UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL TAREA 5 ALUMNOS ALVAREZ BUSTAMANTE CHRISTIAN O. GRUPO: IMI 9-1 MAESTRO JOSE ALBERTO GERMAN CELAYA. Hermosillo, Sonora a julio del 2011 GRUPOS FORMALES Grupo: es un conjunto de personas que buscan un objetivo común. Existe un interacción y son necesarias normas para llegar al objetivo. Los grupos tienen permanencia en el tiempo. Los miembros se identifican y reconocen entre si; además un grupo es identificable desde afuera. Conglomerado: tiene características semejantes a los grupos, con la excepción que, una vez cumplido el objetivo se disuelve. Además no posee normas que lo regule sino usos y costumbres. Sus miembros no se identifican entre si. La interacción es relativa. Hay 3 tipos: Multitud: se forma ante un hecho imprevisto (ejemplo: choque) Manifestación: puede ser a partir de un fin previsto o imprevisto para expresar una opinión. Auditorio: somos espectadores, pero sabemos a qué vamos (ejemplo: cine, fútbol) Cuando cualquiera de estas 3 formas se transforma en violenta, tenemos una turba. Hay factores para esto: alguien que incite, se vuelva violento e influya en la gente. Hay varios tipos de turba: Agresiva: cuando trata de destruir al incitador. Regresiva: cuando se escapa del hecho (ejemplo: en una represión) Adquisitiva: cuando quiere apropiarse del hecho (ejemplo: fans de cantante) Expansiva: durante una situación de recreación (ejemplo: en los boliches, cuando se arma un pelea y se meten todos) Clasificación de grupo Según el tamaño: Pequeño Mediano Grande Según la función que cumple: Unifuncionales Multifuncionales Suprafuncionales Según su naturaleza: Ofensivos: pretenden imponer ideas a través de la violencia o adoctrinamiento. Defensivos: a través de sus ideas trata de ayudar (sindicatos, beneficencia) Según quién establezca las normas: Formales: las normas son dictadas por la organización a la que pertenece el grupo, o sea, son preestablecidas. Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental; o sea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin, consecuente mente el acceso al grupo es obligatorio. Informales: todo grupo informal dicta sus propias normas que, generalmente, están establecidas implícitamente, constituyendo 2 códigos: uno interno, donde están establecidas las normas para el mantenimiento del grupo (ejemplo: reunión los domingos); y otro externo, para manejarse con otros grupos. Además, todo grupo informal establece una "jerga" que solo entienden los miembros del grupo. El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional, o sea, afectivo. El acceso es voluntario. De hecho: es la familia. Las normas las dictan sus miembros (los padres). El acceso no es ni voluntario ni obligatorio, sino de hecho, natural. Los miembros están unidos afectivamente pero no es este el fin, sino que es ser el primer agente socializador. Todo grupo debe tener una cierta permanencia y para ello deben haber acciones coactivas. Existen ciertas variables que hacen que las personas colaboren en la cohesión: Afinidad: posibilidad de interacción; los fines propuestos; etc. (no es la afinidad afectiva). El prestigio de status: da un sentimiento de pertenencia en el grupo, o sea que uno no se va para no perder el status. Conformidad de los objetivos: más tiempo permanecerá uno en el grupo mientras más esté de acuerdo con los objetivos. Factores biológicos: • Edad: los adolescentes son más inestables. • Sexo: puede ser un grupo homogéneo o heterogéneo. • Raza: puede ser un factor de conflicto. Todo grupo tiene una dinámica permanente, que es la forma de organizarse. Tiene 2 aspectos: Interna: establece los distintos roles dentro del grupo, las normas, las costumbres. Externa: es la relación con otros grupos, que puede ser de rechazo o de integración según las pautas y valores que los grupos posean. En las dinámicas entran en juego los procesos conjuntivos y disyuntivos. Conjuntivos: • Cooperación: ayuda mutua entre los miembros. • Adaptación: aceptación de las pautas de los demás e imposición de las propias. • Asimilación: internalización de las pautas. Disyuntivos: • Conflicto: es impersonal y tiene connotación afectiva. • Competencia: es personal y racional (se busca, no es inconsciente). • Obstrucción: poner obstáculos deliberadamente, boicotear. Estos procesos e dan más en los grupos informales, dado que no hay normas estrictas que controlen el accionar de los miembros. Depende de cómo colaboren a alcanzar las metas, de lo afectivo, etc. Existen diferentes roles. De acuerdo a la adhesión y aceptación de nuevas alternativas de cambio: Rol positivo: se adapta. Rol negativo: se resiste, se opone, critica constantemente. De acuerdo a la comunicación: El que informa: trae la información. El que pasa la información: es el que se encarga de distribuir la información (chismea). Otros tipos de roles: Planificador: el que organiza y coordina las acciones específicas de los miembros del grupo. A veces también supervisa y otras es también el iniciador. Iniciador: aquel que tiene la iniciativa de realizar acciones. Confesor: de acuerdo