ISBN: 978-972-9171-86-4

ISBN: 978-972-9171-86-4
TÍTULO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN en una PYME
EN LA R.O.URUGUAY
Autores:
Mónica Dolce
Ana Golpe
Elbio Rossi
Gabriela Rodríguez
Rosa Mastrolonardo
Emails:
monidol07@gmail.com
anagolpe@adinet.com.uy
elbio.rossi@gmail.com
grodriguez@bcu.gub.uy
rmastro@adinet.com.uy
Área Temática: A2 – Contabilidad de Gestión / Planeamiento y Control de Gestión
Palabras claves: Planeamiento; Control de Gestión; Pyme
Metodología de investigación: M2 – Estudio de caso
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN en una
PYME EN LA R.O.URUGUAY
INDICE
1 – INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO
2
2 - DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1 - Descripción de las Unidades de Negocio
2.1.1 – Barnizado U. V. Pleno
2.1.2 – Barnizado U. V. Sectorizado
2.1.3 – Serigrafía
2.2 – Evolución de la Empresa
2.2.1 – Primera Etapa: 1996 – 2003
2.2.2 – Segunda Etapa: 2004 – 2007
2.2.3 – Tercera Etapa: 2008 al presente
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3
3
3
3
3
3
4
4
3 - VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
4
4 – DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
4.1 – Factores Internos
4.1.1 – Fortalezas
4.1.2 – Debilidades
4.2 – Factores Externos
4.2.1 – Oportunidades
4.2.2 – Amenazas
4.3 – Situación del Sector en el que Opera la Empresa
4.4 – Situación de la Empresa
4.5 – Estrategia Competitiva Genérica
4.6 – Iniciativas de la Empresa
4.7 – Fuentes de éxito de la Empresa
4.8 – Matriz B.C.G. a nivel corporativo
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5. ANALISIS A NIVEL DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO
5.1 – Objetivos Estratégicos de la Unidad de Negocio
5.2 – Análisis de las Cinco Fuerzas del Mercado de M. Porter
5.3 – Cadena de Valor y Ventaja Competitiva de M. Porter
5.4 –Mapa Estratégico
5.5 – Cuadro de Mando Integral y Diagrama de Relaciones Causa - Efecto
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9
9
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12
13
CONCLUSIONES
Anexo
BIBLIOGRAFIA
15
1
1 – INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO
Este trabajo fue presentado para la aprobación del Módulo V: Planificación Estratégica y
Control de Gestión del Posgrado de Especialización en Costos y Gestión Empresarial de la
UDELAR.
La finalidad del trabajo es analizar la estrategia de negocios utilizada por una PYME que gira
en el ramo de la industria gráfica y se especializa en la realización de trabajos de postimpresión y producción de autoadhesivos en PVC; siendo sus productos finales: Barnizado
U.V. Pleno; Barnizado U.V. Sectorizado e impresos en Serigrafía (en PVC autoadhesivos o
PVC rígido).
Para ello, se ha procedido a realizar varias entrevistas con el dueño de la empresa, sus
empleados y con el Contador externo de la misma.
Del relevamiento efectuado se deduce la Planificación Estratégica que aplica la empresa, la
cual no está formalmente explicitada y comunicada a la organización, por lo cual se procedió
a identificar y explicitar su Visión, Misión y Objetivos estratégicos para la misma.
Se realizó un análisis de la situación de mercado en la cual compite la empresa, identificando
los factores internos y externos a la misma que se consideran críticos a través de la Matriz
FODA. De la misma surge como principal fortaleza interna la tecnología de vanguardia que
cuenta la empresa y como debilidad la ausencia de planificación y un inadecuado mecanismo
de comunicación de la estrategia. Respecto de los factores externos se identifica como
oportunidad, una demanda en crecimiento para el sector de Barnizado UV Sectorizado y
como amenazas la aparición de nuevos competidores y las mayores exigencias sobre control
de calidad por parte de los clientes.
El enfoque estratégico utilizado por la empresa es el de “diferenciación”, mediante la
incorporación de nuevos productos, nuevas tecnologías de producción y la mejora en los
servicios que presta a los clientes.
Se clasificaron los productos de acuerdo a la matriz B.C.G. a nivel corporativo, realizando un
análisis de la estrategia para la unidad de negocios “estrella” de la empresa: Barnizado UV
2
sectorizado, para el cual se definieron los objetivos estratégicos alineados con la estrategia
corporativa mediante el crecimiento esperado de las ventas del producto “estrella” y por la
mejora en la productividad de la mano de obra y en la eficiencia en el consumo de los
insumos.
Finalmente se explicitaron las relaciones causa – efecto sobre las que la empresa basa su
estrategia, a través del Mapa Estratégico. Se procedió a identificar los inductores de actividad
(causa) que debería relevar la empresa para lograr el cumplimiento de las metas definidas en
su estrategia, y los indicadores estratégicos(efecto) para controlar el avance en el
cumplimiento de la misma, formalizando el Cuadro de Mando Integral para la Unidad de
Negocios Barnizado UV sectorizado.
