3 El QFD y sus ventajas En este capítulo presentamos el método QFD y tratamos las principales ventajas que puede aportar en su aplicación. Pero antes de definir el QFD e incluso explicitar las siglas QFD, es necesario definir el término Calidad empleado en la metodología del QFD y del cual se va a hablar a lo largo de todo el capítulo. De este modo evitaremos confusiones y podremos captar mejor el contenido del QFD. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA JAPONESA El término Calidad tal y como se entiende en la metodología del QFD se refiere a la definición de la calidad dada por la norma japonesa Z 8101-1981: "Conjunto de medios para producir de manera económica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes. La puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de la Dirección General, de los directivos, del conjunto de los mandos intermedios y de los operarios de todos los sectores de la empresa como Marketing, Investigación y Desarrollo, Programación, Diseño, Métodos, Compras, Producción, Control de Calidad, Ventas y Postventa, así como Finanzas, Administración de Personal, Formación y Educación. La calidad practicada de este modo se denomina Company Wide Quality Control 6" 6 En inglés en el original. (N. de los T.) 115 Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 116 QFD El Company Wide Quality Control (CWQC), o Control de calidad por toda la empresa, se suele traducir en Francia por Calidad Total. Recordemos la definición "oficial" de la calidad según la doctrina francesa: "Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios". Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. En la definición japonesa existen al menos cuatro ideas fundamentales que caracterizan a la calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de las empresas japonesas, y que la distinguen netamente de la calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de nuestras empresas. Trataremos una a una esas cuatro ideas. (I) La primera idea se refiere al aspecto cultural de la calidad. Para los japoneses, todo el personal de la empresa, en todos los niveles de la jerarquía, desde el presidente hasta el operario, debe integrar la calidad en su trabajo diario. Se trata de un cambio de cultura introducido y mantenido por la alta dirección y desplegado en forma de cascada hacia los niveles inferiores de la jerarquía, no a través de notas de solicitud de servicios o de órdenes sino a través del comportamiento ejemplar y diario de cada nivel jerárquico cara a sus colaboradores. Ello contrasta con lo que se practica en Francia donde se considera, implícita y explícitamente, y con plena convicción, lo cual es aún más grave, que la calidad es un problema que concierne tan sólo a la base de la organización; y donde raras veces, por no decir nunca, se plantea la cuestión de la importancia del liderazgo del jefe en el campo de la calidad en particular. En cuanto a la necesidad de hablar de calidad en los niveles superiores jerárquicos, es una cuestión que ni siquiera se plantea. En primer lugar, porque el jefe jerárquico no acepta que se ponga en duda la calidad de su trabajo. En segundo lugar, porque este último todavía considera que "¡no tiene tiempo para ocuparse personalmente de los problemas de la calidad!". El problema es triplemente grave: en primer lugar, se sabe hoy en día que cuanto más arriba de la pirámide jerárquica se está, más problemas de calidad existen y más graves son las consecuencias de dichos problemas. Es importante señalar que esta realidad parecen conocerla mejor los operarios que la dirección. En segundo lugar, el operario actual no es el mismo que el de hace cuarenta años. Ya no basta con darle órdenes; hay que convencerlo y ayudarlo. Si el jefe no trabaja con calidad, ¿cómo queremos que lo haga el operario? Además, es cuestión de democracia. El operario acepta con dificultad realizar mayor esfuer- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 117 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. zo que el propio jefe aun cuando esté convencido de la utilidad y de la necesidad de su esfuerzo. No se siente más responsable que su jefe jerárquico y sabe que está peor pagado que él. (II) La segunda idea comprendida en la definición japonesa de la calidad se refiere a la implicación de todas las funciones de la empresa en las actividades de la calidad: Fabricación por supuesto, pero también Marketing, Programación, Investigación y Desarrollo, Diseño, Métodos, Preventa, Venta y Postventa, Finanzas, Administración de Personal, Educación, Formación y el Comité de Dirección. Hablando claramente, la calidad concierne a la planta, pero también a todo aquello que no sea la planta. En efecto, es sabido desde hace tiempo que los problemas de la mala calidad en las plantas de fabricación no sobrepasan prácticamente el veinte por cien de todos los problemas de la mala calidad que aparecen en una empresa. El otro ochenta por cien ya no está allí donde se encuentran los operarios sino en la programación de un producto que no corresponde a las necesidades del mercado, un producto no optimizado en su diseño, retrasos en los abastecimientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa, una gestión autoritaria del personal, etc. La lógica dice que si se quieren abordar los problemas de la calidad, lo más rentable es empezar primero por ese ochenta por cien. A pesar de todo, en Francia todavía nos preocupamos esencialmente del veinte por cien y muy poco del otro ochenta por cien. Se forman más círculos de calidad, grupos de trabajo, etc., en las plantas, y/o sobre problemas técnicos, que en la gestión del personal, el cobro de impagados, o la programación de proyectos. Estas dos primeras ideas aparecen esquematizadas en la figura 3.1, que indica que la calidad debe invadir todos los locales de la empresa subiendo desde las plantas de fabricación y de montaje hasta la sala de reunión de la junta directiva, o mejor dicho, partiendo de la sala de la junta directiva y desplegándose en forma de cascada a través de todos los niveles jerárquicos e implicando además a todas las actividades de la empresa sin excepción, incluidos los Servicios Administrativos, Marketing e Investigación que todavía no se sienten del todo involucrados en el tema de la calidad. En Francia se habla con frecuencia de la Calidad Total e incluso se pretende ponerla en práctica, pero se siguen dejando de lado las funciones más altas y Marketing en particular. Los riesgos y costes para la empresa derivados de esta negligencia son enormes. En efecto, la empresa se encuentra actualmente en un momento crucial. Debe abrirse a sus mercados y mostrarse tan "comerciante" como "tecnicista". Respecto a este tema, el lector puede repasar el primer capítulo. En estas Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 118 QFD condiciones, Marketing se convierte en una función maestra, ahora más que nunca, y ello al menos por dos motivos. El primero es que el papel de Marketing actualmente ya no consiste, o al menos no solamente, en buscar nuevos clientes para un producto que ya existe, sino en tratar de desarrollar un nuevo producto para unos clientes que ya existen. De este modo existe una responsabilidad mayor en cuanto a la elección del producto y sus características. Una mala apreciación, una elección errónea, un dato falso o una previsión imprecisa realizadas a nivel de Marketing repercuten en todas las etapas del ciclo de vida del producto y en todas las unidades del producto fabricado, ya que este tipo de no conformidades son invisibles y no se desvelan más que cuando las primeras unidades llegan a manos de los clientes: es decir, cuando las modificaciones son excesivamente costosas o incluso imposibles de realizar. La segunda razón es que Marketing, debido a su contacto con la clientela, no sólo vende un producto sino que vende la organización entera: su saber hacer, su notoriedad, su imagen de marca y su credibilidad. Se trata de una gran responsabilidad. Si recordamos además que los gastos de Marketing están lejos de ser despreciables, es decir que varían entre un diez y un treinta por cien de los beneficios según las empresas, resulta entonces evidente que las economías potenciales realizadas sobre las no conformidades en la función de Marketing son extremadamente importantes. La cuestión que se plantea es, por tanto, la siguiente: puesto que la calidad es tan importante, para y dentro de la función de Marketing, ¿por qué no se ha desarrollado? Existen al menos tres respuestas a esta pregunta: - En primer lugar, la calidad empezó históricamente a encargarse del control del producto final, excluyendo el resto de las actividades de la empresa y en particular a Marketing que se halla en el otro extremo de la cadena, ¡en los casos en que existe! - En segundo lugar, debido a su formación, experiencia y posición en la jerarquía, los profesionales de la calidad, al menos los que se daban cuenta de la importancia de la calidad dentro de la función de Marketing, no contaban a menudo con la posibilidad ni de proponer herramientas eficaces y adaptadas a la función de Marketing, ni de sensibilizar a esta última en el tema. - Por último, está el carácter de vaguedad y quizás también de misterio que envuelven a las actividades de la función de Marketing. Muchos creen, y los profesionales de Marketing parecen Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 119 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Figura 3.1. La calidad total (CWQC) según la conciben los japoneses: todo el mundo participa Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 120 QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. fomentar esta idea, aunque sólo sea por la falta de comunicación y, por tanto, de transparencia en el seno de la empresa, que Marketing es un arte y por consiguiente no se le pueden aplicar las técnicas de la calidad. Que no se equivoquen los profesionales de la calidad ni los directivos. Es cierto que Marketing se suele practicar como un arte, pero la empresa que pretende vender algo más que cuadros artísticos no puede permitirse el lujo de edificar su porvenir basándose en decisiones "artísticas" . La empresa necesita datos objetivos, cifrados y fiables para poder trabajar. Evidentemente, la empresa debe correr unos riesgos, pero estos deben estar cifrados. Dispone ya de toda una panoplia de herramientas y de métodos que, si bien no son suficientes, permiten sin embargo reducir considerablemente la parte artística dentro de Marketing. Está claro que los profesionales de la calidad tienen que desarrollar y adaptar nuevas herramientas a la función de Marketing, pero en ningún caso deben retroceder ante los argumentos expuestos por esta última o dejarse intimidar por la posición jerárquica que ocupa. Los profesionales de la calidad tropezaron con las mismas dificultades y oyeron argumentos semejantes cuando quisieron introducir la calidad en el sector del Diseño. Actualmente, muchos diseñadores reconocen la necesidad de un gran número de herramientas para la calidad y las aplican. Ello les procura la alegría y la satisfacción del trabajo bien hecho al mismo tiempo que economiza y/o aporta millones de francos a la empresa. La función de Marketing no es la única que se halla en este caso. Muchos otros sectores están en la misma situación: Investigación, Desarrollo de sistemas de programación, Laboratorios, Finanzas, Gestión de Personal e incluso la actividad de Calidad propiamente dicha. Los profesionales de la calidad han de saber que si quieren asegurarse un futuro en las profesiones de la calidad, tienen que tratar de extender la misma y focalizarla cada vez más en las funciones que ocupan los administrativos y, en particular, en las funciones más altas del proceso de desarrollo. Es ahí donde queda más trabajo por hacer en lo que respecta a las herramientas y metodologías de la calidad. (III) La tercera idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere al aspecto económico de la producción. Nosotros, los franceses en particular, tenemos la costumbre de distinguir los tres aspectos: costes, plazos, calidad, siguiendo normalmente este orden. Muchos de nosotros todavía pensamos (y actuamos en consecuencia) que un producto de calidad cuesta necesariamente más o necesita más Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 121 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. plazos que un producto de peor calidad. En otros términos, para estas personas, costes, plazos y calidad son unas características antinómicas. Los jefes que aún