Módulo II, jornadas II y III. INDICE Página. I. II. Agenda de jornada de trabajo II 69 Actividad No. 1: Exposición sobre Gestión pedagógica 70 Actividad No. 2: Taller de mesas de Reflexión 71 Actividad No. 3: Presentación de videos: Docentes, Directores y alumnos. 72 Actividad No. 4: Dinámica: Supervivencia en el desierto 73 Actividad No. 5: Cápsula Gerencial: Las Decisiones y el entorno directivo 76 Actividad No. 6: Dinámica El Gladiador 88 Actividad No. 7: Taller de mesas de trabajo sobre dinámica y la planeación 89 Actividad No. 8: Exposición sobre Evaluación Educativa: 94 Actividad No. 9: Taller de mesas de reflexión. 95 Agenda de jornada de trabajo III Actividad No. 1: Exposición sobre proyectos que inciden en la calidad educativa: Gerencia Seguimiento a la Calidad. 96 Actividad No. 2: Taller de mesas de reflexión. 98 Actividad No. 3: Dinámica: ”Sesión de quino”, Los vicios Gerenciales y burocráticos. 99 Actividad No. 4: Taller de mesas de trabajo sobre Liderazgo. 107 Actividad No. 5: Dinámica grupal: Filas encontradas y reflexión grupal sobre Trabajo en equipo 112 Actividad No. 6: Exposición sobre: Programas y Proyectos complementarios. 127 Actividad No. 7: Taller de mesas de reflexión. 128 Actividad No. 8: Dinámica video: Master & Commander. 129 ANEXOS MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva I. AGENDA DE JORNADA DE TRABAJO II HORA ACTIVID AD TIE MPO 08:00 – 08:10 a.m. n Apertura 10 ´ 08:10 – 10:00 a.m. 1. Gestión Pedagógica: a. Estrategias y objetivos. b. Principales acciones c. Avances y resultados. d. Retos futuros. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Receso 110´ 10:20 – 10:50 Presentación de Videos: exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos. Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos. 30 ’ 10:50 am – 12:00 pm Dinámica: Supervivencia en el desierto. n Cápsula gerencial sobre avances en la toma de decisiones, sinergia, a través de esta dinámica experiencial. n Reflexiones finales de aprendizaje. Almuerzo 110 ’ 10:00 – 10:20 12:00 – 01:00 p.m. 01:00 – 02:00 02:40 – 03:00 Cápsula gerencial Planeación y Evaluación. Video: El Gladiador. n Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación estratégica para reconoce los elementos que intervienen en la misma. n Conclusiones finales del proceso de planificación. Algunos aspectos fundamentales para la planeación: - El proceso de planeación. - Saber proyectar. - Objetivos estratégicos. - Desafíos. Receso. 03:00 – 04:50 p.m. 2. 02:00 – 02:40 p.m. 04:50 - 05:00 p.m. Evaluación Educativa: a. Estrategias y objetivos. b. Principales acciones c. Avances y resultados. d. Retos futuros. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Cierre 20 ‘ 60´ 60 ‘ 40´ 20´ 110 ‘ 10 ‘ 69 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 1: Conferencia “Gestión Pedagógica” Expositor: Licda. Celia Morán – Estrategias y objetivos. – Principales acciones – Avances y resultados. – Retos futuros. – Preguntas y respuestas. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ 70 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de Reflexión Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la gestión pedagógica y su impacto en las instituciones educativas. Metodología de Trabajo: • Reflexión individual (10 min.) • Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones. • Reflexión Grupal (30 min.) • Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.) • Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.) �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 71 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 3 Video Foro: Presentación de Entrevistas (30 min.) Metodología de Trabajo: • Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos. • Exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos. Guía de reflexión individual y Grupal. Objetivo: percatación y compromiso. ¿Qué es lo que más le impacto de los videos? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cuál es el mensaje que el entrevistado le esta enviando? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Qué actitudes de los entrevistados lo hacen a usted comprometerse como socio en el trabajo por la calidad del servicio educativo? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 72 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 4 Dinámica: Supervivencia en el Desierto (30 min.) Guía de reflexión grupal: • Toma de decisiones. • Sinergia. • Reflexiones de aprendizaje. SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO “Son aproximadamente las 10:00 AM de un día de julio y usted acaba de estrellarse en una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la República Mexicana. La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemada; sólo queda el armazón. Nadie del resto de los pasajeros está lastimado. El piloto no pudo notificar a nadie la posición exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir éste, suponen que están a 105 Km. fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto le informó que se encontraban a unos 120 Kms. al sur de un pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercano. El terreno donde se encuentran es plano a excepción de unos cuantos cactus pitahayas. El último reporte del tiempo indica que las temperaturas alcanzarán 43°C y ustedes están vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y zapatos. Entre todos tiene un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes; un paquete de cigarros, una pluma atómica y todos tienen pañuelos”. DESARROLLO: - En la siguiente hoja encontrará una lista de los quince objetos que quedaron en buenas condiciones. 73 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva La ta rea co nsiste e n: TRABAJO INDIVIDUAL: - Ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Coloque el número uno en el objeto que considere más importante, el número dos en el siguiente, etc. Y el número quince en el menos importante. El trabajo se realizará en quince (15) minutos. TRABAJO GRUPAL: - Su grupo deberá tomar una decisión en equipo, es decir, en colaboración. Todos los miembros del grupo deberán de tratar de llegar a una decisión de grupo. Por lo tanto, la elección de cada uno de los quince objetos deberá ser acordada por todos y cada uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisión definitiva. Total de tiempo una hora Hoja de trabajo. 1. Linterna (4 pilas). 2. Cuchillo (tipo navaja) 3. Mapa aéreo seccional del área. 4. Impermeable de plástico. 5. Compás magnético. 6. Baumanómetro (instrumento para medir la presión sanguínea) 7. Pistola calibre 45 (cargada). 8. Paracaídas (rojo y blanco). 9. Botellas con tabletas de sal (1000). 10. Un litro de agua por persona. 11. Un libro titulado “Animales comestibles del desierto”. 12. Un par de lentes para el sol por persona. 13. Dos litros de vodka (180°). 14. Un abrigo por persona. 15. Un espejo para cosméticos. 74 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Guía de reflexión individual Objetivo: percatación y compromiso. ¿Qué actitudes observó en el grupo en el momento de decidir el orden de los implementos de supervivencia? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cómo se sintió cuando su decisión personal no encajaba con la que el grupo tomaba? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ La vivencia de la dinámica, ¿le recuerda algún momento de diario vivir en el MINED? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Qué metodología utilizaron para la toma de decisiones y conclusiones saca al final de este ejercicio? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 75 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Actividad No. 5: Cápsula Gerencial Las decisiones y el entorno directivo Una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo de una institución es la toma las decisiones. Esta es una responsabilidad que ningún directivo puede eludir. Todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera. Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos: • ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbito laboral? • ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones? • ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión gerencial que afirman que “el buen directivo es aquel que sabe decidir”? • ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo? La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un poco, en dos grandes áreas: • La complejidad del trabajo directivo. • El entorno en el que se producen las decisiones . LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO • Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección o gerencia se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de 76 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva mantener y preservar los activos y posesiones de la institución y asegurarse de que la organización funciona de forma eficaz. • Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivos- administradores, los gerentes y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último es necesario que los gerentes y directivos incorporen a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices, comunicar, implicar y motivar. Figura 1.1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS: El directivo -administrador El directivo -líder Funciones: - Planifica - Presupuesta - Organiza - Gestiona el personal - Controla - Soluciona problemas Funciones: - Establece directrices - Comunica - Implica - Motiva - Y, además, realiza todas las funciones del directivo-administrador Objetivos operativos: - Gestiona la cotidianidad - Reacciona ante las presiones del entorno - Preserva el status quo existente Objetivos operativos: - Produce cambios positivos - Procura mejorar las estructuras de la empresa - Gestiona la cotidianidad basándose en planes y objetivos a medio y a largo plazo - GESTIONA EL PRESENTE FUNCIÓN DEL PASADO EN - GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCION DEL FUTURO Si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador como las del directivo-líder, vemos que todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia. 77 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES Función Implica tomar decisiones respecto a: PLANIFICAR ¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que debe seguir a corto, medio y largo plazo? PRESUPUESTAR ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos, las previsiones de ingresos y gastos de la organización? ORGANIZAR ¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que integran la organización? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia operativas de la misma? GESTIONAR EL PERSONAL ¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las personas que trabajan? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos que realizan esas personas? CONTROLAR ¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realizan se ajustan a los objetivos? SOLUCIONAR PROBLEMAS ¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario? ¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos? ESTABLECER DIRECTRICES ¿Cuáles son los “grandes objetivos” que se deben alcanzar? ¿Cómo establecemos la “visión de futuro” más adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a largo plazo? COMUNICAR ¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a todo el personal? IMPLICAR ¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la organización y del proceso de logro de sus objetivos? MOTIVAR ¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la organización? Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de una organización, institución o empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar 78 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus repercusiones más periféricas y menos importantes. De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo es que toma las decisiones importantes en la organización. En la práctica existe una relación directa e ineludible entre: GERENTE -DIRECTIVO/DECISIONES. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los gerentes y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuando se ven obligados a adoptar una decisión. Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa u organización pueden adoptar una de las siguientes actitudes: • REHUIR LA DECISION: Algunos gerentes y directivos (afortunadamente los • • • • • menos) rehuyen tomar decisiones, posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos. AFERRARSE AL PASADO: Otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la organización en el pasado. CONFIAR EN LA INTUICION: Otros adoptan sus decisiones confiando únicamente en su intuición, en su “olfato”, olvidando que la eficaz gestión de una organización descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales. PROCESO MENTAL: Otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan (“en su cabeza”) los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que realizan. PROCESO INFORMAL: Otros avanzan un poco más y toman algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más es sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada. PROCESO LÓGICO FORMAL: Otros (desafortunadamente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que 79 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISION formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa. Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las “verdaderas” decisiones, las que afectan a situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección. Figura 2.1 ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR Función Implica tomar decisiones respecto a: 1. REHUIR LAS DECISIONES No se comenten errores, pero la organización no avanza, permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a medio y a largo plazo. 2. AFERRARSE AL PASADO Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma exacta. 3. CONFIAR EN LA INTUICIÓN Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus organizaciones; el análisis objetivo de los hechos es indispensable. 4. PROCESO MENTAL Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las emociones y la intuición (el “yo creo” es siempre menos fiable que el “yo sé”). 5. PROCESO INFORMAL Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión. 6. PROCESO LÓGICO FORMAL Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito. 80 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Figura 2.2. TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES 1 Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión. 2 Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja. 3 Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere atención prioritaria. 4 Ausentarse de la oficina: Viajes imprevistos, “enfermedades” repentinas, pedir días de vacaciones, etcétera. 5 Pasar la decisión a otro. 6 Reclamar que es preferible seguir la tradición, “seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre”, ya que es el “único” camino seguro. 