5.Maintenance Planning & Scheduling IDCON

..
•
•
Maintenance Planning
and Scheduling
••
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•
-.
=)IDCON~
ResuJts Oriented
ReliabiJíty and Maintenance
Consulting and Trainin g
CONTENIDO
Cap. 1
Planeando
1
Cap. 2
El Ciclo del Mantenimiento
8
Cap. 3
Proceso en el mantenimiento del negocio
9
Cap. 4
Identificación del trabajo
27
Cap. 5
Aprobando los requerimientos de trabajo
30
Cap. 6
Estableciendo prioridades de trabajo
31
Cap. 7
Órdenes de trabajo
36
Cap. 8
Codificando las ordenes de trabaj o
42
Cap. 9
Gerencia de almacenamiento
54
Cap. 10
Planeamiento en el trabajo en detalle
58
Cap. 11
Estimados de órdenes de trabajo
73
Cap. 12
Ejemplo de órdenes de trabajo
77
Capa 13
Programando
93
Cap. 14
Ejecución del trabajo
136
Capa 15
Finalización de la orden de trabajo
138
Cap. 16
Gerencia de administración de materiales
144
Cap. 17
Cambios en la implementación del planeamiento y programación
146
Apéndices
150
Apéndice 1
Definición y abreviaturas
151
Apéndice 2
Planeamiento y programando la descripción de tareas
156
Manejando equipos, repuestos y suplementos
157
Teoría de error
180
Mantenimiento Preventivo (PM/ECCM)
183
Apéndice 6
Sistema Computarizado de mantenimiento .
186
Apéndice 7
Programación grafica usaprlo EXCEL
'188
Apéndice 8
Vía critica en la programación
191
Apéndice 9
Estándares de planta
194
Apéndice 10
Planeando y programando listas de revisión
198
"'Apéndice 3
Apéndice 4
" Apéndice 5
Página 1
Apéndice 11
Funcionamiento del mantenimiento y su medición
213
Apéndice 12
Niveles de Comunicación
213
Apéndice l3
Adquiriendo y planeando
214
Página 2
CAPITULO 1
PLANEAMIENTO
Hay un viejo adagio "un trabajo bien planeado es un trabajo por la mitad" en efecto, cada trabajo de
mantenimiento que se hace es planeado por alguien porque en algún punto de cada trabajo, hay una
persona que decide exactamente lo que se va hacer y cómo es que se va hacer. Desafortunadamente,
muy a menudo es el empresario quien lo hace, y también muy a menudo se hace conforme avanza
el trabajo. Cuando esto sucede, el empresario va tomando decisiones sobre el tipo y calidad del
trabajo, la calidad de los materiales en uso, los procedimientos empleados y el tiempo que tomará.
Esta es una manera ineficaz deficiente de ejecutar un trabajo de mantenimiento, aún dentro de una
emergencia y esto quiere decir que se desconoce la definición de lo que un trabajo de planeamiento
debería ser. Esto es, un trabajo "bien planeado".
Este libro comprende en detalle el trabajo de planeamiento en el mantenimiento y programación, y
se dirige a los jefes de mantenimiento, de operaciones, supervisores y encargados de realizar el
planeamiento en lo que referente a mantenimiento
una medida al mínimo
85o/~: de
todo,)rabajo
específico y 95% de todo trabajo es planeado y programado.
En la actualidad encontramos que se hace en el orden del 20% para no-cerrado y50% para trabajo
cerrado. También esto se entiende como una referencia para quienes buscan un conocimiento más
intenso sobre los procesos de planeamiento y programación.
Planeamiento y programación son palabras que casi siempre se usan juntas, pues ellas cubren toda
actividad.
Planeamiento y programación son parte de la preparación para un mantenimiento efectivo,
planeando describes el "qué y cómo" y programando describes el "cuándo y quién". Las siguientes
definiciones explican estos conceptos con mayor detalle.
Página 3
"Un trabajo de mantenimiento planeado es aquel cuyos repuestos, otros materiales, información,
herramientas y equipo de mantenimiento son considerados, descripción de tareas con los detalles
adecuados, costos, tiempo estimado y trabajo que se termine en un tiempo standard sin retrasos y
con el costo estimado.
,º.~º.º'!'~j~~k..r..r9.gr.!!m.ª-~j~º..9.!:!.m!mj.!:ª!mj~~j.9..
El trabajo de programación del mantenimiento es aquel en el que se ha considerado que será
semanal, diario, fijo, cambiante o en horario formal y tiene un tiempo definido de comienzo y final.
Los recursos requeridos incluyen traslado de personas (por nombres), mantenimiento de el quipo,
herramientas, servicios de mantenimiento y asignaciones para diversos recursos que van de acuerdo
para minimizar el costo total, si el trabajo ha estado planeado; la programación permitirá que el
trabajo sea completado como la defina el plan del trabajo.
El planeamiento y la programación se refieren a diversos aspectos pero también son dependientes
uno del otro.
Un buen planeamiento no puede realizarse sin una buena programación. La buena programación
depende completamente de un plan correcto. También, un buen trabajo en el plan considera
habilidades múltiples o transacciones y algunas tareas deben tener sus "mini-programaciones"
usando las técnicas requeridas para elaborar programas a largo plazo.
En la anterior definición del planeamiento, aparentemente aquel planeamiento comprende más que
solamente recolectar las partes necesarias y materiales. Es un proceso del pensamiento a través de.
un trabajo lógico y sistemático, introduciéndote ,en tareas o pasos que te aseguren la información de
todos los datos separados, provisiones, herramientas, equipos de mantenimiento y otros recursos
identificados y adquiridos, considerados juntos dentro de un paquete de trabajo que redundará en un
trabajo correcto, hecho con seguridad y de la forma más eficientemente posible.
Toda definición de planeamiento se refiere al "requerimiento estándar". Una llave para maximizar
la confianza es asegurar que el trabajo de mantenimiento es de alta calidad, 10 cual requieren
standards establecidos y seguirlos.
Un planificador puede dar detalles sobre la calidad del trabajo requerido en cada orden de trabajo
(pernos, tuercas, tolerancias en alineamientos, límites de interruptores, etc.) pero la productividad
del planificador será ampliamente mejorada si estos standards son documentados y pueden ser
Página 4
considerados tal como lo requieran las órdenes de trabajo. Esto te asegurará que la consistente
calidad de los standards son considerados a lo largo de la operación.
El papel del planificador es mantener la calidad de los stándares, que se consideran, pero es una
llave que protege la función del planeamiento.
BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO
Hay muchos beneficios que resultan de un buen plan de trabajo.
•
Minimiza el tiempo en plantas.
•
Asegura que la expectativa por el trabajo a realizar, se realice.
•
Este paso critico nos da la seguridad que los trabajos de mayor importancia se hacen primero.
•
Regula la programación, porque los recursos y tiempos están definidos.
•
Nos garantiza la calidad del trabajo terminado, incluyendo los materiales usados que serán
consistentes de acuerdo a las metas de la planta.
•
Minimiza el esfuerzo requerido para un plan similar de un trabajo futuro, a través de la creación
de un plan de trabajo modelo.
•
Maximiza la productividad del mantenimiento.
•
Minimiza el desperdicio de material.
•
Pennite a los supervisores concentrarse más en la supervisión y no en el "planearniento" de
último minuto.
•
En la seguridad de que el trabajo será hecho con seguridad y menor riesgo en el hábitat.
•
Provee una excelente herramienta de comunicación para operadores, supervisores, gente de
negocios y ejecutivos.
•
Penrute detallar el costo, control y rendimiento.
•
El costo estimado y resultantes menores de los detallados en el planearniento pueden proveer
una buena justificación para alternativas de solución como reemplazos de equipos.
•
Provee una manera disciplinada y eficiente para el mantenimiento y operaciones para trabajar
en un equipo (grupo):
Algo frecuentemente olvidado pero un beneficio importante es que un trabajo que es bien
planificado y programado hace lucir importante la imagen y su organización.
Algunas personas pueden motivar verdaderamente a otras, y la gente de negocios está motivada por
las diferencias. Algunos se sienten satisfechos al sentir simplemente que han hecho un buen trabajo
cuando van de regreso a casa por la noche; otras quieren variedad de trabaj os para que así puedan
Página 5
aprender; algunos desean sentir que son guardianes de su área; hay algunos que mantienen
actividades y se distraen fuera del centro de trabajo; y algunos simplemente desean mantener a sus
familiares.
La mejor forma de eliminar las causas de desmotivación es implementar un poderoso proceso
de planeamiento y programación en el trabajo de mantenimiento.
Mientras la motivación es muy dificil de manejar, la desmotivación no lo es. Cualquier trabajador,
no importa cuán entusiasta cuando empieza un nuevo trabajo, de pronto perderá el interés:
•
Su trabajo asignado no está listo cuando se suponía estar.
•
Los materiales no están a su disposición.
•
La baja calidad del trabajo es aceptada.
•
La mayor parte del día le pasa esperando.
•
Los trabaj adores nunca se involucran en lo que está sucediendo en trabaj o.
La mejor forma de elirnínar las causas de desmotivación es implementar un poderoso proceso de
planeamiento y programación en el trabajo de mantenimiento.
PLANIFICADOR O NO?
Como mencioné cada trabajo es planíficado por alguien, en algún momento. Para productividad y
razones de calidad en el trabajo. La planíficación muy raramente es más eficiente hecha por el
comerciante asignado. Así que, ¿quién debería hacerlo?·
Muchas plantas grandes emplean planeadores de mantenimiento, mientras algunas organizaciones
muy importantes, no 10 hacen. Lo que es importante es que la función del planeamiento es
responsabilidad de alguien, y esa persona debería tener las habilidades y tiempo para hacerlo con
"
efectividad. En una pequeña área de producción y con un técnico en mantenimiento, un Supervisor
~
1
•
puede estar apto para combinar todas las funciones de planeamiento, programación y supervisión y
tener éxito en las tres.
Donde la fuerza del trabajo de mantenimiento es más grande que lo
necesano para el
mantenimiento esencial durante la operación normal de planta, quizás por mejora de la efectividad
en la producción o porque la gente con experiencia adicional, son requeridos durante los cierres.
Hay otra opción. Los empresarios pueden ser entrenados para hacer su propio planeamiento, esta
función de planeamiento es asignada con el trabajo físico.
Página 6
Hay ventajas al separar la posición de "Planificador de Mantenimiento". El mayor beneficio es que
el rol de planeamiento conserva un peldaño y las operaciones cambian día a día. Esta es una función
que siempre debería enfocarse en el trabajo que será hecho en algunos días o algunas semanas en el
futuro.
El papel natural de un supervisor está en que se enfoque en el trabajo que se ha hecho hoy,
asegurándose, que vaya bien y que está saliendo delante de acuerdo a los planes de trabajo. Los
supervisores también deberían dedicarse a entrenar al personal, manteniendo contacto con los
representantes de Producción. Combinando la función del "hoy" de la Supervisión y "semana
siguiente", la función del planeamiento requiere buena disciplína.
Es muy común ver el "hoy" y sus prioridades, ganar cuando la organización trabaja bajo presión.
Por otro lado, es normal la responsabilidad de un supervisor, asignar gente para el trabajo
programado.
Una ventaja "de combinación el supervisor y es la combinación de las posiciones del Supervisor y
el Planificador, cuando el trabajo está siendo planeado; el planificador sabe quién va a hacer el
trabajo y puede planificar poniéndose de acuerdo. El nivel de detalles requeridos en un plan de
trabajo depende del conocimiento y experiencia del "Conocedor local" del comerciante quien
ejecutará el trabajo.
E!.~Q!!lJ~J.t'y~!..g!!~Jª!.P.!l9.r.!º!!º~~A~L~:l!9"y~:_g!!ª!!ª.!!.p.!!!J!~~_~~_¡;t.!~L<:Y~!!~.!!J!Utr.i..~p.!~!~J.º.J1,
.~_~!!!.P'~jQ.p.r.~.~~º!h
En las plantas más grandes es normal la práctica del planeamiento a cargo del "Planeador de
mantenimiento". El planificador debería estar en íntimo contacto con los Supervisores de
Mantenimiento para lograr el éxito.
Los supervisores son responsables en la ejecución del trabajo. El Supervisor y el Planificador
deberían mantener ambos, un contacto cerrado con el Supervisor de Operaciones quien tiene una
responsabilidad especial para la coordinación de mantenimiento y actividades operativas.
EL PAPEL DE UN PLANIFICADOR
Frecuentemente la persona con un trabajo bajo el título de "Planificador" tiene responsabilidades
que escapan más allá de la definición de "planeamiento". Esas funciones pueden incluir algo o todo
lo siguiente:
Página 7
•
Programación
•
J efe de acumulaciones
•
Coordinador de cierre
•
Generación y reparto de órdenes de trabajo preventivo de mantenimiento e inspección de rutas.
•
Jefe de documentación y tareas, como el mantenimiento en repartir listas respectivas.
•
Productor de informes sobre indicadores de llaves de funcionamiento.
Un papel importante del planeador es mantener los records de todo el trabajo planeado que incluye
la historia actual del grupo, sus records y las otras funciones relacionadas con las indicaciones
consignadas en la orden.
Para ser exitoso, un Planificador de Mantenimiento debe tener las siguientes destrezas y
habilidades:
l. Perfecto entendimiento del trabajo que va a planear.
2. Una habilidad para pensar lógicamente y escuchar bien.
3. Buen nivel de comunicación, incluyendo escritura y habla.
4. alguna habilidad para hacer bosquejos y usar gráficos básicos en computador, así como editar
y etiquetar fotografias digitales.
5. habilidades en el tipeo.
6. conocimientos avanzados en aplicaciones standard, como Microsoft Word y Excel, y también
saber usar Power Point y Microsoft pro)'ect, Prima Vera u otro manejo del software.
7. Habilidades para usar más recursos en el sistema computarizado para mantenimiento.
8. Habilidades para mantenimiento.
9. Un interés en atender a los detalles.
10.Una inclinación natural a mantener todo en orden.
Esta relación de habilidades e intereses no describe el trabajo para un Planificador (Esto se
encuentra en el Apéndice 2).
Esto solamente una relación de atributos que necesita el planificador para ser efectivo. Veamos
algo de esto con más detalle.
1. ,~.IJ.t~J!~~~.IJ.cJ.q...E:!.!r.ª-º-~lj!Ut.~~~_I!JJ~~j!1~.1!9º
Muchos planificadores vienen de un negocio anterior, y tienen buen conocimiento de su propio
negocio. Una persona quien era, por ejemplo, un soldador, puede ubicarse planificando para
mecánico, carpinteros, pintores, gasfiteros y otros. Mientras puede haber desarrollado estas
Página 8
especialidades con experiencia, el Planificador dependerá de el buen nivel de relaciones con
gente de otras especialidades para apoyarse en la elaboración del trabajo de campo, para bien.
Descubriendo detalles que no se conocían y que resultan de un plan de trabajo que no se siguió,
lo cual destruye el valor de la función del planeamiento.
Después de definir el campo de trabajo y visitando el lugar, un Planificador debería estar apto
para desagregar el trabajo en componentes o "tareas", entonces analizar cada una de las tareas
para que todas las herramientas, materiales, documentos, etc. Sean incluidos en el Plan
completo. Consideran para tener éxito, buen presupuesto, pr0/:Vamación, productividad y
seguridad, ninguna tarea puede ser pasada por alto.
El "producto" del planeamiento es una serie de documentos llamados "Paquete de Orden de
Trabajo". Estos documentos deben contener claramente cuáles son las necesidades que requiere
hacerse e incluye el patrón de calidad, la ubicación de partes, suplementos, información y otros
recursos que no sean difusos.
Un buen planificador conocerá cuando una fotografía o diseño es mejor que una explicación
escrita, y se acordará de definir todos los detalles, como especificar la información histórica y el
record del negocio.
Porque el Planificador normalmente está comprometido en la programación y puede establecer
horarios y convocar reuniones, el hablar correcto y orientar las actividades son una gran ventaja.
Los Planificadores deberían también ser ejemplo en su responsabilidad, mensajes telefónicos,
correos y otras formas de comunicaciones.
Las fotografias digitales y dibujos son excelentes herramientas para concentrar información. El
nivel básico de imágenes digitales son necesarias en el planeamiento, requieren un pequeño
entrenamiento y el software es muy fácil de usar. Todos los planificadores deben tener acceso a
una cámara digital de preferencia de propio uso. Las fotografias digitales son también una
forma muy buena de conservar la historia y son valiosas ayudas.
Página 9
La mayor parte de la infonnación, el producto del trabajo del planificador debe ingresarse en la
computadora y debe pasar algunas horas del día metiendo más información.
Un Planificador que no tiene la habilidad de tipear debe tomar un curso, o por 10 menos usar un
"tutor en el teclado" para aprender las técnicas correctas. Los malos hábitos se arraigan y luego
es difícil aprender las técnicas correctas.
Un Planificador quien no tiene buen tipeo debe tomar un curso o por lo menos usar de un "tutor
de mecanografía" para aprender las técnicas correctas del teclado".
Los procesos de Word y programas diversos son muy fuertes y complejos, peor un buen
planificador necesita solamente estar preparado relativamente en algunas funciones requeridas
para planeamiento. Muchas veces de uno en uno, las sesiones de entrenamiento con un
instructor práctico pueden ser más efectivos que un entrenamiento en salón de clases y
avanzarás rápidamente. Los Planificadores deben tener al día sus computadoras personales y
tener acceso a Internet.
En esos días 10 más rápido y a veces la única fonna de lograr información técnica es de los
fabricantes y vendedores a través de las páginas web.
Los Planificadores de Mantenimiento son siempre vistos como los poderosos usuarios" del
sistemacomputarizado de mantenimiento. Ellos son las personas que las buscan para dar ayuda
y consejo a otros. Mientras es esencial que los Planificadores puedan usar el sistema de
planeamiento y programación, ellos también deben estar capacitados para usar muchos de los
infonnes y funciones de análisis, entendiendo las capacidades y limitaciones del sistema
completo.
Página 10
Hay un proceso lógico, el cual puede ser complejo, conseguir el enlace del personal de la
empresa al número de trabajos con los recursos necesarios, diferentes prioridades y diferentes
fechas en reparto de material. Mientras esto pueda constantemente ser hecho con eficiencia en
una pizarra o en un papel, manualmente o en un programa especial como Microsoft Excel, es
también una ventaja entender las bases de la programación "programación trayectoria critica".