con su forma de ser, siempre es buscado como apoyo emocional. El que confiesa: el que busca llamar la atención a través de constantes confesiones sobre su vida. Bufón: siempre hace bromas, pero a la larga termina cansando. Tortuga: aquel que necesita empujones para realizar tareas; es lento en la toma de decisiones. Estrella: aquel que se considera la "vedette" del grupo; le gusta "brillar" y se va a meter en aquellos grupos donde pueda hacerlo. Nerón: le gusta mandar. Enredadera: utiliza a los miembros y al grupo para llegar a su propio objetivo. Legalista: le gusta establecer normas y controlar su cumplimiento. Artista: pretende imponer un toque artístico en las actividades, o sea, busca la estética. Puede plantear lo que le gusta o imponer directamente su sentido estético. Economista: busca los medios económicos y tiene sentido de ahorro. Es el que hace las cuentas. La dinámica externa relaciona grupos ya sea formal o informal. Existe una interacción que puede llevar a la internalización de diferentes valores. Líder Los hombres necesitan que alguien los guíe, organice y establezca los medios de comunicación. A partir del siglo pasado, se comenzó a utilizar la palabra inglesa "leader", de "to lead" (guiar). Con la aparición de líderes políticos, se comenzó a investigar si estas personas podían controlar a las masas, por lo que aparecen tres teorías: Teorías de los rasgos: existen ciertas personas que, por sus características físicas y psicológicas, pueden manejar ciertos grupos sociales. Generalmente son estereotipos que el grupo busca (ejemplo: las personas atractivas). Teoría del comportamiento: Gouldner, psicólogo social, dice que es la conducta la que le permite al individuo dirigir a un grupo y no su apariencia. Teoría situacional: define al liderazgo en forma completa. Liderazgo. Es un proceso de influencia en las personas, ejercido a través de un proceso de comunicación, en una situación dada y en busca de metas específicas. Es un proceso porque: es una serie de sucesos interrelacionados, producidos paulatinamente. Influir: es la capacidad de modificar la conducta de otros individuos. proceso de comunicación: porque debe haber un permanente interacción social. En una situación dada: en circunstancias internas, dentro de un contexto. Diferencias entre poder, autoridad y liderazgo. Poder: cualidad de dominar voluntades. Autoridad: es el poder delegado. Liderazgo: es el poder potencial que tiene una persona, el cual no es delegado sino natural. Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar. Para que el liderazgo sea efectivo debe haber fines o metas en común con el grupo. En la organización podemos encontrar 4 tipos de metas: 1. Fines que establezca la organización, con valores, normas, etc. 2. Metas del grupo, que no necesariamente coinciden con las de la organización. Pueden ser obtener aumentos, trabajar menos, etc. 3. Metas individuales, a conseguir a través del grupo y/o la organización (ejemplo: prestigio, posición, etc.) 4. Metas del líder, que son aquellas que va a querer lograr respecto a: • El..grupo: influenciarlo. • En sí mismo. Tipos de líderes Según White, el jefe o líder formal puede ser: Autocrático Paternalista Participativo Constitucional o Legalista. El líder informal puede ser: Autoritario: toma decisiones sin consultar al grupo. Paternalista: se da en los niños, por ejemplo, cuando aparece en un grupo de niños de 10 años uno más grande, de 13. Democrático: toma decisiones en consenso. Es muy difícil de detectar. Permisivo: es aquel que por sus posesiones es venerado (ejemplo: el que tiene el auto). Dinámica del grupo En un grupo podemos identificar dos tipos de protagonistas: el líder (que pretende influir a los demás) y los seguidores (que son aquellos que son influidos). Existe una interacción constante entre estos dos protagonistas. Para conocer esa interacción hay que tener en cuenta: 1. La personalidad del Líder 2. La personalidad de los seguidores 3. La situación Para poder actuar, el líder lo hace a través de una motivación, o sea, de incentivos. Para esto, necesita saber cuáles son las necesidades de los individuos y, por lo tanto, debe tener una capacidad perceptiva. Necesita la percepción para saber qué es lo que los demás necesitan para así poder estimularlos a que alcancen lo que buscan. Los seguidores no solo están estimulados por el líder, sino también por la situación. Existen factores que producen que no puedan captar los estímulos del líder. También pueden existir pautas culturales que el líder tiene y el grupo no, por lo que se desataría un conflicto. Lo ideal sería que hubiera una concordancia total entre la percepción del líder y la adhesión de los miembros del grupo. Cuando esto ocurre, estamos ante una sensibilidad social y cuando no, es una no sensibilidad social. Hay que tener en cuenta las perspectivas culturales en donde la organización va a establecerse, por lo tanto debe adaptarse. Lo mismo ocurre con las personas dentro de la organización. Por lo tanto existe un proceso de adaptación del grupo dentro de la organización, para que las