2 – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa es una PYME de la industria gráfica que se especializa en la realización de
trabajos de post – impresión (en particular: barnizado de secado ultravioleta (U.V.) y
producción de autoadhesivos en PVC impresos mediante la técnica de serigrafía. Sus clientes
principales son imprentas de Montevideo y del interior del país.
Tiene tres Unidades de Negocio con tres resultados productivos claramente diferenciados:
Barnizado U.V. Pleno; Barnizado U.V. Sectorizado e impresos en Serigrafía (en PVC
autoadhesivos o PVC rígido). La empresa cuenta actualmente con una dotación total de
catorce personas, organizadas de la siguiente manera:
Dirección General: un Director Administrador y Representante de la empresa. Dependiendo
de él los siguientes sectores:
•
Sector Administración y Finanzas: una Encargada y una auxiliar contable.
•
Sector Mantenimiento: un mecánico gráfico y un responsable por el mantenimiento y
limpieza del edificio.
•
Sector Producción: un Encargado de Producción que supervisa a siete operarios.
•
Sector Ventas: un vendedor.
3
2.1- Descripción de las unidades de negocios
Cada trabajo tiene características propias dando origen a una orden de trabajo cuyo
seguimiento se realiza a través del sistema informático creado por la empresa.
2.1.1. Barnizado U.V. Pleno
Se aplica barniz U.V. (brillante o mate) a tapas de cuaderno, revistas y cajas que fueron
impresas por los clientes de la empresa. Mediante la aplicación de barniz sobre la totalidad
del pliego se brinda una protección al sustrato similar al que proporciona el laminado
tradicional pero con la ventaja de que el barnizado es más económico y no contaminante ya
que los barnices de secado UV son de base acuosa.
2.1.2. Barnizado U.V. Sectorizado
Mediante la técnica de serigrafía se barniza sólo un sector del pliego ya sea con barniz
brillante o mate. La empresa cuenta con dos máquinas de impresión serigráfica automáticas y
una máquina semiautomática (diferenciadas por la velocidad de impresión y parte de tareas
semiautomáticas que debe realizar el operario para obtener el producto final).
2.1.3. Serigrafía
Se realiza todo el proceso de producción en la empresa, comenzando por la compra de materia
prima (PVC) y finalizando con la entrega del producto terminado al cliente. Los resultados
finales principales
de este proceso productivo son básicamente: autoadhesivos en PVC
blanco o transparente (el primero es para exteriores y el segundo para interiores) y carteles
impresos en PVC rígido.
La empresa emplea las mismas máquinas semiautomáticas y automáticas que en Barnizado
U.V. Sectorizado. La diferencia entre ambos, principalmente es que en serigrafía se
incorporan como materia prima fundamental las tintas y el PVC. Este proceso es más
complejo que el de Sectorizado U.V. ya que se requiere personal con una mayor
especialización y generalmente los trabajos demandan varias impresiones porque son a más
de una tinta y por cada tinta se realiza un grabado de matriz.
4
2.2- Evolución de la empresa
2.2.1. Primera Etapa: 1996 – 2003
La empresa inició actividades en el año 1996 realizando únicamente el Barnizado U.V. Pleno.
En este período se dio un crecimiento a nivel local e internacional del barnizado U.V. en
sustitución del tradicional laminado por sus propiedades no contaminantes para el medio
ambiente y precios de venta más bajos.
En esta etapa el crecimiento en el volumen de las ventas permitió mejorar la rentabilidad de la
empresa y realizar una importante inversión en maquinaria de Barnizado U.V. Si bien se
realizaron proyecciones de ventas en base a datos históricos, no se contó con un proceso de
planificación.
2.2.2. Segunda Etapa: 2004 – 2007
En este periodo se acentúa la presencia de competidores y como consecuencia de estas
circunstancias la empresa comenzó a experimentar una fuerte caída de sus ventas y comenzó
a incursionar en las líneas de producción de Barnizado U.V. Sectorizado, la cual era una
técnica novedosa en ese entonces que permitía obtener mayor rentabilidad por metro cuadrado
barnizado, con menores desperdicios de barniz, mejor rendimiento de la mano de obra
especializada, mayor calidad de impresión y una diferencia competitiva basada en la
maquinaria automática que era única en la plaza.
A fines del 2007 se comienza a desarrollar un sistema informático el cual permitió generar
información para la toma de decisiones.
2.2.3. Tercera Etapa: 2008 al presente
En este periodo se acentúan los esfuerzos de producción y ventas en el Sectorizado U.V. y en
la línea de producción de Serigrafía. La empresa cuenta en esta etapa con una ventaja
competitiva basada en la diferenciación tecnológica y mayor especialización en los procesos
productivos fruto de la introducción de maquinaria automática y de la inversión en
capacitación del personal, para lo cual se contrato
un asesor
externo en calidad de
producción.