Trayectoria critica es una técnica que fue aplicada primero para los proyectos de grandes
construcciones con el propósito de minimizar el tiempo total para completar un proyecto,
basado en los recursos disponibles. Esto también se aplica en el trabajo de mantenimiento, ya
sea en forma manual o empleando una computadora.
Los programas del software, como el Microsoft Project o Prima Vera automatiza muchos
componentes del proceso "Critical Path" y los planeadores deben tener destreza con estas
herramientas.
Los conceptos en la programación critical "path", así como actividades paralelas, critically,
flota, etc. Son usados en la aplicación de toda actividad programada, no importa cuán simple
sea.
Mientras los planeadores siempre deben mantener sus oficinas y archivos, ambos y en su
computadora, limpieza y orden.
La información de la cual ellos son responsables es vital para el personal operativo, este se
convierte en necesario para que cualquier otro Planeador entrenado tenga en qué apoyarse, tome
y encuentren importantes archivos para no desperdiciar o desbaratar la fluidez del trabajo.
Un tiempo al fmal de cada día será necesario para aseguramos que cada cosa está en orden
siempre trae ganancia.
APOYO PARA EL PLANEAMIENTO
El más importante respaldo que pueda tener el planeador viene directamente de su Supervisor
directo y del jefe de mantenimiento. En algunas plantas donde IDCON ha sido invitado para
implementar el planeamiento y programación, se da la apariencia de que los jefes sienten que el
proceso de planeamiento y programación solucionará los problemas que hayan resultado de su
forma de liderazgo.
Página 11
En una situación así, el dinero invertido en el avance de un planeamiento y programación es
frecuentemer;te perdido.
Las operaciones exitosas de planeamiento y programación están muy bien apoyadas por un
liderazgo fuerte. Los Superintendentes de Mantenimiento y j efes, necesitan tener un activo interés
en los procesos, y reconocer el esfuerzo e iniciativa que nos lleva hacia la superación. Ellos deben
también estar atentos a lo que está sucediendo, hacer observaciones y criticas en sus caminatas
alrededor de la planta, con un cuidadoso repaso y reporte de acciones y quizás sea de mayor
importancia por muestreo "documentos de la misma fuente", los documentos de la fuente son los
que entran a través de la información de personas, muy frecuentemente del Planeador, Supervisor o
Comerciante.
Los Superintendentes y jefes deben chequear frecuentemente que el proceso esté correcto, que está
dentro del tiempo fijado en los sistemas, que las facturas de los materiales están correctas al día, en
los tiempos fijados, que el inventario está al día, y que la calidad del plan de trabajo está sobre el
standard, como algunos ejemplos.
Recuerde que la gente no hace lo que dice el Jefe, ellos hacen lo que él demuestra que es importante
porque él lo hace.
Una demostración del soporte para el planeamiento y programación es la protección de Planners y
Programaciones de las interrupciones y esto debe proceder de todos los miembros que participan en
la producción.
No será responsabilidad del planificador, encontrar materiales y actos diferentes como una "falla"
en el proceso que lleve al fracaso. El planificador debe concentrarse en el trabaj o futuro. Sin
embargo, los planificadores son continuamente usados como expertos en la materia y como
ayudantes del Supervisor, simplemente porque no hay otra forma en el proceso, que nos pueda
ofrecer otra alternativa.
Los planificadores son usados casi siempre como expertos en la materia y como ayudantes del
Supervisor, simplemente porque no hay un proceso empresarial diferente que ofrezca una
alternativa. Cuando la planta es cerrada a causa de una quiebra, la mayor prioridad es hacerla
producir otra vez, y todos los miembros de la sociedad reconocen esto.
El Supervisor operante debe preparar el lugar para el trabajo de reparación aislando y guardando los
aparatos, limpiando y preparando todo para que la gente de mantenimiento trabaje con efectividad.
El también debe ir preparando los elementos que serán necesarios para el operativo, así como
estudiando productos alternativos para minimizar los cost?s. Ahora, el Supervisor de
Mantenimiento debe ir re-asignando personal y otros recursos requeridos para minimizar el tiempo.
Página 12
Es aconsejable comprometer al Planificador en esas actividades y en circunstancias excepcionales
ésta debe ser la manera más correcta. Sin embargo, si las quiebras son frecuentes, usar al
Planificador como "Asistente de los Fracasos" prevendrá un planeamiento efectivo y puede
continuar el espiral que guía a los fracasos en primer lugar.
Un jefe pro activo dentro del proceso de posnegocios incluye responsabilidades para acciones de
emergencia que minimicen el fracaso del planeamiento y programación.
Por ejemplo, si los materiales se necesitan en una emergencia y el Supervisor de Mantenimiento no
puede ver después qué aspectos de la obra van a ampliar el tiempo, una opción es empezar a
solicitar requisiciones, vendedores por vía telefónica, transportes de emergencia y expertos en
repartos.
Para algunas compañías, una cultura tradicional está tan impregnada que requeriría involucrara un
Gerente General para una compra que antes entran en una requisición, pero en un verdadero equipo,
ésta seria una opción real. Y, desde luego, podrían haber otros valiosos recursos, como Asistentes
de Mantenimiento y Administración Operativa, Ingenieros, etc.
Un buen proceso financiero se direcciona hacia situaciones de emergencia que incluyen a un
"Coordinador de Quiebras". Este rol es similar al de "Jefe de incendios" e incluye la toma de
autoridad en una situación de averías y la coordinación de todos los recursos, de manera que
minimice las pérdidas. En una operación 24/7, este rol sería transferido normalmente al Supervisor
de Operaciones, y podría ser apoyado levantando a otra persona calificada, como un Supervisor de
Mantenimiento, ubicado en la planta con este propósito.
Esto entonces permite ál Supervisor de Operaciones enfocarse en asuntos de operaciones que
resultaron del fracaso. La preparación de los planes de trabajo detallados está en el Capítulo 10.
Página 13
CAPITULO 2
MERCADO
Plan de Producción
~
Prevención Y
Detección
Temprana
..
Mantenimiento
.--------""
Base de datos
técnicos
Planeamiento
Programación
~B
Análisis y
mejoras
Reactiva
Repara
Regresa
Repite
.~
I
Record
I
El Ciclo de mantenimiento es valioso en el proceso completo del mismo, y abarca él proceso
completo desde el momento que alguien lo percibe, una necesidad de mantenimiento correcto a
través de la complejidad y 10 que se registró para que se realice.
En este libro, el enfoque se encuentra en el planeamiento y programación, e incluye aquellas
funciones que son un pre-requisito para el planeamiento, identificándolo y nombrándolo trabajo de
mantenimiento y decidiendo que trabaj os deben ser realizados y cuál es el orden de importancia.
Hay también una sección, sobre usos de un proceso formal para asegurar la realización del trabajo y
cuál es el orden de importancia.
Página 14
Hay también una sección sobre el uso de un proceso formal para asegurar el trabajo apropiado y que
la informaCÍón viene de la ejecución de un trabajo realizado para continuidad en la superación del
proceso de mantenimiento.
Los capítulos siguientes nombran las secuencias en el ciclo de mantenimiento.
•
La identificación en el trabajo incluye la pronta detección.
•
El Planeamiento y Programación.
- Establece prioridades
- Orienta el almacenamiento
•
Planeando
•
Programando
•
La ejecución y registro del trabajo
•
Seguimiento y superación
Con un capítulo especial de manejo de materiales de mantenimiento.
El "círculo de desesperación"
Hay otro ciclo que encontramos muy frecuentemente.
Este "circulo de desesperación" es enemigo del planeamiento correcto y aparece como esto:
Equipo
averiado
Reacción
Reparar
Regresar
Repetir
Reparación
hecha
Dispersión y despilfarro de
Recursos de Mantenimiento
Sin un planeamiento y programación efectiva este incendio se acerca al mantenimiento que sigue.
Página 15
Los típicos resultados de este "Circulo de desesperación" incluye un excesivo y gran esfuerzo de
.
trabajo (especialmente sobre los cambios), inventarios de partes y suplementos y un desánimo
respecto al trabajo de planeo y programación porque entra la creencia que ningún plan ni
programación puede transformarlo .
. j
Página 16
"._._-----------------­
..
"'._"'
CAPÍTu'L03
PROCESO EN EL MANTENIMIENTO DE EMPRESAS
Cada paso del ciclo de mantenimiento requerido diferentes habilidades y técnicas, y cada· uno
requieren su propio control especial por una eficiente gerencia. Estos controles se llaman "procesos
empresariales" un término que continuamente es usado pero no se entiende.
Un proceso empresarial es una forma de trabajo que es explicado en un documento, o documentos,
los cuales describen en detalle todos los pasos requeridos para llevar a cabo y controlar la
preparación, ejecución de, y continuidad para cualquier actividad que agregue algo valioso en una
organización. Una importante "actividad" es llevar a cabo el trabajo de mantenimiento, para lo cual
los procesos son algo complejo, y algunos ejemplos están cubiertos al detalle en esta sección.
El Proceso Empresarial depende considerablemente del manejo de los procesos que se
encuentran en el lugar.
Los procesos empresariales dependen considerablemente de los procesos en el manejo que hay en el
lugar, que depende de la filosofía corporativa.
Las filosofías empresariales son siempre documentadas y publicadas internamente, peor con mayor
frecuencia ellas son reflejo de las acciones que realizan los altos ejecutivos.
Si está en el documento, un ejemplo de fil()sofía puede ser: "Creemos que nuestros jefes y
empleados quieren hacer un buen trabajo, y confiaremos a ellos sus áreas de responsabi8lidad para
lograr las metas de nuestra Compañía. Nosotros los estamos responsabilizando de los resultados, y
lo recompensaremos de acuerdo a ello. Alguna filosofía resulta probablemente en altos niveles de
autoridad delegada y oportuna. Destacando los informes recibidos de todos los niveles, de acuerdo a
los procesos administrativos.
Un proceso administrativo tipo, el cual impacte al proceso de mantenimiento empresarial, es la
decisión de las autoridades ubicadas en diferentes posiciones.
Un ejemplo se muestra en la tabla siguiente:
La tabla, por supuesto que no incluye todos los tipos de transacciones, y las autoridades específicas
asignadas al cargo de mantenimiento varía grandemente entre organizaciones.
Página 17
·-----·
-·
-------
-
Estos niveles frecuentemente no se basan en ninguna lógica porque los procesos empresariales no
están claramente documentados o .comunicados, o quizás no se han considerado en su amplitud total.
Transacción
POSICIÓN
Compras de
Compras
almacén
directas con
aprobación
1
$2,000
Comerciante
!
Planificador
Sin límite
1
Supervisor de Mantenimiento
Sin límite
1
Superintendente de Mant.
!
1
l
Jefe de Mantenimiento
1
Jefe de Planta
1
i
Un proceso
i
Sin límite
1 s·m rlilli·te
·
1
Sin límite
w.o.
$0
$ 1,000
$ 1,000
$5,000
$20,000
Sin límite
1
Compras
i
directas, sin
1
W.O.
1$0
$0
1
$0
1
1 $ 1 000
'
1
1
1
!1
[
$5,000
Sin límite
1
1
de negocios completo, incluye un "mapa del camino" mostrando fluidez de
documentos o información, suplementado por piantillas e instrucciones para uso en todas las formas,
reportes, identifi9caciones, etc. que sean necesarias para el buen control.
Es importante también, incluir· responsabilidades defrnidas, posiciones, para todas las acciones y
decisiones que deban tomarse en el proceso de la empresa. Muchos procesos empresariales tienen
"sub-procesos" que cubren las situaciones que suceden fuera del camino normal del trabajo
progresivo. Por ejemplo, en el trabajo requerido en el proceso de la empresa mostrado en I<is
siguientes páginas hay "ramas" que nos orientan hacia sub-procesos para proyectos de capital, para
trabajo de emergencia, etc.
En este libro usamos un formato standard para el mapa de proceso en la empresa o "trabajo fluido"
como sigue.
Página 1 8
-
Acciones
La caja blanca muestra
El
la jornada o secuencia,
describe
donde es aplicable, por
ej."Entrar a trabajo requerido"
Oportunidad
ejm. Si la acción es una
reunión de
programación la
oportunidad puede ser
---•
jueves l pm."
i------1/
Descripción
de función
texto
en
la
la
caja
verde
accwn,
por
, __
__
La caja amarilla muestra l a
pos1c1on
que
más
conviene
para la acción.
Responsabilidad
La caja anaranjada nos da una
referencia
para
las
notas
Ver nota
Un
explicatorios.
círculo
número
Página
de
rosado,
página
con
un
delante,
muestra una conexión al ó del
sub proceso.
Algunas acciones sencillas
Acción
(por ej. "Archivar este
·
documento") se muestran
Responsabilidad
en una caj a verde, a veces
con unas notas de
referencia o caj a de
responsabilidades.
Página 19
Decisiones:
La caja azul contiene el
informe de decisión,
ej.:
"Es
esta
por
solicitud
Informe de la
decisión
aprobada
B4?
El
diamante
amarillo
contiene el nombre de la
posición del responsable
que tomó la decisión. Si
esto
dentro
pudo
ser
del
Computarizado
hecho
Sistema
Una flecha roja muestra la
puede
fluidez
mostrar "CMMS"
en
el
trabajo
normal. Las flechas negras
Si
son excepciones.
EJEMPLOS DE PROCESOS EMPRESARIALES
Tres ejemplos de procesos en negocios se muestran en las páginas siguientes. Lo primero es para
los gerentes de pequeñas empresas, y éste es
ei único ejemplo completo. Este tiene para ello páginas
separadas.
•
Una visión, que describe la razsón para
él proceso empresarial, el "propietario" (alguien debe
ser responsable de cada proceso) y otra información general.
•
Un "trabajo fluido" o "mapa del camino" que es un diagrama mostrando con fluidez la
información.
•
La hoja de anotaciones, la cual contiene las notas de referencia para el trabajo fluido.
•
Una página mostrando la información en pantalla para el mantenimiento,
enelsistema
computarizado.
•
Dos páginas con ejemplos de informes sobre el control, con las responsabilidades a seguir.
•
Una lista de indicadores del funcionamiento o medidas para recabar información de la
trayectoria del proceso empresarial, con responsabilidades que contraer.
•
Una lista de necesidades para varios puestos.
•
Una lista de mantenimiento del Sistema de Cómputo, necesidades de soporte en el proceso
empresarial.
Página 20
•
Ejemplo de formatos, placas de identidad, etc., requeridos para el soporte del proceso
empresariaL
El segundo ejemplo es para necesidades de trabaj o hasta el punto de convertirse en una orden de
trabajo. El tercero es para órdenes de trabajo, hasta el punto de recibir todos los materiales donde la
orden de trabaj o alcance el nivel de "listo para programas".
Estos últimos ejemplos incluyen sólo el fluj o de trabaj o y las notas referentes al flujo de trabajo.
Antes de usar las otras secciones, como en el "pequeño trabaj o" el ejemplo debe ser añadido. Estas
secciones son muy dependientes del funcionamiento del software de mantenimiento tanto como los
procesos de gerencia, ambos de los cuales presentan variación de planta a planta.
Otros ejemplos de procesos de empresas están incluidos en las secciones correspondientes.
Los ejemplos muestran en las siguientes páginas modelos de organización para un mantenimiento
en grande. Ellos son basados asumiendo que hay un sistema de computación que cuenta con el
funcionamiento adecuado para realizar cada proceso empresarial.
Note que esos procesos son típicos solamente y no deben ser adoptados por organización alguna sin
antes revisar cuidadosamente y "adaptarlo" complementando con sus propias filosofias grupales,
fórmulas gerenciales operación de programaciones, promedio de recursos, y otros factores.
Ejemplo l.
Proceso del Trabaj o Empresarial de mantenimiento en pequeños negocios.
Página 2 1
·¡
1
PROCESO EMPRESARIAL- MANTENIMIENTO EN TRABAJOS PEQUEÑOS
Título
1 Proptetano
1
j Proceso Empresarial en pequeños trabajos de mantenimiento.
¡
Anne Momson
Contactar a:
MILLX.loc9999, anne.morrison(iQcompany.com_
Campo de este proceso
Para manejar los trabajos de mantenimiento se requiere mínimo de
empresarial
hombre -horas de trabajo y mínimo
l.
2
$ 200 en materiales.
Trabajos pequeños para los cuales h a sido planteada una única
orden de trabajo.
2.
Excluidos de este campo
Trabajos pequ7eñpos que son parte de un trabajo grande (por ej.
Preparación para un trabajo de cierre)
3.
Algún trabajo que requiere un cierre.
4.
Algún trabajo que no puede ser hecho inmediatamente.
5.
Algún trabajo que es un cambio al equipo o
6.
Algún trabajo cargado a un proyecto capital.
al proceso.
Este proceso capacita a la gente de negocios para responder
Propósito de este proceso
empresarial
rápidamente a los requerimientos para pequeños trabajos mientras evita
costos administrativos y demora el Sistema y orden en el trabajo. Esto
también asegura .que los antecedentes y record del equipo sean
correctos.
El trabajo en un pequeño mantenimiento es cargado a números de la
Propósito básico
situación del equipo, o
al equipo específico, permaneciendo las órdenes
de trabajo escritas contra cada una de las ubicaciones del equipo.
Este proceso del trabajo pequeño se presta al abuso. Se requiere
información de varios niveles, y su proceso empresarial define esos
Controles
reportes y asigna responsabilidades de informar, revisar y actuar. Esto
asegurará que el uso incorrecto de este proceso se identifique para
corregirlo.
Pg. 14- Un ejemplo de pequeño trabajo en el proceso empresarial.
Página 22
Página 2 3
NOTAS- PEQUEÑOS TRABAJOS EN EL PROCESO EMPRESARIAL
NOTAS
Nota N°
Todos los empleadores, quienes pueden tener la necesidad de pequeñas
SJl
reparaciones, deben familiarizarse con los procesos para el trabajo requerido y
entender la diferencia entre un "pequeño trabajo" y uno que requiera estar
involucrado.
:
Un pequeño trabajo puede ser defmido como aquel que requiere mínimo de 2
SJ2
horas de trabajo-persona, no más de $ 200 en materiales, que no requiera ningún
en el equipo o el proceso y no requiera paralizar.
El Supervisor debe informar confmnando en su cuaderno, lo que se defme como
SJ3
"pequeño trabajo" y asignar un trab�ador, teniendo en cuenta la urgencia del
requerimiento y el impacto de la intenupción en el trabajo planeado.
SJ4
SJ5
Donde prácticamente, un tiempo para direccionar trabajos pequeños debe
establecerse aparte cada día.