7 Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones pero, en realidad, se limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual. 8 Solicitar que se cree una comisión de trabajo. ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS Dice el conocido proverbio que “cada persona es un mundo aparte”. Esto es, en parte, cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de dirección. De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos. 81 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Puede verse que en el fondo, la clasificación mostrada se basa en: CONCEPTO BÁSICO La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de dirección y gestión, cede el gerente o directivo al personal que trabaja en la empresa. Véase la figura 2.3. El estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: Primero: Delegar en sus subordinados el poder que posee. Segundo: Permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión. Figura 2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER Alto Nivel de transferencia del poder Buro­ crático Auto­ crático o Consul ­ tante Partici­ pativo Permi­ sivo Por otra parte, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características de cada estilo. 82 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo aplica, él personalmente. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante), podrá establecer: • Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades de su organización, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en dicho estilo. Figura 2.4. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO PERMISIVO El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con sus propios criterios. ESTILO BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata. ESTILO AUTOCRÁTICO Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal. ESTILO CONSULTANTE El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación. ESTILO PARTICIPATIVO Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados; procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal. 83 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en toda organización pequeña o grande, se adopte un modelo o esquema que guíe la toma de decisiones en todas sus áreas operativas. CONCEPTO BÁSICO Lo importante y decisivo es que en la organización cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal para afrontar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar. VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE DECISIONES Si adopta un modelo único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes siete ventajas: 1. Permite tomar conciencia del proceso. 2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles. 3. Evita las decisiones “mecánicas” y rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia. 4. Unifica los procesos de toma de decisiones. 5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones. 6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación. 1. Tomar conciencia del proceso En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se origina en que no nos percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos clave: • • • • ¿Cuál es la situación? ¿Qué pretendemos lograr? ¿De qué alternativas disponemos? ¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? 84 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva • De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? Imaginemos que us ted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una llamada del director del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva: Suspender la reunión o posponer la conversación con el director. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias antes de decidir la acción final. Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a pesar de que, aparentemente, la respuesta sea inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis. Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de todo directivo debería ser la de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada uno de los pasos que integran la secuencia total. De esta forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma no consciente, se convierte en un proceso consciente, con lo que es posible: IMPORTANTE • Una aplicación más eficaz del proceso. • Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso y/o los pasos que lo integran. • Desarrollar las habilidades personales para la toma de decisiones. • Eliminar factores de incertidumbre. 2. Facilitar el uso racional de los recursos Ninguna organización posee recursos ilimitados. En consecuencia, el objetivo de gestión de todo directivo debería ser el de: Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente de los recursos disponibles en la empresa. El uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿a qué actividad vamos a asignar los recursos?, ¿cuál es la actividad prioritaria?, ¿cuáles se quedarán “para después”?, ¿cuántos recursos vamos a asignar a las actividades 85 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva seleccionadas?, ¿resultaría más rentable, quizá, no hacer nada? interrogantes similares. Y muchos otros Si una organización logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos. 3. Evitar las decisiones “mecánicas” Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas las decisiones de forma rutinaria o “mecánica”. Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la organización. La adopción de un modelo único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los directivos caigan en la trampa de “tomar el camino fácil”. 4. Unificar los procesos de toma de decisiones Cuando en una organización se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia; los dos principales son: • Se desarrolla en toda la organización un lenguaje único común, que facilita la intercomunicación entre las distintas áreas, lo que, a su vez, incrementa las posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestión. • El hecho de que las distintas áreas de la organización que tienen visiones y puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccionando, día tras día, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes. 5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones Existen dos razones principales para ello: • Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos actuales impiden que los directivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos entornos y de las repercusiones que estos tienen; la única forma de implantar los numerosos y continuos cambios que requiere la organización es permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en ellos. • En la medida en que los usuarios y clientes se hacen más exigentes, y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez de reacción se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez 86 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva de reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones autónomas dirigidas a satisfacer las demandas. El hecho de establecer un modelo de decisiones único facilita el proceso de delegación, ya que: • Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles operativos. • Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones que tomen los niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y aprobado con anterioridad por la dirección de la empresa. 6. Incrementar las alternativas de solución Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia “natural” en todo ser humano, que nos induce: ¡CUIDADO! A adoptar como buena la primera solución que nos llega a lamente. Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada: Reduce de forma importante el “abanico” de posibles soluciones, con lo que es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción. La implantación de un modelo único de decisiones, si se aplica de forma correcta, obliga a incrementar el número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en el proceso de toma de decisiones. Figura 3.1. AREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL 1 2 3 Y ESTIMULAR LAS Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de dirección basados en la delegación, no en la concentración de todo el poder en la cima de la pirámide organizativa. Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a los que lo hacen. No compensar el inmovilismo y la sumisión (no recurrir al miedo). 4 Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de promover a los que siempre dicen “sí, señor”. 5 Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables para la empresa, en vez de coartarlas. 87 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ¡CUIDADO! Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera opción que les llega a la mente y, luego, buscan la manera de “justificar” esa decisión. Por ejemplo, una vez tomada la decisión, reúnen datos para justificar una opción que, en realidad, han elegido de forma “mecánica”. De esa forma, dan la impresión de que han reali zado un profundo análisis de la situación “antes” de tomar la decisión. La adopción de un modelo único no elimina del todo esta posibilidad, pero sí reduce la forma importante su ocurrencia. ACTIVIDAD No. 6 Video foro: El Gladiador (60 min) Guía de reflexión grupal: • Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación para reconocerlos. • Conclusiones finales del proceso de planificación. Guía de trabajo 1. Observar la primera parte del video donde nos presenta una situación real en la que hay una confrontación de fuerzas e intereses en conflicto. (5 min.) 2. Evaluar la situación actual (fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades) 3. Planear una estrategia de acción para salir victoriosos ante la situación presentada. (30 min.) Paso 1: Formar mesas de trabajo Paso 2: Nombrar moderador que incite a la participación de todos Paso 3: Nombrar secretario que resuma los acuerdos del grupo y lo lleve a una presentación en rotafolio. Paso 4: Listar los pasos claves en una planeación. 88 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 4. Presentación simultanea en salón A y B de las conclusiones de sus mesas de trabajo. (15 min.) 5. Presentación plenaria del final del video. (10 min.) ACTIVIDAD No. 7 Taller de trabajo: Algunos aspectos de la planeación “Si no conoces el puerto a donde quieres llegar, ningún viento es favorable” Séneca “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero evoca en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”. Antoine de Saint-Exupery “Alicia: - Serías tan amable de decirme, por favor ¿qué camino debo tomar a partir de aquí ? - Eso depende en gran medida de adónde quieras ir -dijo el gato - Realmente no me importa adónde -respondió Alicia - Entonces no importa que camino tomes. - Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia, a manera de explicación. - Oh, de seguro llegarás a “cualquier lado”, sólo tienes que caminar lo suficiente.” Alicia en el País de las Maravillas Diseño Estratégico 1. El sistema septenario de la organización y las 4 perspectivas de concreción estratégica. 2. Sistema de Información Institucional: FODA 3. Diseño de Desafíos o Propósitos Estratégicos Generales. 4. Diseño de Objetivos Estratégicos ( Propósitos Estratégicos vrs. 4 Perspectivas) 89 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 5. Diseño del Cuadro de Responsables. 6. Diseño de Acciones Tácticas (Responsable, Medidores de Efectividad y tiempos de realización). 7. Diseño del Plan de acción. 1. El Sistema Septenario de la Organización VIS IÓN, M IS IÓN Y ESTRA TEG IA •• ¿HACIA DÓ NDE? VISIÓN es la imagen futura y sus cualidades. futuro. •• ¿PARA QUÉ? MISIÓN es lo que justifica necesidad que satisfacemos. nuestra existencia Cómo seremos en el o razón de ser. La •• ¿CÓMO LLEGAR? ESTRATEGIA Es el proceso de cambio planificado para conseguir los Objetivos. El sistema septenario del diseño estratégico VISIÓN MISIÓN MISIÓN VALORES ESTRATEGIA ESTRATEGIA PERSONAS PERSONAS CLIENTES 4 perspectivas PROCESOS PROCESOS PRESUPUESTO 90 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva La perspectiva de Procesos • Pregunta clave: ¿Qué procesos debemos mejorar para satisfacer a nuestros clientes? • Genera objetivos de transformación de los procesos que aumenten la eficiencia y agreguen valor al servicio. • Medidores de Efectividad: – Tiempos de Espera: En la atención al cliente, en los flujos internos (uso de tecnología). – Calidad: En los resultados, percibida (encuestas). – Costes: Ratios de eficiencia. La perspectiva de Presupuesto • Pregunta clave: ¿Cómo nos ven aquellos que nos aportan los recursos? • Generar objetivos formulados en términos financieros-presupuestarios que responden a las expectativas del cliente y lleven al éxito económico (rentabilidad) y la efectiva ejecución presupuestaria. • Medidores de Efectividad: – Eficiencia: Coste por cliente, coste por unidad... – Crecimiento presupuestario sostenido. – Incremento de ingresos adicionales. La perspectiva de Personas • Pregunta clave: ¿Contamos con las personas-competencias adecuadas para lograr los objetivos? • Genera objetivos de desarrollo de competencias y gestión de RRHH, necesarios para hacer frente al desarrollo organizacional y cumplimiento de objetivos. • Medidores de Efectividad: – Mejora y desarrollo en habilidades y capacidades. – Clima laboral (compromiso y motivación). – Alineamiento con la cultura organizacional deseada. La perspectiva del Cliente • Pregunta clave: ¿Cómo nos ven los clientes? 91 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva • Genera objetivos que buscan satisfacer y superar las expectativas de los clientes. • Medidores de Efectividad: – Satisfacción del cliente (encuestas) – Conservación del cliente: Fidelización. – Ampliación de la cobertura del servicio. – Asignación de recursos por cada cliente. La selección de los Medidores de Efectividad • “ Lo que se mide, se hace”. Tom Peters • “Si no puedes medir lo que quieres, acabas queriendo lo que no puedes medir” • Los Medidores de Efectividad sirven para clarificar los conceptos, para comunicar los resultados, para corregir acciones, para hacer evidente y específica la necesidad de desarrollo y para controlar las operaciones. Componentes Componentes secuenciales secuencialesen enlalaplaneación planeaciónestratégica estratégica EL FUTURO Identidad Organizacional ¡Error! LA META Alcances Estratégicos Generales. Objetivo Específico por área de trabajo MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES VISIÓN VALORES Objetivos estratégicos Objetivo Específico por área de trabajo Objetivo Específico por área de trabajo Administración por objetivos y resultados. Administración de Proyectos LA ACCIÓN Tácticas Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Plan de accion Actividades Parámetros de medición Indicadores del Desempeño Tiempo, Costos y Responsables 92 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ESTRATEGIA VRS. TÁCTICA LA ESTRATEGIA SE SITUA EN EL CAMPO DE LA REFLEXIÓN • SE REFIERE: – – – A lo global A los objetivos de largo plazo Al uso de la totalidad de los recursos LA TÁCTICA SE SITUA EN EL PLANO