razonan de este modo tienen que saber que, al actuar así, perjudican a su empresa sin que nadie pueda evitarlo. Respecto a este tema, el lector podrá repasar el capítulo 1. Para los japoneses, la calidad encierra todo aquello que contribuye a mejorar tanto la satisfacción del cliente como los objetivos internos de la empresa en términos de productividad, participaciones en el mercado, rentabilidad, permanencia e incluso, a mi juicio, sentimiento de felicidad por pertenecer a la empresa y trabajar en ella. En particular, los tres aspectos, costes, plazos y calidad no son antinómicos a su modo de ver. Al contrario, pueden coexistir y, si los japoneses prestan especial interés a la calidad, es para, entre otras cosas, reducir los costes y los plazos. El QFD se refiere y se interesa por una calidad entendida de este modo. (IV) La cuarta idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere a los medios o a la manera, o de una forma más general, al cómo de la obtención de la calidad. Esta definición señala en particular que la calidad tiene que englobar a todo el personal y a todas las funciones. Precisa, pues, cuál es el objetivo: "...productos que satisfagan las exigencias de los clientes..." y cuáles son los medios para alcanzarlo. En cambio, la definición francesa de la calidad se limita a mencionar solamente el objetivo de la calidad: "Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios". Esta es una diferencia importante puesto que refleja unos modos de pensar y de comportarse totalmente diferentes. Para los japoneses, fijarse un objetivo es evidentemente bueno y necesario, pero no lo es todo y ni siquiera es lo más importante. Para alcanzar un objetivo, según ellos, no basta con fijárselo. Eso puede hacerlo cualquiera. Pero es necesario conocer la manera y disponer de los medios para alcanzar dicho objetivo. Por eso los japoneses no se fijan un objetivo y esperan la fecha de su realización para comprobar, a posteriori, si el objetivo en cuestión ha sido o no alcanzado. Saben, y con razón, que esta manera de gestionar los asuntos es, en el mejor de los casos, muy costosa. En cambio, ellos se aseguran desde el mismo instante en que fijan un objetivo, de que los medios para alcanzarlo están disponibles, son eficaces y se llevarán a la práctica efectivamente tal y como estaba previsto. Este es el mejor modo, quizás el único, de garantizar que el objetivo sea efectivamente alcanzado. Además, es un método excelente para comprobar que el objetivo no es descabellado. Se trata de ser realistas y de tener pura y simplemente sentido común. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 122 QFD La manera de proceder en Francia difiere de la japonesa y puede resumirse en las siguientes respuestas, respuestas que suele dar el jefe jerárquico: "he aquí nuestros objetivos; arrégleselas como pueda; en cuanto al resto, no quiero saber nada", "quiero soluciones; no quiero problemas", "tenemos que mejorar, fijémonos unos objetivos más altos que los del año pasado", etc. Fijamos unos objetivos, pero no siempre pensamos en asegurar los medios, o al menos no tanto como deberíamos. Esta es una práctica corriente y que se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía, tanto si se trata de planificar un nuevo producto como de fijar objetivos anuales, adecuar un empleado a su nuevo puesto de trabajo, etc. Por ejemplo, en las entrevistas individuales anuales a propósito de los objetivos y los comportamientos de las empresas en las que se practica este tipo de gestión, ¿cuál es la proporción de empleados a los que el jefe pregunta si dispone de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos? La respuesta podría darse casi seguro con una sola cifra. Cuando se fija como objetivo de mejora entre un cinco y un diez por cien como quiere la costumbre, sin haber examinado y previsto los medios necesarios para alcanzarlo, cabe preguntarse cuál es el motivo de que no se obtuviera ese cinco o diez por cien de mejora durante el año anterior. En este tipo de gestión, el problema reside en el hecho de que el empleado encargado de alcanzar un objetivo no siempre posee los medios necesarios. Estos pueden estar en manos de un superior suyo, o de un compañero de trabajo o de otra función, lo que es equivalente. El empleado no siempre es consciente de que le faltan los medios necesarios y, cuando lo es, no siempre se atreve a solicitarlos por diversas razones: timidez, miedo a ser tachado de falta de iniciativa o, sencillamente, resignación ante las mismas respuestas de siempre: "falta de presupuesto", "trabaje con lo que tenga", "arrégleselas como pueda", etc. La falta de seriedad en cuanto a la adecuación entre los objetivos y los medios de que se dispone raya a veces en lo ridículo, lo cual no es de extrañar a partir del momento en que no se escribe, negro sobre blanco, frente a frente, cuáles son los objetivos y cuáles los medios correspondientes. Como en el caso de aquel jefe de sección que exigía al responsable de la homologación de nuevos productos que ésta se consiguiera a la primera. Ya podía protestar el ingeniero en cuestión y explicar que para que el producto fuera aprobado a la primera en la homologación, lo que se necesitaba era que estuviera bien concebido y bien hecho. Y para que el producto estuviera bien concebido y bien hecho había que actuar a nivel de los diseñadores y de los fabricantes y no a nivel de la homologación. Por otro lado, teniendo en cuenta la organización establecida, el jefe de sección era quien tenía que encargarse de dicho asunto y no el Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS 123 ingeniero en cuestión. Por tanto, el ingeniero no podía comprometerse a cumplir un objetivo de ese tipo al no disponer de medios. Respuesta del jefe de sección: "peca usted de mala voluntad". Las consecuencias de este tipo de situaciones son dramáticas para la empresa. En primer lugar, frustración del personal y resignación. A continuación, amputación cualitativa y cuantitativa de los objetivos y por tanto de la competitividad de la empresa. Efectivamente, el empleado, que se siente decepcionado y frustrado, se las arregla a pesar de todo para alcanzar los objetivos ya que el aumento de fin de año, su promoción, su carrera y su empleo dependen de ello. Y todos los medios son válidos. Intentará así alcanzar los objetivos cuantitativos en detrimento de la calidad, raras veces medida. Por ejemplo, es fácil que los productos lleguen a los laboratorios de homologación en la fecha prevista por Planificación (objetivo cuantitativo cumplido), pero se sabe de manera pertinente que dichos productos no están listos para la homologación (objetivo cualitativo no cumplido). Otro ejemplo más corriente: se asiste a las reuniones (objetivo cuantitativo cumplido), pero no se las prepara (objetivo cualitativo no cumplido), etc. El empleado también puede tratar de cumplir sus objetivos en detrimento de otros objetivos no medidos o poco visibles, o bien en detrimento de los objetivos de los compañeros de trabajo o de otras funciones de la empresa, etc., debido a la interdependencia de dichas funciones. Como consecuencia, los resultados globales obtenidos a nivel de empresa son peores de lo previsto y, en todo caso, peores que los que podría obtener la empresa si trabajara de otro modo. Es preciso que dejemos de culpar al empleado. No pinta nada en esta situación. No hace más que lo que el sistema le exige. Lo que hay que revisar es el sistema y, tras él, la manera de pensar que hemos evocado más arriba. Hemos insistido tanto sobre este punto para, en primer lugar, denunciar una disfunción crónica y muy costosa para nuestras empresas debido a nuestro propio comportamiento. En segundo lugar, porque éste es el punto que explica el porqué del QFD y el motivo de que el QFD haya sido elaborado en Japón y no en Occidente. Así pues, la definición japonesa de la calidad es ciertamente más explícita que la francesa y ofrece, además, indicaciones en cuanto a la manera de obtener efectivamente dicha calidad. Pero no es más que una definición, con lo cual no puede contenerlo todo. Es como una ley: establece los grandes principios y son los decretos los que indican cómo debe aplicarse. Resulta que los japoneses también han pensado en los decretos de aplicación de su definición de la calidad y han elaborado una metodología completa y coherente, denominada en Occidente Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 124 QFD QFD, y que permite traducir en hechos el contenido de la definición de la calidad tal y como ellos la entienden, o más sucintamente, tal y como la definen el doctor K. Ishikawa: "La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor". En otros términos, el QFD constituye una guía e indica los medios necesarios para llevar a cabo la calidad total. De este modo, el conjunto mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El QFD no es una herramienta más sino una herramienta indispensable si se quiere aplicar de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en especial, o al menos minimizar, los problemas tratados más arriba. Del mismo modo que no se puede aplicar una ley sin los decretos, no se puede poner en práctica la calidad total sin el QFD. Desgraciadamente para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del exterior, el QFD no puede reinventarse bajo otra forma debido a su estructura lógica. Lo único que se puede hacer es mejorarlo. El motivo de la aparición del QFD, ya mencionado, implica que vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodología. En efecto, el QFD exige un cambio de mentalidad y de comportamiento, siendo esto lo más difícil, sin lugar a dudas. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 2. SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS "QFD" Las tres letras Q, F y D son las iniciales de las tres palabras "Quality Function Deployment", utilizadas por los norteamericanos, es decir, los primeros occidentales que han "occidentalizado" este método de origen japonés, para traducir y designar aquéllo que actualmente se conoce en Francia precisamente con el nombre de QFD. En Francia, la traducción más extendida es la de "Despliegue de la Función de Calidad" 7 Tenemos que indicar cuanto antes que la traducción de la denominación japonesa al inglés de dicha tecnología y, por consiguiente al francés, es muy mala ya que puede crear confusión y ya que, sobre todo, no refleja suficientemente bien el contenido del QFD y sus implicaciones. El efecto inmediato que provoca esta traducción cuando se le explica a la gente que el QFD significa "Despliegue de la Función de Cali7 En francés, «Deploiement de la Fonction Qualité». (N. de los T.) Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 125 dad" es el de creer que el QFD es una "herramienta de la calidad" o "una herramienta más de la calidad", etc. Esta es la primera idea que sugiere dicha apelación. Se trata de una dificultad que nos podíamos haber ahorrado. La denominación "Quality Function Deployment" es la traducción de los caracteres japoneses representados en la cubierta del libro y que parecen contener las tres nociones: Calidad, Función y Despliegue. Es necesario saber que el término Calidad empleado en la denominación japonesa del QFD está referido a la definición de la calidad que viene dada por la norma japonesa y que ya hemos tratado en el apartado anterior. Ello significa particularmente que el QFD se ocupa de: Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - no sólo de las características de calidad y de la satisfacción del cliente, - sino también de la utilidad del producto, de los plazos y de los costes, y ello a lo largo de todas las etapas del desarrollo y de utilización del producto. El término calidad se refiere de hecho a todas las características ligadas al producto, tanto si conciernen a la calidad como a los comportamientos, la rentabilidad, las participaciones en el mercado, etc., y que tienen como misión satisfacer al mismo tiempo al cliente, al accionista, al asalariado y, a fin de cuentas, a la comunidad. Dicho de otro modo, el término calidad como se entiende en el QFD quiere decir sencillamente gestión sana de una empresa y responsabilidad frente al cliente, al accionista, al asalariado y al entorno externo a la empresa. En una conferencia, Michel Vigier sugirió que se podía sustituir el término calidad en la denominación "Despliegue de la Función de Calidad" por cualquier otro. El problema es que aún no se ha encontrado ese otro. Los términos de Despliegue y Función serán más fáciles de comprender una vez hayamos expuesto la metodología del QFD. Por el momento nos limitamos a indicar que la metodología del QFD permite el despliegue de las expectativas del cliente, es decir, de las funcionalidades esperadas del producto, a través de todas las funciones de la empresa; permite, pues, traducir dichas expectativas, con los medios apropiados, en especificaciones y acciones internas. Hemos considerado preferible no definir la metodología QFD antes de presentarla, debido en parte a la falta de representatividad de la apelación QFD. De este modo, el lector podrá apreciar mejor la originalidad y las implicaciones profundas de este método. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 126 QFD 3. PUNTO DE PARTIDA Y FINALIDAD DEL QFD Según Michel Vigier, el QFD tiene como objetivos: I. La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad o "funciones de servicio" adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos. II. El despliegue sistemático de dichas "funciones de servicio" mediante la búsqueda de unas funciones técnicas: - de los componentes del producto, - de los componentes del proceso, Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del cliente. Este es el lado técnico del QFD. Para llegar a este punto, el QFD parte del principio tratado en el capítulo 1 y según el cual el cliente es quien manda. Las expectativas del cliente, todas pero "sin omisiones ni elementos superfluos", son las que permiten programar el producto adecuado en el momento adecuado. Es importante insistir en que solamente ellas pueden orientar y guiar las decisiones, los compromisos y las acciones de las distintas funciones de la empresa para trabajar y comercializar conforme a lo definido con anterioridad, es decir, conforme a las expectativas del cliente. Dicho de otro modo, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, y en especial durante el proceso de desarrollo, las expectativas del cliente tienen que constituir una referencia única y común para todos (ver la figura 3.2). Hay que instituir, pues, un valor común y unos criterios de juicio y comportamiento también comunes para todo el personal: tratar de satisfacer todas las expectativas del cliente y satisfacer únicamente dichas expectativas. Como el personal de la empresa no tiene un contacto directo con la clientela, es necesario encontrar un medio de encaminar estas expectativas hacia el personal. Además, el personal de la empresa habla distintos lenguajes: el operario habla de velocidad de corte, de profundidad de la ranura etc.; el técnico de la oficina de estudios habla de sucesión de cotas, de series Renard, de resistencia a la rotura, etc., y todos difieren del lenguaje que habla el cliente: bonito, duradero, buena operabilidad, etc. Por tanto, es necesario encontrar la manera de traducir correctamente el lenguaje del cliente al de la oficina de estudios, de la planta, etc. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.2. Comparación de los principios del funcionamiento del procedimiento del ciclo de vida de los productos y de la metodología del QFD Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 127 128 QFD La metodología del QFD da respuesta a estas tres preocupaciones, que son: hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los empleados traduciéndola al lenguaje de éstos, al mismo tiempo que se les indica cómo realizar dichas expectativas. Además, la metodología del QFD no se contenta con un "basta con". Por el contrario, utiliza un procedimiento lógico complementado con cifras y correlaciones que permiten obtener respuestas concretas, claras y sólidas. De este modo, la metodología del QFD permite eliminar, o al menos minimizar, las disfunciones estructurales y costosas para nuestras empresas, como las identificadas y comentadas en el capítulo 2 o como las expuestas en el apartado anterior. Esta metodología reduce en especial el número de criterios de decisión y de compromiso, el número de centros de decisión, la deformación, pérdida y retraso de la información, el número de malentendidos y objetivos contradictorios, la falta de previsión de medios y de métodos, el aislamiento de las funciones y competencias, y la inhibición mutua de los esfuerzos en el seno de la empresa. La aplicación de una tecnología como ésta constituye una pequeñísima revolución de nuestros enfoques y métodos de trabajo ya que combate al sistema, que es lo que más falta nos hace. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL QFD En este apartado descubriremos paso a paso cuáles son las principales etapas de la metodología del QFD y presentaremos las ventajas e implicaciones de cada una de ellas. Para ello, nos basaremos en algunos ejemplos sencillos e imaginarios, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: - La presentación de un ejemplo concreto completo, significativo e ilustrativo del interés que tiene la metodología, representaría el trabajo de varios equipos durante varios meses o incluso años, es decir, varios documentos muy voluminosos que serían difíciles de incluir en este libro sin efectuar algunas modificaciones importantes que minimizarían o desnaturalizarían el trabajo realmente necesario. Pero hay otras consideraciones más importantes. - La presentación de un ejemplo concreto pondría al desnudo a toda una empresa: estrategia, organización, funcionamiento, métodos de trabajo, nivel de competencias, características de los Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 129 productos, etc. En fin, ciertos aspectos o cierto saber hacer que a la empresa no le gustaría divulgar. - El tercer inconveniente ligado a los ejemplos concretos es el de la ausencia de generalización y de exhaustividad, tanto en los documentos, tecnologías y productos en cuestión como en el conjunto de las operaciones que pueden practicarse dentro de la metodología del QFD. Por definición, todo ejemplo concreto descarta automáticamente la generalización y la exhaustividad. Además, un ejemplo imaginario impide objeciones del tipo: "sí pero nuestro producto es diferente". Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Los documentos derivados de la metodología del QFD contienen información y tratan problemas que están relacionados a la vez con la técnica (el producto) y con la metodología del QFD propiamente dicha. Con un ejemplo imaginario es más fácil dejar de lado las dificultades técnicas ligadas al producto y que no nos interesan para comprender la metodología. De este modo, el lector puede centrar su atención en los aspectos, especificidades y dificultades propias de la metodología. Por supuesto, esta opción elimina las ventajas y el impacto de un ejemplo real pero en la práctica siempre nos vemos obligados a elegir, y a hacerlo lo más juiciosamente posible. También debemos señalar que la metodología del QFD es muy reciente en Francia y aún no se han publicado ejemplos reales. Debemos indicar que la metodología del QFD todavía no ha madurado, ni siquiera en Japón, su país de origen. Actualmente, todos o casi todos la emplean a su manera, dependiendo de las limitaciones de su propio entorno, y dependiendo, sobre todo, del producto o, en general, del proyecto en cuestión, dado que el método en sí mismo es flexible en cierta medida. Por ejemplo, los norteamericanos aplican una versión "americanizada" del QFD, más adaptada a sus prácticas habituales y bastante diferente de la japonesa. Pero ello no constituye ninguna limitación para la metodología en la medida en que el espíritu del método y los mecanismos fundamentales son y deben ser los mismos. Las divisiones y el procedimiento seguido para presentar el QFD han sido adoptados solamente con el fin de conseguir una mayor claridad. De hecho, un estudio real no comportará necesariamente todas las operaciones indicadas a continuación y puede necesitar más o menos de las cinco etapas aquí descritas. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 130 Figura 3.3. Principales etapas de la metodología del QFD. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 131 Aquí vamos a descomponer el proceso en cinco etapas principales (ver la figura 3.3). - La etapa 1 concierne, teniendo en cuenta las ambiciones y la estrategia de la empresa, a las investigaciones de mercado y el examen del entorno. Es una etapa de recogida y análisis de las informaciones. Está orientada esencialmente hacia el exterior de la empresa. Su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus expectativas. Una de estas expectativas puede ser, por ejemplo, un recambio de larga duración para una pluma recargable. Esta etapa concierne esencialmente al personal de Marketing. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - La etapa 2 parte de los resultados de la etapa 1, es decir, de la lista de las expectativas del cliente, y teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, sus ambiciones y recursos tecnológicos, humanos, financieros, etc., decide cuál es el producto a desarrollar, es decir, da una respuesta a la oportunidad identificada y definida en la etapa anterior. Se trata, pues, de la etapa de definición del producto, en términos de funciones de servicio. Por ejemplo, a la expectativa recambio de larga duración le corresponde una función de servicio del tipo 40 páginas 21 x 29,7 cm. Esta etapa concierne a Marketing, Estrategia, Definición de Productos e Investigación y Desarrollo. - La etapa 3 traduce las funciones de servicio enumeradas al final de la etapa 2 en especificaciones técnicas. Por ejemplo, la función de servicio 40 páginas 21 x 29,7 cm se traduce en varias características técnicas tales como el volumen del cartucho expresado como diámetro = 4 mm y longitud = 45 mm. Es la etapa de definición de los componentes. Concierne sobre todo a Desarrollo y termina con un dossier de estudio. - La etapa 4 parte del dossier de estudio preparado en la etapa 3 y lo convierte en un dossier de fabricación que define los medios y métodos necesarios para la fabricación. Así, la especificación técnica diámetro del cartucho = 4 mm pasa a escribirse en términos de diámetro del molde, temperatura y presión de la extrusión, etc. Es, pues, la etapa de definición de los procesos de producción y concierne sobre todo a Métodos e Industrialización. - La etapa 5 transforma el dossier de fabricación elaborado en la etapa que precede en acciones correlacionadas con las exigen- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 132 QFD cias de dicho dossier: formación del trabajador para su puesto de trabajo, fichas de instrucción para el mantenimiento de los equipos, etc. Es pues la etapa de organización de la producción y concierne sobre todo a Fabricación. La figura 3.3 también indica cuáles son los principales documentos habituales que se elaboran al final de cada etapa: expectativas del cliente, especificaciones funcionales, especificaciones técnicas, etc. Hay que precisar que puede haber otras etapas como la de definición de la política y los medios de los servicios post-venta. Pero dichas etapas no son más que extensiones de las cinco etapas precedentes y por tanto no las trataremos aquí. También es importante señalar que las etapas, cualquiera que sea su número, nunca son independientes unas de otras. La división en distintas etapas es más bien artificial y corresponde de hecho a lo que se suele practicar. Ya volveremos sobre este punto. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.1. ETAPA 1: Las expectativas del cliente La primera acción que se debe emprender es la recogida, el análisis y el tratamiento de las expectativas del cliente. Este es el punto de partida del QFD y constituye un paso obligatorio. Tiene que ser algo más que un reflejo. Sin las expectativas del cliente no se puede hacer nada, o al menos no se debe, porque costaría muy caro. Las inversiones industriales en los países en vías de desarrollo en estos últimos decenios han sido un fracaso total tanto para el cliente como para el proveedor: sobre-endeudamiento arruinante para estos países que se instalan en un subdesarrollo material cada vez más dramático por un lado, y, por otro, reducción considerable del mercado para los países occidentales exportadores de bienes y de tecnologías. No es la tecnología la que hay que poner en duda puesto que ésta ya ha sido puesta a prueba en otros lugares. Es más bien la falta de adecuación entre las inversiones realizadas y las expectativas (las verdaderas) de dichos países. Esperemos que no se reproduzca este error frente a los países del Este que han empezado a abrirse a los proveedores y a los capitales occidentales. 