El negociante contactado debería, en un tiempo promedio, comenzar el trabajo
con los materiales necesarios, incluyéndolos dentro del equipo.
Conforme avanza el trabajo. ya aclarándose la defmición de lo que es un trabajo
pequeño, en cuyo caso, el ambiente tendrá que ser reparado o devuelto a su
SJ6
condición original, los contactos considerados, en conformidad el trabajo
realizado.
-··
CJ7
Si el trabajo es de emergencia, el Supervisor Empresario debe ser informado y el
trabajo completado.
Cuando se completa el trabajo, las horas-trabajo efectuadas deben ser cargadas
al número de equipos en una tatjeta de control o en el sistema computarizado de
SJ8
mantenimiento. El avance del trabajo debe ser considerado en el archivo de la
historia del equipo y registrarlo en la computadora.
Si el trab�o no es de emergencia y en el campo excede la definición de
SJ9
"pequeño trabajo", entonces debe ser paralizado hasta que se apruebe una orden
de trabajo, apropiada.
Página 24
Un ejemplo de un "Trabajo pequeño" en el proceso empresarial (continua)
INFORMACIÓN DE ENTRADA EN "TRABAJO PEQUEÑO"
Fecha y hora de entrada
23 de Nov. 05 -. 3: 17
Creador
MickAnick
p.m.
Equipo N°
42-1056
Descripción del equipo
Pump-MC,
Trabajo realizado
Reemplazo de cinturones
Razón inmediata
Cinturones
Origen aparente
Los operadores manifiestan que la consistencia de las
tuberías era baja. También fajas estriadas y gastadas.
Se usaron los últimos cinturones en stock y los únicos
Otros comentarios
instalados cubrieron el largo. Avisar a los almacenes.
Seguimiento
WR 12346 entró para reemplazar ambas fajas.
Nota
..
Esta pantalla es opcional y debe ser usada para todo trabajo pequeño donde una
descripción del trabajo hecho es valiosa. Si no es necesario.
Página 25
-.
Un ejemplo de proceso administrativo en un pequeño trabajo
REPORTE EQUIVOCADO EN UN TRABAJO PEQUEÑO
El ingreso osado en el ítem indicativo de informes es un
Junio 06
Informe
R.
Al:29
para:
Percy
Hora
Costo de
Tiempo de
Equipo
semanal
materia
requisición
N"
Fecha
-.
Junio 06
exceso en el proceso del negocio.
Nombres
Desde: 23
-
J. Smith
23 Jun.06
1.5
$350
0045
25 1045
-
J. Green
23 Jun.06
1.5
f. Brown
26 Jun. 06
1.5
$800
0045
25-1045
0345
26-1923
Etc.
Descripción/propósito
Este es un resumen de informe para dar información a Supervisores y Superintendentes,
necesaria para compenetrarnos en el proceso de pequeñas tareas del negocio.
Distribución de Reporte.-
Semanalmente a los Supervisores .y Superintendentes de Mantenimiento, incluyendo
solamente aquella información referente a su área de responsabilidad.
Responsabilidades:
Supervisor de Mantenimiento- Reforzar los estándares involucrando a la gente del negocio.
Superintendentes de Mantenimiento - Reforzando los standards con los Supervisores si hay
consistencia o los errores aumentan.
Página 2 6
Un ejemplo de proceso administrativo en un pequeño trabajo
1
PEQUEÑAS TAREAS DE MANTENIMIENTO-LLAVE INDICADORA DEL FUNCIONAMIENTO CORRECTO
i
1
1
Semana de
% de horas cargadas a
los grupos de
03
10
17
28
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
6
5
10
4
7
9
7
10
11
15
14
16
14
7
7
3
543
443
655
05
05
05
05
3
1
Oct.
05
07
14
21
Nov.
Nov.
Nov.
05
05
05
. equipamiento
% tareas incorrectas
cargada a los grupos
de equipamiento
Horas cargadas a los
grupos de
i
342
357
454
5432
6543
4334
211
223
34
l
245
478
6554
6545
6343
6554
6343
323
213
256
365
322
455
45
34
36
25
23
15
equipamiento
Mantenimiento total
hombre horas
trabajadas
No de tareas cargadas
a los grupo de
i
equipamiento
N° de tareas
incorrectamente
cargadas a los grupos
23
1
1
de equipamiento
Tendencias de las pequeñas tareas
18 .-------�-------.
16
14
12
·
- - -
- -
- •
10
8
----
·.
0/o de horas cargadas a
los guipas de
equiparriento.
0/o tareas incorrectas-··­
cargada a los grupos
de equiparriento
�j+-----�-------,-----r--·-·------�--�----�--�
-
":>Or\9 ,/ �/ �.p &� &/ ���
":>..
Página 27
-·
Descripción/Propósito
Este reporte es para mantener control total sobre el ejercicio 'de pequeñas tareas en el proceso del
negocio.
Distribución
Semanal para todos los Supervisores de Mantenimiento, Superintendentes de Mantenimiento y
Gerentes de Mantenimiento.
Responsabilidades
Supervisores de Mantenimiento y Superintendentes para seguimiento y orientación a lo largo del
proceso del negocio.
Un ejemplo de un pequeño trabajo en el proceso
PROCESO DEL NEGOCIO-PEQUEÑOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Requisitos de Entrenamiento
l.
Entrenamiento
en el uso de este proceso empresarial,
incluyendo. su propósito e importancia, su alcance y el uso
Comerciantes, operadores
y otros quienes cubren los
de la data en la pantalla.
2.
requisitos de trabajo
entrenamiento es la búsqueda y la correcta selección y
entrada de número de equipos, especialmente para equipos,
que no tienen una etiqueta con el número, así como tuberías,
válvulas manuales, construcciones, etc.
l.
Entrenamiento en el· uso de estos procesos empresariales,
Mantenimiento
incluyendo su propósito e importancia, sus alcances y el uso
superintendentes
de la data en pantalla.
Ingenieros de
2.
·"en pedido".
Mantenimiento
Supervisores de
3.
Entrenamiento
y
fortalecimiento
de
responsabilidades
resultantes del proceso empresariaL
mantenimiento y
Planeadores.
Entrenamiento en el uso de reportes diarios, semanales y
4.
Entrenamiento en el uso de procesos empresariales KPJ
... 's
(Reporte 3).
l.
Jefes de Mantenimiento
Resumen de entrenamiento en el propósito, ámbito y
controles para este proceso empresarial.
2.
entrenamiento en los informes y procesos a seguir.
Página 28
Un ejemplo del manejo del proceso en un trabajo pequeño
PROCESO EMPRESARIAL- MANEJO DE UN TRABAJO PEQUEÑO
Requerimiento del Sistema de Cómputo
l.
a) Habilidades para aceptar el tiempo y las cargas de materiaL Contra ambas
órdenes de trabajo y equipamiento números OR
b) La habilidad de establecer órdenes de trabajo sin un tiempo límite contra los
números de equipo y órdenes de trabajo entendibles que lleven un número que
identifica el número de los equipos que se van a aplicar.
2.
1
i
i
3.
Habilidad para proveer los informes necesarios, usando información desde la base
de datos. Si una tarjeta manual del sistema está en uso, lo propio sería entregarla.
Habilidad para proveerse de opciones entrando en la pantalla con una muy rápida
respuesta a todas las entradas
.
.
. Hab1hdad para transfem notas mformabvas al archivo de la histona del eqmpo
Un ejemplo de un procesos Empresarial- Trabajo requerido
Página 29
1
PROCESO EMPRESARIAL- SOLICITUDES DE TRABAJO
Título
Solicitud de trabajo de mantenimiento
Propietario
Joe Brown
.
Administrativo
Mill Y, loe 9876 José brown@company.com
Contacto en:
Para controlar un proceso cada empleado que se necesite para el
trabajo de mantenimiento será bien evaluado según las necesidades,
Alcance de este
obteniendo la aprobación recién emitir la orden de trabajo y agregarlo
proceso empresarial
al grupo.
Las necesidades de trabajo están almacenadas en el sistema
computarizado y sujetos al manejo y revisión de parte de los
Controles
Operadores y Supervisores de Mantenimiento, diariamente.
El trabajo requerido está considerado dentro de las órdenes de trabajo
KPI' s/medidas
para seguir una trayectoria y reportar.
Revisado:
6-Jun-06
cambios realizados:
•
Primer asunto.
Por:
lB
Solicitudes de trabajo en d Proceso Empresarial
Página 30
Gerencia en el Trabajo de Mantenimiento. Requerimientos de trabajo
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Nota
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Ver ''Trabajos
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rechazo
y regreso al
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Mantenimiento
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CWili:!!:i pn:Pttf',:!i.
Pmyedr,MGR
;);.•
Trabajo Gerencial en Mantenimiento. Requerimientos de trabajo N° 2
Considerar en
una orden de
trabajo y agregar
"Trabajo rápido"
acumulado
NO
Provee los ·servicios
néce$arlos de
ingenierí<l
Convertir a una
orden de trabajo
y agregar
L-----*l "Cierre traba o
acumulado
j
W.O.S.para
aprobación
después del
planeamiento
detallado. Si
se requi!;!re
Planificador
NotaWR13
Leyenda:
o�------�
- Mayor flujo común
- Menor flujo común
.,. Solamente copias
__
)
). .
) . j.
1
NOTAS - S OLICITUDES DE TRABAJO EN EL PROCESO EMPRES.A �< 1 "1
No
•
El creador debe participar del número de grupo. Revisar las necesidades de trabajo por
WR l
duplicado, luego entrar a una descripción clara del trabajo requerido, la urgencia y si es que
el trabajo es mecánico o E/ I todo el mantenimiento apropiado en el Sistema Computarizado.
Otra información como requerimientos para el cierre, es opcional.
\VR2
Una emergencia se define como un trabajo que debe empezar inmediatamente; a cualquier
hora del día o noche.
A la primera oportunidad cada mañana, el Supervisor de mecánica y Coordinador del Area
WR3
de Operaciones debe revisar tolas las necesidades de trabajo que se presentan para el día y
decida si deben proceder o no. Las prioridades deben ser chequeadas y revisadas si fuera
necesario, aprobando las necesidades de trabajo.
Una definición típica de "pequeño trabajo" es una que en materiales invierte menos de$ En
WR4
materiales, menos de 2 horas- persona de trabajo, no requiere cerrarlas, puede ser realizado
de inmediato.
Si el trabajo lo requiere,
en
cualquier etapa es rechazado, la persona que lo rechaza debe dar
una buena razón por el rechazo y regresar a la etapa de origen, con copias de la aprobación
WR5
de las prioridades. Los mensajes de texto son preferibles ante mensajes "cerrados", y el
sistema de mantenimiento de cómputo debe tener en funcionamiento la orientación de
mensajes automáticamente.
El planificador debe asegurarse si el número de aparatos es correcto, revisar otra vez,
agregar todos los códigos de las órdenes de trabajo (requerimientos del cierre, razones, etc.)
WR6
y agregar un estimado preliminar para la obra y materiales. Si el planeador mecánico ve que
el trabajo está fundamentado E/ . El requerimiento debe ser progresivo seguido de E/ por el
Planeador, y viceversa.
WR
WR8
Los Planeadores E/1 deben seguir los mismos procedimientos como los Planeadores
mecánicos.
Una categoría prioritaria de 5 o más alta es "urgente" y debe evitar el amontonamiento. Sin
embargo, si no se trata de una emergencia, esto debe ser planeado.
El común para todos los proyectos de órdenes de trabajo se envían al gerente de Proyectos
WR9
para su aprobación. Si el número de proyecto es considerado como una necesidad de trabajo
por el que lo elaboró, éste puede ser efectuado automáticamente por el sistema de
computarizado de mantenimiento.
WRIO
WRII
Mira la sección "Planeamiento detallado de la orden de trabajo". Para guianza en la
determinación que necesita tener el asistente de ingeniero.
Los ingenieros deben estar familiarizados con el proceso empresarial y el sistema de trabajo
de orden prioritario para asegurar que todo el trabajo esté bien controlado.
Página 33
Los $1000 y otros niveles mostrados aquí son solamente sugerencias. Las autoridades que
WR12
aprueban se basarán en la guianza apropiada del gerente, para la aprobación.
El
Superintendente de mantenimiento (mecánico o E/1 como para el código WOI debe
chequear que el trabajo esté técnicamente apropiado, que es consistente con prioridades de
R13
uso corriente; que éste está dentro del area del presupuesto y que la prioridad es razonable ...
entonces, aprueba o rechaza.
El Jefe de mantenimiento debe revisar para consistencia general con las prioridades de 1
mantenimiento y presupuesto.
El gerente de planta debe revisar para consistencia general con prioridades de planta y !
l
WR16
1
presupuestos.
1 Por motivo del alto nivel en el costo que requieren los proyectos, los gerentes de Proyectos
frecuentemente tienen autoridad considerable en gastos.
Una vez requerido el trabajo (ahora una orden de trabajo) ésta se acumula, será revisada con
WR17
las demás órdenes de trabajo para asegurar que el trabajo de mayor prioridad se haga
primero.
WR18
Las órdenes de trabajo presentes; son regularmente revisadas.
Página 3 4
Ejemplo 3 - Ordénes de trabajo Sih cierre
Gerencia del trabajo de mantenimiento Ordenes de trabajo sin cierre
•
Cada jueves
j
traba o en detalle
Incluyendo costos
de material
Reu.níón de Programm
Nota W02
1
®
Imprimirlos
obligaciones
prevanlivu
dol Mantenlnlianto sin
r,::lerrs
NotaW05
cada
miércoles
Gonorar PM
WO'S
,sin
No
eierre
Planificador
CMMS
Noto N' 6
�
Planificador
NotaW01
�!ida
miércoles
Es el nuevo
estimado dentro
del monto
aprobado 1 O%
Plan de orden de
Revisar el trabajo
acumulado sin
cierre y trabajo
selecolonado
........,.
para detallar
planeamiento
Planlfi
cador
Si
¿Es el trabajo
PM
Pre-Pianificado?
y ,¡
Orden
materiales
1
Planificador
7
No
Enviar para
re-aprobación
é
�Si
e-aprobado
W02
+-
mantener
en
acumu!ación
NotaW05
Planificador
NotaWO
Cada miércoles en conjunción con la reunión semanal de programación, la
orden de trabajo sin cierre debe ser revisado por los Supervisores de
Operaciones y Mantenimiento
WO I
(Mee. y E/1) y Planeadores y trabajo nuevo seleccionado para planeamiento
detallado.
Las
prioridades
deben
ser revisadas
para hacer los ajustes
necesarios.
----------..
----l
r--------+-::-:---,�---�-- -:-----:--:-:---:--�----..,.
El planeamiento detallado debe seguir la "Lista de Planeamiento chequeando,
(Mirar
guiando.
"planeamiento del trabajo detallado")
W02
La compra directa de materiales deben ser efectuados, y el stock de materiales
también agregando el kit de trabajo o reserva de lo apropiado.
El sistema computarizado de mantenimiento debe tener la funcionalidad para
informar al Planeador cuando todo el material en el lugar y pueden suceder
W03
cambios
automáticos
en
el
estado
de
la
orden
de
trabajo
para
"listo para programación" según muestra la fluidez del trabajo.
El "Listo para programar" contiene en conjunto todas las órdenes de trabajo
que puedan comenzar de inmediato, y formularios con las bases para la
W04
programación
·
semanal
valiéndose
de
reuniones.
(Ver
el
volumen
3
"Programando")
El . computador de mantenimiento debe tener la funcionalidad de imprimir
reportes separados para inspecciones con cierre y sin cierre, inspecciones PM
W05
y rutas de inspección PM, y para enviar la mecánica y E/1 PM's AL Planeador
correcto.
El Planeador debe revisar las prioridades PM para generar nuevas órdenes de
trabajo, pero esto no es esencial si la calidad de PM'S en el computador de
mantenimiento es alto. En este caso, las órdenes de trabajo PM pueden
W06
generarse automáticamente y ser enviados al Planeador si el planeamiento es
requerido, o directamente al "listo para programar" si en conjunto se pre­
planeó.
1'--- -----'----- ---� ---------'
Página 36
CAPITUL04
Identificación del trabajo
Hay varias formas en que puede iniciarse el trabajo de mantenimiento, incluyendo:
Base-tiempo u horas-operativas, basadas en inspecciones o reparaciones que son generadas por
el mantenimiento del sistema computarizado.
Las observaciones hechas como parte de una inspección formal a la planta, como una caminata
alrededor del área operativa, con una lista de cotejo.
Las condiciones identificadas por inspecciones de las condiciones de monitoreo, incluyendo el
monitoreo de la vibración, pruebas no destructivas u otras inspecciones de mantenimiento.
Observaciones informales (una bomba ruidosa, una tubería con fuga, un proceso que no
controla su trabajo normalmente, etc.).
El mantenimiento transferido a los libros de anotaciones.
Las mejoras en el equipamiento, las cuales pueden tener un propósito de mejorar la seguridad,
producción total, protección ambiental, fiabilidad, relaciones entre clientes o empleados, etc.
Estos pueden tener alcance de trabajos pequeños a proyectos grandes.
En este capítulo, el enfoque está en el trabajo de mantenimiento que es requerido por la gente. El
trabajo que es generado por la computadora de mantenimiento, incluyendo inspecciones para
mantenimiento preventivo (PM) y el trabajo detallado está cubierto en el apéndice
5.
Para asegurar que todo el trabajo pueda ser comunicado con prioridad y grabado; es importante usar
un documento modelo usualmente una orden de trabajo.
La mayoría de plantas tienen "requisición de trabajo" procedimiento que permite a todos quienes
desean un trabajo de mantenimiento, para escribirlo sobre un papel o metido en la computadora.
A veces este trabajo requiere .convertirse en una orden de trabajo que después será aprobada, o
pueda ser convertido en una orden de trabajo a la vez en cuyo caso este número de identificación
puede cambiar.
§.º-�!�lW..���-��.!r..�J;)_�jQ
En una organización proactiva, la mayoría de solicitudes para trabajo de mantenimiento deben ser
empezadas desde la condición de Inspecciones monitoreadas, que pueden ser conducidas por
Operadores, Comerciantes u otros especialistas, así como mecánicos de lubricación, mecánicos o
técnicos de vibración.
Página 3 7
Sin embargo, muchas solicitudes de trabajo resultan de observaciones informales por Operadores u
otros. La función más importante de los operadores es recorrer la planta, y esto debe ser fácil y
rápido para ellos sumergirse en las solicitudes de trabajo, usando papeles o el sistema de
mantenimiento computarizado.
