DIRIGIR: NOCIÓN E IMPLICACIONES Para nosotros, dirigir un centro escolar consiste en la acción de influir en la conducta de los miembros de la comunidad educativa con el fin de que realicen determinadas acciones que son consecuencia de los objetivos que han fijado en común y que se aceptan como adecuados para la educación de los alumnos y alumnas. La expresión influir debe despojarse aquí de todo tipo de connotaciones peyorativas. Influir supone: proporcionar ideas (a menudo inspiradas en las iniciativas del propio grupo) reelaborándolas y presentándolas organizadamente; proporcionar recursos; establecer nexos; coordinar actuaciones, proporcionar ayudas; dinamizar equipos o, también, recordar compromisos y velar por que los acuerdos se cumplan. Dicho de otra manera, el propósito esencial de la acción directiva consiste en obtener resultados a través del trabajo de otras personas. En las organizaciones complejas, como hemos señalado, la coordinación deseada requiere de una instancia: una persona o un equipo que, además de ayudar al desempeño directo de las tareas que hemos ido describiendo (a menudo habrá que colaborar trabajando codo con codo, ya que los recursos suelen ser escasos), dinamice aquellos trabajos; motive a los docentes para que los desarrollen; les proporcione ideas e informaciones para facilitar la tarea; coordine y sincronice las actuaciones de unos y de otros; observe el proceso para sugerir maneras de mejorarlo; proporcione recursos: tiempo, ideas, materiales..., con el fin de que todas aquellas tareas se hagan adecuadamente. La noción de dirigir que planteamos no tiene por qué implicar manifestaciones arbitrarias o conductas autoritarias; se puede dirigir mediante planteamientos democráticos, participativos y nada jerárquicos. Para nosotros, la acción directiva no es, ni debería consistir, en el simple ejercicio de la autoridad; no se basa en la servidumbre de las personas dirigidas, no tiene como fundamento la falta de sensibilidad respecto a las necesidades personales ni la desconsideración de los derechos democráticos de las personas. CONCLUSIONES A manera de primeras conclusiones podemos apuntar las siguientes: • Todas las organizaciones necesitan establecer una diferenciación de roles y funciones entre sus miembros para desarrollar eficazmente las tareas que les son propias, excepto las formadas por un número muy pequeño de personas. Así pues, nos parece imprescindible que en los centros escolares existan unas personas, a las que llamamos directivos, cuyos roles y funciones son diferentes a los de las personas que desarrollan tareas de enseñanza, de acción tutorial, de apoyo psicopedagógico o labores administrativas. • Quienes desempeñan esas tareas deben poseer algunas capacidades que pueden adquirirse mediante procesos de formación desarrollados de manera individual y autónoma o a través de la reflexión en común sobre sus prácticas con colegas miembros del equipo directivo. Pero también se pueden obtener y mejorar mediante la participación en planes y programas de formación, previos al desempeño de la función, y en actividades de formación permanente, desarrolladas organizada y sistemáticamente, en las que se defina de manera expresa el tipo de directivo que se pretende formar. • Las escuelas deben poseer recursos razonablemente suficientes, poder real para tomar democráticamente decisiones relevantes y parcelas de autonomía adecuadas, para desarrollar satisfactoriamente tareas directivas. Un uso inadecuado de la autonomía, que conduzca a prácticas erróneas o injustas, podrá ser fácilmente corregido si se dispone de instrumentos de control y supervisión cercanos que garanticen el rigor técnico y el ejercicio de los valores democráticos. • El control técnico (ejercido por el propio equipo de enseñantes), social (por los miembros de la comunidad educativa) y externo (por los servicios de supervisión), así como el desarrollo colegiado de la dirección son requisitos para una acción directiva eficaz y justa. LAS FUENTES PARA EJERCER LA FUNCIÓN DIRECTIVA Para influir en la conducta de los miembros de la comunidad educativa se necesita un poder en el que apoyarse. Ahora bien, ¿de dónde proviene este poder?, ¿de qué instrumentos disponen las personas que dirigen para influir en las demás? La capacidad de influir proviene de varias fuentes de poder. Vamos a comentarlas. LAS FUENTES DE PODER Las fuentes de poder básicas son: 1. El poder de posición. 2. El poder personal. 3. El poder de experto. 4. El poder de oportunidad. 