4.1.1. Identificar y jerarquizar a los clientes En general, los clientes son muchos y diversos. Para poder identificar correctamente sus expectativas, es necesario conocer a estos clientes. Hay que empezar por identificarlos y conocerlos bien. Nos referimos a los clientes actuales, por supuesto, pero también y sobre todo a Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 133 los clientes potenciales para los cuales se pretende desarrollar el producto. Hay que ir más allá de la segmentación del mercado, operación clásica y bien conocida por los hombres de Marketing. Se trata de conocer a todos los clientes, sus profesiones, sus costumbres laborales, sus prácticas habituales, sus limitaciones, la evolución de su entorno, lo que quieren hacer y adonde quieren llegar. Estos elementos son indispensables para comprender a los clientes y para considerar correctamente sus expectativas. A este respecto, Francis Lorenta, presidente-director general del grupo Bull, dice en un comunicado interno al grupo: Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. "Intento visitar a uno o dos clientes por semana, tanto en Francia como en el extranjero. Es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes. Es absolutamente necesario que comprendamos cómo evolucionan y se modifican las necesidades de nuestros clientes, siendo ésta una información que no dan las investigaciones de mercado. Estas tienen, ciertamente, una utilidad ya que dan cifras globales que indican cómo evolucionan los distintos sectores. Pero si queremos saber cuáles serán las necesidades del cliente dentro de uno, tres o cinco años, tenemos que ir junto a él y pasar mucho tiempo a su lado. El diálogo es esencial para poder descubrir las necesidades del cliente y cómo puede servirle de ayuda nuestro servicio tecnológico. Es cierto que Marketing es una ciencia pero también implica una toma de contacto directo con el cliente". El resultado de esta operación debe saldarse y materializarse en una lista que contenga al menos dos columnas. En la primera de las columnas se anotan los tipos de cliente y en la segunda sus especificidades así como las anotaciones particulares correspondientes, relacionadas con el producto que se quiere desarrollar. La diversidad de clientes y de sus expectativas obliga a una nueva operación, la jerarquización de los clientes. En efecto, por razones económicas evidentes para la empresa y para el cliente, la empresa no puede multiplicar más allá de un cierto límite el número de versiones de un mismo producto para personalizarlo o adaptarlo lo mejor posible a las expectativas del cliente. Por tanto, la empresa debe optar. Para ello, no tiene más remedio que jerarquizar a sus clientes. El criterio adoptado para dicha clasificación puede ser económico y/o estratégico. La lista anterior debe contener una tercera columna que indique el grado de importancia o el peso de cada clase de cliente. Las dos operaciones anteriores, identificación y jerarquización de los clientes, constituyen dos operaciones estratégicas para la empresa. En el Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 134 QFD pasado, la empresa estaba mucho más preocupada por sus productos que por sus clientes. Primero se producía y luego se buscaba al cliente. En este contexto, estas operaciones no tenían ninguna utilidad, al menos en cuanto a la definición de un nuevo producto. El entorno actual exige que la empresa esté menos orientada hacia sus productos y más abierta a sus clientes. En este segundo contexto, ya no se puede prescindir de las operaciones de identificación y jerarquización puesto que éstas son vitales. Evidentemente, este trabajo no es totalmente nuevo. El problema es que cuando se hace, y se hace pocas veces, queda demasiado escueto, poco exhaustivo y se limita a servir de ayuda a los comerciales para vender un producto que ya existe. Lo que se requiere de manera expresa es: - La formalización y sistematización de este trabajo. - Hacerlo de la manera más exhaustiva y meticulosa posible. - Hacerlo racionalmente, en especial la distribución del peso acordado a cada cliente, utilizando los métodos y las herramientas apropiadas. - Formalizar el trabajo mediante documentos operativos como el fichero mencionado más arriba. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Que el contenido de este trabajo esté orientado a los ingenieros con el fin de guiarlos en el diseño de un nuevo producto y no hacia los comerciantes para ayudarles a vender un producto ya existente. - Es importante, sobre todo, comunicar este trabajo a las personas encargadas de realizar un producto en vez de clasificarlo como top secret8 y archivarlo en los cajones de la sección de Marketing, Estrategia o Comercial. El fichero así constituido debe mantenerse vivo. Para ello es recomendable informatizarlo. Pero no olvidemos que un fichero de este tipo sólo tiene interés cuando permite obtener rápidamente la información necesaria, y precisamente la información necesaria para aquél que lo consulta. La figura 3.4 es un ejemplo de fichero de los usuarios de un producto informático. No es más que un fragmento pero es lo suficientemente amplio como para tomar decisiones estratégicas y emprender acciones importantes en un gran número de casos. El fichero completo, más detallado, es mucho más voluminoso. En este ejemplo, el criterio adoptado para clasificar a los clientes en distintos tipos es el de la naturaleza y las exigen8 En inglés en el original. (N. de los T.) Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 135 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Figura 3.4. Ejemplo de fichero de clientes resumido (extracto) cias de los servicios que el cliente espera del producto. La columna de "peso" representa la importancia que tiene cada tipo de cliente para la empresa. Puede venir dada por el porcentaje de la venta total esperada, el porcentaje sobre el margen del producto o cualquier otro criterio medible y representativo del interés de la empresa. Recordemos que el interés de la empresa se confunde con el del cliente. Más tarde veremos la importancia capital de esta columna. La columna de las "características" indica cuáles son las principales especificidades de cada tipo de cliente. Por ejemplo, los bancos se caracterizan por tener grandes cantidades de trabajo pero concentradas en períodos de tiempo cortos. Se trata de unas informaciones que pueden ayudar a apreciar la fiabilidad esperada del producto y la disponibilidad necesaria del mantenimiento. Estos ficheros son los que permiten que los empleados conozcan mejor a los clientes y se sensibilicen cara a las preocupaciones y problemas de estos últimos. Es el primer paso para dar respuesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull, antes mencionado, cuando dice que "es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes". Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 136 QFD 4.1.2. Identificar y enumerar las expectativas del cliente Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. La identificación y la anotación de las expectativas del cliente constituyen dos operaciones igualmente necesarias. Sin una lista exhaustiva y explícita de las expectativas del cliente, los diseñadores del producto no deberían poder hacer su trabajo. Esto ya se ha dicho pero no está de más repetirlo. Hay que constatar inmediatamente que estas operaciones son extremadamente complejas y pueden resultar costosas. Efectivamente, necesitan competencia, método, rigor, tiempo e inversiones. Y más cuando los métodos y herramientas actualmente disponibles para la recopilación de dichas expectativas son muy limitados. Es precisamente en este punto donde los profesionales de la calidad tienen que desarrollar un papel importante. Debemos saber que el presupuesto que se suele reservar, si se reserva, para este tipo de trabajo normalmente es muy bajo. Pero también debemos saber que las inversiones y los gastos dedicados al conocimiento del cliente y sus necesidades son, con diferencia, mucho más rentables que muchas de las inversiones comerciales. Ello significa que quizás sería conveniente disminuir los esfuerzos comerciales en beneficio de las tareas que se encuentran más arriba en la cadena, en particular el conocimiento del cliente y el despliegue de sus expectativas. Para identificar las expectativas del cliente, la empresa dispone de varias fuentes de información: - La histórica, dossiers de antiguos productos, cartas de reclamaciones de los clientes, etc.; pero, ¡cuidado! esta fuente no aporta todas las indicaciones necesarias sobre futuras evoluciones. - Las revistas especializadas. - Los salones. - Las encuestas multiclientes. - El análisis de la competencia. - Los informes de los revendedores, de los servicios post venta, etc. - Las encuestas específicas directas. - Etc. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 137 La figura 3.30 indica, a título de ejemplo, el conjunto de las fuentes de información consultadas de manera sistemática por una empresa de fabricación eléctrica japonesa (YASHAKAWA Electric. Manufact. Co. Ltd.) con el fin de desarrollar nuevos productos. Las informaciones buscadas tienen que referirse a todo aquello que le interesa al cliente: funcionalidades y especificaciones del producto, su fecha de salida al mercado, su precio, los plazos de entrega e instalación, el mantenimiento, los servicios esperados del producto, las futuras ampliaciones, las limitaciones particulares del cliente así como sus costumbres y sus métodos de trabajo, las particularidades de su entorno, etc. El proveedor debe ponerse en el lugar del cliente. Este tipo de informaciones suele caracterizarse por dos dificultades principales. La primera se debe a la falta de exhaustividad, y la segunda al carácter cualitativo y poco "preciso" de las expectativas tal y como las expresa el propio cliente. Es tarea de la empresa completar y precisar dichas expectativas. Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, Marketing, con la colaboración de las otras funciones de la empresa, tiene que recoger aquellas otras características que el cliente no ha pedido expresamente pero que es necesario o aconsejable garantizar. Entre estas características se encuentran las siguientes: Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Aquellas que el cliente espera encontrar implícitamente y sin pedirlas: la seguridad por ejemplo. - Aquellas exigidas por las normas y por los reglamentos. - Las novedades que el cliente no se espera pero que le agradarán y que, por tanto, constituyen "extras" para el producto. Estos "extras" tienen que ser realmente útiles. Personalmente y por dar un ejemplo, a mí me habría gustado que mi televisor también diera la hora. Eso me habría sido de gran utilidad. Otros ejemplos más conocidos: las cuatro ruedas de tracción, el sistema de frenos ABS y el doble limpia-parabrisas. - Los puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de los productos de la competencia como por ejemplo: la suspensión de los coches CITROEN, el servicio postventa de DARTY, el "48 crono" de LA REDOUTE, las primas de seguros de MAIF, etc. - Aquellas que son necesarias para una futura ampliación de las funcionalidades del producto. Por ejemplo: posibilidad de acó- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 138 QFD piarse a una cadena de televisión por cable en aquellas regiones en las que aún no se ofrece este servicio, posibilidad de sacar provecho de las mejoras futuras, etc. El personal de Marketing y los ingenieros de Estudios tienen un importante papel en este campo. En una lista así establecida, es preciso comprobar que no se ha anotado ninguna característica inútil. Hay que eliminar este tipo de características aunque su coste sea nulo y, si se le facturan al cliente, con mayor motivo. Es importante recordar que, a pesar de todo, la lista de las expectativas jamás estará completa si no se realiza un análisis funcional del producto. En efecto, el número de funciones identificadas por el análisis funcional y que deben tenerse en cuenta desde el principio para evitar problemas de calidad, suele ser más elevado que el de las funciones exigidas por el cliente e identificadas por la especificación del producto o por el diseño sin el análisis funcional. El análisis funcional es hoy en día una técnica bastante desarrollada. Es difícil pensar que un ingeniero pueda desarrollar rápida y económicamente un producto de calidad sin recurrir a dicha técnica. Este trabajo supone: Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Un buen conocimiento de las necesidades del mercado y