DE LA ACCIÓN • SE REFIERE: - A lo operativo - A la consecución de los objetivos inmediatos - Al uso de los recursos parciales 2. Sistema de Información Organizacional • Análisis situacional de la organización: FODA ANALISIS SITUACIONAL • • • • Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas • Objetivos estratégicos: Proponen una línea de acción para que la empresa se dirija al cumplimiento de su MISIÓN y VISIÓN. Para su desarrollo debe tenerse en claro Visión y Misión. Para ser realista debe analizarse la situación actual de la organización (Por dentro y en su entorno : FODA) Cada objetivo debe encerrar una serie de proyectos con sus tareas. En los objetivos estratégicos caben las cifras perfectamente. Al detallar cada objetivo, estos conllevan a suponer fechas para su realización, responsables y costos. • Son perecederos. • Se sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor de 10 y que su plazo no exceda los 3 años. • • • • • • 93 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 8 Evaluación Educativa – Estrategias y objetivos. – Principales acciones – Avances y resultados. – Retos futuros. – Preguntas y respuestas. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ 94 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 9 Taller: Mesas de Trabajo Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la evaluación pedagógica y su impacto en las instituciones educativas. Metodología de Trabajo: • Reflexión individual (10 min.) • Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones. • Reflexión Grupal (30 min.) • Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.) • Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.) �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 95 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva III. AGENDA JORNADA III HORA ACTIVIDAD 08:00 – 08:10 am Presentación de la jornada Conferencia sobre de proyectos que inciden en la calidad educativa: 5. Seguimiento a la Calidad: a. Filosofía. b. Estrategias y objetivos. c. Principales acciones d. Avances y resultados. e. Retos futuros. Preguntas y respuestas. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Receso. 08:10 – 10:00 10:00 – 10:20 TIEM PO 10 ´ 110 ‘ 20 ‘ Cápsula Gerencial: “Sesión de Quino”: Los Vicios gerenciales y burocráticos que se deben evitar en una organización de Servicio de calidad Liderazgo: - Fundamentos del liderazgo. - Aspectos referentes al liderazgo y la burocracia 60 ‘ 12:00m – 1:00 pm Almuerzo. 60 ‘ 01:30 – 02:30 Dinámica de grupo “Filas Encontradas” para el aprendizaje de herramientas y actitudes gerenciales: Liderazgo, consensos, acuerdos, procedimientos y supervisión. Receso. 60 ‘ 6. Programas y proyectos complementarios: a. Filosofía b. Estrategias y objetivos. c. Principales acciones d. Avances y resultados. e. Retos futuros. Preguntas y respuestas. Actividad de Reflexión: Mesas de trabajo y reflexión. Preguntas individuales y grupales. Conclusiones en pleno Video: Master & Commander Comentarios finales Cierre. 100 ‘ 10:20 – 11:20 a.m 11:20 – 12:00 m 02:30 – 02:50 p.m. 02:50 – 04:30 p.m. 04:30 – 05:00 pm 40´ 20 ‘ 96 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 1 Seguimiento a la Calidad Expositora: Licda. Jeannette López – Estrategias y objetivos. – Principales acciones – Avances y resultados. – Retos futuros. – Preguntas y respuestas. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 97 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de reflexión Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en el seguimiento a la calidad educativa y su impacto en las instituciones educativas. Metodología de Trabajo: • Reflexión individual (10 min.) • Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones. • Reflexión Grupal (30 min.) • Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.) • Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.) �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 98 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 3 Dinámica: Sesión de Quino Vicios gerenciales y burocráticos ¡Error! Guía de trabajo Paso 1: Formación de grupos de trabajo. Paso 2: Entrega y presentación de caricaturas. Paso 3: Resolución individual de la guía de preguntas. Paso 4: Resolución grupal de la guía de preguntas. Paso 5: Compartir en pleno las discusiones de las caricaturas. 1 99 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 10 0 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 2 3 10 1 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 10 2 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 4 5 ¡Error! 5 10 3 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 7 6 10 4 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 7 10 5 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 10 6 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 4 Taller de mesas de trabajo sobre liderazgo Guía de reflexión individual y grupal ¿Qué situación o comportamientos le recuerda la caricatura de lo que se vive en el MINED? �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Liste los comportamientos laborales asociados a esta caricatura que se relacionan con la cultura organizacional del MINED. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ¿Qué propondría usted para cambiar estos comportamientos y vicios en su organización? �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 10 7 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Liderazgo - O rgan izaciones de éxito de l s ig lo XX I SERAN LAS QUE: “Trabajen con personas que trabajen juntas y aprendaan juntas, pa ra la co nsec uencia de un logro común” Caracter ísticas de los Lideres de l siglo XX I: n Estarán mirando al futuro. n Observando el desarrollo de la competencia. n Viendo nuevas oportunidades. n Evitando crisis. n Descubriendo nuevos caminos. Inspirar una Visión Com ún: n n n n Cualquier movimiento social u organizacional comienza con un sueño de cómo se espera que sea el futuro. Inspirar una Visión Común es poder imaginar cómo será el porvenir, cuando se llegue al destino final. La imagen clara del futuro es algo que motiva a los líderes. Por lo tanto, además de que el líder tiene una idea clara de lo que espera, desarrolla también la habilidad de transmitir con entusiasmo la expectativa que afecta a sus seguidores. Los líderes convencen, concientizan y hacen ver a la gente cómo, al unirse para alcanzar un propósito común, todos saldrán beneficiados. Consta de dos compromisos: 1. VISUALIZAR EL FUTURO: Imaginar escenarios ideales. 2. ENLISTAR A OTROS: Atraer a la gente a propósitos comunes. Facultar a otros : n Un aspecto fundamental a tener en cuenta, es que los líderes no alcanzan el éxito por sí solos, siempre es él o ella junto con su equipo. La palabra es “NOSOTROS”, no “YO”. 10 8 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva n n n Los líderes involucran, y sobre todo, comprometen a los que tienen que vivir con los resultados del proyecto del que todos forman parte. Los líderes animan a la gente a que colabore, construyen el equipo, y le dan poder. El líder enfatiza la importancia de trabajar en equipo y de la colaboración de todos. Consta de dos compromisos 1. FOMENTAR LA COLABORACIÓN: Lograr que la gente trabaje. 2. FACULTAR A OTROS: Compartir poder e información. (Empowerment). Modelar e l cami no: n n n n Esta práctica puede resumirse en planteamiento de que los colaboradores ponen a prueba a sus líderes, a través de la pregunta “¿Mi líder práctica lo que predica?”