Usted trabaja como director de Recursos Humanos en ENESA, un grupo de empresas que ofrece servicios relacionados con la producción, la distribución y el suministro de energía a particulares, empresas y organizaciones de la administración pública. La misión de ENESA es ofrecer soluciones de energía integral y duradera en el mercado doméstico y los diferentes mercados profesionales. Actualmente, ENESA tiene unos 3250 empleados, de los cuales 250 ocupan un puesto de mando. El año pasado la empresa facturó 1.500 millones de euros, con lo que se consolidó como una de las principales empresas del sector en el país. Durante muchos años, el mercado de energía ha estado exento de competencia. La fuerte regulación pública, proporcionaba seguridad y estabilidad a las empresas suministradoras que actuaban como monopolio en sus respectivas zonas geográficas. El futuro próximo se presenta con grandes cambios. El mercado de energía pasa por un proceso de liberalización en que las empresas entran en competencia directa entre sí. Como resultado de este proceso de liberalización, desde ahora las empresas y las organizaciones públicas y, a partir del 1 de enero de 2004, los particulares, tendrán la oportunidad de elegir su propio proveedor de energía. Actualmente el grupo ENES está conformado por doce Centros de Atención al Cliente (ATC), SIETE Unidades de Negocio, dos Unidades de Servicio (ICT y gestión de la red) y cuatro Departamentos de Staff. Los ATC operan en el mercado doméstico y están repartidos sobre el territorio que cubre ENESA. Cada ATC atiende a los particulares que viven en la misma zona geográfica del centro. El principal rol de los centros es gestionar los procesos de atención al cliente respecto al suministro de energía, cobro de facturas del consumo, etc. Las siete Unidades de Negocio operan en distintos mercados profesionales. Cada unidad opera en un negocio específico, como por ejemplo televisión por cable, energía duradera, relaciones internacionales, etc. Es característico para los mercados profesionales que las empresas compita con el fin de fidelizar a los grandes clientes con contratos de larga duración. Se considera que la posibilidad de alcanzar una fuerte posición en estos mercados emergentes, está directamente relacionada con la capacidad de anticipar las necesidades de los clientes y diseñar estrategias a medida. En la sede central se ubican el Consejo de Administración y los cuatro departamentos de staff: RRHH, Comunicación Externa y RRPP, Asesoría Jurídica y Asesoría Financiera Económica. El consejo dirige a los directores de las Unidades de Negocio, de los ATC y de los deptos. De Staff. Los directores de los ATC y de las Unidades de Negocio tienen a su cargo un equipo de entre tres y seis jefes de departamento. Uno de los jefes es el responsable de personal (funcionalmente reportan al departamento de RRHH de casa central) Los otros dirigen a departamentos comerciales o técnicos. Los jefes de los departamentos comerciales y técnicos tienen varios equipos a su cargo. Cada equipo opera bajo la responsabilidad de un mando. Debido a la escasa competitividad que ha vivido ENESA durante muchos años, se ha creado una cultura empresarial en que predominan valores como seguridad, estabilidad, aversión al riesgo y obediencia hacia la jerarquía establecida. A lo largo de los años se ha enfatizado más la gestión operativa a corto plazo, acompañada por una fuerte orientación técnica e interna, que el desarrollo de una visión estratégica a medio/largo plazo. Los colaboradores de ENESA suelen identificarse bastante con el propio departamento al que pertenecen. Sin embargo, las relaciones entre la sede central y los centros y unidades del grupo se perciben como relativamente distantes. En particular se habla frecuentemente de forma negativa sobre las personas que ocupan puestos de dirección en la empresa. Usted como director de RRHH de ENESA recogió comentarios de pasillo como, “la dirección no sabe qué estamos haciendo, nunca la ves por aquí”, “nunca te dan lo que necesitas, no se interesan por nuestros problemas”, “no te dicen si está bien tu trabajo, que futuro tienes en la empresa o como contribuyes a los objetivos generales”, “si tienes una idea nadie te escucha, sólo te dan instrucciones”, “en el caso que tengas un problema, no lo digas a nadie”, “dependes de as relaciones con los colegas de tu propio equipo para que te enteres de las cosas”, o “no se dan cuenta de cuán difícil es satisfacer a clientes que no hacen nada mas que quejarse de nosotros”. Para obtener más información del estado de ánimo de la gente usted ha efectuado una serie de entrevistas. De éstas concluyó que a muchos directores, jefes y mandos se les ve