personas que entren logren comprender e internalizar las pautas y normas de la organización. Una vez que tenemos establecida la situación y el grupo, el líder va a buscar percibir qué es lo que el grupo busca. De acuerdo a los niveles de la organización vamos a dar el primer paso en percepción de las necesidades (ejemplo: un obrero no busca prestigio, sino seguridad, pertenencia). Claves de la personalidad que hay que tener en cuenta dentro del grupo Según Reisman: la persona necesita sentirse que pertenece al grupo y sentir una afinidad. Según Eric Fromm: en los niveles superiores se busca prestigio y, consecuentemente, las mejores técnicas para venderse mejor. El éxito para estas personas es fundamental. Factores que permiten influir Estereotipos: la búsqueda de uno de estos puede servir como "gancho"; por ejemplo, mostrando experiencias de personas exitosas (Rockefeller, H. Ford, etc.) Situación: hay que valerse de ésta para generar la influencia (ejemplo: en las condiciones de trabajo). Sexo: según la situación, generalmente es más fácil liderar un grupo masculino. Cada uno de nosotros percibe esos factores en forma diferentes y pretendemos que los demás tengan la misma percepción que nosotros. Esto es imposible, ya que los proceso de socialización son diferentes en cada persona; además los sentimientos (lo afectivo) influye también de manera importante en la percepción. Aparecen los prejuicios, haciendo que se pierda la objetividad en alguna opinión. Aspectos a tener en cuenta como perceptores de la objetividad cultural Toda percepción social tiene 3 elementos: 1. El que percibe: que generalmente es el líder. 2. La persona o el grupo que es percibido. 3. Una situación determinada, ya sea personal o del grupo. Podemos encontrar diferentes situaciones: A. Una persona que percibe y una persona percibida (I I) B. Una persona que percibe y un grupo percibido (I G) C. Un grupo que percibe y un individuo que es percibido (líder permisivo) (G I) B. D. Un grupo que percibe y un grupo percibido (líder democrático) (G G) C. Siempre hay que seguir hurgando en una situación cuando obtenemos la primera percepción. No hay que quedarse con ella, ya que caemos en prejuicios y, por ende, en generalizaciones y vamos a cometer errores. Hay que evitar las percepciones sensibles, subjetivas. Características fundamentales de un líder a) Destreza Cuando decimos destreza, nos referimos a aquella que permite al líder internalizar las sugerencias, como así también hacer que el grupo mismo las internalice. También implica saber interpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posible realización. b) Adaptación al grupo La destreza debe ser la herramienta que permita esto. Las personas actúan de distinta manera cuando están en grupo que cuando lo hacen de forma individual, por lo que evaluarlas en este último estado llevaría a caer en una serie de errores, tales como subjetividad, dependencia afectiva, etc. c) Conocimiento de sus propias características Para lo que deberá tener en cuenta ciertos aspectos: Los aspectos que son semejantes al líder y al grupo (como la edad, el sexo, el nivel socio - económico y la cultura). Si estos aspectos son muy diferentes, es mejor un replanteo de la situación Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre sí. Dependiendo del tipo de grupo que se necesite convendrá tener un grupo homogéneo o heterogéneo. Dependiendo de la situación en la que está incluida el grupo será el tipo de liderazgo que se efectúe. d) Saber relacionarse con el grupo y con los superiores En muchos casos el líder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo, por lo tanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la información. Cambio y resistencia al cambio Los cambios en las organizaciones son generalmente deliberados, es decir, pensados y planificados. La organización es un sistema, cuyos subsistemas o elementos integradores son: Recursos (humanos y materiales) Capital (para poner en marcha esos recursos) Trabajo (para materializar los recursos con el capital) Dirección empresarial (para controlar e integrar los demás elementos) Como todo sistema, si un subsistema se modifica va a influir en el sistema como conjunto. Estas modificaciones van a traer distintos problemas en los destinatarios del cambio y en los que lo producen. Las conductas que van a producirse a raíz del cambio pueden ser positivas o negativas, siendo en este caso la resistencia. La resistencia al cambio depende de muchos factores, en especial culturales, que se reflejan en la edad y el sexo. Además, a nivel grupal, la resistencia puede ser influenciada por un liderazgo informal. También ciertos factores situacionales pueden influir en la resistencia al cambio, tales como el clima, la geografía, etc. Consecuencias de la resistencia al cambio A nivel individual: Ausentismo Aumento en el índice de tardanzas Disminución del rendimiento Aumento de los accidentes del trabajo A nivel grupal: Huelga Boicot ¿De qué manera puedo producir el cambio? 