Un trabajo complejo que requiere el proceso puede convertirse o resultar informal, los sistemas
verbales a través de un by-pass los transformamos en un proceso formal y las solicitudes para
trabajar pueden duplicarse o pérdidas como una consecuencia.
La información que debe ser la que dirige el solicitante para entrar es:
Identidad del solicitante
Número de instrumental
Una buena descripción del problema, o el trabajo requerido en detalles suficiente para permitir a
la gente de mantenimiento hacer lo solicitado sin tener que regresar parra más información.
La verdadera urgencia del trabajo (prioridad).
El tipo de trabajo preliminar.
Identificar si es que el trabajo requerido afecta el proceso (requiere cerrar).
Encontrar los números del instrumental es frecuentemente difícil. El instrumental debe estar con su
nombre correcto y numerado para que se identifique fácilmente y asegure su fácil ubicación (ver
apéndice 3 para detalles de identificación de instrumental). Una planta grande puede tener algunos
miles de párrafos para los equipos y el sistema de cómputo puede tener la simple función de
búsqueda, en el cual todo personal que tiene que intervenir en el trabajo debe ser entrenado para que
el código correcto sea encontrado fácilmente. Un buen sistema de cómputo también:
Enseñar la descripción del instrumental después que el Código es ingresado.
Facilitar el chequeo para alguna orden de trabajo abierta o solicitudes de trabajo acerca del
instrumental seleccionado antes que el requerimiento de trabajo sea aceptado.
Esto reducirá la probabilidad de duplicar los trabajos por el mismo problema.
La descripción del trabajo debería ser de tal forma que el costo y el tiempo requerido puedan ser
estimados. La descripción del campo de trabajo no debe ser "indefinida" a menos que sea
totalmente desconocido, como es el caso por problemas
ocultos dentro de algún proceso de
equipamiento.
Por ejemplo, un trabajo requerido no debe tener una descripción como: "Inspeccionar el techo en el
edificio "X" y realice las reparaciones requeridas". La inspección puede resultar con menor número
de reparaciones o puede resultar con el reemplazo del techo, entonces no puede hacerse un estimado.
Página 38
Un trabajo requerido para esta tarea debería indicarse: "Inspeccione el techo en el edificio 'X' y
considere una solicitud de trabajo para las reparaciones necesarias, después que el reporte de
inspección haya sido completado.
Se dice que a veces los Planeadores deben recibir un problema y emitir la solución. Por ejemplo, si
un Operador no puede controlar el nivel en un tanque, el trabajo requerido debe describir el
sintoma: Imposible controlar el nivel en el tanque X sin manejar ambas bombas.
orden de
trabajo que el Planeador emita después de investigarlo, debe describir la solución. Por ejemplo:
"Limpiar las lineas de succión de ambas bombas en el tanque X", sin embargo. Si la solución es
obvia a la necesidad a través de la experiencia, incluyendo esto en la descripción, debe ser estimada.
La urgencia estimada del trabajo es frecuentemente subjetiva o emocional y el creador debe ser
entrenado en el sistema de prioridades de la planta para que sea capaz de dar un orden a las
prioridades. Este debe reflejar su percepción de la urgencia y basándose en su conocimiento de las
posibles consecuencias o riesgos inminentes si el trabajo es pospuesto.
Mientras, la decisión previa sobre la lista de ítems pueda ser la única información obligatoria, el que
dio origen debe estar apto para entrar en la información adicional, tal como "guía" del negocio,
posibles causas, soluciones sugeridas y algo más que pueda ayudar a hacer del mantenimiento el
mejor trabajo que ellos puedan.
Reqaisicion de entrada a trabajo de Mantenimiento
Fecha y Hora
Origen NO
Numero de Equipo
5664
Nombre de Origen
27-t345
Dcscripcíon del EqUipa
Descrípcion del Problema
�
Equipo Tecnico
Tipo de Trabajo
VaiVatuma
N"2 Bomba alimentadora
de agua
Vibracion Alta
La vibracion emjmD de pronto .anoche
Dctnlles! Comenmrias
lng.MeQ!líCO
OS.2334S
Domingo, 05 de Noviembre de 2006 Reqnisicion de trabajo lltllllero
M
u
OP
21
Correctivo
'i:C>t
�::�E
'�
,,¡)'
�···
Prioridad
6
R
Clase
Tipo
RE
"1)·
v
'�
Planta de Vapor Meauúca
Estado de Sistema
Cerrado
·i}
Página 39
Si un planeador Planeador recibe una requisición que tiene una muy pobre descripción, un número
incorrecto, y una prioridad irreal, o es obviamente un duplicado, la mejor manera de direccionar
esto es telefonear o mejor aún, visitar al que lo originó y usar la oportunidad para proveer algún
entrenamiento en los procesos correctos.
Alguien que está expectante por cubrir los requerimientos de trabajo debe ser entrenado en el
proceso correcto - no solamente cómo usar la computadora, sino también como ubicar el número
correcto del instrumental, cómo revisar solicitudes duplicadas, y cómo entrar en la descripción del
trabajo requerido. Esto puede parecer obvio y el entrenamiento puede sólo tomar algunos minutos,
pero descripciones incompletas de trabajo y numeral incorrecto del instrumental son problemas
comunes en muchas plantas.
Si un Planeador recibe una solicitud de trabajo que tiene descripción muy pobre, un número
incorrecto, prioridades que no son reales, u obviamente se está duplicando, la mejor manera de
direccionar esto es telefonear o, mejor todavía, visitar al que dio origen y usar la oportunidad para
proveer algún entrenamiento en el proceso correcto. De esta manera, en el curso debido, toda
solicitud de trabajo se hará con la forma debida. Para cancelar el trabajo solicitado o enviar un e­
mail (corre) preguntando si le pueden informar otra vez, sin explicar las debilidades de la empresa y
poder guiar la orden de trabajo al sistema, siendo transformada.
Las solicitudes de trabajo deben ser elaboradas por alguien que ve la necesidad de que se haga un
trabajo. Esto no es sólo la responsabilidad del departamento de operaciones.
Este debe ser un proceso empresarial, un entrenamiento continuo que explique las técnicas de
vibraciones, las inspecciones para mantenimiento preventivo que los empresarios deben hacer, otras
necesidades de trabajo, y este entrenamiento debe incluir un proceso por aprobar. Áreas que
comúnmente
comprenden ·el
departamento
de
Ingeniería
y
su
Administración
quienes
ocasionalmente también requieren mantenimiento.
Página 40
CAPITULO S
El número de pasos para la aprobación debe ser minimizado como cada paso que atrase el progreso
del trabajo. Cada paso del proceso de aprobación debe agregar algún valor, con cada "aprobador"
asignando una función específica, por ejemplo:
•
Primer nivel - ¿Está el trabajo alineado con las metas del departamento y estándares y
necesidades que hacer?
•
Segundo nivel (Técnica) - ¿El trabajo se complementa con
el proceso y estándares de
equipamiento?
•
Tercer nivel- ¿Está el trabajo sin presupuesto?
•
Cuarto nivel- ¿Es el trabajo consistente con la filosofia operante?
Por supuesto, más de uno de esos pasos pueden ser asignados para la misma posición. El número de
niveles de aprobación depende del impacto que el trabajo tendrá en la función de la organización.
Los múltiples pasos para la aprobación basándose en los dólares sólo es pérdida de tiempo y causa
frustración.
La primera aprobación de una requisitoria de trabajo debe ser la responsabilidad del
Area Operativa y Supervisores de Mantenimiento, unidos.
Se recomienda que la primera aprobación, un paso "panorámico", sea de responsabilidad del Area
Operativa y Supervisores de mantenimiento, unidos. Su función debe ser confmnar la justificación
del trabajo y confirmar o revisar las prioridades en el trabajo. A excepción de un trabajo por
emergencia y pequeñas tareas (ver "pequeños trabajos de mantenimiento en la pag. 38). Esos
supervisores deben revisar nuevas requisiciones diariamente. El mejor momento para hacerlo es
temprano cada mañana, así, el trabajo que es verdaderamente urgente no sea postergado. No debe
tomar más que algunos minutos revisar el día anterior los requerimientos del día y aprobar o
rechazar cada una.
Los requerimientos deberían entonces encaminarlos hacia el área de Planeamiento Mecánico o
Eléctrico/Instrumento planificador. El Planeador que recibe el requerimiento de trabajo debe
confirmar el trayecto y corregirlo si fuera necesario porque a veces los iniciadores no saben si un
problema puede ser corregido para bien por mecánicos o electricistas/personas del Instrumental.
Página 4 1
Al
ingreso, el Planeador debe visitar la zona de trabajo, ingresar
un
estimado en bruto, ingresar el
trabajo con el código de orden apropiado, agregar la necesidad de cierre para el trabajo y si es
necesario, enviarlo para su aprobación. En tal punto esto puede llamarse "requerimiento de trabajo"
"Orden de trabajo sin aprobar". No importa cuál es el nombre. Lo que es importante es que hay
alguna orden de magnitud estimada, con el tiempo y costo concerniente cuando el trabajo
adicionado al cierre.
La computadora de mantenimiento debe tener la funcionalidad para advertir a los creadores si el
trabajo requerido es rechazado y manifestar aquella razón para dicho rechazo en el mensaje. Un
simple mensaje de texto por ejemplo "Esta es una requisición de trabajo duplicada" o "El costo de
este trabajo no puede justificarse en este momento"; es todo lo que se necesita. Si el creador
necesita más información, él o ella sabe donde ir. Si esta retroalimentación no puede ser automática,
en su lugar, se puede seguir un proceso manual. Para que el sistema sea creíble, todos los creadores
de requerimiento de trabajo debe estar aptos para encaminar su trabajo. Si hay una percepción que
el trabajo requerido produce "pérdida en el sistema2, es como, que formas informales y fuera de
control con que se hace el trabajo sean recepcionados de vuelta.
En lo que refiere al proceso del negocio para los requerimientos del trabajo, más detalles en la pag.
26
Página 42
CAPITULO 6
Al mismo tiempo que los supervisores de Operaciones y mantenimiento están revisando nuevos
requerimientos de trabajo, ellos deben también confirmar y si es necesario resumir las prioridades
de trabajo. Hay muchas técnicas para hacerlo, y la decisión sobre prioridades deben basarse en lo
que se considera lógico.
natural y humano para la gente pensar que su propia tarea es importante
y poner una alta prioridad de algo irreal en requerimientos de trabajo, especialmente si hay gran
acumulación y el trabajo aparente parezca que tomara largo tiempo para realizarse.
Las prioridades deben estar basadas en el riesgo que enfrenta si el trabajo no se hace en el tiempo
enmarcado, y para procesar el equipamiento frecuentemente es el tiempo del siguiente tiempo
programado para el cierre.
Antes, revisar los riesgos valorativos en más detalles, algunas defmíciones son requeridas, como
sigue: Fallas y averías.- defmiciones
En este libro, la defmición de "Avería" es cuando la falla ha mostrado el punto que el equipamiento
no es capaz de asumir esa función.
Una "falla está definida como el punto que más pronto pueda detectarse sus malas condiciones.
Ver el apéndice
4 "Oporía de fallas" para más sobre fallas y averías.
"Riesgo" se defme como la consecuencia (usualmente considerado en un costo) de cualquier avería,
accidente u otra situación imprevista multiplicado por la probabilidad de que suceda dentro de un
cierto periodo de tiempo.
El estudio de riesgo puede ser muy complejo y es crítico para los negocios como para seguridad
industrial. Una técnica, tal como Centro de Rehabilitación del Mantenimiento, (RCM) como el
mantenimiento usado en aeronaves y otras críticas aplicaciones, llevan al análisis de riesgo a un
nivel alto y complejo, y un proceso es excelente cuando verdaderamente es bien justificado. Para la
mayoría de plantas industriales, básicamente el riesgo apreciado como más discutible o la
"consecuencia del análisis de averías" proveerá un proceso consistente y realista para establecer
prioridades de trabajo. Para más información encontramos en los libros IDCON'S acerca de
Mantenimiento Preventivo.
Página 43
Una vez que se establece el riesgo, un conjunto de datos apropiados para el requerimiento de trabaj o
pueden ser establecidos.
Hay dos tipos de "consecuencias" que considerar al evaluar riesgos. El primero comprende las
consecuencias fisicas que generalmente incluye algún tipo de avería en la planta. El segundo son
consecuencias del "negocio" que incluye otro tipo de pérdida, como una reducción de parte del
cliente o inversionista.
Valorar las consecuencias fisicas de una avería es usualmente un deber de cada persona con
conocimiento técnico del equipamiento y proceso.-
Valorar las consecuencias fisicas de una avería es casi un . deber para cada persona con
conocimiento técnico del equipamiento y proceso, por ejemplo, un tubo en las fallas de
calentamiento, el tiempo que tomará el cierre, hacer la reparación y empezar de nuevo, más el costo
de la reparación, es relativamente fácil del estimado . Si hay sistemas de sustitución o soporte en el
lugar, como un hervidor de repuesto en el sitio, o si la planta puede producir diferentes productos
con una parte operativa cerrada, las consecuencias por averías serán reducidas.
La consecuencia valorativa del negocio es mucho más subj etivo pero esas consecuencias pueden ser
muy perjudiciales. Considere el ej emplo siguiente sobre "consecuencias empresariales". Un posible
cliente hacer un negocio llamando para que evalúen la habilitación de una planta para ser un
proveedor confiable. Si la primera cosa que ve es rejas oxidadas y pintura gastada descascarándose
de la oficina principal, puede asumir que dentro de la planta las condiciones son similares y se lleva
su negocio a otra manufactura que "luzca" profesional, donde grandes clientes invierten millones de
dólares cada año.
El enfoque de esta sección está en las consecuencia tanto fisicas como de seguridad, el ambiente,
calidad del producto y producto completo. Mientras las consecuencias del negocio son de
importancia vital, ellas son normalmente direccionadas por el gerente, quien debe sentar las bases
completas para imagen de la planta y otras condiciones que inducen a una buena reputación con la
comunidad, habitantes, inversionistas y otros participantes.
Planeadores y Supervisores necesitan entender que las prioridades estipuladas por el Directivo
máximo en el trabajo de mantenimiento que oriente las necesidades del negocio deben ir balanceado
con el conj unto de prioridades en el trabajo que direccione las necesidades fisicas.
La parte más dificil de valorar riesgos fisicos está determinada la probabilidad de un fracaso.
La parte más dificil de evaluación de riesgos fisicos está determinando la posibilidad de un fracaso
u
otra ocurrencia indeseable
en cierto
tiempo.
Aquí los
Supervisores
de
Operaciones y
Mantenimiento deben usar sus habilidades y experiencias para minimizar las probabilidades de
Página 44
pérdida de tiempo no planificado. A menudo, la decisión más fácil es paralizar el equipo que
empieza a fallar. Para determinar que esto puede correrse a "atendido" en la siguiente oportunidad
de programación pues la reparación necesita experiencia y conocimiento detallado del equipo y el
proceso
El enfoque no debe estar en mantenimiento y operaciones cuestionando cada una de
las más
acciones, pero trabaj ando j untos para minimizar las pérdidas totales y hacer lo que es necesario
para prevenir que algo parecido suceda otra vez.
La gente de mantenimiento a menudo se quej a de que el equipo se dañó porque las operaciones no
se suspendieron de manera que sean reparadas, aunque ellos conocían que estaba fallando. Lo que
es a veces carente es la confidencia del estimado de mantenimiento de todo el trayecto que el
equipo avanzará antes del cierre.
Algunas veces ellos no ven la acción que será necesaria para minimizar el tiempo si ocurre un
desperfecto, quizás a través de una simple comunicación. En una organización proactiva la gente de
mantenimiento y operaciones debe trabaj ar junta para desarro llar y comunicar un plan de acción en
dichas circunstancias, y prepararse cuidadosamente para una situación de avería. Dicha preparación
puede incluir ayudas portátiles repuestos dentro del equipo, instalando acoplamientos en motores
averiados, arreglando imprevistos, limpieza del área, etc. La comunicación debe permitir que
aquellos involucrados conozcan el plan y los costos, esto frecuentemente vale bien la pena el riesgo
de hacer la tentativa de presentar una pieza en el equipo habiendo reemplazado el valor de algunos
dólares para ahorrar cientos de miles de dólares de producción y presentar una línea de muerte para
un cliente importante.
El . enfoque no debe estar en cuestionamiento a mantenimiento y operaciones o cada otra acción,
porque el trabajo en unión minimiza las pérdidas totales y actúa como es necesario en prevención de
que una situación similar ocurra nuevamente.
Las condiciones del monitoreo al campo completo, incluyendo el análisis de vibraciones y otras
pruebas no destructivas tienen el obj etivo de abarcar el tiempo entre la evidencia inicial de una falla
y una avería, y hacer la valoración de probabilidades en averías, más obj etiva.
Página 4 5
-
Un ejemplo de sistema prioritario en el trabajo de mantenimiento
1 GUIANZA EN PRORIDADES DEL TRABAJO EN MANTENIMIENTO
Tiempo probable de
cierre (o equivalente)
Menos de 2 días
i
1
2 a 30 días
1
i
1
Categorías de prioridades
1
1
1
8
8
30 a 90 días
8
90 a 2 años
8
Menos de 2 días
8
i
1
efecto
seguridad
4
3
2
1
5
4
3
2
5
4
3
2
5
4
3
5
4
6
1
Sin
Salud y
6
7
7
7
Concierne solo
Primera
a seguridad
ayuda
6
Tiempo
u
�
�
u
�
00
z
o
u
Sin
Concierne solo
daños
e
efecto
a seguridad
l
Fatalidad o
incapacida
d
Perdida
sumisión
Incidentes
1
múltiples
Perdida de
Medioambient
1
Daños
perdido en
i
�
1
(desacato en
departamento
de
Efecto
sumisión
masivo
)
en planta
$10 kc
$ lO k
I MM
l OOk
$ 1 MM
I O MM
!
(perdidas de
producción +
Sin
costo de
$ 10 k
efecto
mantenimiento
>$ lO M M
1
)
Perdida
Cliente,
comunidad o
inversionista
Corto
Perdida de la
de la
Sin
Solo en lo
tiempo
reputación
reputació
efecto
concerniente
menos
con algunos
n con
impacto
contactos
muchos
Imagen
empresarial
con
reputación
perdida
contactos
!
Categoría de prioridad
6
7
5
8-15
No requiere cerrarse
1
4-8 semanas
semana
i
S
Siguientes 2
Requiere cerrarse
1
.
o 3 c1erres
1
•
1
4
l a4
Dentro de 1
semanas
semana
Siguiente
Siguiente
1
2
.··
..