acomodados en sus respectivos puestos de trabajo. Hay un flujo constante de quejas sobre la falta de receptividad de los jefes respecto a nuevas ideas o comentarios sobre la manera de hacer las cosas. Esto ha provocado que a lo largo del tiempo el personal de base ha adoptado una actitud reticente respecto a mostrar iniciativa para la mejora continua de los procesos. A usted le preocupa esta situación porque podría poner en peligro la cohesión y futura competitividad del grupo. Es difícil definir las características o competencias del estilo de dirección que existe actualmente en la empresa. De hecho, parece que cada centro o unidad tiene una dirección fuertemente fluida por el estilo personal del propio director. Además una de las principales dificultades a la que se ve confrontado es la falta de unificación de criterios de cara a la gestión de personal; a lo largo del tiempo cada responsable de personal a desarrollado sus propias prácticas, muchas veces negando o interpretando con demasiada libertad las directrices del departamento de Recursos Humanos. Históricamente la organización se ha caracterizado por una fuerte sindicalización que ha producido varios conflictos laborales de fuerte impacto. Hasta ahora el comité de empresa se ha centrado en una defensa rigurosa de los derechos adquiridos de los trabajadores, mostrando una reacción distante hacia las repetitivas peticiones por una mayor implicancia del personal en la mejora de los procesos. El convenio en vigor garantiza que no habrá expedientes de regulación de empleo hasta el 31 de diciembre de 2003. En general la edad media y la antigüedad del personal es elevada; la gente lleva un promedio de ocho años en el mismo puesto de trabajo. Hasta ahora ha habido escasa movilidad interna y muchas de las rotaciones que se han producido no han sido resultantes de un proceso planificado. La mayoría de las vacantes suele ser cubierta internamente. La tasa de absentismo y el número de accidentes laborales son considerados elevados. El consejo de Administración se ha propuesto centrarse en cuatro líneas estratégicas para reforzar la posición competitiva de ENESA en el futuro próximo: optimizar los procesos de servicio y atención al cliente, conseguir que dentro de dos años se esté entre los cinco primeros en términos de cuotas de mercado en todos los mercados profesionales en que opera la empresa, conseguir un alto nivel de implicación del personal en la mejora de ls procesos de gestión y maximizar el valor para los accionistas. Usted se da cuenta de que la comunicación interna es una de las políticas de RRHH clave para conseguir el deseado cambio. En la nueva política de comunicación que se ha definido en función del cambio cultural deseado y el nuevo plan estratégico consta de los siguientes puntos de referencia: A través de una comunicación ágil en todos los sentidos queremos lograr la involucración activa por parte de todos y divulgar el deseo de trabajar en función de los valores de la organización: sinceridad, responsabilidad, iniciativa, espíritu emprendedor y trabajo en equipo. La comunicación debe servir para orientar a la gente, transmitiéndoles los objetivos y planes de la empresa a largo plazo, las políticas, temas controvertidos y acontecimientos importantes. Queremos facilitar el trabajo en equipo y la aportación de ideas y sugerencias, permitiendo el aprovechamiento de las capacidades de la gente a través del diseño apropiado de sistema de participación A fin de que cada uno pueda valorar su contribución a los objetivos de la compañía, todos deben tener la posibilidad de discutir su actuación con su superior inmediato. PREGUNTAS: 1. ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD CULTURAL DE ENESA 2. PRINCIPALES ASPECTOS DE LOS PROCESOS DE GESTION Y ESTILOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA 3. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN QUE CONCRETE LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN ESTABLECIDA, CON EL FIN DE FOMENTAR LA INVOLUCRACIÓN Y EL COMPROMISO DE LA PLANTILLA CON LOS NUEVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE ENESA 4. QUE AXIOMAS ESTAN PRESENTE EL PRÁCTICO 5. EXPRESA CUAL ES LA FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN ENESA 6. EXISTEN BARRERAS ORGANIZACIONALES. ¿CÓMO SUPERARLAS EN POS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES? 7. APARTE DEL PLAN DE COMUNICACIÓN ¿QUÉ OTRAS ACCIONES PODRÍA EMPRENDER EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS QUE AYUDARÍA A FACILITAR EL CAMBIO DESEADO? 8. COMO MEJORARÍAS LA COMUNICACIÓN EXTERNA DE LA ORGANIZACIÓN 9. DESDE TU PERSPECTIVA, QUE SERVICIO ES EL QUE BRINDA ENESA. 10. EXPLICA LAS REDES DE COMUNICACIÓN EXISTENTES.
