Módulo II, jornadas II y III. INDICE Página. I. II. Agenda de jornada de trabajo II 69 Actividad No. 1: Exposición sobre Gestión pedagógica 70 Actividad No. 2: Taller de mesas de Reflexión 71 Actividad No. 3: Presentación de videos: Docentes, Directores y alumnos. 72 Actividad No. 4: Dinámica: Supervivencia en el desierto 73 Actividad No. 5: Cápsula Gerencial: Las Decisiones y el entorno directivo 76 Actividad No. 6: Dinámica El Gladiador 88 Actividad No. 7: Taller de mesas de trabajo sobre dinámica y la planeación 89 Actividad No. 8: Exposición sobre Evaluación Educativa: 94 Actividad No. 9: Taller de mesas de reflexión. 95 Agenda de jornada de trabajo III Actividad No. 1: Exposición sobre proyectos que inciden en la calidad educativa: Gerencia Seguimiento a la Calidad. 96 Actividad No. 2: Taller de mesas de reflexión. 98 Actividad No. 3: Dinámica: ”Sesión de quino”, Los vicios Gerenciales y burocráticos. 99 Actividad No. 4: Taller de mesas de trabajo sobre Liderazgo. 107 Actividad No. 5: Dinámica grupal: Filas encontradas y reflexión grupal sobre Trabajo en equipo 112 Actividad No. 6: Exposición sobre: Programas y Proyectos complementarios. 127 Actividad No. 7: Taller de mesas de reflexión. 128 Actividad No. 8: Dinámica video: Master & Commander. 129 ANEXOS MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva I. AGENDA DE JORNADA DE TRABAJO II HORA ACTIVID AD TIE MPO 08:00 – 08:10 a.m. n Apertura 10 ´ 08:10 – 10:00 a.m. 1. Gestión Pedagógica: a. Estrategias y objetivos. b. Principales acciones c. Avances y resultados. d. Retos futuros. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Receso 110´ 10:20 – 10:50 Presentación de Videos: exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos. Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos. 30 ’ 10:50 am – 12:00 pm Dinámica: Supervivencia en el desierto. n Cápsula gerencial sobre avances en la toma de decisiones, sinergia, a través de esta dinámica experiencial. n Reflexiones finales de aprendizaje. Almuerzo 110 ’ 10:00 – 10:20 12:00 – 01:00 p.m. 01:00 – 02:00 02:40 – 03:00 Cápsula gerencial Planeación y Evaluación. Video: El Gladiador. n Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación estratégica para reconoce los elementos que intervienen en la misma. n Conclusiones finales del proceso de planificación. Algunos aspectos fundamentales para la planeación: - El proceso de planeación. - Saber proyectar. - Objetivos estratégicos. - Desafíos. Receso. 03:00 – 04:50 p.m. 2. 02:00 – 02:40 p.m. 04:50 - 05:00 p.m. Evaluación Educativa: a. Estrategias y objetivos. b. Principales acciones c. Avances y resultados. d. Retos futuros. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Cierre 20 ‘ 60´ 60 ‘ 40´ 20´ 110 ‘ 10 ‘ 69 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 1: Conferencia “Gestión Pedagógica” Expositor: Licda. Celia Morán – Estrategias y objetivos. – Principales acciones – Avances y resultados. – Retos futuros. – Preguntas y respuestas. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ 70 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de Reflexión Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la gestión pedagógica y su impacto en las instituciones educativas. Metodología de Trabajo: • Reflexión individual (10 min.) • Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones. • Reflexión Grupal (30 min.) • Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.) • Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.) �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 71 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 3 Video Foro: Presentación de Entrevistas (30 min.) Metodología de Trabajo: • Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos. • Exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos. Guía de reflexión individual y Grupal. Objetivo: percatación y compromiso. ¿Qué es lo que más le impacto de los videos? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cuál es el mensaje que el entrevistado le esta enviando? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Qué actitudes de los entrevistados lo hacen a usted comprometerse como socio en el trabajo por la calidad del servicio educativo? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 72 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 4 Dinámica: Supervivencia en el Desierto (30 min.) Guía de reflexión grupal: • Toma de decisiones. • Sinergia. • Reflexiones de aprendizaje. SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO “Son aproximadamente las 10:00 AM de un día de julio y usted acaba de estrellarse en una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la República Mexicana. La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemada; sólo queda el armazón. Nadie del resto de los pasajeros está lastimado. El piloto no pudo notificar a nadie la posición exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir éste, suponen que están a 105 Km. fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto le informó que se encontraban a unos 120 Kms. al sur de un pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercano. El terreno donde se encuentran es plano a excepción de unos cuantos cactus pitahayas. El último reporte del tiempo indica que las temperaturas alcanzarán 43°C y ustedes están vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y zapatos. Entre todos tiene un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes; un paquete de cigarros, una pluma atómica y todos tienen pañuelos”. DESARROLLO: - En la siguiente hoja encontrará una lista de los quince objetos que quedaron en buenas condiciones. 