5
El crecimiento en el volumen de ventas del Sectorizado U.V. y la Serigrafía ha sido más lento
de lo previsto, fruto de que la empresa no había definido una estrategia para captar clientes en
estas nuevas líneas.
3 – VISION, MISION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La empresa no posee formalmente una explicitación de la Visión, la Misión, ni de los
Objetivos Estratégicos. De las reuniones mantenidas, se ha logrado deducir la información
que a continuación se expone sobre dichos temas.
El Director de la empresa hizo hincapié en el hecho de que si bien actualmente la empresa
brinda servicios de impresión y post impresión, en virtud de las condiciones cambiantes del
mercado la empresa deberá anticiparse a las necesidades de sus actuales y potenciales
clientes a efectos de brindar otro tipo de productos y servicios, tales como servicios de
troquelado o encuadernado o bien productos terminados (carpetas, afiches, etc.); siempre con
el diferencial de calidad técnica. Por este motivo es que tanto en la visión como en la misión
de la empresa no se considera solo la impresión y post impresión sino que se menciona un
concepto más amplio: “soluciones gráficas”.
De lo anteriormente expuesto, se pueden concluir los siguientes conceptos:
Visión: ser la empresa líder en soluciones gráficas de Uruguay en base a altos niveles de
calidad técnica y productividad.
Misión: brindar soluciones gráficas adecuadas a las necesidades de los clientes ofreciendo
productos y servicios innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos, valiéndonos
para ello de procesos eficientes, insumos no contaminantes y compromiso del personal.
Objetivos Estratégicos: La empresa se ha fijado para un horizonte de cuatro años, los
siguientes objetivos estratégicos corporativos:
•
Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 35% a 4 años.
•
Desarrollar nuevos productos en Barnizado U. V. Sectorizado.
6
4 – DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
En base a la información relevada realizamos un estudio de los siguientes aspectos que
influyen en la elección de la estrategia organizacional: factores internos y externos críticos
para la ventaja competitiva (análisis FODA), situación del sector en el que opera la empresa y
posición de la empresa en el sector.
4.1 – Factores Internos
4.1.1 - Fortalezas
Tecnología de vanguardia: la empresa cuenta con maquinaria que le permite competir en
calidad y rapidez en la entrega (Barnizado U.V. Sectorizado y Serigrafía).
Personal polifuncional: se comenzó un proceso de capacitación orientado a la
polifuncionalidad, con énfasis en la capacitación en técnicas de serigrafía y Sectorizado U.V.
al personal experto en Barnizado U.V. Pleno.
Procesos internos: se han automatizado los procesos de facturación y cotización ahorrando
costos administrativos, al mismo tiempo que la información relativa a las órdenes de trabajo
se encuentra en tiempo real y es de libre acceso para el personal administrativo y de ventas.
Los competidores no cuentan con sistemas automáticos, realizando estas tareas en forma
manual.
4.1.2 - Debilidades
Ausencia de herramientas de planificación: Si bien existe interés y preocupación por contar
con información que permitan una adecuada planificación, únicamente se realizan
proyecciones de ventas y egresos de cada mes en base a los datos históricos provenientes del
sistema contable.
Inadecuados mecanismos de comunicación: internamente no se han definido mecanismos de
comunicación y participación en relación al establecimiento de los objetivos y metas lo que
influye en la motivación y el compromiso del personal.
Control de Calidad: si bien el porcentaje de defectos se encuentra en niveles normales se han
recibido reclamos de clientes en relación a que se entregan “mezclados” pliegos “buenos” y
pliegos “defectuosos”.
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4.2 – Factores Externos
4.2.1 - Oportunidades
Crecimiento de la demanda: la demanda de Barnizado U.V. Pleno ha venido experimentando
un crecimiento aunque en forma más desacelerada que en los momentos de su introducción.
Existe la posibilidad de vender este producto a nuevos clientes que recién comienzan a
incorporarlo.
En cuanto al Barnizado U.V. Sectorizado el mismo se encuentra en la etapa de introducción
al mercado con altas tasas de crecimiento anual en el mercado local. Asimismo, el mismo
permite fijar precios más altos que el Pleno U.V. ya que el primero requiere una inversión
mucho más importante en maquinaria y una mayor especialización de la mano de obra lo cual
a su vez constituye una barrera de entrada para nuevos competidores.
En cuanto a la Serigrafía la empresa se encuentra abocada a introducir la impresión de PVC
mediante tintas ecológicas utilizando además la maquinaria automática de secado U.V. lo cual
si bien existe ya en los países de la región, en nuestro país no se ha introducido aún.
4.2.2 - Amenazas
Aparición de nuevos competidores: el crecimiento en la demanda de barnizados ha sido uno
de los factores que ha determinado la aparición de nuevos competidores.