1. EL PODER DE POSICIÓN Es aquél que tiene y se reconoce a una persona por el lugar que ocupa en la estructura de la organización. Está asociado a conceptos como jerarquía, rango, nivel, nombramiento oficial, legalidad, etc. Sería el caso de un directivo al cual se obedece simplemente porque el cargo que posee tiene un gran reconocimiento formal, está reforzado por unas leyes y normas que le atribuyen relevancia y le hacen acreedor de acatamiento. Imaginemos la estructura de una determinada organización, representada en un organigrama vertical. Las personas que trabajan en ella obedecen a quien ocupa la unidad que está en la cumbre de esa estructura porque reconocen sumisión a la autoridad que proporciona el cargo. Es más, cumplen lo que dice el jefe, independientemente de quién sea, de cómo se llame, de cómo sea y de lo que proponga, puesto que, de hecho, no le obedecen a él sino al cargo que representa. En organizaciones en las que ésta es la única fuente de poder visible, podrían llegar a obedecerse incluso órdenes que todo el mundo reconoce desacertadas o malvadas. Vemos, pues, que el poder de posición viene dado al individuo por una ley, por una disposición superior, por factores culturales… En ocasiones puede tenerlo sin merecerlo o sin haber hecho méritos para ostentarlo. 2. EL PODER PERSONAL Está constituido por determinados rasgos de la personalidad o características de quienes dirigen. El hecho de tener un carácter peculiar, habilidades comunicativas, una determinada presencia física, poseer carisma o condiciones de liderazgo son elementos que conforman, entre otros, esta fuente de poder. Lo poseen las personas que conocen muy bien las necesidades y preocupaciones de los individuos de su grupo y saben sintonizar con ellas, que suelen preocuparse por la vida afectiva de sus colaboradores; son personas capaces de arrastrar a otras en torno a unas ideas a través de aquel conocimiento, o, también, por obrar de forma ejemplar ante ellos. 3. EL PODER DE EXPERTO Se configura a través de la pericia o la competencia profesional. El ascendente personal se consigue por la credibilidad que otorga el conocimiento – normalmente superior al que tienen los demás– en relación con la naturaleza, objetivos, estructura y sistemas de trabajo propios de la institución. Poseen este poder las personas que están muy formadas y actualizadas en relación con el trabajo que desempeñan y que tienen un gran conocimiento del medio en que se desenvuelven. Ello les proporciona credibilidad ante los demás. Los miembros del grupo siguen a sus directivos porque ven en ellos a personas solventes, ya que demuestran poseer recursos a la hora de proporcionar u obtener las informaciones que se necesitan o también porque observan conocimiento, rigor y acierto en sus prácticas profesionales 4. EL PODER DE OPORTUNIDAD Viene dado por acontecimientos transitorios o situaciones de contingencia que posibilitan el acceso a un cargo directivo o el ejercicio satisfactorio de la dirección a las personas que están rodeadas de circunstancias que les son favorables. A menudo decimos coloquialmente que es propio de las personas que se encuentran en el lugar oportuno en el momento adecuado. Determinados momentos, situaciones, coyunturas y circunstancias pueden convertir a un individuo en persona con una capacidad de influencia transitoria que se mantendrá mientras aquellos factores le sigan siendo favorables. Las cuatro fuentes de poder que hemos ido enumerando constituyen otras tantas columnas en las que se sustenta la acción directiva. Razonablemente, tratar de reforzarlas debería ser una preocupación constante de las personas que dirigen. La finalidad de esta tarea no debería consistir tanto en un afán de notoriedad o una ansia desmedida de perpetuarse en el cargo, sino una sana intención de promover mejores prácticas educativas a través de procesos de dirección más adecuados y justos. Existe otro tipo de poder, el poder de relación o de referencia, que no reside directamente en la persona sino en quienes están próximos a ella. Si imaginamos un marco social poco sano, sería el caso de un directivo escolar que tiene poder porque es muy amigo del supervisor de la zona y todo el mundo lo sabe, o porque es un familiar de alguien que tiene un cargo relevante en órganos de decisión del sistema escolar provincial y utiliza la amistad o el parentesco para influir en los demás. ¿QUIÉN PUEDE DIRIGIR UN CENTRO? Legalmente, los requisitos de aceso a la dirección de un centro escolar quedan recogidos en el artículo 134 de la LOE (2006): Artículo 134. Requisitos para ser candidato a director. 