. Se modela el camino, a través de planificar y encabezar poniendo el ejemplo. Los líderes, entonces, deben tener claras sus creencias y valores, además de ser constantes en la práctica de lo que predican, es decir, congruentes. Modelar el camino, es mostrar a los demás, a través de la conducta de uno, que los valores que se tienen, se viven. Consta de dos compromisos: 1. PONER EL EJEMPLO: Encabezar, a través del hacer. 2. PLANIFICAR PEQUEÑOS LOGROS: Construir compromiso a la acción. Inspirar y Moti var: n n n n El camino a la meta deseada puede ser muy arduo y muy largo. La gente puede llegar a sentirse exhausta, frustrada y desanimada. Por esto, los líderes inspiran y motivan a sus colaboradores para que continúen hacia el objetivo final. Una manera de lograrlo, es celebrar cuando se alcance una meta intermedia del proyecto y transmitir la confianza a los seguidores de que se puede ganar. Importante es también, reconocer las contribuciones individuales y festejarlas grupalmente. Consta de dos compromisos: 1. RECONOCER CONTRIBUCIONES: Asociar la recompensa con el desempeño. 10 9 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 2. CELEBRAR LOGROS: Valorar las victorias. ¿Qué es el Lider azgo? Es la capacidad de influencia de un individuo sobre otras personas para realizar determinados fines. Caracter ísticas de l Lidera zgo Efecti vo 1) Se cumple o logran los objetivos establecidos. a. Planificar como realizar la tarea. b. Mejora al rendimiento. c. Suministra recursos necesarios. d. Llena algunos vac íos de habilidades mediante capacitación. 2) Se mantienen las buenas relaciones en el grupo. a. Se logra la participación de todos. b. Ofrecer oportunidades de instruir al grupo. 3) Permite consultas. 4) Logra la motivación del grupo. Caracter ísticas de l L íder Efecti vo: n n n n n n n n Perseverante Maestro Mente abierta Visionario Aprende continuamente. Positivo Emprendedor Soñador n n n n n n n n Culto Participativo Integro Negociador Autoestima Objetivo Equipo Buen Técnico Perfil del Gere nte L íde r n n n n n n n Comunicación Creatividad Flexible Humano Humilde Valores Proactivo n n n n n n n Maestro Confianza Empático Socialmente responsable Escucha Carisma Metas n n n n n n n Emprendedor Soñador Buen Técnico Culto Participativo Integro Negociador 11 0 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva n n n n Tenaz Orientación hacia la Gente Motivar Perseverante n n n n Decidido Comprensivo Mente abierta Visionario n n Autoestima Objetividad Líder Vrs. Gerente (Cuadro Comparativo de Características) GERENTE LIDER � Se anticipa al cambio. � Reacciona al cambio. � Inspira el compromiso y la Misión. � Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la Misión. � Los líderes tienen seguidores. � Los gerentes tienen empleados. � Los líderes son eficaces con las personas. � Los gerentes responsabilidades. � Los líderes facultan autoridad. � Los gerentes delegan responsabilidad. � Evalúan en forma cualitativa. � Miden en forma cuantitativa. � Los líderes piensan de manera global (la gran imagen). � Los gerentes piensan en manera lineal (paso por paso). � Los líderes pueden no ser buenos gerentes. � Los gerentes pueden no ser buenos líderes. delegan Cosas en Com ún de los Lideres n n n n Los líderes se enfocan en resultados: Hacer las cosas correctas más que hacerlas en la forma correcta. Poner orden en el CAOS: Simplifican y moderan el CAOS, que se encuentra entre la estabilidad e inestabilidad. Hacen que los demás se comprometan a una misión común. Es uno de los retos más difíciles del líder. Los compromisos se crean por acuerdos no por la fuerza. 11 1 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 5 Dinámica de grupo: “Filas Encontradas” Objetivo: Aprendizaje de herramientas y actitudes Gerenciales. Filas Encontradas E D C B A X 1 2 3 4 5 Reglas de juego 1. Solo una persona por puesto. 2. No sobrepasar a nadie de la misma fila. 3. Solo sobrepasar a las personas de la fila contraria. 4. No sobrepasar a más de una persona a la vez. 5. No intercambiar puestos. 6. Nunca retroceder. 11 2 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Guía de reflexión individual y grupal ¿Cómo se siente al haber terminado el ejercicio? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cuáles fue ron los aspectos claves para tener éxito en la dinámica? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ De lo vivido en la dinámica, ¿Qué se llevaría como aprendizaje para su ambiente de trabajo? �____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 11 3 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva TRABAJO EN EQUIPO … Una herramienta de efectividad ¿Qué es un grupo? n n Un grupo es un conjunto de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vínculos o intereses comunes. El concepto de grupo en una organización, incluye un límite y un medio y sugiere relaciones externas con otros grupos e individuos. Un grupo humano es un conjunto de individuos: n Que tienen relaciones muy interdependientes entre sí. n Que se perciben a sí mismos como un grupo al distinguir con certeza a los miembros de los no miembros. n Cuya identidad de grupo es reconocida por los no miembros. n Que tiene posiciones diferentes en el grupo en función de las expectativas de cada uno de sus miembros. 11 4 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ¿Qué es la Dinámica de Gr upo? La palabra Dinámica viene del Griego y significa “fuer za ”, de ahí que “Dinám ica de Grupos ” se refiere al estudio de las fuerzas que funcionan dentro del grupo. La dinámica e n un Gr upo n La interacción en un grupo puede ser ampliamente definida como cualquier tipo de comunicación, tanto escrita como oral, además de los gestos y/o expresiones faciales. n A este tipo de “interacción” se le llama DINAMICA y existe en todos los grupos. n La interacción es comunicación directa - principalmente al hablar y al oír, al escribir y leer - pero puede incluir también gestos, miradas, movimientos de cabeza, palmadas en la espalda, guiños, caricias o cualquier otra en la que pueda transmitirse un significado de una persona a otra y obtener respuesta. ¿Cómo funcio nan los gr upos? n Se forman de manera inevitable. n Movilizan fuerzas poderosas que afectan a los miembros. n Son predecibles sus actitudes y su conducta. n Poseen normas que se establecen por aprendizaje social, imitación, necesidades económicas o biológicas, etc. n Pueden tener consecuencias tanto buenas como malas. 11 5 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Grupo y Equipo ¿Qué es un grupo? Un grupo es un conjunto de personas que pueden estar realizando la misma actividad con objetivos diferentes. n ¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto de personas que realizan la misma actividad, pero con un mismo objetivo, es decir que el objetivo conjunto es igual a los objetivos individuales de las personas que lo forma. n Diferencia entre G r upo y Eq uipo: n n Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir conscientemente al otro y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás es lo que hace que un grupo operativo se mantenga unido. No obstante, ese grupo no es un equipo. Caracter ísticas de un Gr upo : 1. Es una asociación entre dos o más personas identificables por un nombre, un símbolo, una creencia o un tipo. 2. Un grupo tiene un objetivo común, esto significa que todos sus miembros están conscientes de la necesidad de alcanzar conjuntamente una meta. 3. Los miembros del grupo buscan y determinan la necesidad de un conciencia de grupo. Teniendo una percepción colectiva de unidad, lo que al fin y al cabo hace que en ellos se despierte la conciencia de lealtad. 