Adquisición de barnizadoras por los clientes: también aumenta la oferta de maquinaria U.V.
de origen Chino a precios muy bajos, éstas no cuentan con la robustez de la maquinaria
adquirida por la empresa, pero igualmente son convenientes para una empresa que realiza
barnizados U.V. en pequeñas cantidades, en general para autoabastecerse, dejando de
contratar con la empresa.
Mayores exigencias: varios clientes comienzan a certificarse en calidad y exigen a la empresa
controles del desperdicio del material que ellos proporcionan así como mayores exigencias en
el control de la calidad del producto en lo relativo a Barnizado U.V. Pleno. En la medida que
la empresa no satisfaga estas exigencias los clientes más importantes que se encuentran
certificados en calidad evaluarán dejar de contratar el barnizado para pasar a producirlo
internamente.
8
4.3 – Situación del Sector en el que Opera la Empresa
En nuestro país el indicador que se utiliza en el sector gráfico para predecir las tendencias en
la producción es el Indicador Adelantado de la Producción (IAPI) publicado por la Cámara de
Industrias del Uruguay. La información del IAPI se complementa con el Índice de Difusión,
que considera el porcentaje de variables del indicador que evolucionaron positivamente en el
mes.
En función de la evolución de estos indicadores, el Director estima que en lo que resta del
2010 y el próximo 2011 ofrecen mejores perspectivas para la industria gráfica en América
Latina en comparación al 2009.
4.4 – Situación de la Empresa
En cuanto a las proyecciones de las ventas, se deben analizar por cada Unidad de Negocio; y
en función de la tecnología utilizada y del crecimiento del sector se estima lo siguiente:
Barnizado U.V. Pleno: Se espera mantener el mismo nivel de ventas para el próximo
ejercicio, y para el periodo 2012 – 2014 se estima una reducción del orden del 10% anual.
Barnizado U.V. Sectorizado: La empresa cubre el 50% de la demanda actual y estima un
crecimiento año a año del orden del 20%.
Para el próximo ejercicio se proyecta cubrir alrededor del 65 % de la demanda total y así
lograr un aumento del volumen de ventas del orden del 50 %.
Para el período 2012-2014 la empresa estima que las ventas de este tipo de barnizado irán
incrementándose en forma continua en el orden del 15% anual.
Serigrafía: La empresa cubre el 5% de la demanda actual y como cuenta con un diferencial
importante frente a sus competidores, le permite fijar precios más bajos en las órdenes de
trabajo por tirajes superiores a los 5000 pliegos. En función de ello se estima que para el
próximo ejercicio se logrará un aumento del volumen de ventas del orden del 30 %.
Para el período 2012-2014 la empresa
estima que las ventas de Serigrafía continuarán
incrementándose, previéndose un incremento del 15% para el año 2012, y un 10% para los
siguientes años.
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Producto
2010
2011
2012
2013
2014
Barnizado Pleno UV
100.0
100.0
90.0
81.0
72.9
Sectorizado UV
100.0
150.0
172.5
198.4
228.1
Serigrafía
100.0
130.0
149.5
164.5
180.9
Cuadro Nro. 1 – Proyección de Ventas de la Empresa
Fuente: Director de la Empresa
4.5 – Estrategia Competitiva Genérica
“Es sumamente importante la posición relativa de la empresa dentro del sector en el cual la
misma se encuentre. Esta elección le permite a la empresa ver si su utilidad esta por encima o
por debajo del promedio del sector. Si la empresa tiene un desempeño superior al promedio a
largo plazo, esto configura una ventaja competitiva sostenida.” afirma M. Porter en su libro
Ventajas Competitivas.
VENTAJA COMPETITIVA
Exclusividad percibida
Posición de bajo costo
por el cliente
Todo
Un
DIFERENCIACION
LIDERAZGOTOTAL EN COSTOS
Sector
Atrapados
Sólo un
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
Segmento
Cuadro Nro. 2 Estrategias competitivas genéricas
Fuente: Porter, M. Ventaja Competitiva. Ed. Cecsa.
La estrategia de la empresa es claramente la de Diferenciación:”una empresa busca ser única
en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en su sector industrial
percibe como importantes y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.” Así la define
M. Porter en su libro de Ventajas Competitivas, lo que coincide con las actitudes de la
10
empresa, ya que es lo que expresa en su Visión y Misión (no explicitada pero si que la
empresa posee), por otra parte selecciona los atributos de calidad y rapidez en la entrega, y
basados en la tecnología brinda a sus clientes un producto que ellos valoran y tiene la
intención de satisfacerlos, incluso trata de adelantarse a sus necesidades.
4.6 – Iniciativas de la Empresa
Para los Objetivos Estratégicos, la empresa ha decidido la realización de algunas iniciativas:
•
Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 35% a 4 años.