1. Serán requisitos para poder participar en el concurso de méritos los siguientes: a) Tener una antigüedad de al menos cinco años como funcionario de carrera en la función pública docente. b) Haber impartido docencia directa como funcionario de carrera, durante un periodo de igual duración, en alguna de las enseñanzas de las que ofrece el centro a que se opta. c) Estar prestando servicios en un centro público, en alguna de las enseñanzas de las del centro al que se opta, con una antigüedad en el mismo de al menos un curso completo al publicarse la convocatoria, en el ámbito de la Administración educativa convocante. d) Presentar un proyecto de dirección que incluya, entre otros, los objetivos, las líneas de actuación y la evaluación del mismo. 2. En los centros específicos de educación infantil, en los incompletos de educación primaria, en los de educación secundaria con menos de ocho unidades, en los que impartan enseñanzas artísticas profesionales, deportivas, de idiomas o las dirigidas a personas adultas con menos de ocho profesores, las Administraciones educativas podrán eximir a los candidatos de cumplir alguno de los requisitos establecidos en el apartado 1 de este artículo. ¿QUÉ HACE UN DIRECTOR/A? Durante mucho tiempo se ha ignorado cuál era la naturaleza del trabajo que ejecutaba el directivo escolar. Hoy en día, se constata que las tareas que desarrollan los directivos escolares son de naturaleza diversa y variedad múltiple. Por tanto, parece una constatación evidente que los directivos escolares desarrollan una actividad intensa que se caracteriza por ejecutar un gran número de tareas, de naturaleza muy variada, en períodos cortos de tiempo, de manera muy fragmentada y utilizando medios fundamentalmente verbales. Los roles nos ayudan a organizar las tareas desarrolladas por el director/a del centro educativo. Destacaremos de todos los posibles los dieciséis que se dan con mayor asiduidad en el seno de la organización escolar, organizados, a su vez, en siete bloques de acuerdo con la tipología de las actividades que se desarrollan bajo dicho epígrafe. 4. ROLES Y FUNCIONES Las tareas que desarrollan los directivos escolares son, como hemos visto, de naturaleza diversa y variedad múltiple. Para facilitar su análisis y estudio, proponemos agruparlas en bloques que resulten mínimamente homogéneos. Así, las reunimos en un conjunto de roles. Un rol agrupa un conjunto de patrones de conducta esperados que se atribuyen a quienes ocupan una determinada posición en una unidad social. O, si se prefiere, designa el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto de trabajo determinado que, por tanto, abarca un conjunto de actuaciones o de tareas. En el estudio de Antúnez (1991) se identificó un gran número de tareas típicas que pueden distribuirse en 16 roles específicos diferentes y que, a su vez, pueden agruparse en los 7 bloques siguientes: 1. Personales. 2. Interpersonales. 3. De información y comunicación. 4. Relativas a las actividades centrales de la organización. 5. De gestión de los recursos. 6. De innovación. 7. De contingencia. BLOQUE «PERSONAL» • Rol de Dirección de sí mismo. Comprende las tareas que implican: – Autodirección: organización del trabajo personal, uso y control racional del tiempo personal, uso de criterios de priorización... – Autoconocimiento: reconocimiento, identificación y análisis de cómo se actúa y por qué, qué concepto se tiene de las personas, etc., con el propósito de tratar de identificar la tendencia hacia el estilo directivo propio predominante y de conocerse mejor a la hora de desempeñar su trabajo con la intención de mejorarlo. – Reflexión sobre la práctica personal, individualmente y junto con las personas colaboradoras en la dirección. – Asunción del cambio de rol (frecuentemente de docente a directivo), en especial en el caso de directivos debutantes. – Control y gestión de los asuntos personales. – Control del estrés. – Formación permanente personal. BLOQUE DE «RELACIONES INTERPERSONALES» • Rol de Cabeza visible. Abarca las tareas siguientes: – Representación de la institución ante la comunidad social, los servicios educativos del gobierno local, provincial y nacional… – Interlocución, en tanto que primera persona de referencia. – Ceremoniales (recibir visitantes, al supervisor, a estudiantes en prácticas, asistencia a reuniones formales, inauguraciones, celebraciones, acontecimientos…). – Firma de documentos (autorizar pagos, visar certificaciones…). – Convocatoria y presidencia de las reuniones que se desarrollan en la institución. – Representación de la autoridad educativa en el establecimiento escolar. – Jefatura del personal. • Rol de Líder. Comprende las tareas de relaciones humanas y de atención a las personas del equipo, especialmente las que se detallan a continuación: – Motivación del personal; estimulando, confirmando, creando una relación afectiva positiva – con los miembros de la comunidad educativa. – Constitución