4. Existe una dependencia recíproca entre los miembros del grupo, sobre todo en cuanto se refiere a la satisfacción de sus necesidades. 5. Los miembros del grupo aceptan las normas de conducta establecida para que el grupo subsista. 6. Los miembros del grupo hacen consciente la interacción, es decir, la comunicación de unos con otros. 11 6 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 7. Se establece un código, éste será básicamente un código de comunicación reconocido y utilizado exclusivamente por el grupo. 8. Todos los miembros del grupo reconocen tácticamente a la autoridad, es decir, todos tienen un mismo objetivo modelo que en última instancia se representa por el líder del grupo. 9. En el grupo destaca la habilidad para actuar en forma unitaria, es decir, se considera al grupo como un todo. ¿Qué es un Eq uipo? • Un conjunto de personas que realizan actividades con un mismo objetivo, es decir que el objetivo conjunto es igual a los objetivos individuales de las personas que lo forman. • Un equipo se basa primordialmente en las capacidades técnicas de sus miembros que trabajan en pos de metas específicas, y sólo en segundo término en la simpatía entre los miembros como individuos. • Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Además, todos los miembros deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo conjunto de procedimiento. Caracter ísticas necesarias para la o rgani zación de los eq uipos: n Conciencia de eq uipo. n Sentido de par ticipación en los mismos propósitos. n Acción rec íproca . n Interdepe ndencia e n la sa tisfacción de necesidades. Etapas del desarro llo de un Eq uipo n Etapa de for mación ( Incer tidumb re) n Etapa de conflicto ( Resistencia) n Etapa de organi zación ( Ide ntidad) n Etapa de organi zación ( Tarea) 11 7 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Equipos de Trabajo y Produc tividad: n Así como es necesario dar a los miembros de un equipo deportivo rutinas y técnicas que coordinarán sus aptitudes individuales con el fin de ganar el partido, el equipo de trabajo necesita directrices y procedimientos comunes para recabar, compartir, y usar información para resolver problemas, tomar decisiones y para realizar las tareas que la organización exige. n Ninguna organización puede alcanzar todo su potencial a menos que promueva y cuente con la coordinación de las actividades productivas de cada uno de sus miembros. n El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que serán alcanzadas y los métodos que se usarán para lograrlas. Roles e n el equipo e trabajo : n Los miembros del equipo son como actores y cada uno representa un rol o papel. n Un rol es un conjunto de conductas que se atribuyen a alguien que ocupa una determinada posición al interior del equipo o de la unidad social. Ventajas del Trabajo e n Equipo: n Información y conocimiento más completo. n Aumento de la diversidad de puntos de vista. n Mayor aceptación de la solución. n Mayor legitimidad. n Información y conocimiento más completo. n Aumento de la diversidad de puntos de vista. n Mayor aceptación de la solución. n Desarrollo de la conciencia de un objetivo común. n Distribución más equitativa de cargas de trabajo. n Se toman decisiones que no podría tomar una sola persona. n Se involucran distintas áreas en ocasiones no afines. n Se crea el clima propicio para aportar ideas en beneficio de la organización como un todo. n Hay más probabilidades de lograr las metas propuestas. 11 8 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Desventajas del Trabajo en Equipo: n Lentitud. n Presiones de conformismo. n Dominio de unos cuantos. n Responsabilidad ambigua. Los Equipos de Trabajo Produc tivos : CONOCEN: n El papel de cada uno en el grupo. n El proceso de trabajo en equipo. n El potencial del equipo en la consecución de resultados. REQUIEREN: n Liderazgo. n Reconocimiento. n Guías y apoyos. n Resultados de grupo. ESTABLECEN: n Metas específicas de grupo. SE COMPROMETEN CON: n Los resultados. n La calidad. n La productividad. n La mejora continua. SON: n Cooperativos. n Flexibles. n Creativos. n Participativos. 11 9 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Téc nicas para la Toma de decisiones en Equipo: n Tormenta de ideas. n Grupo nominal. n Técnicas Delphi. Las Metas de Equipo VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS GRUPALES METAS INDIVIDUALES Para fijar Metas Inte ligentes: n n n n n n Claras Especificas Cuantificables De consenso Alcanzables Retadoras Los Diez Valores pa ra el Trabajo en Equipo 1. El trabajo en equipo es mi meta primordial. 2. Trabajemos juntos: “Hombro a Hombro”. 3. “Amo lo que hago”. 12 0 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva 4. “Pienso en grande”. 5. No me conformo con un “sí señor”. 6. Nos comunicamos bien. 7. Encuentro la gente adecuada y les dejo hacer su trabajo. 8. Hago que la gente se sienta feliz. 9. Ayudarse unos a otros para levantar el ánimo y la moral. 10.Contribuyo con algo al equipo. Bases para la formac ión de un Equipo Sinérgico - Est ratégico de Al to Rendimiento: 1. Tener un objetivo común: “Bailar todos con la misma música”. 2. Expectativas mutuas: Conocer las capacidades y las necesidades de los otros: “Conocer y compensar las necesidades de unos con las capacidades de otros”. 3. Comunicarse bien: “Compartir lo bueno y lo malo. Saber escuchar y empatizar. Manejar la crítica con madurez. Ser claro y específico en nuestras necesidades”. 4. Mejorar nuestro oficio: “Reconocer que no lo sabemos todo y que siempre hay cosas nuevas qué aprender. Ser mejor cada día”. 5. Aprender la ejecución en equipo: “Hacer lo que nos corresponde como contribución al equipo. Cada uno tiene sus propias responsabilidades”. 6. Romper con el conformismo: “Pensar en grande y apuntar a las estrellas”. 7. Compromiso total: “Alto grado de conciencia. Aprender a dar y darse sin medida. Dar soporte y estar siempre disponible y accesible para ayudar a los otros”. 8. Dejar de ser vanidoso: “La vanidad y el orgullo nos llevan a una independencia excesiva que luego no nos permite APRENDER de nada ni nadie.”. 9. Confianza y respeto entre todos: “Tener confianza en los otros y valorar su trabajo. Eliminar el hábito de buscar culpables”. 10.Estar fascinados con el trabajo: “Amar lo que hacemos. No permitirnos trabajar sin poner lo mejor de nosotros mismos. No permitirnos trabajar. SIN EL CORAZON”. Competencias para el Trabajo en Equipo Efect ivo 1. Saber 2. Saber hacer 3. Saber estar 12 1 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Caracter ísticas de l Ge rente Eq uipos: 1. Objetivos claros para estimular el esfuerzo. 2. Dirección. Intercambio animado donde todos se expresan. 3. Toma de decisiones de grupo. Ideas y opiniones de acuerdo al grupo. 4. Comunicación. Con honradez y eliminar diferencias. 5. Critica para mejorar eficiencia y aprender. 6. Ambiente de esfuerzo y reto para sentirse satisfecho. Leyes en la Conducción del Equipo de Trabajo POLARIDAD – Disciplina – Orden – Reglas claras – Interés de las tareas – Ciencia CLARIDAD RITMO – – – – – Creatividad - innovación Tolerancia al riesgo Ambiente agradable Interés en relaciones Arte ENTUSIASMO Formación del Sentido de Equipo Sirven para coordinar los esfuerzos y para responsabilizar de los resultados a los miembros del equipo. n Los programas de contenido son valiosísimos para equipos que han resuelto sus problemas culturales y han desarrollado el sentido de la necesidad de participación y de compromiso, pero no son eficaces para mejorar un equipo que este en dificultades n La carga adicional de un programa de contenido tiene más probabilidades de agravar que de curar los males. Se puede caer en lo teórico, e incluso, demagógico. 