2 o l
1 día
programació 1 programación
.
n c1erre
1
cierre
i
Página 46
1
1
!
-
Trabajo requerido y prioridades de orientación
Paso
1: ¿Es necesario hacer el trabajo?
Prioridad
Ejemplo de falla o incidente y tiempo estimado de desarrollo
:
Riesgo inmediato de seguridad inmediato riesgo de daños
1
ambientales
Tiempo máximo o
acnmulado
Inmediatamente partirá
Riesgo inmediato
otro menos importante
de pérdida de calidad critica baj o en el equipamiento
trabajo continuo
Tiempo estimado de averías menor d e7 días
El equipamiento está avanzando lento
2
El equipamiento critico está avanzando en forma manual
1 día - 1 semana
Los riesgos de seguridad manejable actividad PM Inspección
obligatoria
Tiempo estimado de
2 - 30
días
E quipamiento con avance critico o diversificado
3
Fallas que necesitan corrección Dispencion de las funciones de
1 semana - 1 mes
equipamiento
Rupturas Tiempo estimado para acabar de 7 a 9 0 días.
4
Mej oras en el trabajo - gasto
1 mes
Mejoras en el trabajo - capital
Tiempo estimado para el termino más de
60 días
1'
Página 4 7
CAPITUL0 7
Órdenes de trabajo
¿Por qué tienes órdenes de trabajo?
Para manej ar el trabaj o de mantenimiento debe haber alguna forma de hacer un seguimiento a cada
tarea desde el momento de inicio hasta que se complete. En la mayoria de plantas, un formato
llamado "orden de trabajo" s e usa para hacerlo, y este formato tiene un número de funciones como
sigue:
l.
Para proveer un registro de la tarea así no se puedan olvidar.
2.
Para proveer una referencia con toda la información acerca de la tarea que pueda archivarse
adecuadamente.
3.
Para mantener todos los materiales requeridos para la tarea completa en un "Kit de trabajo"
4.
P ara manej ar listas de trabaj o para elaborar la programación del trabajo.
5.
Para mantener una historia de actividades laborales en un ítem de equipamiento.
6.
para elaborar órdenes estándar de
trabajo que p-q.edan · ser registradas y llenadas para el uso
futuro en equipos similares.
7.
para registrar el costo de la tarea, y otra historia.
Una orden de trabajo es un formato con un único número de identificación que es usado para definir
y completar una trayectoria individual en la tarea de mantenimiento, y es usado para grabar toda
información para una tarea.
En este libro, una "orden de trabaj o" es definida como: "un formato (manuscrito o electrónico) con
un número único de identificación que es usado para defmir y completar una trayectoria individual
en la tarea de mantenimiento, y es usado para grabar toda información para una tarea.
'
Las órdenes de trabajo no son requeridas por la gerencia de mantenimiento, y muchas compañías
exitosas no usan órdenes de trabajo, como defrnimos anteriormente. Ellos tienen un formato, lo
llaman quizás "ticket de de tarea" o algo parecido para señalar las tareas de mantenimiento, pero no
se usa para registrar costos.
En un negocio donde cada tarea está dirigida a un cliente diferente, tal como en un taller de
reparación de autos, es obvio que el costo de cada tarea debe ser correctamente registrada para que
los clientes sólo paguen por el trabaj o hecho en su propio auto . Si no registras correctamente lo
Página 48
efectuado, ese tipo de negocio rápidamente perdería clientes y pronto perderías el negocio. Sin
embargo en una planta industrial, todas las tareas son pagadas por el mismo "cliente" la compañía,
así, la información sobre el valor correcto no es obvia.
Hay varias formas para registrar los costos de mantenimientos usadas por diferentes compañías.
Ellas son:
l.
Cargar el material de mantenimiento y costos de trabaj o para cada tarea en una sola orden
de trabaj o, que en su momento es cargada al número de cuenta mediante un ítem individual
de equipamiento.
2.
Cargar el material de mantenimiento y trabaj o directamente a los números de equipamiento
(i.e., todas las transacciones así como requisiciones de compras, fluj o de almacén y reportes
de tiempo trabajado muestra el número de equipamiento y no un número de orden en un
trabaj o).
3.
Para cargar el material de mantenimiento y/o trabaj o en un operativo o "zona de planta (por
ej emplo, el departamento del acabado).
4.
Para cargar todo el material de mantenimiento y/o trabaj os en general, a la cuenta del
mantenimiento amplio de la planta.
En las primeras dos opciones, cargando a las órdenes de trabaj o y cargando a los números de
equipamiento, un sistema de mantenimiento computarizado puede producir costos agregados e
informes de alzas a nivel de equipamiento al total a nivel de planta o nivel corporación. Estos
informes pueden ser usados para identificar el alto costo de equipamiento y son una llave
componente de cualquier proceso de mejorar confiables de cualquier planta.
Cada una de las opciones a continuación tiene ventaj as y desventaj as, como sigue:
Esto da el más alto nivel del detalle, y provee la mejor información para control del trabaj o y
para análisis, también estos resultados en un archivo de planes de trabaj o en detalle para que
puedan usarse repetidas veces y que sustancialmente puedan mejorar el planeamiento efectivo y
mantenimiento eficaz.
Tanto como dure el uso correcto en los números de órdenes de trabaj o, se mantendrán los
registros correctos del costo.
Página 49
Sin embargo, para eficacia de cada persona involucrada en el trabajo debemos saber y usar el
número único de orden de trabajo parra cada tarea. Esto requiere un nivel de disciplina que a
veces carecen las organizaciones en mantenimiento.
Si se toma la decisión de cargar todas las tareas únicamente a las órdenes de trabajo, entonces
resultará un alto nivel de burocracia y como resultado, retrasos innecesarios. Las pequeñas
tareas que debieran hacerse inmediatamente, sin una orden de trabajo, pueden esperar para
seguir el proceso de planearniento y programación. Otro resultado probable es que las tareas
pequeñas pueden ser cargadas incorrectamente existiendo órdenes de trabajo abierto. Por esta
razón, un sistema manual eficiente de pequeñas tareas es con frecuencia usado con conjunción
con un sistema de orden de trabajo (ver "Pequeñas tareas de mantenimiento2 en la pag. 38).
Si se tomó la decisión de cargas todas las tareas a una sola orden de trabajo entonces resultarán
un alto nivel de burocracia y retrasos innecesarios.
Si los números del equipo (en lugar de cifras de orden única de trabajo), han entrado en todas
las transacciones, tal como requisiciones de compra directa, asuntos de almacén y reporte de
tiempo de trabaj o, entonces un buen historial de los costos de equipamiento serán
proporcionados. Por lo que no se requiere una sola manera para cada tarea, este método puede
ser usado para pequeñas tareas con pequeño .costo administrativo. Es importante que la gente de
·
negocios y otros puedan encontrar rápidamente y usar correctamente las cifras del equipo.
Si este proceso es usado para tareas grandes, los detalles del trabaj o realizado deben quedar
archivados, y es necesaria una disciplina de supervisión para que se realice consistentemente.
Es también difícil elaborar un archivo estándar de tareas, pero si puede estar hecho.
Con este sistema una numeración "Ticket de tarea" o algo similar se usa para la información de
archivo y materiales recolectados, pero el número del ticket de tarea no se usa para costos de
trayectoria.
Una manera muy buena de manejar el mantenimiento es cargar las pequeñas tareas a las cifras
del equipo y las tareas grandes a las órdenes de trabaj o.
3.
·ºª·rg�mgQ..!\r.c;lª�-ª.!ª-.P.!!:!,gt�-e�!':.º-tr.ª.t�§.-��-{;.Q�!.t;�::J
Cargando las transacciones de mantenimiento a las áreas de planta, haremos algo más que
P ágina 5 0
asegurar que los costos totales para cada área están correctamente registrados. Esto no provee
ningún antecedente del trabajo hecho en el equipo.
4.
·º·ª.rg�mg!!.ªJª_¡;��9.!!!.9.�Jª.P..�ªºt!!..�.'lm.PJ.�tJtl!.1!r.!!..m.�º-��.º!m!�JlJQ:
Cuando frecuentemente cargamos los costos de mantenimiento a los de la planta completa, las
cifras registradas no contienen más que el registro total de los costos de mantenimiento, y no
provee información útil para análisis .
Es de gran valor cargar las transacciones de mantenimiento en una única orden de trabajo, peor
solamente si hay de por medio un proceso de negocio, para sacar ventaja de la información
recogida.
USANDO INFORMACIÓN REGISTRADA
Hay gran valor encargar las transacciones de mantenimiento a únicas órdenes de trabaj o, pero
solamente si hay un proceso de negocio, en lugar de tomar ventaja de la información que es
recolectada y reportada. Este proceso de negocio debería incluir responsabilidades para asegurar
que la información correcta está contenida en toda la transacción "fuente documental" (taijetas de
tiempo, requisiciones de compras y asuntos de almacén), para archivo y uso en tareas standard, y
para análisis y uso de
1 a información histórica para continuidad en las mejoras de funcionamiento.
Sin responsabilidades claras y sin recursos para manej ar esas funciones no hay beneficios en el uso,
para órdenes de trabajo.
En efecto, puede suceder una fuerte caída s i se usan incorrectamente las órdenes de trabajo. En una
gran máquina 3 papel mil las máquinas de papel N° 1 y N°
2 están en el mismo edificio. Después de
muchos años de operatividad, el alto costo de operación en la máquina N° 1 afecta toda la extensión
del área que el Gerente de Planta estuvo considerando p ermanentemente darle de b aja. Durante el
análisis para tomar la decisión fmal, se descubrió que los costos de instrumentos de reparación en la
máquina N° 1 eran muy altos. Todos los instrumentos de reparación habían sido cargadas a una
orden de trabaj o en pie, que tenía una descripción "Reparación de instrumentos para reparaciones
de las máquinas de papel N° 1 y N°
2". Sin embargo, el código cuenta a la cual esta orden de trabajo
fue cargada fue para la máquina N° 1 solamente, así, por años todos los costos de reparación de
instrumentos fueron cargados al N° 1 y nínguno para la máquina N°
2; otros errores similares se
encontraron, con el resultado que esta máquina todavía está funcionando .
Página 5 1
En este caso, el proceso del negocio estuvo omitiendo críticamente unos pasos, incluyendo la
responsabilidad de seguir subiendo en los reportes del costo que estaban a su disposición desde la
computadora de mantenimiento. En esta planta, mucha mejor información lograría resultados si los
negociantes hubieran considerado su tiempo y materiales en los número s del equipamiento (en este
caso, instrumentos enlazados a números .
En una bien gerencia la organización de mantenimiento, e l trabaj o requerido está completo y
aprobado, planificado, entonces considerado dentro de una programación semanal o cierre, los
recursos asignados y el trabaj o ej ecutado eficientemente ej ecutado y registrado. Este proceso toma
tiempo, usualmente por lo menos una semana desde el comienzo hasta el fmal, y es la manera
correcta para manejar la mayoría de trabaj o para asegurar que las tareas de más alto valor serán las
que se les dé la más alta prioridad.
Sin embargo, no tiene ningún sentido · para un operador, esperar una semana para el proceso de
planeamiento y programación, para obtener una luz indicadora en el panel de control para sustituir o
reemplazar una rotura de manguera. Estas tareas no deberían estar consideradas (o reportadas) como
"ruptura en el trabaj o". En un buen equipo de mantenimiento, algunas tareas serán hechas sin
retraso. Esto significa que deben existir dos sistemas en el lugar,
una
para trabajos grandes donde el
proceso de mantenimiento y programación se justifique y uno para pequeñas tareas donde no es así.
La diferencia entre los dos deberían ser definidas claramente en el planeamiento y programación del
proceso del negocio, y variará de planta a planta.
Tipificando, una "pequeña tarea" es aquella que:
•
toma menos que dos horas - persona, y
•
no requiere el cierre de planta, y
•
no requiere materiales que cuesten mas de $ 200,y
•
no involucre cambio alguno en el equipo o el proceso.
Hay varias opciones para el manej o de pequeñas tareas, y cada una tiene ventaj as y desventaj as.
Parar las órdenes de trabajo es materia de abuso y uo provee ninguna historia de equipo.
Página 5 2
l.
Parando órdenes de trabajo
La primera, y manera más común de manej ar pequeñas tareas es usar "Detener" las órdenes de
trabaj o "a veces se dice "cubrir" órdenes de trabaj o . Esas son órdenes de trabajo las cuales
permanecen abiertas indefinidamente, y son normalmente cargadas a un área operativa. Trabaj o
y materiales pueden cargarse a esas órdenes d e trabaj o como se necesita.
En un ambiente de mantenimiento reactivo, no es inusual que 50% o más de los costos de
mantenimiento sin cierre sean cargados a órdenes de trabaj o detenidas.
Detener órdenes de trabaj o es materia de abuso (ellas son usadas a menudo donde debe ser
usada una única orden de trabaj o) y no provee hístoria alguna del equipo. Los registros del
equipo no mostrarán, por ej emplo, partes que fueron repartidas desde el almacén, en contra de
las órdenes de trabaj o detenidas si las ordenes de trabaj o detenidas son usadas, debe haber un
proceso en el negocio p ara manej ar eso.
El computador de mantenimiento debe reportar diariamente en horas y materiales cargados para
detener las órdenes de trabaj o , y esto debe ser la responsabilidad del Supervisor de
Mantenimiento, el hacer seguimiento sobre esos reportes y tomar acción si las órdenes de
trabaj o detenido son usadas incorrectamente.
Detener las órdenes de trabaj o se utiliza para registrar las horas no trabaj adas, tal como
asistencia a reuniones regulares de seguridad. Ellas también pueden ser usadas para satisfacer
con miscelánea, incluyendo ítems sobre seguridad personal, herramientas pequeñas, limpieza de
materiales, etc., a un técnico específico así que esos ítems nos sean cargados a las órdenes de
trabaj o como reparaciones de equipo. La hístoria de las partes usadas en el equipamiento es
muy útil en la información sobre el mantenimiento, y no debe ser "desvirtuada" con
suplementos de miscelánea.
Las órdenes de trabaj o paralizadas pueden también usarse para colectar costos de tareas
específicas que se presentan frecuentemente pero donde no existe un valor significante que
recargue el costo individual de cada .tarea. Un ej emplo las reparaciones electrónicas pequeñas,
tal como "reparaciones de compaginador2 puede usarse para cargar todas las partes y labor
usada para esta función.
A menos que este es un requerimiento del software de mantenimiento, las órdenes de trabaj o
paralizadas no necesitan ser reingresadas cada año porque las fechas d e todas las transacciones
son grabadas en el sistema y esas fechas pueden usarse como filtros de las actividades
reportadas en cualquier p eriodo de tiempo.
Página 5 3
2.
Cargando a los números del equipo
La segunda, y la forma preferible de manej ar pequeñas tareas es permitir que sean cargadas
directamente a los números del equipo. Algunos sistemas computarizados de mantenimiento no
permiten esto, en cuyo caso un detenimiento de la orden de trabajo puede ser establecida contra
cada uno de los ítem del equipo, el cual, desde el punto de vista contable y de registro, los
montos para la misma cosa cargadas a los números de equipo. Estos números de órdenes de
trabajo deben considerarse en el número de equipo, y si es posible, deben estar idénticos al
número de equipo.
Cargar tareas pequeñas a los números de equipo provee buen historial y asegura que todos los
costos de mantenimiento para cada ítem de equipamiento están correctamente registrados.
Cargar en los números de equipamiento puede también caer en abuso, y debe estar controlado a
través de reportes frecuentes con responsabilidad para continuar en uso incorrecto.
Cualquiera de los métodos que sea usado para el manejo de pequeños trabajos, debe haber
controles en el lugar para asegurar que este trabajo reúne la definición establecida de "Pequeña
tarea" y es consistente con la prioridad de otro trabajo que se haya hecho. En otras palabras, el
proceso de tarea
pequeña no debe ser usado para "Abrillantar tiradores de puerta". Cuando
" ordenes de trabajo importantes han sido postergadas debido a limitación de recursos.
Hay opciones para el manejo y programación de los negociantes que hayan pequeñas tareas :
l.
Convocar al Supervisor de Mantenimiento apropiado.
Este método es el recomendado, desde que toma el control del proceso y evita llamadas
desmotivadoras innecesarias. El Supervisor debe registrar en su cuaderno y atender
despachos al personal de negocios en el tiempo apropiado, minimizando interrupciones para
el trabaj o programado.
2.
Convocar directamente para el cambio al negociante indicado.
Esto aplica solamente si hay negociantes que cubren el cambio las 24 horas y si será posible
tener comunicación directa en día de cambios. A menudo, los negociantes para cambio son
asignados con órdenes de trabajo en el día del cambio. En muchas industrias, se dan el lujo
de tener gente para cambios, justamente esperando ser llamados en una emergencia y eso es
algo que a la larga no puede ser j ustificado.
Página 5 4
(Ver "Proceso del Negocio de Mantenimiento" en Pag. 9 para detalles en el uso de números
de equipamiento en el manej o de pequeños trabajos de mantenimiento).
Órdenes de trabaj o para trabaj o de emergencia y reparaciones extraordinarias.
Trabaj o de emergencia es definido como un trabaj o que debería empezar tan pronto como
es identificado. Esta es la clase de trabaj o que es suficientemente importante para convocar
a la gente a cualquier hora del día o la noche para comenzar las reparaciones.
Por su naturaleza, el trabaj o de emergencia no puede ser planificado formalmente y
tampoco ser programado, así que la mayoría de los beneficios del uso de una orden de
trabaj o como se ha descrito antes no pueden ser realizados. Muchas plantas requieren una
orden de trabaj o de emergencia para enterarse y cubrir los costos de reparaciones de
emergencia, pero la única ventaj a de esto es que contiene un segundo registro de la
circunstancia en que ocurrió una emergencia. Normalmente el primer informe está anotado
en el diario, con registro de tiempo.
En la información obtenida se usa o debe usarse en el futuro, en reportes o análisis y
resultará en acciones que generan valor, entonces una orden de trabaj o de emergencia es
valiosa. De otra manera, cargando los costos del trabajo de emergencia a un número del
equipo puede ser satisfactorio. Esta es una decisión que debe ser tomada cuando el proceso
de mantenimiento del negocio está definido.
Mientras la mayoría de trabaj o de emergencia no pueda ser planeado formalmente a tiempo
de la emergencia, hay un gran valor organizando el trabajo de emergencia antes de empezar.