del equipo de trabajo y, también, de su propio equipo directivo. – Mediación en la resolución de conflictos y negociación entre partes. – Puesta a disposición y fomento de la formación permanente y del desarrollo personal y profesional – de las personas del equipo. – Creación de un clima agradable en el establecimiento y unas relaciones interpersonales – satisfactorias. – Esfuerzo por alcanzar un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades individuales de – los miembros de la organización y las necesidades institucionales. ROLES DE RELACIONES EXTERNAS Los roles de cabeza visible y de líder recogían conductas y tareas relativas a las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro del marco de la institución educativa. Los dos roles siguientes, en cambio, se refieren a las tareas derivadas de las relaciones o redes de relaciones que mantiene el directivo con otras personas o grupos ajenos a la institución escolar. • Rol de Enlace formal. Incluye las tareas de relación, contacto e interacción con: – Las personas, organismos e instituciones de los sistemas educativos local, regional y nacional. – Los padres y madres de los estudiantes. – Los medios de comunicación. – Los empresarios y los políticos de la comunidad local. – Las personas vinculadas a las actividades extracurriculares que se desarrollen en la institución. • Rol de Negociador y «pedigüeño». Se incluye en este rol una gama de tareas que se refieren a las actividades de intercambio. El directivo da algo con el fin de recibir a cambio algo que es considerado útil o satisfactorio para la organización. Ejemplos de tareas propias de este rol son: – Pedir recursos para el centro escolar a los padres, a las autoridades educativas, a otros colegas – directivos de otras instituciones escolares, a las autoridades locales. – Efectuar transacciones con diferentes miembros de la comunidad escolar con diversas finalidades. BLOQUE DE «INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN» • Rol de Gestor de la información. Resume las actuaciones que suponen buscar información, recibirla, difundirla internamente y hacia el exterior. Se refiere, por tanto, a actuaciones como: – Recepción y registro de información oral y escrita, útil para los miembros de la comunidad educativa. – Transmisión de dicha información a las personas y unidades más adecuadas. – Uso, en ambos casos, de medios y procedimientos formales e informales (correo, notas internas y externas, teléfono, actas, oficios, circulares, conversaciones, hábitos y rutinas). – Manejo de los datos escolares: porcentajes de abandono, de aprobados y suspensos, de la evolución de dichos índices, datos de las matrículas, de los resultados de la evaluación institucional, etc., con el fin de orientar determinadas decisiones. – Uso ético y democrático de la información, de acuerdo con los intereses generales de la organización. BLOQUE DE «ACTIVIDADES CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN» Incluye cuatro roles que tienen que ver con las actividades fundamentales que se desarrollan en el establecimiento educativo, es decir, enseñar y aprender, y con las funciones relacionadas con la facilitación de ambos procesos: • Rol de Técnico en organización. Incluye las tareas relativas a los aspectos siguientes: – El análisis de necesidades y la determinación de los grandes objetivos institucionales. – El diseño y desarrollo de planes específicos de mantenimiento, de corrección y de innovación (determinación de acciones o etapas, temporización, asignación de responsables…). – La coordinación en los procesos de elaboración y el desarrollo de los instrumentos que recogen las directrices institucionales. – La distribución de tareas y la asignación de las personas a los lugares en los que pueden ser más útiles para la organización. – La ejecución de las tareas propias de la ingeniería de la dirección que ya hemos comentado anteriormente. • Rol de Gestor del currículum. Un centro educativo cada vez más autónomo requiere de la ejecución de las tareas que exige adecuar el currículum nacional a cada realidad y contexto institucionales. Implicaría desarrollar acciones como: – Promover y dinamizar entre los docentes sistemas de trabajo para guiar los procesos de acomodación y contextualización en el propio centro de los contenidos, los objetivos, los métodos de enseñanza y de los sistemas, enfoques e instrumentos para la evaluación que las autoridades educativas señalan con carácter general. – Promover y dinamizar soluciones organizativas adecuadas al desarrollo de un currículum innovador: uso del tiempo, modalidades de agrupamiento de alumnos, uso de los espacios… • Rol de Profesor. En los casos en los que