73 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva La ta rea co nsiste e n: TRABAJO INDIVIDUAL: - Ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Coloque el número uno en el objeto que considere más importante, el número dos en el siguiente, etc. Y el número quince en el menos importante. El trabajo se realizará en quince (15) minutos. TRABAJO GRUPAL: - Su grupo deberá tomar una decisión en equipo, es decir, en colaboración. Todos los miembros del grupo deberán de tratar de llegar a una decisión de grupo. Por lo tanto, la elección de cada uno de los quince objetos deberá ser acordada por todos y cada uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisión definitiva. Total de tiempo una hora Hoja de trabajo. 1. Linterna (4 pilas). 2. Cuchillo (tipo navaja) 3. Mapa aéreo seccional del área. 4. Impermeable de plástico. 5. Compás magnético. 6. Baumanómetro (instrumento para medir la presión sanguínea) 7. Pistola calibre 45 (cargada). 8. Paracaídas (rojo y blanco). 9. Botellas con tabletas de sal (1000). 10. Un litro de agua por persona. 11. Un libro titulado “Animales comestibles del desierto”. 12. Un par de lentes para el sol por persona. 13. Dos litros de vodka (180°). 14. Un abrigo por persona. 15. Un espejo para cosméticos. 74 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Guía de reflexión individual Objetivo: percatación y compromiso. ¿Qué actitudes observó en el grupo en el momento de decidir el orden de los implementos de supervivencia? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cómo se sintió cuando su decisión personal no encajaba con la que el grupo tomaba? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ La vivencia de la dinámica, ¿le recuerda algún momento de diario vivir en el MINED? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Qué metodología utilizaron para la toma de decisiones y conclusiones saca al final de este ejercicio? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 75 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Actividad No. 5: Cápsula Gerencial Las decisiones y el entorno directivo Una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo de una institución es la toma las decisiones. Esta es una responsabilidad que ningún directivo puede eludir. Todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera. Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos: • ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbito laboral? • ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones? • ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión gerencial que afirman que “el buen directivo es aquel que sabe decidir”? • ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo? La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un poco, en dos grandes áreas: • La complejidad del trabajo directivo. • El entorno en el que se producen las decisiones . LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO • Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección o gerencia se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de 76 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva mantener y preservar los activos y posesiones de la institución y asegurarse de que la organización funciona de forma eficaz. • Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivos- administradores, los gerentes y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último es necesario que los gerentes y directivos incorporen a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices, comunicar, implicar y motivar. Figura 1.1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS: El directivo -administrador El directivo -líder Funciones: - Planifica - Presupuesta - Organiza - Gestiona el personal - Controla - Soluciona problemas Funciones: - Establece directrices - Comunica - Implica - Motiva - Y, además, realiza todas las funciones del directivo-administrador Objetivos operativos: - Gestiona la cotidianidad - Reacciona ante las presiones del entorno - Preserva el status quo existente Objetivos operativos: - Produce cambios positivos - Procura mejorar las estructuras de la empresa - Gestiona la cotidianidad basándose en planes y objetivos a medio y a largo plazo - GESTIONA EL PRESENTE FUNCIÓN DEL PASADO EN - GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCION DEL FUTURO Si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador como las del directivo-líder, vemos que todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia. 77 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES Función Implica tomar decisiones respecto a: PLANIFICAR ¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que debe seguir a corto, medio y largo plazo? PRESUPUESTAR ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos, las previsiones de ingresos y gastos de la organización? ORGANIZAR ¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que integran la organización? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia operativas de la misma? GESTIONAR EL PERSONAL ¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las personas que trabajan? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos que realizan esas personas? CONTROLAR ¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realizan se ajustan a los objetivos? SOLUCIONAR PROBLEMAS ¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario? ¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos? ESTABLECER DIRECTRICES ¿Cuáles son los “grandes objetivos” que se deben alcanzar? ¿Cómo establecemos la “visión de futuro” más adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a largo plazo? COMUNICAR ¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a todo el personal? IMPLICAR ¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la organización y del proceso de logro de sus objetivos? MOTIVAR ¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la organización? Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de una organización, institución o empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar 78 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus repercusiones más periféricas y menos importantes. De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo es que toma las decisiones importantes en la organización. En la práctica existe una relación directa e ineludible entre: GERENTE -DIRECTIVO/DECISIONES. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los gerentes y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuando se ven obligados a adoptar una decisión. Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa u organización pueden adoptar una de las siguientes actitudes: • REHUIR LA DECISION: Algunos gerentes y directivos (afortunadamente los • • • • • menos) rehuyen tomar decisiones, posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos. AFERRARSE AL PASADO: Otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la organización en el pasado. CONFIAR EN LA INTUICION: Otros adoptan sus decisiones confiando únicamente en su intuición, en su “olfato”, olvidando que la eficaz gestión de una organización descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales. PROCESO MENTAL: Otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan (“en su cabeza”) los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que realizan. PROCESO INFORMAL: Otros avanzan un poco más y toman algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más es sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada. PROCESO LÓGICO FORMAL: Otros (desafortunadamente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que 79 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISION formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa. Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las “verdaderas” decisiones, las que afectan a situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección. Figura 2.1 ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR Función Implica tomar decisiones respecto a: 1. REHUIR LAS DECISIONES No se comenten errores, pero la organización no avanza, permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a medio y a largo plazo. 2. AFERRARSE AL PASADO Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma exacta. 3. CONFIAR EN LA INTUICIÓN Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus organizaciones; el análisis objetivo de los hechos es indispensable. 4. PROCESO MENTAL Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las emociones y la intuición (el “yo creo” es siempre menos fiable que el “yo sé”). 5. PROCESO INFORMAL Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión. 6. PROCESO LÓGICO FORMAL Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito. 80 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Figura 2.2. TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES 1 Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión. 2 Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja. 3 Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere atención prioritaria. 4 Ausentarse de la oficina: Viajes imprevistos, “enfermedades” repentinas, pedir días de vacaciones, etcétera. 5 Pasar la decisión a otro. 6 Reclamar que es preferible seguir la tradición, “seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre”, ya que es el “único” camino seguro. 7 Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones pero, en realidad, se limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual. 8 Solicitar que se cree una comisión de trabajo. ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS Dice el conocido proverbio que “cada persona es un mundo aparte”. Esto es, en parte, cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de dirección. De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos. 81 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Puede verse que en el fondo, la clasificación mostrada se basa en: CONCEPTO BÁSICO La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de dirección y gestión, cede el gerente o directivo al personal que trabaja en la empresa. Véase la figura 2.3. El estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: Primero: Delegar en sus subordinados el poder que posee. Segundo: Permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión. Figura 2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER Alto Nivel de transferencia del poder Buro­ crático Auto­ crático o Consul ­ tante Partici­ pativo Permi­ sivo Por otra parte, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características de cada estilo. 82 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo aplica, él personalmente. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante), podrá establecer: • Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades de su organización, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en dicho estilo. Figura 2.4. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO PERMISIVO El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con sus propios criterios. ESTILO BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata. ESTILO AUTOCRÁTICO Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal. ESTILO CONSULTANTE El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación. ESTILO PARTICIPATIVO Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados; procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal. 83