1. Explicar las razones del cambio 2. Lograr que se deduzcan las ventajas del cambio 3. Buscar la participación para el consenso al cambio A través de ciertos elementos haya que convencer a los receptores del cambio. Aquí es donde aparece la resistencia, o sea, los miedos típicos que aparecen cuando se modifica una estructura existente. Para provocar el consenso el líder es preponderante. Éste utilizará las distintas técnicas (sondeo de opinión, reuniones de grupo, etc.) para lograr el consenso. Senge y "La Quinta Disciplina" En su libro, Senge propone un liderazgo ideal dentro de una "organización inteligente". Su teoría plantea lograr: § Un desempeño superior: a través de mejores recursos humanos, capacitados y bien seleccionados. § Mejorar la relación con los clientes: cuando habla de "cliente" se refiere a tanto interno como externo. § Conocimiento de la competitividad: intercambio de información entre empresas, que lleva a un mejoramiento de la calidad. § Una fuerza laboral en condiciones de cambiar. § Una empresa participativa: donde todos los miembros de la organización puedan participar en la toma de decisiones de la misma, partiendo de la concepción de la "organización inteligente" como un sistema. Kleifer y la "Nueva Visión del Líder" Para Kleifer, el líder debe realizar estas funciones: Diseñador: debe diseñar la estructura sobre la cual pretende incorporar al grupo. Mayordomo: debe coordinar las tareas, además de ser responsable de que se cumplan. Maestro: debe lograr, a través del intercambio de ideas (inferencias), que las personas analicen y deduzcan ciertas conclusiones. El Gran Líder es aquel que hace con el grupo, que aprende a medida que va enseñando. Es decir, aquel que controla pero va aprendiendo de las sugerencias que le llegan GRUPOS INFORMALES Cuando hablamos de “grupos” en la organización, generalmente pensamos en “equipos de trabajo”, “equipos de mejora”, “equipos facultados”, “círculos de calidad” y otros similares cuya existencia ha sido autorizada por la Administración. Presumir de contar con equipos de trabajo habla bien de la organización, da buena imagen y es ya un requisito para cualquier empresa que se jacte de estar “certificada”. No obstante, además de los equipos formalmente establecidos por la gerencia, existen otros grupos informales, por lo general ignorados por la Administración, cuya presencia no sólo regula las normas sociales entre los empleados, sino también influye sobre los estándares de producción en piso. En realidad, los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces se encuentran en el polo opuesto de la organización formal estructurada por la dirección. EJEMPLO; Los Experimentos de Hawthorne Aunque Elton Mayo es más reconocido como el iniciador de la Escuela de Relaciones Humanas en la ciencia de la Administración, hay que darle el crédito que se merece como descubridor de los Grupos Informales. Para entender más sobre la naturaleza y la dinámica de estos grupos, es necesario revisar los estudios realizados de 1927 a 1932 por Mayo en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Co., ubicada en Cicero, Illinois. Inicialmente dichos experimentos fueron diseñados en 1924 por ingenieros industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Se formó un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de luz en el grupo experimental, la producción siguió aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administración científica. En abril de 1927, Elton Mayo se unió al grupo de consultores, iniciando la segunda fase del experimento, el cual estuvo integrado por doce períodos en los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duración de los descansos, aumento en el número de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reducción de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una jornada de trabajo de 5 días. El resultado final medido en número de piezas producidas fue de 2.400 a 3.000 unidades semanales por empleada en el grupo experimental. La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal de las obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el control de la producción con estándares establecidos por los propios obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos, “sanciones” o “castigos” informales que el grupo aplica a quienes exceden los estándares, y la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos. La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretendía analizar las características de la organización informal. Fue realizada con operadores de la sección de ensamble de terminales para estaciones telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando exceden su estándar de producción, manipulan el reporte de ese día y lo dejan de “colchón” para otro día en que falten piezas. EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las características generales del equipo de trabajo: -Tiene un fin y un objetivo común. -Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. • Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reducción de costes, e interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa. En los años 30–40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecían. Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO: • Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. • Responsabilidades compartidas por los miembros. • Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor. Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback). Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. FORMACIÓN DE EQUIPOS: El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: • Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. • Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles explícitamente definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. • Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. • Definición de objetivos. • Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás compañeros, con los que interactúa día a día. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales con uno mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Responsabilidad para cumplir los objetivos. 5. Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo. 6. Afán de superación. El ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores. ¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. ¿Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: “EL QUE LA GENTE ELIJA”. LA PARTICIPACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: EL ROL DE LOS PARTICIPANTES. El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus miembros. Ésta determina la eficacia del equipo, sólo es posible mediante: • Una cuidadosa planificación. • Un compromiso real de los participantes. • Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de su conflictividad. Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros. Roles positivos. Roles negativos. Líder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos. Dominador. Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje. Coordinador Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas. Resistente. Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa. Investigador Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas. Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo. Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma racional, lógica y científica. Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad. Animador. Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo. Ofrece Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores. Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal. Retraído. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema. Observador Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo. Sentimental. Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo. Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal. Gracioso Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos. La dinámica de equipos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta humana, en el analizó la dinámica que se genera en la interacción entre dos o mas personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no simbióticas. La dinámica de grupos de trabajo se aplica en todas las áreas: psicología, educación empresas, organización….. Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va a provenir de nuestra posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la cual generamos conductas. “Yo valgo y tu (el otro) vales” es desde una posición de autorespeto y valía, así es como de respeto a la otra persona y a su valía, que puede generarse una dinámica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de equipo. En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composición, las características o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificación de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios: En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos. TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES: Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son: 1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. • Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. • Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función. 2. Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos. • Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal. • Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática. 3. Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos. • Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. • Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. • Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. • Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización. 4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional. • Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. • Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. 