el directivo escolar desarrolla, a la vez, funciones docentes, también está desempeñando tareas propias del rol de enseñante. Algunas tareas vinculadas a este rol son, entre otras: – La planificación, desarrollo y evaluación de su acción docente en los dominios didáctico, organizativo y orientador. – La relación interpersonal con sus alumnos con finalidades instructiva y formativa. – Las relaciones con los padres y madres de sus alumnos. – La participación en la gestión del centro, como un docente más, formando parte de grupos de trabajo, comisiones y equipos. – La participación en actividades relacionadas con los servicios de carácter complementario y asistencial: comedor escolar, transporte… • Rol de Evaluador. Agrupa las tareas generales de seguimiento y control de las actividades instructivas, formativas y gestoras. Algunos ejemplos son: – Reflexionar, junto con los profesores, analizando el desarrollo de actuaciones concretas de éstos: individuales (en las aulas) o en equipo (tareas de coordinación y trabajos en colaboración). – Recoger informaciones, datos e indicios sobre el trabajo de los docentes para analizarlos y sugerir propuestas y alternativas de mejora (finalidad formativa). – Analizar en común con los docentes los resultados de su trabajo, comparándolos con los objetivos previstos (finalidad sumativa). BLOQUE DE «GESTIÓN DE RECURSOS» • Rol de Gestor de recursos materiales. El directivo escolar está desempeñando este rol cuando promueve la adecuada administración y uso del edificio, el mobiliario y el material de uso didáctico, mediante tareas como las siguientes: – Velar por el adecuado registro, clasificación, conservación, mantenimiento y utilización de los recursos materiales. – Procurar una adecuada y eficaz adquisición o provisión de esos recursos. – Promover procesos de mejora de sus condiciones de salubridad y de seguridad. – • Rol de Gestor de los recursos económicos. Agrupa tareas que son consecuencia de la utilización de los márgenes de autonomía en la gestión financiera de que pueden disponer los centros escolares. Desempeña ese rol cuando realiza funciones como: – Promover procesos de gestión económica participativos y transparentes. – Ayudar a asignar recursos financieros a las partidas presupuestarias más adecuadas y, en su caso, a los equipos y unidades de trabajo más pertinentes, en función del análisis de necesidades y de criterios de importancia y de urgencia. – Potenciar y desarrollar el control de los procesos de elaboración, aprobación y ejecución del presupuesto. BLOQUE DE «INNOVACIÓN» • Rol de Promotor del cambio. Algunas tareas propias de este rol son: – Sugerir ideas novedosas, comunicar experiencias exitosas de otros colegas o de otros establecimientos escolares que puedan animar a iniciar procesos de cambio. – Someter a consideración propuestas de nuevos proyectos de innovación y mejora. – Desarrollar actuaciones tendentes a vencer las resistencias a los cambios. • Rol de Promotor de cultura corporativa. Nos referimos a una cultura favorable a los procesos de innovación y a las prácticas educativas congruentes con los principios de equidad, igualdad de oportunidades, respeto y justicia. El directivo encarna ese rol cuando: – Comunica a los profesores nuevos los hábitos, costumbres y tradiciones de la organización, con el fin de que los conozcan, se imbuyan de ellos, los asuman y los potencien. – Crea prácticas habituales (reuniones, ceremonias, liturgias…) favorecedoras de la cultura que se quiere implantar o modificar. – Facilita que todos los miembros de la organización ayuden a definir los objetivos comunes y los valores que orientan la actividad general. BLOQUE DE «CONTINGENCIAS» Incluye los dos últimos roles, que tienen que ver con tareas relacionadas con los hechos y acontecimientos cotidianos que tienen lugar en una organización, que se sabe que se producirán en algún momento a pesar de que no se puede prever exactamente cuándo. • Rol de Gestor de anomalías/de imprevistos. Incluye las tareas que obligan a movilizar al directivo para resolver problemas no siempre relacionados con cuestiones estrictamente pedagógicas. Acostumbran a ser tareas urgentes o que los demás plantean como urgentes al directivo, actividades que se suelen escapar de su control. Las presiones de la situación son aquí determinantes. Son tareas propias de un «apagafuegos» que podríamos ejemplificar variadamente, por ejemplo: – Encontrar la llave de un laboratorio al que no se puede acceder para impartir una clase que está a punto de comenzar. – Declarar a la compañía de seguros un desperfecto que acaba de producirse o un robo. – Sustituir a un docente enfermo que acaba de llamar por teléfono desde