12 2 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Programas de Conte nido: Su debilidad esta en que se haga poco caso del proceso, con los siguientes resultados: 1. Pueden persistir aptitudes participativas débiles. 2. Solo se atiende a las normas en las áreas del tema. 3. El poder y la autoridad siguen siendo lo mismo que antes en las áreas que no se tocan. 4. Se produce un sentimiento de complacencia por la percepción que el equipo esta dedicado a un esfuerzo de desarrollo. 5. El autoengaño hace que apenas se traten en parte las cuestiones reales como productividad, creatividad y satisfacción. Programas de Proceso En los programas de proceso se han encontrado 5 formas para tomar medidas (decisiones) para identificar y remover obstáculos y reemplazarlos por hábitos adecuados para alcanzar un rendimiento efectivo. Planeación del Gr upo REGLA 1: FIJE UNA META CLARA 1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final la meta y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella. 2. Los directores de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. 3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta inteligente, se aseguran que sea clara, se la comunican a toda la gente, crean compromiso en torno a ella y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. 4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. 5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje. 12 3 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva REGLA 2: PRECISE LOS OBJETIVOS 1. Los objetivos que se establecen a través del diálogo descomponen la meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas especificas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas. 2. Los objetivos le ayudan a identificar quien debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. 3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la meta global del proyecto. 4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. 5. Asegúrese que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente. REGLA 3: ESTABLEZCA PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO 1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos) para cada una de ellas. 2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla. 3. Las personas trabajan mejor cuando saben que avances están haciendo en la consecuencia de la meta, fije los mojones los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. 4. Sea creativo riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades “¿que pasa si...? Y “¿que podría salir mal?”, Para tener a la mano planes de contingencia. 5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto. 12 4 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Un Equipo de Alto Rendimiento En lo Colectivo: a. Tener un objetivo común: “Bailar todos con la misma música” b. Conocer las capacidades y las necesidades de los otros: Saber y compensar las necesidades de unos con las capacidades de otros. c. Comunicarse bien: Compartir lo bueno y lo malo. Saber escuchar y empatizar. Manejar la crítica con madurez. d. Mejorar nuestro oficio: Reconocer que no lo sabemos todo y que siempre hay cosas nuevas qué aprender. Ser mejor cada día. e. Aprender la ejecución en equipo: “Hacer nuestra parte” sin ignorar los detalles de todos. Para eliminar los obstác ulos e n el desarrollo de un eq uipo de trabajo excepcional necesitamos: En lo Individual: a. Dejar de ser vanidosos: La vanidad y el orgullo nos llevan a una independencia excesiva que luego no nos permite APRENDER de nada ni nadie. b. Romper con el conformismo: No permitirnos trabajar sin poner lo mejor de nosotros mismos. No permitirnos trabajar SIN EL CORAZON. c. Compromiso Total: Alto grado de conciencia. Aprender a dar y darse sin medida. d. Mucho valor y madurez: Cinco Lecciones para co nver tir nos e n un Equipo e fecti vo: • Meta Común: – Junto con sus compañeros de equipo identifique lo que su equipo quiere/necesita para lograr y crear un plan para realizar sus metas. • Aprender las habilidades y capacidades de los otros: – Comprenda las fuerzas y las debilidades de sus compañeros de equipo. Valore las fuerzas de los miembros del equipo y aplíquelas en el seguimiento de las metas del equipo. Compense las deficiencias de algunos miembros con las fuerzas de otros. 12 5 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva • No permitir la falta de comunicación: – Escuche a sus compañeros de equipo. Comparta sus ideas. Dé retroalimentación positiva, y haga que la retroalimentación negativa sea constructiva, en lugar de destructiva. • Mejorar nuestro oficio: – Perfeccione su oficio. Esté consciente de sus fuerzas y de sus debilidades. Continúe mejorando su conocimiento y habilidades. Recuerde que la complacencia puede destruir a un equipo ganador. • Aprender la ejecución: – Comprenda su papel dentro del equipo y cómo sus contribuciones afectan su desempeño. Su disposición para hacer lo que le toca y su compromiso hacia el equipo son los pre-requisitos para el éxito. Enemigo del Eq uipo n n n n Orgullo, Egoísmo, Avaricia: Creer que uno es la única causa del éxito : “El t riunfo só lo es m ío” Excesiva Independencia: Creer q ue no necesitamos de nadie. Q ue podemos solos El hábito de buscar culpables: O lvidar nuestras respo nsabilidades y e n ca mbio dar muc hos p rete xtos . Irrespetar a los otros: Ver los de menos sin darles s u verdadero valor para e l eq uipo. 12 6 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 6 Programas y proyectos complementarios Expositor: Licda. Ana Marta Majano – Estrategias y objetivos. – Principales acciones – Avances y resultados. – Retos futuros. – Preguntas y respuestas. �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ 12 7 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 7 Taller: Mesas de Reflexión Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en los programas complementarios y su impacto en las instituciones educativas. Metodología de Trabajo: • Reflexión individual (10 min.) • Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones. • Reflexión Grupal (30 min.) • Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.) • Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.) �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 12 8 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva ACTIVIDAD No. 8 Video foro: Master & Commander Reflexión sobre el rol del líder ¿Qué cualidades observó en el líder del video? �_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ¿Cuáles comportamientos de liderazgo listaría usted como los principales para aplicar en el MINED? �_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ¿Qué cualidades de liderazgo son las que usted debe fortalecer para mejorar el servicio que usted presta dentro del MINED? �_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 12 9 MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva Cierre de las tres jornadas • Reflexión de los participantes en las tres jornadas. • ¿Cuál es el aporte de estas tres jornadas para el incremento de su compromiso con la calidad educativa en el aula? �___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 13 0