Nos referimos a "Planeando trabaj o de emergencia" en la página 7 1 . esta sección incluye
una lista de control para usar en el acto de emergencia de una planta.
Los principios para manej ar tareas pequeñas y trabaj o de emergencia también se aplica para
trabaj o sin plan ni programación que es realizado por negociantes en movimiento. A
menudo, el trabaj o que ellos hacen pueden ser cargados a los números de equipo sin pérdida
de información, y deben ser devueltos con un informe del trabaj o realizado ..
Esto puede tomar forma en un papel o en un libro de anotaciones electrónico, revisado cada
mañana por el Supervisor (o qJlizás el planeador). Alternativamente, el movimiento de
gente del negocio puede entrar en detalles del trabajo realizado directamente en los archivos
históricos del equipo en la computadora de mantenimiento. En este caso, un reporte de estas
anotaciones debería ser valioso para Supervisores y Planeadores, y deberían ser imprimidos
automáticamente cada mañana temprano. Esto debería ser claro para cada negociante que va
a ser transferido que ésto es una parte de su tarea, mantener los registros de ocurrencias de
todo el trabaj o realizado, no importa cuán pequeño. Una tarea simple como resetear un
Página 5 5
triturador eléctrico o reemplazar un alfiler en la podadora puede ser muy significativo si
esto es repetitivo o si una falla de equipo ocurre al poco tiempo después.
Trabajo urgente.
El trabaj o urgente puede ser definido como algún trabaj o , que es suficientemente importante para
desbaratar un trabaj o establecido en una programación, incluyendo programaciones de trabajo
semanal y programaciones de cierre. Pero no tienen que ser empezadas inmediatamente. El trabaj o
urgente es requerido después de establecer recorte de tiempo para cualquier programación.
trabaj o urgente conjuntamente con el trabaj o de emergencia, está agrupado bajo la definición de
"Avería dentro" trabajo por este motivo.
Todo trabaj o urgente, a menos que reúna la definición de una "pequeña tarea", debe ser cargado a
una sola orden de trabaj o y debía estar planeada.
Si la principal prioridad es considerada trabaj o urgente, tendrá la categoría de
"Calculando prioridades y fechas de finalización" en la pg.
3 ó 4, (Ver
33).
Todo trabajo urgente, a menos que reúna la definición de una "tarea pequeña" debe ser cargada a
una orden única de trabaj o y debe estar planeada.
Proyectos Capital y Trabajos de Mantenimiento mayor
Muchas plantas con sistema de orden de trabaj o, no requieren de órdenes de trabaj o para proyectos
de capital con el uso de contratistas externos.
Para asegurar el historial de equipos completos y exactos, de todas las reparaciones o trabajos de
mej oramiento llevadas a cabo en la planta (salvo pequeños trabaj os) deben estar cubiertas por una
orden de obra. A menudo esta orden de trabaj o puede ser muy simple, y se refieren a una serie de
proyectos de capital o un número de contrato, pero s e debe abrir correctamente y cerrar
correctamente, todo l o histórico y otro tipo de información sobre mantenimiento debe ingresar.
Usando la orden de trabaj o junto con la lista de verificación. (Ver "Trabaj o de Finalización'' en el
Capítulo
1 5)
se asegurará de que todos reciban información, inclusive informes de inspección, listas
de piezas de repuesto, etc. y que esté bien archivado.
1!!!!..P.!'lJ;t�!nª���..[I!.QY.��f.!?�-��-�P.-s!rgª;�J.-ª-�-ª§..qn!�!!�.�.!!�.!r.':!:tJ!!iQ_nªr.ª'·ª·§�.1t\l_r_�r._qy,�_.l�_]J.i_�!ºr.�ª·
4�1-�.9..\li:U.Q.J?§!�.�Q�P.!�t!
Página 5 6
Los principales proyectos se cargan a las órdenes de trabaj o para asegurar que los registros de la
historia del equipo estén completos.
En una planta grande, las órdenes de trabaj o son usadas para cualquier trabajo realizado por el
equipo de mantenimiento de la planta, pero no para proyectos de mayor envergadura realizados por
contratistas externos.
Un trabajo realizado por los contratistas, cada año, fue la de sustituir las secciones del revestimiento
refractario en un horno de gran tamaño.
Un chequeo a la historia del equipo en cuanto a su mantenimiento mostró todo el trabaj o que se
había realizado en el horno, en detalle, incluyendo lubricación, pintura, etc., pero no había
absolutamente ninguna historia de las reparaciones del refractario .
Esta información se almacena e n una estantería e n l a oficina del ingeniero de mantenimiento del
área, disponible solamente para su uso.
Si las órdenes de trabaj o no se utilizan para los grandes proyectos, importante información se
perderá o queda oculta . .
Página 5 7
CAPITULO S
ORDEN DE TRABAJO DE CODIFICACIÓN
Cuando las organizaciones de mantenimiento introduj eron por primera vez los ordenadores para
· gestionar los trabaj os de mantenimiento, la orden ganó mayor ventaj a en la capacidad del equipo
para clasificar y filtrar el trabaj o en varias categorías. Con tarj etas del archivo, ordenando el trabajo
según la urgencia, razón, los requisitos de cierre y así sucesivamente, lo que significa que los
múltiples archivos deben mantenerse.
Las computadoras han logrado simplificar esta manipulación de datos.
Los comités de seguridad pueden ver las listas de los responsables del trabajo de seguridad. Los
ingenieros pueden ver la lista de capital de trabaj o y así, sucesivamente.
Desafortunadamente, la mayoría de organizaciones tenía poca experiencia con computadoras y no
entendía las reglas básicas para elaborar una base de datos, por lo que los códigos y valores usados
para describir las órdenes de trabaj o fueron continuamente mal planeado y el informe resultante,
comprometido.
En muchos departamentos de mantenimiento, los problemas persisten incluso después de varis años
de experiencia en la computadora y en dos o tres generaciones, en los sistemas informáticos de
mantenimiento.
Una vez en uso y afectando una gran base de datos de órdenes de trabajo, los problemas derivados
de un diseño inadecuado de los códigos de orden de trabaj o son evidentes, pero entonces es más
dificil cambiar la estructura del código sin perder importantes datos. En el típico proyecto de
mantenimiento en computadora, la carga de trabaj o excede las expectativas y baj o la presión de
conseguir el nuevo sistema en marcha es más fácil mantener la antigüedad, que corregir una
codificación ilógica.
Un ej emplo real de una lista de códigos de órdenes de trabajo mal planeado, se muestra a
continuación:
Página 5 8
Código
Descripción
Código
Descripción
CA
Capital de trabaj o del proyecto
MP
Proyecto de Mantenimiento
CM
Mantenimiento correctivo
os
Operaciones de apoyo
co
Contratista de trabaj o
PR
Proceso de modificación
EM
Trabaj o de emergencia
PM
Preventivo/Predictivo
ER
Medio ambiente/Regulación
RS
Piezas reparables
EW
Garantía del equipo
SA
Orden
EQ
Modificación de equipo
MA
Máquina/herramienta
de
seguridad
para
el
trabaj o
sw
Orden de trabaj o en pie
Esta tabla contiene el error más común de la lógica, en que las opciones de selección describen
deferentes características de la obra; podría ser que más de una opción pueda aplicarse a muchas
obras. Por ejemplo, en la planta que se utiliza esta lista, considere las posibilidades si allí sucediera
un serio accidente que entrañe un tomo y se tomó la decisión de llevar inmediatamente a un
contratista para reponer este tomo (un proyecto de capital) ¿ Sería correcto el código de orden de
trabaj o CA, CO, EM, MA o SA? Es probable que, las personas seleccionen diferentes códigos
determinando cuál es lo más importante desde su punto de vista. Es fácil ver cómo una tabla de
resultados tiene poca información útil.
Jl.!!ª..PJ?!�Q!!!.s.g.!L�-º-º.!?S.!w.!�qtQJ!�J.>-¡;_�_¡;!SJ��
.PJg_!! .!�t�.'.;!:.�Q!!!!'.�-ª-ª-Y.§.Qt�.m�!!t�J!J!!.QP.!tQ_�--�º
.�-·,u�J.q!!�!�!)! .!ª-��-Y!!9.r.�§
Muchas órdenes de trabajo "tipos" "clases" u otras categorías en los típicos sistemas de trabaj o
contienen tablas de esta naturaleza. Para ser de valor, deben seguir las reglas básicas en el manej o
de datos, que incluyen:
l.
Cada campo debe contener una lista de "mutualmente
exclusivo"
significa que una
persona conocedora siempre será capaz de seleccionar una y sólo una opción que describa
1
las características de la obra realizada por ese campo. Esto significa, que debe haber un
campo independiente para cada característica de obra.
2.
La lista de opciones debe ser corta y ocho es una buena meta y la lista nunca debe ser tan
larga, con letras grandes para que sea visible, no es usual ver listas con mas de
Página 5 9
1 00
opciones. Estas, por supuesto, pierden valor y frecuentemente los elementos de la parte
superior o el valor por defecto son las más seleccionadas.
Una excepción a esta meta es usar mesas grandes donde cada opción es claramente
identificable y listas de vendedores o nombres de empleados son buenos ejemplos en este
caso, utilizando herramientas de base de datos como introducción de las primeras letras
funciona b ien.
3.
Con algunas excepciones la selección por defecto no debe usarse. Es importante que
algunas ideas se dieron a la selección antes de introducirse . .
Hay muchas características en las tareas d e mantenimiento que pueden ser impresas en las órdenes
de trabajo. Sin embargo la información obtenida usando estos códigos no tendrán ningún valor a
menos que haya un proceso de negocio que defina la responsabilidad para el uso de la información,
ya sea para gestionar las órdenes de trabajo individuales o para su análisis y presentación de
informes, lo que conduce a un valor agregado en la acción. También debe ser posible demostrar que
cualquier análisis y presentación de esta información crea
un
valor real, en término de dólares.
Las reglas para el uso d¡;:. códigos se aplica a las órdenes de trabajo, solicitudes de requisiciones y
todos los demás documentos. En una planta grande cuando entra una requisición a la computadora,
un campo obligatorio es "tipo de material" para cada rubro. El autor debe elegir una opción de
una
lista desplegable que contenga más de 120 alternativas, la mayoría de las cuales violen la regla de
"Una característica".
Esto torna un par de minutos para revisar la lista y hacer una selección cada vez que se introduce un
elemento en línea. Cuando se pregunte por qué está siendo grabada esta información, el
Departamento de Compras advertirá que la información era importante porque serán usados
agrupando los materiales para los acuerdos de compras a granel.
Si después de tres años de recogida esta información no se ha utilizado para nada, es evidente que si
alguien decidiera utilizarla para los fines previstos, esta información ya habrá perdido su valor.
Página 60
Las carácterísticas típicas de una orden de trabaj o de mantenimiento que pueden ser valiosas para
encauzarla son:
•
La urgencia del trabaj o
•
La programación del tiempo
de
trabaj o
(como
lo
demanden
las
limitaciones
en
programación)
•
La acción que será ejercida por la persona hacedora del trabajo.
•
Considerar en qué medida la realización del trabaj o es una mej ora.
•
El motivo del trabaj o
•
Los recursos que son usados
•
El estado actual de la obra.
•
Equipos requeridos por la situación.
Hay otras posibilidades (tal como "raíz o causa de la falla" que tiene sus problemas
específicos propios y se discute en "la terminación de las órdenes de trabaj o) pero veremos
la lista siguiente en mas detalle.
Esto puede también s er valioso para tener otra campo, en la pantalla de solicitud de trabaj o
identificando el "negocio guía" (mecánico o eléctrico). Esto permite que el sistema de
mantenimiento computarízado sea dirigido a los requerimientos de trabaj o y requisiciones
de compra se consideren apropiadamente en Planearniento Mecánico o Eléctrico.
Las siguientes páginas contienen tablas de posibles valores para cada una de las
características del trabajo. Está incluido en esas tablas "los efectos del proceso" los cuales
explican cómo es que la selección de cualquier valor afecta la administración del trabaj o o,
donde un sistema computarizado de mantenimiento está en uso, cómo afecta la manera en
que el computador es programado.
Página 6 1
Orden de Trabaj o característica descrita por este campo. El valor asignado define la prioridad o
urgencia del trabajo, normalmente basado en la probabilidad de avería (o accidente o del medio
ambiente, etc.) en un periodo deftnido de tiempo y sus consecuencias.
Abreviatura
Valor
Definición
Efecto del Proeeso
Trabajo que debe empezar
inmediatamente (a cualquier hora
E
Emergencia
El proceso de aprobación es de pase
obligatorio. Un informe filtrado de
de día o noche) usualmente por
toas las "emergencias" las órdenes de
una avería.
trabajo deben enviarse diariamente a
los Supervisores de Mantenimiento,
Superintendentes y Jefes de
Mantenimiento.
u
Urgente
,, ·
El trabaj o que no necesita empezar
El trabaj o "Urgente" debería ser
inmediatamente, pero es
impugnado.
identificado después del horario de
El número de trabajos "urgentes" y
la hora límite y es suficientemente
las horas trabajadas en
importante para romper el horario
importantes KPI's y deben ser
habitual.
reportados semanalmente y revisados
Cualquier trabajo que no cierre,
en la reunión de pro.gramación
que se requiera dentro de. una
semanal, C()n plan� de a99ón . .
·
su
contra son
semana, es usualmente en esta
generados para reducir el trabaj o
categoría.
urgente.
Trabajo urgente más trabajo de
emergencia a veces se llama
"descanso en el trabajo"
El número de prioridad es
calculado una herramienta tal
Número de
#
corno el IDECOM matriz de
34).
Esta
La funcionalidad del computador de
mantenimiento puede incluir un
algoritmo para calcular el orden de
prioridad
prioridades (ver pg.
calculada
matriz también requiere fecha de
introducidos por consecuencii!S y
terminación, para ambos: trabajo
probabilidades.
prioridades basado en valores
con y sin cierre.
Comentarios: No usar los códigos "Emergencia" o "Urgente", a menos que haya un proceso de negoeio, con
claras responsabilidades, para seguimiento y tomar acción parra reducir las órdenes de trabajo de emergencias y
urgentes. No usar el código "emergencia" si no se asume mejor control de la información desde el sistema de
seguimiento por la pérdida de producción.
Página 6 2
Orden de trabajo característica descrita por este campo. Los valores están asignados a diferentes
limitaciones que son situadas en el tiempo de ej ecución del trabajo.
Valor
Abreviatura
Efecto del Proceso
Definición
Cualquier Trabajo que se pueda realizar
con
R
Ejecutar cierre o no
el operativo de planta.
Incluye
trabajar en elementos individuales de
equipo, que puede ser cerrada para . el
mantenimiento sin afectar la operación
de 1 aplanta.
El trabaj o que requiere cerrar un área de
"Area Cerrada"
A
la
para
planta
dar
acceso
al
mantenimiento.
El
"Parada
importante"
M
O "cambio"
p
1
trabajo
que requiere dos o más
operaciones paralelas en el proceso para
ser cerrado por mantenimiento.
El acceso
OR
requiere cerrar una línea
de proceso para tiempo más extenso, tal
Utilizado
para
el
filtrado y clasificación
de las listas de orden de
trabaj o e informes.
como una interrupción anual.
"Preparación de
Cierre"
Trabajo requerido para preparar algún
cierre.
Trabajo que requiere el cierre completo
T
"Cierre total"
de
planta
para
acceder
al
mantenimiento.
Tiene una fecha de terminación que
debe ser cumplida con los requisitos
reglamentarios
programado
D
Plazo
de
parra
el
evento
un
cual
éste
es
necesario.
Nota:
Hay
algunos
trabajos
de
mantenimiento. Un "evento" no incluye
un cierre programado, para el cual los
valores A-M o T deberían usarse.
Comentarios.- Las restricciones en el trabajo de programación no tienen nada que hacer con las
prioridades o importancia.
Página 6 3
Pueden ser posibles otras opciones. Por ejemplo, donde las partes de una operación no están
requeridas para producir ciertos productos, o donde las oportunidades de mantenimiento son
creados para cambios de producto. Puede ser un "valor" para describir esta restricción en
programación.
.QRQJ}.�E.ª-.!IE.I�AJ:Q_::.BAZQ.N
Orden de trabajo característica descrita por este campo. Los valores asignados describen la razón
para que el trabaj o sea hecho.
Valor
Abreviatura
Efecto del Proceso
Definición
-.
El trabajo que incrementará la tasa de
Capacidad
CA
operación de cualquier proceso en el
equipo.
i
Cualquier trabajo que tiene el propósito
co
Relaciones comuni tarias
de mejorar las relaciones comunitarias
(e.g. jardinería., reducción de ruido, etc.)
Trabajo
necesario
para
construir
relaciones favorables a los clientes o
CR
j
·
inversionistas.
Usado
ER
Relaciones de
Obras destinadas a mejorar las
empleados
condiciones de trabajo.
para
filtrado
el
y
clasificación de las
listas de órdenes de
trabajo e informes .
i
Trabaj o Que se requiere para permanecer
Requerimiento legal
LE
en cumplimiento de todos los reglamentos
excepto del medio ambiente.
Trabaj o que se requiere para mantener la
planta
Operaciones
OP
en
buenas
mantenimiento.
La
condiciones
de
mayoria
del
mantenimiento será cubierto por su valor.
QU
RE
1
i
!
Calidad
Trabajo
necesario
para
mejorar
o
mantener la calidad del producto.
Obras destinadas a mejorar confiabilidad
de la planta.
i
Obras destinadas a mantener o mejorar la
Seguridad
SA
1
seguridad de los empleados.
i
Página 64
Comentarios.l.
Más de un código razonable puede aplicar (por ejemplo, algo de trabaj o para cumplir con las
regulaciones del medio ambiente, también puede mejorar la seguridad).
Instrucciones claras sobre la selección de un solo valor debe ser documentado (por ejemplo,
seleccionar el valor que describes como obj etivo principal del trabajo").
2.
Cada valor debe estar claramente definido para evitar confusión (Por ej emplo, una orden de
trabaj o de seguridad, puede ser definida como "Trabaj o que tiene por objeto reducir los
accidentes en los que no existe una alternativa práctica o el trabaj o que resulta de una
investigación de los accidentes formales").
3. Use este campo con cuidado. No es poco común para las plantas, grabar algunos valores
"razones"! de trabaj o
Ordenes de trabaj o
y nunca usar esta información para crear los valores.
Acción
Características de la Orden de trabaj o descrita por este campo: Los valores asignados definen al tipo
de acción que un artesano tomará estando en ejecución el trabaj o descrito en la orden de trabajo.