su casa comunicando el hecho. – Acudir a una cita urgente del supervisor, imprevista y no planificada de antemano. • Rol de Subalterno y auxiliar. En este rol se reúnen tareas relativas al mantenimiento de la organización, en su acepción más material y mecánica. Se trata de actividades administrativas puras que, en ocasiones, hay que desempeñar por falta de efectivos, como son: – Redactar escritos, circulares, notas…, fotocopiarlos y distribuirlos. – Elaborar estadísticas, cumplimentar formularios administrativos. – Archivar, inventariar, arreglar pequeñas averías, etc. Actividad de Aula.Hasta ahora hemos visto que las tareas que desarrolla el director/-a de un centro escolar, son múltiples y muy variadas. Para analizar dichas tareas, las hemos agrupado en diferentes bloques homogéneos, y posteriormente las hemos reunido en roles. A continuación os presentamos una serie de esas tareas diversas que podría realizar comúnmente un director/-a de un centro educativo. Vosotros deberéis asociar cada una de esas tareas a un rol de los que hemos podido estudiar en la sesión de hoy. TAREA 1. Autodirección: organización del trabajo personal, uso y control racional del tiempo personal, uso de criterios de priorización, etc.; 2. Relación con las personas, organismos, e instituciones de los sistemas educativos local, regional y nacional; 3. Planificar, desarrollar y evaluar de su acción docente en los dominios didácticos, organizativo y orientador; 4. Promover procesos de gestión económica participativos y transparentes; 5. Recoger informaciones, datos e indicios sobre el trabajo de los docentes para analizarlos y sugerir propuestas y alternativas de mejora (finalidad formativa) 6. Analizar las necesidades y determinar los grandes objetivos institucionales 7. Recibir y registrar aquella información oral y escrita, útil para los miembros de la comunidad educativa; 8. Control y gestión de los asuntos personales 9. Motivar al personal: estimulando, confirmando, creando una relación afectivo-positiva con los miembros de la comunidad educat.; 10. Pedir recursos para el centro escolar a los padres, a las autoridades educativas, a otros colegas directivos de otras instituciones escolares, a las autoridades locales; 11. Velar por el adecuado registro, clasificación, conservación, mantenimiento y utilización de los recursos materiales 12. Representar a la institución ante la comunidad social, los ROL Dirección de sí mismo servicios educativos de gobierno local, provincial y nacional, etc; 13. Redactar escritos, circulares, notas, etc. multicopiarlo y distribuirlos; 14. Comunica a los profesores nuevos los hábitos, costumbres y tradiciones de la organización, con el fin de que las conozcan, se imbuyan de ellas, las asuman y las potencien. 15. Promover y dinamizar entre los docentes sistemas de trabajo para guiar los procesos de acomodación y contextualización en el propio centro de los contenidos, los objetivos, los métodos de enseñanza y de los sistemas, enfoques e instrumentos para la evaluación que las autoridades educativas señalan con carácter general; 16. Desarrollar actuaciones tendentes a vencer las resistencias a los cambios. 17. Encontrar la llave de un laboratorio al que no se puede acceder para impartir una clase que está a punto de comenzar; 18. Ayudar a asignar recursos financieros a las partidas presupuestarias más adecuadas, y, en su caso, a los equipos y unidades de trabajo más pertinentes, en función del análisis de necesidades y de criterios de importancia y de urgencia; 19. Distribuir tareas y asignar las personas a los lugares en que pueden ser más útiles para la organización; 20. Manejo de los datos escolares; porcentajes de abandono, de aprobados y suspensos, de la evolución de esos índices, datos de las matrículas, de los resultados de la evaluación institucional, etc. con el fin de orientar determinadas decisiones. 21. Mediación en la resolución de conflictos y negociación entre partes; 22. Control del estrés 23. Firmar documentos (autorizar pagos, visar certificaciones, etc.); 24. Creación de un clima agradable en el establecimiento y unas relaciones interpersonales satisfactorias 25. Mantenimiento de relaciones interpersonales con sus alumnos con finalidades instructivas y formativas; 26. Relacionarse con los empresarios y políticos de la comunidad local; 27. Acudir a una cita urgente del supervisor, imprevista y no planificada de antemano. 28. Archivar, inventariar, arreglar pequeña averías, etc. 29. Facilitar que todos los miembros de la organización ayuden a definir los objetivos comunes y los valores que orientan la actividad general. 30. Promover procesos de mejora de sus condiciones de salubridad y seguridad
