqueda de una respuesta única. 3. Supuesto de una torta de tamaño fijo. 4. Creencia de que la solución del problema de ellos es “problema de ellos”. ©2000 William L. Ury 4 Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project Insiste en el uso de criterios objetivos • La solució solución es negociar sobre alguna base independiente de la 6. A la hora de negociar insiste en el uso de criterios objetivos voluntad de las partes, con criterios objetivos, legí legítimos y prá prácticos. • Cuanto má más imparcialidad en el proceso má más probable es un resultado final juicioso e imparcial. • Plantea cada negociació negociación como la búsqueda conjunta de criterios objetivos • Acuerdos basados en: juicio cientí científico, criterios profesionales, tratamiento equitativo, criterios morales, un precedente, eficiencia, eficiencia, costes, reciprocidad, etc. 9 Insiste en el uso de criterios objetivos • Dejar que otra persona (el papel del tercero) juegue un papel clave en la decisió decisión: un experto, un mediador o un árbitro. • Razona y ábrete al razonamiento. razonamiento. Plantea la negociació negociación como un juego, casi un arte, arte, de ló lógica • No cedas a la presió presión, únicamente ante el principio. principio. Ante la presió presión pedir el uso de criterios objetivos y rechazar hacer ninguna concesió concesión 7. Construye una buena puerta de salida: Prepara tu mejor alternativa a un acuerdo negociado Prepara tu MAAN • Las alternativas son tus fuentes de poder • Explora tus alternativas fuera de la negociació negociación • Identifica la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) 8. Recurre a un tercero legitimado • Identifica la MAAN de la otra parte • Usa la MAAN como un orá oráculo, no como una amenaza ¿Quien es el Tercer Lado? LOS DE AFUERA (vecinos, neutrales, observadores) Lado 2 LOS DE ADENTRO (parientes, amigos, las partes Lado 1 9. Prepara tu red de aliados y amigos que te apoyen cuando lleguen los ataques 10 Conclusiones Los procesos de conservació conservación se encuentran inevitablemente inmersos en conflictos personales, intragrupales e intergrupales. El conflicto democrá democrático bien gestionado es un motor de cambios y mejoras continuas en procesos de conservació conservación. A menudo la única manera de lograr la conservació conservación es mediante la creació creación y posterior gestió gestión de conflictos pú públicos Conclusiones Los conservacionistas debemos ser capaces de evitar posibles conflictos destructivos y promover conflictos creativos. A menudo no basta la “buena fe” fe” para destrabar conflictos destructivos que llevan tiempo enquistados. Liderazgo Lo que se espera de uno Para ello, podemos capacitarnos en gestió gestión de conflictos y/o acudir a profesionales cuando así así lo necesitemos Adaptado de Heifetz et al. The practice of adaptive leadership 11