5. Según el tipo de estructura: • Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables. • Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe. COORDINACION Mecanismos de coordinación: Orgánicos • Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en la que va a imperar una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación. Hay buenos profesionales y normas pero lo más importante es el trabajo en equipo. • Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución podría ser la división del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad. • Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden ser de tres tipos: A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la cadena de montaje. • Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalización se basa en un buen sistema de selección de personal. Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional. • Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total autonomía. • Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras burocráticas y centralizadas. Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica: Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo) Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta. Como se logra la coordinación: Coordinación y Rutinas Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integración Estructural Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace. Que es coordinación Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal. En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente: a. Cada servicio marcha de acuerdo con los otros b. En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra común y la ayuda mutua que deben prestarse. c. El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente para tenerlo en armonía con las circunstancias. Los signos siguientes indican una mala coordinación: d. Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás. e. Existe una separación absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio, así como entre los diferentes servicios. f. Nadie piensa en el interés general. Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para establecimientos mineros metalúrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente. EVALUACION DE RESULTADOS: Consiste en medir la ejecución y los resultadas, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas de aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente del sistema de información, por lo tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna. Análisis de resultados.Análisis Critico Las organizaciones públicas presentan innumerables conflictos que pareciera que en vez de solucionarse con el diálogo cada vez se agudizan más, demostrando así cuán difícil puede ser el proceso de comunicación dentro de las empresas. Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicación, ya que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador - patrono) tengan intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan conversaciones, porque debe ser a través del diálogo que se logren los propósitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones que a fin de cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas de los altos directivos de las empresas. En estas empresas se hace necesario que la comunicación se ejecute en forma efectiva y fluida para que asegure la información oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitará una mayor compenetración sobre las tareas que deben desarrollarse, y por ende una mayor producción. Los objetivos de una comunicación efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de balance entre la organización y el entorno. La comunicación eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta; una de las características específicas es identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa. El sistema de comunicaciones a nivel interno de las empresas publicas, comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización. Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se transmite puede tener relación con las actividades de la institución o a la vez puede no tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la información con todos los miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización. La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de evaluación de resultados. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO OBJETIVO GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes, EQUIPO La meta está más claramente definida y especificada. COMPROMISO GRUPO Nivel de compromiso relativo, EQUIPO Nivel de compromiso elevado. CULTURA GRUPO Escasa cultura grupal, EQUIPO Valores compartidos y elevado espíritu de equipo. TAREAS GRUPO Se distribuyen de forma igualitaria, EQUIPO Se distribuyen según habilidades y capacidad. INTEGRACIÓN GRUPO Tendencia a la especialización fragmentada, a la división, EQUIPO Aprendizaje en el contexto global integrado. DEPENDENCIA GRUPO Independencia en el trabajo individual, EQUIPO Interdependencia que garantiza los resultados LOGROS GRUPO Se juzgan los logros de cada individuo, EQUIPO Se valoran los logros de todo el equipo. LIDERAZGO GRUPO Puede haber o no un coordinador, EQUIPO Hay un responsable que coordina el trabajo. CONCLUSIONES GRUPO Más personales o individuales, EQUIPO De carácter más colectivo. EVALUACIÓN GRUPO El grupo no se evalúa: se valora en ocasiones el resultado final, EQUIPO La autoevaluación del equipo es continua.