Abreviatura
Valor
IN
Efecto del Proceso
Definición
Todo trabajo requerido para evaluar la condición del
Inspección
· '
·
equipo, incluye análisis d e vibtación, pruebas no
·
destructivas, visitas de Inspecciones, escuchar, tocar,
oler, etc.
SE
Servicio
(o
Todo
trabajo
preventivo · de
mantenimiento
que
"Cuidado
extenderá la vida del equipo, tal como lubricación,
esencial"
lim
pieza,
ajustes,
balanceado,
alineamiento,
calibración, winterización, reciclaje u otro cuidado en
espera o para equipos almacenados, etc.
. i
RE
Reparar
Todo trabajo que es solicitado para corregir un ·
Usado para filtrar y
defecto o falla encontrada.
desarrol lar
'
y reportes.
RB
Reconstrucción
·
las
listas
de órdenes de trabajo
Trabajo solicitado para volver
un
i
artículo completo
del equipo o un componente reparabl e a la condición 1
de "como nuevo"
IM
Mejoras
Cambios
fisicos
del
equipo
para
capacidad operativa o rendimiento
i
seguridad o eficacia medioambiental.
aumentar
su
de fiabilidad,
i
Página 6 5
Comentarios.
l.
Esta es una lista corta. S i ésta es valorable, estas listas pueden ser ampliadas con cada tema en
cursiva en las definiciones de abaj o como un valor separado. Cada valor debe ser claramente
defmido, como en el ej emplo de abajo. Note que las excepciones deben ser descritas.
La cantidad de "mej ora" en el trabajo es importante para algunas operaciones. Algunas órdenes
2.
de trabajo pueden cubrir una combinación de "mej ora" y "reparación'' por
ej emplo,
reemplazando una tubería de hierro galvanizado corroído y con fugas, con un tubo de acero
inoxidable de valor. Si un campo independiente, para registrar la mejora porcentual (%) puede
ser utilizado o el procedimiento podría ser para seleccionar "reparar'' o "mej orar'' en base a cuál
componente de la obra tiene el costo más elevado. Las mejoras a los equipos en proceso,
pueden también estar suj etos a control a través de una "gestión de cambio" procesal, que queda
fuera del alcance de este libro.
Ejemplo de ítems en una amplia lista de valores
1 '
VA
Análisis de vibración
IN
Inspecciones
Todo trabaj o soliCitado p ara recopilar y analizar niveles de
vibración de equipo rotativo.
Todo trabajo solicitado para evaluar la condíción del equipo,
excepto análisis de vibración.
Página 6 6
-
La característica de la orden de trabaj o descrita por este campo: Los valores asignados identifican la
categoría de la cuenta general a que el costo de la obra será cargada
"""'
Abreviatura
R
· '""'
Valor
Definición
Efecto del Proceso
Gastos de
Usado para trabajo en general
Usualmente establecido por defecto en el sistema
rutina
de mantenimiento.
de orden de trabajo.
Este puede ser requerido si la
'""'
planta tiene disposiciones
M
Mantenimie
específicas de presupuesto o
nto de
usa un proceso de gestión de
importancia
proyectos más sofisticados
Requiere la habilidad de montar a la orden de
trabajo, código de cuenta, a menudo usando
número de proyecto.
un
para los trabajos sobre un
cierto valor en dólares.
e
Capital
Para proyectos de capital y
capital de compras.
Requiere la habilidad de montar a la orden de
trabajo, código de cuenta, a menudo usando un
·
número de proyecto.
El sistema computarizado de mantenimiento debe
w
Garantía
Todo Trabajo cubierto por
una
garantía.
tener la funcionalidad de disponer garantías y
asegurar el equipo con garantías actuales, de uso
corriente cada vez que una nueva orden de trabajo
se abre. en ese equipo.
1
Inventario
Trabaj o que se carga a la
El sistema computarizado de mantenimiento debe
cuenta del inventario de
tener la funcionalidad de cumplir con los
almacén.
procesos' contables de la planta.
El costo por gastos de los
D
Eliminación
Esto
debe
ser
separado
del
artículos retirados del
mantenimiento,
en
razón
inventario de almacén, para
mantenimiento
y
disponer
su eliminación o venta.
de
costo
fomentar
de
el
correctamente,
eliminando stock excedente y obsoleto.
Página 6 7
1
·
Orden de Trabajo como Identificarla
Característica de la orden de trabajo descrito por este campo. Los valores asignados según la persona
habilidad o posición que identifica la necesidad según el trabajo e incorporarse al trabaj o requerido.
Definición
Abreviado Valué
B
Negocio
E
Ingeniería
Identificado por la gerencia como una
oportunidad para mejorar
1
Efecto de Proceso
1
Identificada en un plan capital u otro programa
de mej oramiento
Generado por la computadora a razón de las
H
horas operativas desde la última inspección
( por ejem.para equipo movible )
¡ Horas
Identificado como una investigación formal
(investigación de accidente ,raíz causante del
1
• Investigación
L
Inspección de
Lubricación
problema de eliminación en la investigación
etc
Identificar por mecanismos de lubricación
·
Identificado durante
M
N
una
formal inspección en
la programación de mantenimiento excluyendo
. Mantenimiento la vibración y NDT
Inspección de
1
I NDT
.•
1
Identificado por alguna prueba de no destruible excluyendo análisis de vibración
Identificado durante una inspección del
Inspección de
o
Operación
operador forma prevista
Identificados por la mecánica en turnos y en un
S
Cambio de
Registro de
datos
Se utiliza para filtrado y
¡ clasificación de las listas de
orden de trabaj o
i
libro de registro de desplazamiento ( o un
registro informatice)
Generado por la computadora debido al tiempo
transcurrido desde la última inspección
completada o iniciada ( incluye la mayoría de
T
las inspecciones )
Tiempo
Identificado por cualquier persona por
i
i
u
: cualquier motivo que no se incluyo en esta
lista de opciones
·
Análisis de
V
i
Inspección no
programada
w
i Vibración
Orden de
Trabajo
i Identificado por los técnicos en vibraciones
1
¡ Identificado en el curso de otros trabajos de
: Mantenimiento
Página 6 8
Orden de trabajo característica descrita por este campo: Los valores están asignados a cada orden de
trabaj o como su progreso a través del planeamiento. Programación y ej ecución del proceso.
Valor
Abreviatura
Definición
Efecto del Proceso
El número de orden de trabajo debe ser
asignado automáticamente cuando la
solicitud
Solicitud de
WR
trabajo
es
ingresada
al
sistema
Todavía no revisado por la
computarizado de mantenimiento (NB
supervisión de operaciones
algunos sistemas usan un número
y mantenimiento.
diferente para requisiciones y órdenes
de
trabajo.
En
otras
el
trabajo
requerido es simplemente una orden de
trabajo no aprobada.
El
trabajo
ha
El trámite automático para aprobación
la
basado en el número de equipo (el cual
supervi �ión de operaciones
identifica el costo central y el trámite
y
de aprobación) y el costo estimado.
sido
Esperando la
WA
aprobación
·
requerido
revisado
por
mantenimiento, ha sido
dada en visión.preiiminar y
considerada
Planificador
y
por
el
ha
sido
enviado para aprobación.
En la
BL
acumulación
PL
acumulación
en
espera del planeamiento.
En
está en progreso o alguna
automático tan pronto como la primera
planeamiento
dedicación acerca de los
requisición
materialys.
aprobación de la orden de trabajo.
El planeamiento detallado
Esto puede ser automático, basado en
ha
las variaciones permitidas.
para re­
Esperando por
1
la
El cambio a este estado puede ser
aprobación
WM
en
El planearniento detallado
Esperando
WR
Aprobado en principio y
materiales
identificado
que
el
de
compra
contra
la
1
costo excederá el monto
inicial aprobado.
Hay
algún
material
específico requerido para
Ver RS.
Página 69
-
el trabajo.
.
RS
Lista para
programación
Todos los materiales están
El cambio
en el lugar y es valioso
automático, tan pronto como el ítem
el
para
equipo
de
a este estado
debe ser
del presupuesto directo es aprobado y
la cantidad en mano para cubrir el
mantenimiento.
stock requerido de materiales cubra lo
solicitado en la orden de trabajo.
se
Programación
La orden de trabaj o ha sido
El cambio a este estado deberla ser
añadida
automático,
a
una
programación formal.
comprendida
si
la
programación
en
el
es
sistema
computarizaáo de mantenimiento.
IP
En progreso
Alguna
tarea
cargada
a
la
ha
sido
El cambio
de
automático.
orden
a este estado debe ser
trabajo.
co
Abreviatura
Físicamente
completo
No más material a costos
El comerciante o su supervisor tendrá
de
autoridad para usar este código cuando
tarea
estarán
actualizar.
sin
su pare del trabajo esté completa.
Efecto del Proceso
DeUnición
Valor
CA
Cancelado
El creador debe ser advertido.
CL
Cerrado
Una orden formal de trabajo
referente al proceso debe ser
establecida.
Se
recomienda
que el uso de este código esté
limitado a los Planificadores.
'.
RJ
Rechazado
El
creador
debe
estar
advertido.
El creador debe ser advertido.
Comentario.- Los valores para y usó de este campo está siempre determinado por la funcionalidad
del sistema computarizado de mantenimiento, y la lista a continuación es justo una posibilidad.
Página 7 0
El número de estimados para describir el estado debe ser minimizado, especialmente si el Sistema
Computarizado de Mantenimiento ofrece la funcionalidad para actualizarse en datos sugeridos
abajo, automáticamente. El manual diario de muchos valores es tiempo utilizado y puede ser de
poco valor.
Orden de trabajo característica, descrita para este campo (s). El título de la labor y otros recursos
requeridos para completar el trabajo, están definidos.
Comentario- Pueden ser dos campos requeridos para definir los recursos de obra que se usarán
para completar una orden de trabajo. Las listas de abajo son ejemplos típicos, y ellos deben ser
adaptados como convenga en cada planta.
Por supuesto, la cantidad (esfuerzo
horas) requerida para cada recurso debe ingresarse en los
campos apropiados durante la planificación.
Página 7 1
Técnica o negocio
Equipo
Mecánico (fresador)
Utilidades equipo del área mecánica
Electricista
Utilidades equipo del área de operaciones
Instrumento técnico
Proceso
Area N' 1
electricidad 1 equipo
instrumental
Soldador
Proceso área N° 1 Operadores
. . . otros negocios
. . . etc . . . . . . . . . .
Ingeniero
Operador
Probador del gas
-
Representantes de Ventas
Vigilantes de S eguridad
-
Contratista
Consultor
. . . .. etc. . . . . . . . . .
Página 7 2
Día y hora
05 Nov.\06
¡
j
J
Creación �
1
Número de equipo
5664
WR número
05-23345
Nombre de creador
'·
27-1 345 T
Val Vatuma
Descripción del
equipo
Descripción del problema
Vibración Alta
\
',
'
Detalles/comentarios
:
La vibración para súbitari\ente anoche
Mecánico. o. El
M T
ID por
u ..-
Prioridad
6 T
Clase
R T
' , TlpO
RE T
1
Razón
OP T
Equipo Técnico
21 T
1
Planta m�cánica de
vapor
Tipp .d� tqtbajo
·
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Correctivo
,,
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:
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Cierre
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''"'"'' ' •••
·. 1 • , .
\
�·
:LOs campos usados para describir 1á situación común del trabajo y los recursos para ser usado son
usualmente bien administrados. Son los otros códigos, para limitaCion"es ell pt�gramación, clase de
trabajo; razOiies',\irgenCia y reservas; las cuales· son :f'teéueD.t�enfe 6orribin�dos 'o mezClados con el
resultado que· Ú1 inforn:lación en la base de datos puedé estar tan: "turbia" que po�e poco valor para
análisis o control.
Vale la pena 'repetir· que considerar el sobre monto en :e} Üso de alguno de· e�ós. cóitigos es de gran
·
valor.
Las computadoras facilitan la recolección y almacenamiento de grandes cantidades de)nformación
pero a menos que sea usada para crear valor real ésta no debe ser almacenada por compl�to.
Por ejemplo, si solamente "razón para el trabajo" que es revisada de continuo es l:;rabajo de
seguridad, porque ha sido pactado un -compromiso de proveer esto al comité de seguridad, ,entonces
las únicas dos opciones en "razón para el trabajo", el campo puede ser "seguridad" y "otro".
Página 7 3
1
Cualquier intento
para
usar
razones
emocionales
para
trabaj ar
tal
como
"seguridad"
o
"medioambiente" para artificialmente aumentar la prioridad de cualquier orden de trabaj o puede ser
.
cuestionado y corregido.
§JJ!LY-�JQ!:.!!�J.ª.Jº.f�u:.m.ª�iººJ!Q..P.��-��.§.�r.!!�m�t1?!r!ª-ª-·ªJª.�º!�.9�!:-�!Jº!�N..!J!!:9_1;>_;ti;>J�.�»-�-º.l�
.!!.Q.S.�t�-�-I!.��.I.:!�Q..S.QIDR��t�.m.'!ºf&
Todo valioso código requiere una definición cuidadosamente considerada, que en su momento
requiera ser la responsabilidad de alguien para tener la seguridad que no hay un abuso de opciones.
Por ej emplo, trabaj o de "seguridad" puede ser definido como "trabaj o que es requerido para hacer
un operativo, mantenimiento u otra tarea que salve un funcionamiento, si no hay otra forma
razonable para lograr esto. Con esta definición, la razón para una solicitud de instalación de una
plataforma no es "seguridad" si una opción razonable es levantar un andamio.
Si las orientaciones de abajo son adoptadas para manej ar las órdenes de trabaj o con limpieza, datos
valiosos permanecerán en el sistema de computación del mantenimiento, en intervalos regulares, el
valor de esta información debe ser revisada con la meta de mantenimiento, simplificando un
proceso como sea posible.
Las personas que entran a los códigos de órdenes de trabaj o y tienen que tomar decisiones
seleccionando
un
código
(propiamente
Operadores,
Supervisores
de
Mantenimiento
y
P lanificadores) DEBEN tener retro alimentación regular sobre el valor de esta información o ellos
pronto perderán la disciplina necesaria para mantener datos limpios y consistentes. Si este valor no
puede ser demostrado a ellos entonces posiblemente no vale ingresar a esta información en primer
lugar y el código debe ser eliminado.
Note que las limitaciones funcionales en cualquier sistema computarizado de cualquier sistema de
mantenimiento puede restringir la aplicación de alguno de los campos y valores descritos en este
capítulo.
Ver los ejemplos de orden de trabaj o en el Capítulo 19 para ver como los códigos anteriores pueden
aparecer en un formulario de orden de trabajo.
Página 7 4
CAPITUL0 9
ADMINISTRADO DEL ATRASO
El buen manejo del atraso es un componente esencial en el manej o del mantenímiento. El atraso es
el tipo de información de donde parte todo el trabaj o , prioridades, planeamiento y por consiguiente
la programación.
Los Planificadores, Supervisores de Mantenimiento y Supervisores de Operaciones deben revisar
frecuentemente los atrasos y deben tener conocimi ento del trabajo y de su contenido en todo
momento.
�t!!tr.!§.Q .!:§..!:!.!�.P-º-ª!:..!-l!f9.!.!-l!�t�JQª.9.!:§.9.�..!:!.�.1l.ª.U;.Q_<;i_Q_!:.UI.!:!}.ªi�L�.�·�-ºª1L!!!f!Q .PI.!Q.m!!-l!ªQ.,
.
.
P..!!:P.!!.ª.lJ..Q.Q..Y_Q;t;:Q.gf_l!.!l.!.��J!.QQ
El volumen de trabaj o es apoyo en el trabaj o de mantenimiento, y esta tendencia, es una medida
importante. Si está basada en buena información, ésta puede ser usada para ayuda en el
establecímiento de los niveles de mano de obra en el mantenimiento; los recursos asignados por la
planta y presagiando la necesidad de recursos
adicionales tales como contrataciones con
sobretiempo y recursos prestados desde otras áreas de la planta. Esto puede también ser usado para
mej or apreciación del departamento y funciones del equipo de mantenimiento.
El trabaj o debe ser agregado al almacen despu�s de iniciadas las revisiones por el coordinador de
operaciones y el Supervisor de mantenimiento y después que el Planificador haya entrado al código
de orden de trabaj o y un estimado prelíminar (ver "Aprobando las solicitudes de trabajo en la
p ágina
30). En este punto, el trabaj o requerido (o "no aprobada orden de trabajo") debe contener la
siguiente información:
•
El número de equipo (y la descripción que debe estar ingresada por la computadora) .
•
La descripción de trabajo, revisado si es necesario.
•
La categoría de prioridades (desde el creador y quizás revisado por los Supervisores de
Operaciones
y Mantenimiento
al dar el
primer
escalón
inicial
valedero),
con la
correspondiente fecha de término.
•
Separar las órdenes de magnitudes estimadas para ambas tareas y materiales, y para trabaj o
en cierre, el total de tiempo requerido.
•
Todos los códigos de orden de trabajo.
Página 75
-
�
Los atrasos que están basa os en órdenes de trabajo que no han tenido la aplicación de un nivel
estimado son de poco valor.
El trabajo puede ser empuj ado desde el atraso, planeado y ej ecutado de acuerdo al valor reflejado en
la categoría de prioridades y la fecha de término requerida.
Sin cierre o "correr" trabaj os atrasados .
E n una típica planta industrial grande, los siguientes son obj etivos razonables para mantenimiento
acumulado:
Cierre total ------
4 a 6 semanas
Trabajo aprobado y listo para planeamiento
2 a 4 semanas
-------­
(ej . : cuando el compromiso está siendo en
Materiales, etc.)
Este es el "trabaj o" amontonado
-------
1
a
2 semanas
Trabajo que está listo para la programación.
(Ej . : todos los materiales, información, etc.).
Está en el sitio.
No es usual para los Jefes de Mantenimiento teÍler un obj etivo de "reducir el atraso",Jo cual implica
que tener un atraso de cero horas es una cosa buena.
Este no es el caso, y un atraso razonable. es esencial para mantenimiento efectivo en el trabajo de
administración.
Un atraso que es demasiado extenso (más de alrededor de
6 semanas para trabaj o no atrasado)
deberá ser evitado. La espera demasiada larga en la realización del trabaj o causará frustración y es
muy probable que se inventarán métodos informales para hacer el trabajo, trayendo abaj o el
propósito del planeamiento y programación.