-
Lograr la Certificación en Calidad ISO en los procesos productivos, a los efectos de
retener a los clientes y captar nuevos.
-
Vender nuevos productos a los clientes actuales.
-
Captar un 50% de clientes nuevos.
La empresa pretende mantenerse en la línea de su estrategia genérica de Diferenciación,
tratando de obtener la Certificación de Calidad ISO, para obtener la fidelidad de los clientes
actuales y poder captar nuevos, siguiendo las tendencias del mercado para el cual presta sus
servicios y satisfaciendo las necesidades planteadas por sus clientes, ya que son estos quienes
están requiriendo la certificación.
•
Desarrollar nuevos productos en Barnizado U. V. Sectorizado.
-
Dedicar personal y recursos a la actividad de Innovación.
-
Obtener información mensual sobre novedades en tecnología, nuevas técnicas y
procedimientos aplicables.
La empresa procura actualizarse a los efectos de poder incorporar las novedades que vayan
surgiendo en el mercado y ver la posibilidad de su aplicación para mantener la innovación y
aumentar la satisfacción del cliente a través de un mejor servicio. Intenta estar siempre un
paso adelante de lo que sus clientes puedan necesitar, brindándoles los atributos que ellos
perciben como importantes, y con los avances tecnológicos ser mas competitivos en costos.
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4.7 – Fuentes de éxito de la Empresa
Competencias y Capacidades distintivas
La principal causa del éxito de la empresa, se puede decir que se basa en la tecnología que
posee, la cual le proporciona ventajas en la calidad y en la rapidez de entrega; lo cual es
valorado por los clientes.
Se une a lo anterior, que la empresa presenta condiciones competitivas firmes, teniendo una
participación en el mercado del 70% del total de barnizados que se contratan en plaza.
Por otra parte, la empresa brinda un servicio que puede ser dado a una gran cantidad de
organizaciones, con las cuales no compite en forma directa: revistas, diarios, imprentas, etc.
En tanto, los competidores son empresas que tienen integrado el barnizado U.V. en sus
procesos de producción.
A su vez, en función del volumen de ventas de barnizado que maneja la empresa, la misma
importa la materia prima pudiendo acceder a un barniz de mayor calidad y de relativo menor
costo al que adquieren sus competidores en plaza.
La empresa ha importado maquinaria al amparo de la ley de exoneración a las inversiones en
virtud de que este tipo de equipos no se fabrican en nuestro país.
4. 8 - Matriz Boston Consulting Group (B.C.G) a nivel corporativo
“ESTRELLAS”
“INTERROGANTES”
Barnizado U. V. Sectorizado
Serigrafía
(requieren inversiones)
(requieren inversión)
“VACAS LECHERAS”
“PERROS”
Barnizado U. V. Pleno
(productoras de efectivo)
Cuadro Nro. 3 – Matriz BCG
Fuente: Elaboración del equipo de este trabajo
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5 - ANALISIS A NIVEL DE UNA UNIDAD DE
NEGOCIO: BARNIZADO U.V.
SECTORIZADO
En particular nos abocaremos al estudio de la unidad de negocio donde se realiza el Barnizado
U. V. Sectorizado.
Se analizará, a partir de la información relevada, los objetivos estratégicos definidos para esta
unidad de negocio, y se realizará una aplicación de las herramientas para la implementación
de la estrategia: Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral y un cuadro con las relaciones
Causa - Efecto.
5.1 – Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos fueron definidos por la empresa para un horizonte de 4 años y se
encuentran alineados con la estrategia organizacional. Los mismos se detallan a continuación:
• Aumentar el volumen de ventas de Sectorizado U.V. en un 95% contribuyendo a un
aumento de la rentabilidad de la empresa del 35% sobre el capital invertido.
• Captar un 50% de nuevos clientes.
• Incorporar la venta de Sectorizado U.V.
a un 60% de los actuales clientes de
Barnizado Pleno U.V.
• Desarrollar una nueva variante de Sectorizado U.V. en el año 2012.
• Disminuir los tiempos de mano de obra ociosa en un 20%.
• Dotar de competencias específicas en impresión mediante Sectorizado U.V. a tres
maquinistas.
5.2 - Análisis de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter
A los efectos de analizar la utilidad del sector, se realiza el siguiente estudio de las cinco
fuerzas competitivas incluidas en el enfoque de Michael Porter para esta Unidad:
Las empresas necesitan comprender las reglas de competencia para poder determinar la
estrategia competitiva correcta, para tratar que esas reglas se conviertan a favor de la empresa.
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En cualquier sector industrial, doméstico o internacional, de bienes o servicios, las reglas de
competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder
de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los componentes existentes.1
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Nuevos Ingresos
Amenaza de
Nuevos ingresos
Intensidad de la
rivalidad
Proveedores
Compradores
Poder de negociación
Poder de negociación
De los proveedores
de los compradores
Amenaza de
Sustitutos
Sustitutos
Cuadro 4.- Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial.