de su evolución. - Un buen conocimiento de la competencia. - El trabajo en equipos multidisciplinarios: Marketing, Comercial, Estrategia, Estudios, Fabricación, Servicio Postventa, etc. - Tiempo e inversiones importantes. Pero la novedad y el rigor necesario son los aspectos que más difícil hacen este trabajo. La segunda dificultad está ligada a la "imprecisión" de las expectativas del cliente. El cliente suele expresar sus necesidades en términos cualitativos y vagos, pero que siempre quieren decir algo. Por ejemplo: "quiero una aspiradora que haga poco ruido". ¿Qué significa "poco ruido"! ¿70 decibelios? ¿60 decibelios? ¿o 40 decibelios? O bien: "quiero un reloj que sea bonito". ¿Qué es un reloj "bonito"? El cliente no suele dar más detalles. Es tarea de la empresa captar qué es lo que quiere decir exactamente. En algunos casos, esto es relativa- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS 139 mente sencillo. Por ejemplo, respecto al ruido de la aspiradora, los conocimientos actuales permiten determinar fácilmente niveles adecuados. En otros casos, el problema es excesivamente complicado. Por ejemplo: ¿qué se esconde tras el término "bonito" para un reloj? ¿Los colores? ¿La forma? ¿El grosor de las cifras?... La lista es muy larga. En estos casos, uno se siente a menudo perdido y procede entonces por aproximaciones sucesivas. Primero se desarrollan unos prototipos y luego se someten a prueba con los clientes como en el caso de los yogures en cuanto al sabor y al envase. O bien se desarrolla un primer modelo y después, según la reacción del cliente, se modifica el modelo siguiente. O bien se experimenta primero el producto con una muestra de clientes, como en el caso de MINITEL y de algunas tarjetas de crédito. Pero es fácil adivinar, y de hecho ya es conocido, que estos métodos también tienen sus limitaciones: el alargamiento de los plazos en especial. En este campo los japoneses se encuentran mucho más avanzados que nosotros. Disponen de métodos muy sofisticados para captar más fácilmente, más rápidamente y con una mayor fiabilidad lo que quiere el cliente. Por ejemplo, en los salones del automóvil anotan todo lo que dice el público, palabra por palabra y sin añadir ningún comentario. Cada comentario hecho por el público queda anotado en una pequeña ficha. Para conseguir el mayor número posible de fichas, los japoneses exponen sus coches en los campus universitarios y en los lugares muy frecuentados. El sistema de recopilación de los comentarios del público está muy estructurado y se cumple de manera rigurosa. Los especialistas interpretan, analizan y agrupan estas fichas siguiendo unas técnicas bien estudiadas. Ello permite detectar las necesidades y expectativas que una encuesta clásica no puede revelar. La figura 3.5 representa la relación parcial de las características esperadas de un producto informático. La columna de la izquierda contiene las expectativas sintéticas del cliente. Las columnas de la derecha contienen estas mismas expectativas pero más detalladas. Aparecen así distintos niveles, desde el más general al más particular. ¡Algunos estudios japoneses alcanzan hasta ocho niveles! En general, las expectativas expresadas por el cliente no son homogéneas. Algunas se encuentran en el nivel más general: la disponibilidad por ejemplo; otras se encuentran en un nivel muy detallado: formato de la documentación, por ejemplo. La empresa debe comprobar que este trabajo se lleva a cabo meticulosamente. Este es el que va a condicionar la adecuación del producto a las expectativas del cliente y por tanto el éxito comercial de dicho producto. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 140 Figura 3.5. Ejemplo de una lista (parcial) de las expectativas del Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS cliente respecto a una impresora informática de alto rendimiento. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 141 QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 142 Figura 3.6. Principio de jerarquización de las expectativas del cliente. (Ejemplo incompleto y mejorable). Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 143 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.7. Ejemplo de una lista jerarquizada de las expectativas del cliente respecto a una impresora informática de altas prestaciones. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 144 QFD 4.1.3. Jerarquizar las expectativas del cliente Ahora es necesario jerarquizar la lista homogénea antes establecida. Para ello hay que considerar dos criterios. El primero consiste en la importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de cliente, y el segundo consiste en la importancia relativa que tiene cada tipo de cliente para la empresa, importancia ya cuantificada en el apartado 4.1.1. El principio de esta jerarquización viene indicado en la figura 3.6. Cada tipo de cliente otorga a cada característica una calificación según su importancia, del 1 al 5 o cualquier otra escala que sea adecuada pero sencilla. Por supuesto, estas calificaciones representan unas medias. Para calcular el peso de cada expectativa, se ponderan estas calificaciones con el peso de cada cliente. Esta es una operación de optimización cuyo objetivo es, por un lado, obtener una mayor adecuación del producto a las expectativas del cliente y, por otro lado, optimizar los esfuerzos y los costes. El resultado de este trabajo debe traducirse en una lista clara, exhaustiva y jerarquizada, como indica el ejemplo de la figura 3.7. 4.1.4. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. I. Observaciones La lista jerarquizada de las expectativas del cliente es el documento más importante del método QFD. Efectivamente, a partir de esta lista, que constituye la materia prima, se van a elaborar todos los planes, todos los compromisos, todas las opciones y todas las acciones de la empresa. II. Las ventajas de una lista como esta son las siguientes: - Su exhaustividad. - La ausencia de características inútiles. - Su jerarquización. - Su unicidad. Este último punto es, sin duda, el más determinante. En efecto, cada función de la empresa posee sus propios criterios a la hora de apreciar la importancia relativa de las distintas características. El ingeniero de Estudios trataría, por ejemplo, de pri- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 145 vilegiar las características nuevas y técnicamente avanzadas. El comercial trataría de privilegiar aquellas características y comportamientos que más "enganchan" al cliente, etc. Considerados individualmente, es posible que todos tengan razón. Pero lo malo es que todos trabajan con un mismo producto y la mejor opción es aquella que da la lista anterior y no necesariamente la que propone el ingeniero de Estudios o el comercial. Algunas industrias agroalimentarias parece que no desarrollan un producto más que cuando éste le gusta al jefe. Sin pretender poner en duda la delicadeza de su paladar, el jefe no suele ser representativo del cliente para el que va destinado el producto. III. El método QFD supone, en general, que ya existe esta lista de expectativas. Por eso no menciona los métodos y herramientas necesarios para la elaboración de dicha lista. En este sentido, la labor de Michel Vigier constituye una aportación importante. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. IV. Hay que constatar que esta primera etapa es la más difícil de comprender para la mayoría del personal y la menos provista de herramientas de calidad. Los profesionales de la calidad pueden estar seguros de tener mucho porvenir ante ellos si consiguen penetrar en Marketing y desarrollar nuevas metodologías y herramientas que faciliten la recogida, el análisis y la consideración de las expectativas del cliente. 4.2. ETAPA 2: Definición del producto Los responsables de esta etapa tienen que responder claramente a la pregunta: ¿qué producto vamos a desarrollar? Es ciertamente fundamental satisfacer todas las expectativas del cliente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas: insuficiente tecnología, recursos utilizados por otros programas, etc. La respuesta a esta pregunta es la que va a condicionar de hecho el éxito o fracaso final del producto. Esta etapa del ciclo de desarrollo es, pues, la etapa más decisiva para el éxito del producto. 4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS" El punto de partida de esta etapa lo constituye la lista jerarquizada de las expectativas del cliente elaborada en la etapa 1. Esta lista también recibe el nombre de la "voz del cliente" ya que se supone que representa lo que el cliente espera realmente. En la metodología QFD se necesi- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 146 QFD ta el desarrollo de matrices y, en estas matrices, la lista de las expectativas del cliente se conoce con el nombre de los "QUES". Las expectativas del cliente y, de un modo más general, los objetivos que persigue un proyecto son, en efecto, los QUES a los cuales se debe dar respuesta. Disponer de la lista de los QUES (las expectativas) está bien pero la cuestión más importante y que no se plantea tanto como se debiera, o al menos no de manera sistemática, es: ¿COMO realizar esos QUES? En efecto, la especificación de un nivel de disponibilidad de un noventa y ocho por cien (un QUE), por ejemplo, no permite, por sí sola, garantizar el nivel especificado. Esta especificación no es directamente manejable. Es el resultado de un cierto número de características elementales manejables que constituyen el COMO. Para ser rigurosos es necesario identificar, para cada uno de los QUES el (o los) COMO correspondiente. Por ejemplo, el COMO para la disponibilidad será: la fiabilidad y la mantenibilidad. Para la documentación, los COMOS serán la presentación, el formato, las ilustraciones, etc. (Ver la figura 3.8). Al recorrer la lista de los QUES debemos encontrar una lista paralela de los COMOS tan larga o más que la de los QUES (ver la figura 3.8). Algunos de los COMOS así obtenidos pueden no ser controlables, como los QUES correspondientes. En este caso hay que explicitarlos siguiendo el mismo procedimiento que con los QUES anteriores. La mantenibilidad se traduce así en documentación, formación (del mantenimiento), disponibilidad (del mantenimiento) etc. (ver la figura 3.9). Este proceso de traducción, o despliegue, ha de continuarse hasta obtener, para cada QUE inicial, uno o más COMOS operativos y manejables. Este es el sentido que tiene la palabra despliegue en la denominación "despliegue de la función de calidad". El QFD se basa, pues, en este principio de la traducción, principio que vamos a ver con frecuencia. Se trata, de hecho, de un principio fundamental de Garantía de Calidad: para asegurarse de que se cumplen los objetivos (los QUES), se comprueba que los medios necesarios (los COMOS) están identificados y activados. Esta es una manera de actuar lógica y rigurosa. Pero constituye una ruptura respecto a nuestros métodos de trabajo habituales: conocemos más o menos lo que hay que hacer (los QUES), lo ejecutamos y luego controlamos, pero nunca prestamos atención a los medios necesarios (los COMOS). La presentación de este despliegue en forma de columnas, sencilla en principio, enseguida resulta complicada, salvo en los casos muy simples (ver la figura 3.10) debido a: - En primer lugar, un número de QUES que puede ser importante. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.8. Los QUES y los COMOS: los QUES se traducen en COMOS, más fáciles de analizar y de controlar. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 147 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 148 QFD Figura 3.9. Los COMOS se convierten a su vez en QUES y se despliegan en nuevos COMOS más detallados que los anteriores y así sucesivamente. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS 149 Figura 3.10. La multiplicidad y la interdependencia de los COMOS hacen que el despliegue conduzca rápidamente a una representación inextricable para la mente humana. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 150 QFD Figura 3.11. Las matrices permiten representar y detectar fácilmente todas las relaciones que pueden existir entre los QUES y los COMOS. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 151 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.12. Evaluación y cifrado de las correlaciones existentes entre los QUES y los COMO y relleno de la matriz. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 152 QFD - En segundo lugar, un número de despliegues que puede ser elevado. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Por último y sobre todo, el hecho de que un solo QUE puede dar lugar a varios COMOS y, a su vez, un COMO dado puede dar respuesta a varios QUES (ver la figura 3.10). La complejidad de este último punto es inevitable. Es el reflejo de las interacciones y la interdependencia que siempre existen entre las diferentes partes del sistema. La complejidad de las imbricaciones entre los QUES y los COMOS hace que desaparezcan las ventajas de la representación de datos en forma de listas y sobre todo de la anotación del peso de cada QUE, peso que se podría encontrar fácilmente si a cada QUE dado no correspondiera más que un COMO y uno solo. Incluso para el más brillante de los ingenieros, es imposible representar todas las relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS. Esto es demasiado complicado para el ser humano. El resultado de esta situación hace que no sea raro que tan sólo el cincuenta por cien de los esfuerzos desplegados sean efectivos, y que el cincuenta por cien restante fracase en la realización de los resultados esperados o introduzca problemas inesperados. Esto es lo que ocurre con el procedimiento del ciclo de vida. El QFD, mediante la utilización de matrices, consigue evitar esta confusión y optimizar así los esfuerzos. Este punto es el que constituye una ruptura total con el procedimiento del ciclo de vida y representa uno de los aspectos originales del QFD. No se trata de una diferencia de grado sino de naturaleza. 4.2.2 Las matrices de correlación Para evitar las dificultades antes mencionadas y poder apreciar el peso relativo de los QUES que ya se han determinado, hay que pasar de la representación de los datos en una sola dimensión (listas) a la representación en dos dimensiones (matrices) (ver la figura 3.11). En esta matriz, como en todas las utilizadas en la metodología del QFD, las líneas corresponden a los QUES y las columnas a los COMOS por convención (ver la figura 3.11). Para representar en estas matrices las relaciones existentes entre los QUES y los COMOS anteriormente determinados, se utilizan símbolos (sencillos) como los que se representan en la figura 3.12. En este tipo de nomenclatura, se especifica además el grado de correlación entre el QUE y el COMO correspondiente: Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 153 - Un círculo negro en una casilla indica una fuerte correlación entre la línea y la columna correspondientes a dicha casilla, es decir, entre el QUE y el COMO. - Un círculo gris indica una correlación media. - Un círculo blanco indica una correlación débil. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - La ausencia de círculo indica la ausencia de relación entre el QUE y el COMO. El uso de matrices y la representación de las relaciones mediante símbolos facilita la comprensión y la detección de las múltiples y complejas relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS. La eficacia del grafismo es la responsable de esta relativa facilidad de comprensión y de detección de las distintas relaciones. La distinción del grado de correlación, fuerte, media o débil, permite identificar los COMOS más importantes. De hecho, permite jerarquizar los COMOS a partir de los pesos respectivos de los QUES correspondientes (ver el apartado 4.2.3). Completar una matriz de correlaciones no siempre constituye una operación fácil. Al contrario, a excepción de algunos casos muy sencillos y muy poco frecuentes, se trata de una operación extremadamente compleja. En efecto, si bien es relativamente fácil identificar los COMOS relativos a un QUE, a menudo es difícil saber si se trata de una correlación fuerte, de una correlación media o de una correlación débil. Puesto que el QFD no aporta ninguna respuesta para este tipo de cuestiones, hay que recurrir a las técnicas habituales: - El conocimiento y la experiencia de las personas. - El trabajo en grupo. - Y los diseños de experimentos. La escala de clasificación de las correlaciones y las notas correspondientes empleadas en el caso de la figura 3.12 no es única, ni está formalizada, ni la utilizan todos. Se puede ampliar o acortar pero sin perder de vista qué es lo que se pretende con estas cifras, a saber: - No despreciar o silenciar un QUE importante. - No malgastar esfuerzos en los QUES que sean poco importantes. - Y, ante todo, simplificar, lo cual es fuente de eficacia. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 154 Figura 3.13. Caso particular: a cada QUE le corresponde un único COMO. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 155 Una vez completa la matriz, hay que escudriñar una a una todas las líneas y todas las columnas: - Una línea vacía indica que la expectativa correspondiente (el QUE) no será satisfecha. - Una columna vacía es una acción que no corresponde a ninguna expectativa y es, por tanto, inútil. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Una línea repleta de símbolos corresponde a una expectativa cuyos COMOS no están bien definidos. Se trata de un medio extremadamente sencillo, exhaustivo y potente para comprobar que se tienen en cuenta, y correctamente, todas las expectativas del cliente y que, por otra parte, no se dedican demasiados esfuerzos a aquellas características que interesan muy poco o nada a los clientes. De este modo, el QFD consigue garantizar, no como el procedimiento del ciclo de vida, que el personal trabaje con problemas reales. Este aspecto es muy importante. Choca con los esquemas clásicos en los que pocas veces se cuestiona el porqué del trabajo efectuado y en los que sólo se pretende que dicho trabajo esté bien hecho. Es necesario ser conscientes de que los costes generados por un trabajo realizado sobre problemas falsos son, con diferencia, mucho mayores que los costes ocasionados por un trabajo mal hecho pero relacionado con problemas reales. Existe un caso particular importante: aquel en el que todos los símbolos de correlación se encuentran situados en una misma diagonal de la matriz, como en la figura 3.13. En este caso, a cada QUE le corresponde un solo COMO y uno sólo. Esto significa que entre los distintos COMOS no existen ni interacciones ni dependencias. Es un caso simpático porque es fácil de tratar pero no hay que fiarse de una situación así. En efecto, los sistemas son generalmente tan complejos que es muy raro encontrar este tipo de casos. 4.2.3. Jerarquización de los COMOS La finalidad de distinguir entre varios niveles de correlación y ponderarlos es la de poder jerarquizar los COMOS. El objetivo consiste en garantizar que al pasar del QUE al COMO, es decir, de las expectativas a las características sustitutivas correspondientes, no se pierda de vista la jerarquización de los QUES. De este modo se respetarán las prioridades desde el punto de vista del cliente y de la estrategia de la empresa. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 156 QFD Figura 3.14. Principio de la jerarquización de los COMOS. Al sustituir los QUES por los COMOS de este modo, se mantienen las prioridades concedidas por el cliente. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS 157 Tras la identificación de los clientes y su jerarquización, tras la identificación de las expectativas y su jerarquización, la de los COMOS constituye, por tanto, la continuación lógica de la respuesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull ya citada y que reproducimos de nuevo dada su importancia: "... es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes". Una vez se completa la matriz de correlaciones, la jerarquización se hace sencillamente como indica la figura 3.14. El principio del cálculo es el mismo que el utilizado en la jerarquización de las expectativas del cliente efectuada en la etapa 1; el lector puede repasar, si es necesario, la figura 3.6. Para cada COMO se sustituye cada símbolo por su valor ( 1 , 3 0 9), multiplicado por el peso del QUE correspondiente, y se suman todos los resultados así obtenidos. De este modo, la lista de los COMOS es absolutamente idéntica en sus aproximaciones (y errores) a la lista jerarquizada de las expectativas del cliente. No hay distorsiones ni filtrajes de la "voz del cliente" y tampoco hay características parásitas que nazcan a medida que progresa el ciclo de desarrollo. Si se aplica este mecanismo para cada despliegue, uno puede estar seguro, todo lo seguro que se puede estar, de que las expectativas del cliente y la estrategia de la empresa llegan sin deformaciones y sin elementos parásitos al diseñador y al operario, es decir, a aquellos que tienen que realizar efectivamente el producto. De este modo, todo el personal conoce efectivamente al cliente. No se conoce actualmente, al menos que yo sepa, un método tan sencillo y eficaz que obtenga resultados semejantes. También se puede representar gráficamente el peso de cada COMO, lo que permite detectar inmediatamente cuáles son los COMOS más importantes y a los que habrá que dar prioridad. Dado que un mismo QUE puede traducirse en varios COMOS y un mismo COMO puede provenir de varios QUES, el orden de importancia de los COMOS a menudo (por no decir siempre) resulta ser una sorpresa para todo el mundo. Se puede descubrir que un COMO hasta entonces despreciado tiene un gran peso y que, por el contrario, un COMO juzgado como muy importante hasta entonces no tiene en realidad más que un peso insignificante entre las expectativas del cliente. Esta gráfica permite, pues, establecer las características críticas de un producto, cuyo conocimiento es primordial en todos los estadios del ciclo de vida del producto y especialmente al principio del proceso de desarrollo. En efecto: - ¿Cómo puede un jefe de proyecto distribuir los esfuerzos y seguir el avance de un proyecto sin conocer cuáles son las prioridades indicadas por dicha gráfica? Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 158 QFD - ¿Qué sentido tiene una revisión de proyecto si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? - ¿Cómo se puede establecer un plan de calidad eficaz si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? - ¿Cómo establecer un plan de validación, de homologación o de control si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? Y todavía podemos alargar la lista de este tipo de preguntas. Alguien dirá, "¡Sí! Pero hemos estado desarrollando buenos productos sin esperar a que estuvieran hechos estos tipos de gráficas". Es cierto, pero ¿a qué precio y con que nivel de eficacia se efectúa hoy en día el desarrollo del producto? Esa es la cuestión. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.2.4 La "casa" de la calidad Los distintos COMOS son elementos y/o subconjuntos de un mismo sistema. Rara vez son independientes los unos de los otros y resulta interesante analizar las posibles relaciones que puedan existir entre ellos. Para ello se construye una matriz sobre los COMOS, llamada "techo", de donde deriva el nombre de "casa" de la calidad. En este "techo" aparece indicado el sentido y el grado de la correlación existente entre los distintos COMOS escrutados dos a dos de manera sucesiva. Las convenciones vienen indicadas en la figura 3.15. ¿Cuál es la utilidad de este "techo"? Es un apoyo extremadamente sencillo, útil y eficaz para el análisis y la toma de decisiones. Permite de manera especial identificar redundancias y conflictos. La existencia de una correlación positiva entre dos COMOS puede querer significar una redundancia. Basta con llevar a cabo uno de los dos COMOS para que se cumplan ambos. Por ejemplo, el peso y el volumen de un cuerpo están relacionados entre sí positivamente; cuando uno aumenta (o disminuye), el otro también aumenta (o disminuye). La ventaja reside en el hecho de que al actuar sobre uno de ellos se actúa automáticamente sobre el otro. Ello impide de manera especial el desdoblamiento de los esfuerzos. El inconveniente reside precisamente en el efecto contrario, a saber: no se pueden resolver independientemente las dos características, una de la otra. Esto obliga a considerar ambas características como un solo conjunto y a buscar el punto óptimo a nivel del sistema, lo cual es más importante que hacerlo a nivel de los elementos. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS 159 Figura 3.15. La "casa" de la calidad: permite identificar las correlaciones (positivas y/o negativas) que pueden existir entre los distintos COMOS, es decir, las redundancias y los conflictos entre las distintas soluciones. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 160 QFD La existencia de una correlación negativa entre dos COMOS puede querer significar una incompatibilidad o una contradicción para las que hay que buscar un compromiso. Por ejemplo, en una plancha, el acabado del planchado mejora al aumentar el peso de la plancha. Pero al aumentar dicho peso, el esfuerzo que debe realizar el ama de casa también es mayor, lo cual no es aconsejable. El acabado del planchado y la operabilidad, relacionados por el peso de la plancha, son dos características contradictorias; cuando una mejora, la otra empeora y viceversa. En estos casos es necesario buscar un compromiso. Imaginemos que el acabado y la operabilidad se encomiendan a dos responsables. Cada uno de los responsables tratará de optimizar la característica que le concierne. En cuanto al peso, uno de ellos preconizará el máximo y el otro el mínimo. Tomados independientemente el uno del otro, ambos tienen razón. Pero el problema es que no son independientes uno del otro. Observemos que en este caso el trabajo en equipo no es sólo aconsejable sino también indispensable si no se quiere detectar el problema demasiado tarde. Un ejemplo tan sencillo es ilustrativo de una práctica corriente: la optimización a nivel de los elementos en detrimento de la eficacia global del sistema. Otro ejemplo corriente de esta práctica consiste en el hecho de querer fomentar el trabajo en equipo al mismo tiempo que lo que se fija son objetivos individuales. El análisis de este "techo" y la búsqueda de un compromiso es una labor que concierne generalmente a varias funciones de la empresa y exige, por tanto, colaboración y trabajo en equipo. De este modo se evita un descubrimiento tardío de los problemas, es decir, se evitan los retrasos y los costes suplementarios. Observemos también que al efectuar este análisis nos podemos ver obligados a poner en duda la validez de algunas relaciones entre los QUES y los COMOS anteriormente determinados, o bien a confirmarlas. El "techo" sirve, por tanto, como instrumento de verificación y también de mejora. 4.2.5 Los "CUANTOS" Para completar la matriz anterior, es necesario especificar los COMOS indicando, para cada uno de ellos, el CUANTO necesario (ver la figura 3.16). Los CUANTOS constituyen los objetivos, en números siempre que sea posible, hacia los que hay que tender. De hecho, en esta etapa 2 (definición del producto), los CUANTOS representan las especificaciones funcionales y las de objetivos. Estas son las que permiten, entre otras cosas, que el departamento de Estudios, desarrolle las especificaciones técnicas que son objeto de la etapa siguiente. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.16. Mecanismo fundamental del QFD: los QUE, COMO y CUANTO. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 161 162 QFD Los CUANTOS son los que, una vez llevados a cabo, van a permitir realizar los QUES iniciales. Conviene, por tanto, darles la mayor precisión posible buscándoles una definición operativa. Unos objetivos cualitativos suelen reflejar que los COMOS correspondientes no están aún lo suficientemente detallados. El flujo de informaciones en una matriz parte, pues, del QUE, pasando por el (los) COMO(S) y llegando al (a los) CUANTO(S) a través de un juego de correlaciones. Este es un mecanismo común a todas las matrices del QFD. En realidad, teniendo en cuenta por un lado las correlaciones positivas y negativas que pueden existir entre los distintos COMOS y, por otro lado, las posibilidades no infinitas de la empresa, la elección de los COMOS a seguir así como de los objetivos correspondientes (los CUANTOS) consiste más bien en un proceso iterativo. Las informaciones que provienen del cliente constituyen un flujo descendente; las que provienen de las distintas funciones de la empresa constituyen un flujo ascendente. La confrontación de estos dos flujos implica iteraciones sucesivas. Dicha confrontación, efectuada lo suficientemente temprano, constituye uno de los puntos fuertes del QFD. En efecto, ésta requiere la colaboración de todas las funciones de la empresa y el trabajo en equipo sobre unos objetivos comunes. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.2.6 Confrontación con la competencia La confrontación del producto con los productos de la competencia es a la vez importante y necesaria. El QFD ofrece la posibilidad de efectuar esta confrontación de una manera sumamente sencilla y atractiva. Esta confrontación puede hacerse de dos maneras. La primera se efectúa sobre las funciones de servicio o sobre los QUES, es decir, sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente, que son los que nos deben importar más y en último término. La segunda se efectúa sobre los CUANTOS, es decir, sobre las funciones técnicas (ver la figura 3.17). La confrontación con la competencia permite que la empresa sitúe un producto, característica a característica, respecto a los productos de la competencia, considerando los objetivos fijados (los CUANTOS) (ver la gráfica de la derecha de la figura 3.17). Gracias a ello, la empresa puede tomar conciencia de cuáles son sus puntos débiles, que hay que mejorar, y cuáles sus puntos fuertes, que hay que explotar. Esta confrontación ayuda a la empresa a desprenderse de los a priori y a plantearse cuestiones pertinentes. Por ejemplo: respecto a un QUE dado, ¿por qué estamos mejor situados que la competencia? ¿Se trata realmente de una ventaja? En caso positivo, ¿a qué precio? O inversa- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.17. Confrontación con la competencia. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 163 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 164 QFD mente, ¿por qué estamos peor situados que la competencia? Si lo hace la competencia, ¿por qué nosotros no lo hacemos o por qué no lo conseguimos? Etc. La gráfica de la derecha de esta misma figura permite evaluar globalmente el producto respecto a los productos de la competencia y ello de manera objetiva e incluso cuantitativa (ver el ejemplo de la plancha, figura 3.22). Se trata de un resultado sumamente importante. ¿Cómo puede un responsable dar su consentimiento para poner en marcha el desarrollo de un producto si no dispone de un indicador como éste? La ausencia o insuficiencia de la comparación de los productos con los de la competencia suele ser la causa de que muchos productos no hayan terminado su proceso de desarrollo o hayan tenido una vida demasiado corta. Esta comparación se puede hacer igualmente con los CUANTOS (ver la gráfica al pie de la figura 3.17). Mediante esta gráfica se puede evaluar el producto, empleando un sistema de puntuación apropiado, al igual que se hace con los QUES. Los dos resultados así obtenidos deben concordar. En caso contrario es necesario revisar el sistema de puntuación y/o la coherencia entre los QUES y los CUANTOS. Por ejemplo, si para un CUANTO dado nuestro producto es superior al de la competencia, esta superioridad también debe darse a nivel de los QUES correspondientes. Si no es así, como ocurre en el ejemplo de la figura 3.18, es necesario buscar el motivo. En el ejemplo de la figura, para el COMO número 4 (que tiene un peso importante de 19) ha sido previsto un CUANTO en consecuencia (mejor que el de la competencia). Por el contrario, en cuanto al QUE resultante (QUE número 5), ¡la competencia lleva ventaja! Esta situación es anormal. Tiene que haber en alguna parte un problema de apreciación que hay que identificar y corregir. Este procedimiento permite así verificar y mejorar el trabajo ya realizado. De nuevo tropezamos con el proceso iterativo antes mencionado y con la necesidad de trabajar en equipos antes incluso de trazar la primera línea sobre la hoja de dibujo. La confrontación con la competencia requiere, sin embargo, ciertas precauciones. En efecto, aquello que se conoce de la competencia no suele formar parte más que del pasado de esta última. Para el producto a desarrollar, los CUANTOS conocidos de la competencia deben constituir, por tanto, los objetivos mínimos a alcanzar. 4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad Existen otras informaciones que pueden añadirse al cuadro precedente con el fin de enriquecerlo y de facilitar el análisis, la elección de compromisos y la toma de decisiones (ver la figura 3.22). Algunos las Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.18. Análisis de las soluciones. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 165 166 QFD denominan "muebles" de la "casa" de la calidad. Al agrupar todas estas informaciones en un mismo cuadro se pretende disponer del máximo número de informaciones en el mínimo espacio y de forma clara y sencilla para favorecer la comprensión y facilitar la toma de decisiones. Esto quiere decir que si un "mueble" no es realmente útil para el estudio en cuestión, no hay que meterlo en la "casa" de la calidad. Entre estos "muebles" podemos indicar: Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - Las reclamaciones de los clientes. Ellas indican los puntos prioritarios de mejora. Algunas personas dirán "sí, pero las reclamaciones de los clientes se refieren a productos antiguos o a modelos antiguos... y no son de gran utilidad en cuanto a los nuevos productos". Pero hay que saber que cuando se cambia de modelo o de producto, a menudo se capitaliza el pasado y basándose en el producto antiguo, de una manera o de otra. Pocas veces se parte de cero. Lo normal es comenzar de nuevo con los mismos hombres, las mismas organizaciones, los mismos procedimientos, etc. Por otro lado, las reclamaciones de clientes que llegan a la empresa reflejan casi siempre una disfunción importante del sistema de esta última. Puesto que la evolución de los sistemas es más bien lenta, si no se da un esfuerzo particular por parte de los responsables, la probabilidad de que estas reclamaciones se reproduzcan con el nuevo producto es muy elevada. Los responsables deben tomar muy en serio estas reclamaciones. - Blancos a los que hay que apuntar. La finalidad del método QFD consiste en optimizar la satisfacción del cliente con el mínimo esfuerzo y con el mínimo coste. La satisfacción del cliente respecto a una característica dada es máxima cuando dicha característica se encuentra, según el caso, en el punto máximo, mínimo o fijado en un valor nominal. Pero los operarios trabajan con unas especificaciones que comportan, en general, un valor nominal además de una tolerancia, ignoran que haya que acotar por arriba o por abajo la característica en cuestión. El resultado de esta situación es que algunos operarios, incluso teniendo la posibilidad, y sin que les cause mayor problema, no tratan de optimizar las características. Peor aún: se pueden ver casos en los que los operarios, creyendo que hacen bien, buscan justo lo contrario de lo que quiere el cliente. Por tanto, es imprescindible indicar, como en la figura 3.22, cuáles son los objetivos hacia los que hay que tender: un máximo, un mínimo o un valor nominal según el caso. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 167 - Las dificultades técnicas o los riesgos de incumplimiento. Sin una recopilación, evaluación y jerarquización de las dificultades o de los riesgos de una no realización, o de un retraso, etc.. no es posible que se lleven a cabo con seriedad: • • • • • • La constitución de los equipos. La gestión de los recursos. La elaboración de un plan de calidad. Una homologación significativa asegurada. Cualquier control serio asegurado. Una revisión de decisión eficaz. En efecto, las características son tan numerosas que sin una jerarquización es difícil encargarse de problemas verdaderos o, en todo caso, esenciales. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.2.8 Interés de la etapa 2 En esta etapa, los responsables escriben, negro sobre blanco, por un lado lo que espera el mercado y, por otro, la respuesta que puede aportar la empresa a esta expectativa. Han evaluado el producto e identificado sus puntos fuertes y sus puntos débiles, teniendo en cuenta lo que espera el cliente y lo que ofrece la competencia. Han decidido utilizar los puntos fuertes de la empresa para compensar sus puntos débiles optimizando todos los esfuerzos realizados. Han examinado los pros y los contras y han demostrado que el proyecto es viable y rentable. En ese momento, dan el visto bueno para lanzarse al desarrollo y la producción del producto. ¿Qué es lo que permite tomar una decisión de este tipo y comprometer el futuro de la empresa? La matriz y todos los elementos que han permitido rellenarla, tratados más arriba. Es esta matriz, y en particular la lista de los CUANTOS, la que gobierna todo el proceso de desarrollo del producto, ya que, basándose en ella y sólo en ella, se compromete la empresa. Los CUANTOS, que definen las principales orientaciones y fijan los objetivos para cada función de la empresa, deben estar establecidos al final de esta etapa; son ellos los que van a constituir la referencia común para todas las etapas ulteriores. Señalemos que si a este nivel existen diferencias entre la definición del producto y las expectativas del cliente, estas diferencias subsistirán en todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo, y ello a pesar de la voluntad y el esfuerzo de unos y otros. Es necesario saber que los productos fracasan más por una mala definición que por una mala realización. El "2 CV" y el "R4" tuvieron un gran éxito, no por haber sido Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 168 QFD mejor realizados que los otros modelos de las marcas correspondientes, sino porque estaban mejor especificados. Todo el mundo parece estar de acuerdo en decir que el "Concorde" es una maravilla desde el punto de vista tecnológico. Pero el "Concorde" no fue concebido únicamente para probar nuevas tecnologías. Fue concebido sobre todo para ser vendido. Su fracaso comercial se debe a una deficiencia en su especificación. Esto refleja la importancia de esta etapa que, de hecho, es común a todos los estudios de QFD. Aunque su interés parezca evidente, la etapa de la definición del producto suele hacerse de manera superficial. Y no mencionemos los casos en los que ni siquiera se lleva a cabo, como ocurre, por ejemplo, con el desarrollo de los programas de ordenador en algunas empresas. La metodología del QFD garantiza la correcta realización de esta etapa. El lector puede volver a leer, en este punto, el capítulo 2. Entonces se dará cuenta de que la mayoría de las contrariedades y de los problemas graves identificados en los informes de los dos grupos de acción de calidad tales como: - una adecuación insuficiente del producto al mercado, - un análisis libresco de la competencia, - incoherencia entre las especificaciones, Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. - una estrategia insuficientemente comunicada y compartida, - unas especificaciones que representan la "voz de los ingenieros", - ausencia de trabajo en equipo, pueden evitarse gracias al carácter metódico, disciplinado y sistemático de la metodología del QFD. 4.2.9 Ejemplo de la plancha Las figuras 3.19 hasta la 3.22 representan un problema tratado por un grupo de asistentes a un cursillo de formación sobre el QFD. Se halla lejos de estar concluido. Pero ilustra bien la marcha del proceso y, sobre todo, la etapa de la definición del producto. Señalemos también en este ejemplo el principio de la puntuación global del producto con el fin de compararlo, bien con la competencia bien con otros modelos. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 169 Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.3 ETAPA 3: Definición de los componentes En esta etapa vamos a seguir el mismo procedimiento que en la etapa 2 y vamos a utilizar los mismos mecanismos. En la etapa 2 partíamos de las expectativas del cliente (los QUES) y definíamos el producto correspondiente (los COMOS). Sustituíamos entonces la lista de los QUES por una lista de los COMOS o CUANTOS, que no era otra cosa que la especificación funcional del producto. También indicábamos que estos COMOS, y sus CUANTOS correspondientes, iban a servir de punto de referencia para todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo. En esta nueva etapa se parte de la lista anterior de los COMOS y sus CUANTOS respectivos, lista que representa los principios, los objetivos globales o las orientaciones generales a seguir por el producto y que luego se intenta traducir en especificaciones técnicas. Se trata de la etapa de la definición de los componentes. Los COMOS de la segunda etapa pasan a ser los QUES de la etapa 3 (ver la figura 2.23). Aplicando el mecanismo de la traducción QUE-COMO-CUANTO de la etapa anterior, nos encontramos de nuevo con otra "casa" de la calidad. Nos encontramos aquí con una característica interesante de la metodología del QFD: el carácter repetitivo y sistemático de las operaciones. Esta etapa debe concluir con unos planes que permitan construir un prototipo. Así pues, materializa los objetivos y las funciones de servicio convirtiéndolos en funciones técnicas tangibles como la longitud o la tensión, tal y como indica la figura 3.24. Para ello, la función de Estudios debe seleccionar las tecnologías más adaptadas, definir las características técnicas y sus tolerancias, y optimizar el producto utilizando las herramientas apropiadas: análisis de la fiabilidad, análisis modal de fallos, diseño de experimentos, metodologías Taguchi, etc. Los COMOS de esta matriz, es decir, las características de las piezas, pueden, a su vez, jerarquizarse y representarse en una gráfica como la de la figura 3.14. De este modo, las prioridades de las expectativas definidas al final de la etapa 1 se convierten en prioridades de las características técnicas. Se pueden entonces identificar y enumerar fácilmente las características críticas que servirán para la elaboración de un plan de calidad, de un plan de control, de un plan de homologación, etc., o para optar por uno u otro proceso de fabricación. Sin una jerarquización tal de las características técnicas, y teniendo en cuenta el impresionante número de ellas que puede haber, la elaboración de los planes anteriores se convierte en algo muy aleatorio, y uno puede volver a poner en duda, como en el apartado anterior, la eficacia de dichos planes, aún más cuando resulta que las prioridades que se derivan de la operación antes Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 170 QFD (Ejemplo incompleto. A mejorar). EXPECTATIVAS CALIDAD DEL PLANCHADO Acceso a partes difíciles Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. CLASIF. 55 31 50 34 El cordón no roza la ropa 30 39 No se quema la ropa 95 4 Plancha prendas grandes 80 14 Plancha prendas pequeñas 80 14 Plancha todo tipo de tejidos 95 4 Deshace los pliegues falsos 95 4 Hace pliegues 80 14 Plancha mangas de farol 65 27 Plancha encajes 55 31 100 1 Se desliza con facilidad 80 14 Ligera 85 9 Fácilmente recargable con agua 70 24 Se desengrasa fácilmente 65 27 El cordón no molesta 55 31 No se resbala de las manos 85 9 Se necesita poco esfuerzo 85 9 Evita la utilización de trapo húmedo 90 7 Se necesitan pocas pasadas 85 9 Planchado rápido 80 14 Se calienta rápidamente 70 24 Se enfría rápidamente 45 35 100 1 60 30 Planchado por debajo de los botones Acabado impecable OPERABILIDAD PESO Estable en posición vertical Fácil de guardar Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS 171 (Ejemplo incompleto. A mejorar). EXPECTATIVAS SEGURIDAD CLASIF. 100 1 No quema 90 7 No provoca heridas 85 9 ESTÉTICA/ Colores agradables 40 36 FIABILIDAD Forma bonita 35 37 Solidez 80 14 Larga duración 70 24 Bajo consumo 75 22 Marca de buena reputación 35 37 Con garantía 80 14 Instrucciones claras 65 27 Servicio postventa rápido 80 14 MARCA Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Seguridad eléctrica PESO PRECIO No es cara Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente. Continuación y fin. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 172 QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Figura 3.20. Croquis de una plancha con sus componentes principales Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.21. Despiece de una plancha. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 173 QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 174 Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. EL QFD Y SUS VENTAJAS Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Figura 3.22. Ejemplo de la plancha Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 175 QFD Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 176 Figura 3.23. Principio del paso de una etapa a otra. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.24. Elaboración de la etapa 3. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 177 178 QFD descrita no siempre coinciden con lo que se suele esperar. Por ejemplo, se puede llegar a la conclusión de que una característica que se consideraba poco importante hasta entonces, o incluso se la despreciaba, es en realidad muy importante; o viceversa: que una característica hasta entonces fundamental puede revelarse de poca importancia. Ante una gráfica tal, desaparecen los a priori, y los ingenieros que hasta entonces tenían opiniones muy distintas no tienen más remedio que estar de acuerdo y en unanimidad. Este resultado es sumamente importante para la empresa. De hecho, esta unanimidad es la que guía a la empresa orientando todas sus flechas en una misma dirección y focalizando, según prioridades, la atención sobre aquellos aspectos fundamentales, al mismo tiempo que evita dedicar demasiados esfuerzos a aspectos menos relevantes. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 4.4 ETAPA 4: Definición del proceso de producción Sea en esta o en la etapa siguiente, el proceso de despliegue es el mismo que el de las etapas anteriores. Viene ilustrado en la figura 3.25: los QUES se despliegan en COMOS, los COMOS pasan a ser QUES y se despliegan a su vez... La etapa 4, transición entre el diseño y la producción, traduce los planos, es decir, las características técnicas de las piezas definidas en la etapa precedente, en un dossier que define los procedimientos y las operaciones necesarias para la fabricación de dichas piezas (ver la figura 3.26). Las principales tareas realizadas en esta etapa son las siguientes: - Elección de los procedimientos y de las máquinas en función de los comportamientos requeridos: precisión, cadencia de la producción... - Elaboración de una lista de las características críticas del producto. - Definición completa del proceso de fabricación: gamas de fabricación, fichas de instrucciones, etc. - Identificación de los parámetros críticos del proceso mediante diseño de experimentos y estudios del AMFE. - Optimización del proceso mediante la utilización de diseño de experimentos y de la metodología TAGUCHI. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. EL QFD Y SUS VENTAJAS Figura 3.25. Principio del despliegue a lo largo del proceso de desarrollo. Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15. 179 180 QFD - Identificación de los parámetros del producto y de los factores del proceso que haya que controlar y/o vigilar mediante los gráficos de control, así como de los instrumentos de medida necesarios. - Desarrollo de las matrices de correlación entre las distintas características del producto y los parámetros del proceso. - Homologación formal con productos piloto del proceso de producción para asegurarse de su estabilidad y su capacidad. Las informaciones recogidas de este modo deben permitir la elaboración de planes y gráficos de control para cada pieza (ver la figura 3.26). 4.5 ETAPA 5: Organización de la producción Copyright © 1993. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Esta etapa parte de las gamas, las fichas de instrucciones y los planes de control elaborados en la etapa anterior así como de los planes de producción (cantidades) para fabricar el producto en serie. Concierne esencialmente a Producción. Se utilizan de nuevo y como siempre los mismos mecanismos que en la etapa 2. Así, la "voz del cliente" se encamina sin deformación hasta los puestos de trabajo de la planta. De este modo, ¡acaban cumpliéndose todos los deseos del Presidente-Director General de Bull! Durante los primeros meses de producción, Fabricación tiene que: - Comprobar que se cumplen los comportamientos cuantitativos y cualitativos medidos o previstos durante la etapa anterior. - Mantener el proceso bajo control, aplicando el CEP. - Identificar los puntos débiles y los problemas y comunicarlos a Estudios y/o Métodos. - Recoger el máximo número de datos sobre el producto y el proceso y comunicarlos a Estudios y a Métodos. - Acometer acciones de optimización y mejora del proceso. 4.6 Articulación de las distintas etapas La multiplicidad de las etapas es una consecuencia directa de la operación de despliegue, operación necesaria por tres motivos como mínimo. En primer lugar, siempre que una característica venga expresa- Zaïdi, A.. QFD: despliegue de la función de calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1993. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouaosp/detail.action?docID=3175230. Created from bibliouaosp on 2020-05-19 11:00:15.