Fuente Michael Porter: Ventaja Competitiva, Ed. CECSA, 9na. Reimpresión, página 24
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios,
costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector.2
1
Michael Porter, Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. 1982, 10ª. Edición.
2
M. Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 17ma. Reimpresión, páginas 25 en adelante.
14
Competidores
La empresa cuenta con dos empresas competidoras que realizan el barnizado Sectorizado en
forma manual, en tanto la empresa analizada cuenta con maquinaria automática única en el
país.
Otro factor diferenciador de la competencia está dado por el hecho de que la técnica de
barnizado para Sectorizado U.V implica un gran nivel de especialización técnica y de
competencias específicas del personal, por lo que la empresa analizada ha invertido un año y
medio en investigación de estos aspectos antes de salir al mercado con el producto.
Como resultado de estos aspectos la empresa ofrece mejores tiempos de respuesta, mejor
calidad de barnizado y una atención a las necesidades específicas de los clientes ofreciendo
variantes de este tipo de barnizado que representan un diferencial frente a los competidores.
Competidores potenciales
Existen las siguientes Barreras de Entrada para los competidores potenciales:
• Requerimientos de capital: inversión en maquinaria.
• Acceso a los clientes: la empresa ofrece el Sectorizado U.V. a los mismos clientes a
los que les suministra el barnizado Pleno U.V.
• Competencias técnicas del personal de Producción.
• En virtud de los volúmenes que la empresa maneja de Barniz Pleno U.V. la empresa
no adquiere localmente su materia prima principal sino que la importa y aprovechando
esta circunstancia también importa el barniz para Sectorizado
U.V al mismo
proveedor, pudiendo acceder a precios y condiciones de pago más favorables que las
de plaza, lo cual constituye una ventaja frente a los competidores actuales que
compran en plaza.
Compradores – Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores de Sectorizado U.V. se encuentran dispersos y son en su mayoría imprentas
que manejan volúmenes de este barnizado que no ameritan la evaluación de la conveniencia
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de producir internamente dada la inversión que este tipo de barnizado requiere tanto en
tecnología como en dotación de competencias específicas al personal.
Proveedores – Poder de Negociación de los Proveedores
En cuanto a los proveedores locales no hay monopolio en los insumos que adquiere la
empresa por lo que se negocian condiciones de compra y pago similares a los de los
competidores en la medida que los volúmenes de estos insumos no son importantes.
Sin embargo la materia prima principal, es decir el barniz Sectorizado es adquirido a un
proveedor del extranjero y si bien los volúmenes que compra la empresa no son de gran
importancia para ese mercado, el proveedor ha otorgado condiciones especiales de pago y de
compra a la empresa en virtud de su interés en acceder a través de la empresa al mercado de
América del Sur. De hecho se ha firmado un acuerdo de representación en tal sentido y la
empresa ha comenzado a ofrecer barnices en base acuosa (no U.V.) a sus clientes que giran en
el ramo de imprenta. Este barniz de base acuosa se aplica por las imprentas en la etapa final
de impresión y previo a la etapa del barnizado Pleno o Sectorizado U.V.
Productos sustitutos
Existen en el mercado empresas que ofrecen un sustituto del barnizado Sectorizado U.V. que
es de inferior calidad y solamente representa un sustituto para uno de los tipos de Sectorizado
U.V. que realiza la empresa, encontrándose imposibilitadas en función de la técnica que
emplean a satisfacer todos los requerimientos de los clientes en esta materia.
El precio de este sustituto es aproximadamente un 30% inferior al del Sectorizado U.V.
En cuanto a la propensión de los clientes a sustituir, el director de la empresa nos informa que
el Sectorizado U.V. se aplica a revistas y otros impresos a efectos de aumentar la calidad final
de la impresión, motivo por el cual tanto a nivel local como internacional existe una tendencia
al crecimiento de la demanda por Sectorizado U.V. en contraposición a lo que ocurre con el
sustituto.
16
5.3 – Cadena de Valor y Ventaja Competitiva según M. Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan, como afirma M. Porter en el
libro de Ventajas Competitivas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste en
actividades de valor y del margen. Las primeras son las actividades distintas física y
tecnológicamente que realiza la empresa; las que se dividen en actividades primarias y
actividades de apoyo.
Del análisis realizado se pueden identificar las siguientes actividades que agregan valor en el
Sectorizado U. V.:
Actividades primarias:
• Producción: en función de la especialidad de la técnica y las competencias de los
operarios, así como de la inversión en maquinaria realizada.
• Atención al cliente: la empresa tiene la política que en cada contacto con el cliente por
parte de cualquiera de sus funcionarios se busque conocer el grado de satisfacción con
el servicio brindado y la calidad del barnizado y se obtenga información que permita a
la empresa adelantarse a las necesidades de sus clientes. Esto se plasma a diario a
través del contacto que tiene el encargado de Producción al coordinar con los clientes
los aspectos técnicos de cada trabajo, el personal de Administración y Ventas en sus
gestiones comerciales y el director de la empresa en sus reuniones con los clientes.
• Abastecimiento: la posibilidad de acceder a materia prima importada de mejor calidad
y en mejores condiciones de compra y pago que la competencia resulta en un agregado
de valor en comparación a sus competidores.
• Logística interna: la empresa cuenta con un sistema hecho a la medida que le permite
ingresar el trabajo en el sistema y hacer un seguimiento del mismo en cada una de las
etapas.
Actividades secundarias:
• Administración de Recursos Humanos
• Infraestructura de la empresa
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5.4 – Mapa Estratégico
El Mapa estratégico, es una estructura lógica y completa para describir una estrategia.
Proporciona las bases para diseñar un Cuadro de Mando Integral que es la piedra angular
de un nuevo sistema de gestión estratégica.”(3)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
AUMENTAR RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INCREMENTAR
VENTAS
PERSPECTIVA
CLIENTE
REDUCIR
COSTOS
CAPTAR Y
FIDELIZAR
CLIENTES
CERTIFICACIÓN
EN CALIDAD ISO
I+D
NUEVOS
PRODUCTOS
SECT. U.V.
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
MEJORAR
CALIDAD
SECT. U.V.
MEJORAR
SERVICIO
AL CLIENTE
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD
DEL PERSONAL
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
MEJORAR
COMPETENCIAS
EN
SECTORIZADO U.V.
MEJORAR
CLIMA
LABORAL,ALINEANDO
METAS PERSONALES
COMUNICAR
ESTRATEGIA
Cuadro 5.- Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia
(3)
KAPLAN, Robert, NORTON,David, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, pág.17
18
5.5 – Cuadro de Mando Integral y Diagrama de Relaciones Causa – Efecto
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión, un instrumento que contiene la
información precisa y oportuna que permite comprender los objetivos y métodos de la
organización para competir en entornos complejos favoreciendo el cambio. “Traduce la
estrategia y la misión de una organización, en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.”(4)
“El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación.”(5)
A continuación exponemos el cuadro de mando integral el que pretende sistematizar la
información recogida de las entrevistas a través de esta herramienta. Asimismo en cuanto al
seguimiento del avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos sugerimos realizar el
mismo en forma semestral y mostramos a efectos ilustrativos el grado de avance que espera la
empresa alcanzar en el primer y segundo semestre del año 2011.
(4) KAPLAN, Robert, NORTON,David, “El Cuadro de Mando Integral” pag.14
(5) Ibíden,Pág.37
19
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro 6.- Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia
Se adjunta como anexo el diagrama de relaciones causa – efecto.
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6 - CONCLUSIONES
Las organizaciones fueron creadas para vivir en la estabilidad, pero sucede que lo normal
es el cambio general y permanente.
En este contexto, las empresas deben tener claro su visión, misión y la teoría del negocio.
Con la globalización las organizaciones se ven obligadas a protegerse de la competencia;
las que no son eficientes corren el riesgo de ser desplazadas por las que si lo son, ya que
ofrecen precios más competitivos, mayor calidad y mejor servicio.
Actualmente la atención se concentra en los clientes y sus necesidades, ellos exigen
productos y servicios diseñados de acuerdo a sus necesidades particulares y específicas.
En esta realidad, las organizaciones deberían como primer paso realizar una comparación
con la actuación de las mejores a nivel mundial del mismo ámbito (benchmarking), lo que
constituye la base para realizar el planeamiento estratégico.
Como resultado del análisis de la planificación estratégica y el benchmarking es que
surgen los cambios que se deben realizar a nivel estructural, tecnológico y humano.
En definitiva, en la actualidad, las organizaciones eficientes deben contar con
herramientas de gestión que les ayuden a planificar y a controlar su gestión.
El planeamiento estratégico es la actividad relativa a qué, cuando y como hacer, alineado
con la estrategia. Los distintos actores ejecutan las acciones que es necesario controlar a
los efectos de tener información sobre lo hecho y los resultados, analizar y sacar
conclusiones, hacer recomendaciones, etc., lo que se materializa en los llamados
instrumentos de gestión (Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico entre otros).
Las PYMES, en general, no cuentan con estas herramientas; por lo cual es importante
concientizar a los responsables de las mismas sobre los beneficios que se pueden obtener
de ellas para mejorar la comunicación y la información para la toma de decisiones.
La empresa analizada en el presente trabajo es una PYME del sector gráfico, para la cual
se aplicaron algunas herramientas de planeamiento estratégico y de control de gestión. La
21
misma no cuenta con aplicación formal de dichos instrumentos, pero los mismos se
encuentran presentes en el pensamiento del director de acuerdo a lo expresado en este
trabajo.
Al respecto la empresa cuenta con una “Visión” de ser la empresa líder en soluciones
gráficas de Uruguay, en base a altos niveles de calidad técnica y productividad. Para ello
brinda soluciones gráficas adecuadas a las necesidades de los clientes ofreciendo
productos y servicios innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos con
procesos eficientes, insumos no contaminantes y compromisos del personal(Misión).
Para los próximos cuatro años se ha fijado como objetivos estratégicos aumentar la
rentabilidad de la empresa en un 35% y desarrollar nuevos productos en Barnizado UV
sectorizado.
Del diagnostico revelado surge que la estrategia está basada en “diferenciación” y las
acciones que lleva a cabo la empresa se encuentran en línea con la misma, lo que le
permite a la empresa tener una rentabilidad por encima del promedio del sector,
enfocando sus acciones a brindar mayor calidad y rapidez en las entregas de los trabajos,
lo que es altamente valorado por sus clientes.
Del análisis de los factores internos presenta como fortalezas el personal polifuncional, la
tecnología de vanguardia, teniendo a su vez como debilidades la ausencia de herramientas
de planificación, inadecuados mecanismos de comunicación y fallas en el control de
calidad. En cuanto a los factores externos se presentan oportunidades dado el crecimiento
de la demanda para todas las unidades de negocio de la empresa y surgen como amenazas
la aparición de nuevos competidores, la adquisición de Barnizadoras por los clientes y las
exigencias en la certificación de calidad ISO por los mismos.
El análisis se centró en la unidad de negocios “estrella” Barnizado UV sectorizado (matriz
BCG) dado que la empresa considera que es la unidad de negocio en la cual posee una
ventaja frente a sus competidores basada principalmente en la tecnología de vanguardia, la
cual oficia de barrera de entrada(análisis de las cinco fuerzas competitivas de M.Porter).
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Por medio de la confección del Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral, la
empresa tiene la oportunidad de analizar las relaciones causa-efecto y su medición por las
distintas perspectivas involucradas: financiera, del cliente, de procesos internos y de
aprendizaje. El cuadro de mando, permite proporcionar indicadores de las acciones a corto
plazo de los resultados que se esperan obtener a largo plazo, convirtiéndose en el sistema
guía de la empresa hacia el futuro.
De la lectura del mapa estratégico surgen las acciones que debe tomar la empresa desde
las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton, para lograr el objetivo estratégico
previsto de incrementar la rentabilidad en un 35% en un plazo de cuatro años.
A continuación se exponen las relaciones entre los principales instrumentos empleados:
El indicador de resultado definido para evaluar la gestión de la empresa mediante el
objetivo estratégico de aumento de la rentabilidad es el ratio Utilidad Neta respecto del
capital invertido, que se ha establecido en un 10% por semestre para el año 2011. Para ello
el CMI nos muestra las iniciativas(p.ej.: captar y fidelizar clientes) y el resultado esperado
es un incrementado un volumen de ventas de la unidad de negocios hasta alcanzar el 95%
en cuatro años.
Respecto de los inductores de actuación se ha seleccionado el volumen de ventas de
Barnizado UV por metro cuadrado incrementadose en un 25 % en el primer semestre y un
45% acumulado para el año 2011.
El segundo objetivo estratégico definido por la empresa tiene su base en la investigación y
desarrollo de nuevos productos en Barnizado UV sectorizado que parten de la perspectiva
de los procesos internos, a los efectos de mantener el liderazgo y su participación en el
mercado(estrategia de diferenciación). Cuyo indicador de resultados es la cantidad de
nuevos productos y los inductores de actuación son las cantidad de horas de mano de obra
dedicadas para investigación y desarrollo y el ratio de pesos invertidos en I+D respecto
de los ingresos de la empresa. Teniendo como iniciativa desarrollar nuevas variantes de
Barnizado UV sectorizado.
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Del análisis FODA surgen la “necesidad” de la certificación de calidad ISO sobre sus
procesos productivos lo que se refleja en el mapa estratégico, lo que contribuye a mejorar
el servicio al cliente, posibilitando su fidelización. Como indicador de resultados se
estableció el porcentaje de avance en el proceso de certificación respecto a lo previsto y el
inductor de actuación se determinó considerando las horas mano de obra dedicadas en
Barnizado Sectorizado UV para la certificación.
De lo expuesto anteriormente se entiende que para el éxito de las PYMES es importante la
aplicación de las herramientas de planeamiento estratégico y control de gestión.
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BIBLIOGRAFIA
Material del curso de Especialización en Costos y Gestión Empresarial, Módulo V,
Planificación Estratégica y Control de Gestión. UDELAR. 2010
Kaplan, R. y Norton D. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S. A.
1997
Porter, M. Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Editorial Deusto.
1999.
Porter, M. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
Editorial Cecsa. Primera edición, 1987.
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ANEXO.- RELACIONES CAUSA – EFECTO
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