Mas material del necesario será comprado y almacenado, resultando en costos altos de traslado,
almacenamiento y desperdicio. También un atraso que es demasiado extenso es dificil de manej ar, y
P ágina 7 6
-
probablemente contiene órdenes de trabaj o duplicadas . En algún punto es más fácil entrar a una
nueva orden de trabaj o que encontrar una antigua si el atraso crece demasiado.
Si el atraso es demasiado pequeño, será difícil mantener comerciantes asignados al trabaj o
prioritario,
porque
no
hay justamente
el
trabaj o
suficiente
disponible para mantener las
programaciones llenas. Los pequeños atras os resultarán que el trabaj o se realice fuera del
planeamiento y programación de procesos normales, simplemente porque los Supervisores quieren
mantener su equipo ocupado.
un pequeño atraso también guiará a la organización a convertirse más reactiva porque el plazo de
ej ecución es demasiado corto. También el trabaj o se hará sin tener en cuenta prioridades, así algún
trabaj o que no estaba hecho será completado. Los Planificadores deberán ser conscientes del
balance entre los costos de traslado, materiales adquiridos y la capacidad para el plan y
programación del trabaj o y ellos deben apoyar a los Supervisores de Mantenimiento y Coordinador
para mantener los niveles de atraso están cerca de los obj etos en sí.
Jl.q..J.U!t:Jl!!!!'!§.Q..P!9.Y.�.�.Y-ºA-h�r!AP.!Ü:!!!!!.P.Ar.i!.J!!.�Y.!-l1!��jQB..!J�JMY.�l�!-�-º-!.��.Y!§Q§.X.P..�!P.!U�
l!l;�.�!l;rgª�-.g�J!!!!!�9...1!!!f.I.!t�:!tfllr.�. -º.!�.�.�.qy,!P..9_�-g�.�!!!P-t:�!f!�-·qY.� .!J�!?�!!-��r.S9.P.!I!f!r..�_c!�J!
.
Calculando la dimensión del atraso.Hay dos métodos para medir y reportar atrasos
l.
2.
Horas totales de esfuerzos
El tiempo, en días o semanas, que se tomará para completar el trabaj o en el atraso con
evaluación de los recursos disponibles.
El volumen de trabaj o ene 1 atraso es registrado como horas-esfuerzo, peroen si mismo, esto no es
una medida valiosa.
Saber cuántos días o semanas tomarán completar este trabajo, es mucho más importante, p orque
esto puede ser comparado a las fechas de término que figuran en las órdenes de trabaj o. Esto
también provee una herramienta para evaluación de los niveles de recursos y permite que en los
atrasos de diferentes dimensiones los equipos sean comparados.
Página 7 7
Para dar lugar a previsiones en fechas de término, es necesario saber el número de horas-esfuerzo
en el retraso y el número de horas-esfuerzo disponibles cada semana pudiendo ser aplicable al
trabajo atrasado.
Las horas-esfuerzo en el retraso, las cuales deben ser usadas para calcular la no- paralización del
trabajo atrasado en semanas, incluye:
Todas las horas estimadas en órdenes de trabajo sin cierre, incluyendo reparaciones, mejoras y
capital trabaj o .
Todas las horas estimadas para trabaj o d e preparación que pueda ser hecho mientras l a planta
está operando por órdenes de trabaj o con "cierre"
En las organizaciones de mantenimiento proactivo es común practicar la programación de trabaj o
P M antes de otro trabaj o , excepto trabaj o urgente y d e emergencia, en cuyo caso e l trabaj o P M debe
ser excluido del cálculo de atrasos horas - esfuerzo.
Las horas-esfuerzo disponibles para trabaj ar en atrasos o sin cierre se calculará como sigue:
•
Comienza con el total de horas para el equipo del área de mantenimiento, el cual es el
número total de personas multiplicadas por las horas normales de trabajo, mas un sobre
tiempo promedio.
•
Resta ausencias de la programación, tal como vacaciones.
•
Resta el resultado por ausencias no programadas tal como una posible ausencia por
enfermedad.
•
Resta de la programación el trabaj o de no-mantenimiento, tal como entrenamiento,
seguridad y otras reuniones, salidas a reuniones sindicales, etc.
•
Resta horas requeridas para completar las inspecciones de mantenimiento preventivo para
comp letar el no-cierre.
•
Resta horas de programación para ser trabaj adas en cierres, ya sea en el área de "hogar" o
en otra parte.
•
Resta esa parte de cambio de negocios que es normalmente requerido parra solucionar un
trabaj o de emergencia a domicilio. Si los cambios de negoéio no son normalmente
considerados en el trabaj o programado, entonces resta las horas de traslado.
•
Resta una asignación para descanso en el trabajo.
Página 78
Para calcular el retraso en semanas. simplemente divide el total horas-esfuerzo en el atraso
como se calculó arriba por el horas-esfuerzo promedio cada semana.
'
Como parte del proceso de implementación, planificación y programación, es sabio iniciarlo
incluyendo un permiso para descanso en el trabajo (emergencias y urgencias) que esté basada en
experiencias recientes, y que tiene una meta de considerar una pauta en el trabaj o de un 1 5 % o
menos dentro del total . de horas. Este obj etivo debe ser publicado, y la reducción actualmente
trazada para comunicar el proceso.
El manejo del cierre por atraso es similar al de no-paro por atraso.
Parte del proceso de planeamiento en cada cierre, el atraso que debe haber es para revisar y
seleccionar el más alto valor del trabajo, basado en prioridades y objetivos en fechas de término.
Los recursos adicionales son requeridos a menudo para asegurar que toda prioridad de trabajo
pueda ser completada.
Hay un cierre especial con categoría de atraso que nos muestra las prioridades que orienta y muestra
el trabajo de mantenimiento (pag. 34) y esto se llama "primera oportunidad" de trabaj o (prioridad
en la clasificación 4). Este es el equivalente de "urgente", trabajo sin coerre, y es que el trabaj o de
cierre posee una amenaza para una operación de corta duración pero no reúne la definición de
"emergencia".
Una relación de este trabaj o debe ser extraída del atraso diario y enviada a las oficinas de
operaciones y cuartos de control, y el personal de mantenimiento, convocado, debe también tener
una copia de esta relación. El propósito es permitir que sea registrado en el evento de un cierre no
programado, y este pueda tener un muy alto valor para la operación.
El manejo de cierres está cubierto en detalle en el "Cambio de tendencia en la gestión" suplemento
para este libro.
B.�I!Qr!!!!Q9.-�JJt�!:;!!Q_..:
Ningún sistema computarizado de mantenimiento puede proveer informes en los atrasos y ellos
deben ser revisados por los jefes de Mantenimiento, Superintendentes, Supervisores y Planeadores a
intervalos regulares - mínimo mensualmente.
Las mediciones que pueden ser usadas para controlar el mantenimiento y vienen desde los informes
de atraso; incluyen:
Página 79
•
"Filtrado" atraso total por técnica o negocio, o por varios tipos de trabajo (por ejem. PM,
seguridad, etc. ).
•
Las tendencias al atraso, con "filtros" parecidos al atraso total.
•
El porcentaje de ordenes de trabajo atrasado que hayan pasado la fecha supuesta de término,
también por varias categorías, o (ser positivo)
el porcentaje de órdenes de trabajo
terminados que están cerradas antes de la fecha de terminadas.
•
30/60/90 informes diarios que muestran el número y tendencia de las órdenes de trabajo que
tienen más de
30,60 ó 90 días, de filtrados como necesario.
Estos indicadores y sus tendencias deben usarse para asegurarse que el trabajo de similar valor está
siendo ejecutado en todas las áreas de la planta, y para valorar los recursos y requerimientos.
Las responsabilidades por manejo de atrasos y por acciones desarrolladas mencionadas en los
reportes de atrasos deben ser incluidos en el proceso del manejo del atraso en el negocio.
Un repaso exhaustivo de los contenidos completos del retraso debe hacerse frecuentemente
Repasos del atraso
Un
repaso
profundo
de
los
contenidos
completos
sobre el
atraso deben
ser
realizados
constantemente, al menos cada tres meses. Este repaso debe incluir operaciones y supervisión del
mantenimiento y puede ser muy especial, tema poco frecuente en las sesiones ordinarias de
programación.
El trabajo que no se activa porque no se considera como suficiente prioridad para ser ejecutado o
que haya progresado para la etapa de planificación antes de la fecha recomendada debe ser
cancelado (y el aviso al creador) o su categoría en prioridad debe ser aumentada. Obviamente, el
trabajo que puede ser ejecutado solamente durante cierres mayores se mantienen en el atraso más
tiempo que el trabajo "run
Página 8 0
CAPITULO 1 0
Una vez que las requisiciones d e trabajo han sido aprobadas y entraron en el amontonamiento, sus
códigos "calendarizados" y prioridades categorizadas deben determinar en qué orden el trabajo debe
progresar para el siguiente paso. Este paso es un planearniento detallado o definiendo el "qué y
cómo" del trabaj o de mantenimiento.
definición de una orden de trabajo planificada es "una para la cual todas las partes, materiales,
información, herrami entas y equipo de mantenimiento están a disposición, las tareas han sido
descritas y preparado un estimado. El trabaj o puede ser comunicado en detalle a los negociantes y
ellos pueden completar el trabaj o como está descrito en las normas requeridas sin retraso y dentro
del costo estimado.
Mientas un Planeador puede tener otras obligaciones, tal como Programación y Coordinación de
Cierre, la mayoría del tiempo del Planeador deben pasarlo preparando detalladamente planes de
trabaj o , o "paquetes" de información. Hasta la mitad de su trabaj o el tiempo de planeamiento puede
pasarlo en el campo, apre�íando los alcances del trabajo y logrando información.
�LP.!9.9I��.tCJ_ .!J�!. .P1ª.9:�.l!ml�!!t!LgY.tª-U.ª-c!CJ_.��.J!!!..P..ª-q��.!�.-g�J.gfCJI..!.!!l!!;.�QP.-.L�P:�!r.HSf.!CJJI_�!-.qlJ.-:
.
-�-Y-�nP.!.ªlw.-:!!1�-�-�!!j!_m.lqQ.º-.P.ª.rª.�!.P:�Jt<.!fiªº!�
Este es un paso del planeamiento detallado que esté descrito el trabaj o suficientemente detallado
para el negociante, completando éste a los stándares requeridos. Todo requerimiento de materiales,
herramientas y equipo de mantenimiento son ubicados o conseguidos, y las instrucciones de fábrica,
esquemas, y otra información forma parte de la orden de trabajo; El "producto" del planeamiento
detallado es un paquete de información e instrucciones que eventualmente pueden repartirse a los
negociantes realizando el trabajo.
JJ.9:ª.-q.nJ�g_q�_!:r-ªP.!jQ..P.!?L�ªr.�1!
Tan lejos como posible, cada tarea debe tener una orden de trabajo, o más correctamente, un
"pariente" o "patrón" de la orden de trabajo, de esa manera el costo y progreso de la tarea total
puede ser orientada y sus diversos componentes o fases juntos y unidos.
Página 8 1
Una tarea puede ser definida como un trabaj o de mantenimiento que se apoya en si mismo, significa
que puede ser realizado o cancelado sin afec_tar otras tareas . En el caso de un trabaj o grande o
proyecto de mantenimiento, la orden de trabaj o debe ser padre que pueda tener algunos "hij os" o
"sub" órdenes de trabaj o, que a veces llamamos "tareas". El trabaj o de las órdenes hij as puede
cubrir varias partes del proyecto, tal como la preparación de trabajo con cierre, trabaj o para otros
negocios o trabaj o por contratantes. En el proceso de aprobación de la orden de trabajo, solamente
la orden de trabaj o padre debe ser aprobada, y ésta debe incluir el costo de toda orden de trabaj o
hija.
La descripción en l a orden de trabajo padre debe cubrir el ámbito total del trabaj o.
Algunos sistemas computarizados de mantenimiento no permiten la fácilmente la unidad de las
órdenes de trabaj o de trabajo padre con órdenes de trabaj o para hij os, en cuyo caso el uso de un
"número
de proyecto" (o similar) campo que puede ser usado como una referencia crucial. Por
supuesto, para grandes proyectos capitales el número de proyecto, en el formato correcto, debe
aparecer en cada orden de trabaj o hij a tan bien como en la orden de trabaj o padre.
Este trabajo debe también estar planificado, tal como si fuera para ser hecho por
Mantenimiento.
La defmición anterior de una "tarea" de mantenimiento incluye trabaj o de "mantenimiento" que
puede ser asignado a Operaciones, tal como limpieza de barcos, trasladando componentes
especiales para reemplazos, y preparando el proceso del equipo para mantenimiento del equipo
técnico. Este trabaj o debe también ser p laneado, tal como si fuera a ser hecho para mantenimiento.
Ordenes de trabajo - nivel de requerimiento detallado
Mientras la orden de trabaj o debe defmir claramente el ámbito y la calidad del trabaj o requerido, el
nivel del detalle puede variar, dependiendo de lo siguiente:
l.
La experiencia del negociante
A menudo
el Planeador no sabía a qué negociante será asignado para el trabajo. Sin embargo, si
la obra es algo compleja, el Supervisor debe involucrarse antes que el trabajo sea p laneado. S i
un negociante experimentado puede ser asignado, el plan de trabajo puede simplificarse en
algún grado. Sin embargo, es un error asumir que justamente porque un negociante tiene
experiencia ya conoce cómo hacer la tarea.
Página 8 2
2.
Los conocimientos del negociante del trabajo requerido
Alguna tarea es mucho más fácil, hacerla por segunda vez que la primera, si el Planeador es un
negociante que realizó exitosamente el mismo trabajo que hizo antes, y se le asigna, entonces
requerirá menos detalles.
3.
La disponibilidad de niveles de ingeniería
Un buen conjunto de niveles en ingeniería puede simplificar el planeamiento del trabaj o . Los
niveles pueden cubrir cada una de las especialidades (electricidad e instalación de tuberías,
acoplamientos, etc.) para los procedimientos (acoplamiento, alineamiento, reconstrucción e
instalación de equipos, tubos de fibra de vidrio con unión hacia arriba, punto de concreto, etc.).l
Cada Planeador debe tener un equipo de niveles de ingeniería en su oficina, y debe asegurarse
de que niveles relevantes son usados en la planificación del trabaj o y, donde apropiadamente,
aborden las órdenes de trabajo.
Con un buen nivel de equipo, un plan de trabajo detallado puede ser tan simple como
"Remplazo del montaj e alterno en bomba 34-8 624, . siguiendo los niveles requeridos "Los
niveles deben incluir procedimientos de instalación 8con instrucciones de elevación, tuercas
empernadas, impulso y ajuste para despej es, lubricación, etc.) Acople de nivel de alineamiento
(con revisiones para pisada silenciosa, tubería dañada, frío primaveral, etc.) y
un
nivel de
seguridad (por ej. Evitar incendios cuando estamos trabajando en bombas de vapor condensado).
Algunos niveles sobre-montados, tal como procesos de cierre patronal de la planta y procesos
de aislamiento, aplicado para todo trabajo. Debe haber
una
póliza de planta donde todos esos
niveles sean incluidos o no en las órdenes de trabajo. Los niveles que están en esta importancia
y todo acontecimiento deben ser incluidos igualmente en la orden de trabajo o no. Para incluir
ello justamente algunas órdenes de trabaj o implican que donde ello no ha sido incluido, se les
considerará de menor importancia.
4.
La ubicación de la obra v la facilidad para el acceso de los materiales
Si la obra está en el taller de mantenimiento, y éste está ubicado al lado del almacenamiento y el
recipiente de reparto está libre, entonces los materiales pequeños pueden ser dej ados fuera de la
lista de materiales de la orden de trabajo. En efecto, para reparaciones del equipo, donde los
materiales requeridos hasta que el equipo haya sido desarmado, es a menudo más eficiente
Página 8 3
incluir una copia de las partes completas en una lista, adjunta a la orden de trabajo, así el
negociante puede constatar sobre las partes req_ueridas y preparar su propia "Toma lista" para el
almacén.
Sin embargo, si el trabaj o está en un lugar remoto de la planta o fuera de ella (por ejm.
reparaciones de línea eléctrica), entonces la orden de trabajo debe estar muy detallado e incluir
la última nuez y perno. Tomar esto al extremo y considerar el planeamiento que va dentro de
una obra como reparación del telescopio Hubble. Estar volviendo al depósito por la herramienta
correcta, algunas veces, no es una opción práctica.
Reparación del telescopio Hubble.- Estar volviendo al depósito por la herramienta correcta,
algunas veces, no es una opción práctica.
5.
Criticalidad de la obra
Donde el trabajo es operación critica para la planta, la seguridad o el medio ambiente, las
órdenes de trabjao deben ser muy detalladas y cubrir cada aspecto de calidad en el trabajo. Por
ej emplo, allí puede hacerse alguna inspección de "tareas" en la orden de trabaj o , así que
aquellos responsables pueden revisar el trabajo antes de que sea demasiado tarde para hacer
correcciones. Un ejemplo de esto es revisar el refuerzo de acero antes de colocar el concreto.
6.
Uso futuro como una tarea estándar
En la orden de trabajo se obtiene como una orden de trabaj o standard para futuro trabaj o similar,
entonces se requiere un detalle con alto nivel. Esto puede en lo sucesivo ser usado por alguno
que no tuviera un buen conocimiento del trabajo.
En general, es mej or incluir demasiado detalle en las órdenes de trabaj o que demasiada escases.
Sin embargo, evitar la inclusión de detalles que son justamente buena práctica comercial y
aquellos experimentados comerciantes pueden encontrarlo ofensivo. La distinción entre detalles
demasiado abundantes y demasiado pocos vienen con la experiencia, y pueden diferir
.
considerablemente entre plantas.
1�!!.Y!:_Y�r.Ul!!.!.t.;�9.!U!�.Q.r!:!�ª·9�Jr.!.�!i9.:.:
Página 84
Aún el más experimentado planificador necesita un rememorar para asegurar que cada cosa
necesaria ha sido incluida en un paquete de orden de trabajo, tal como un piloto experimentado
.
usa una lista de verificación antes de cada despegue y aterrizaj e.
La lista de verificación detallada es el corazón del proceso de planeamiento del
mantenimiento.
Esta sección contiene una lista de verificación detallada del planeamiento en el proceso de
mantenimiento.
Algunas páginas a continuación contienen esas listas de verificación, primero en forma
resumida, luego en detalle.
Cada ítem en la primera lista de verificación (Parte 1) deberia considerarse para planifícar cada
orden de trabajo. La lista de verificación en la Parte 2 aplica para algo pero no para todo el
trabajo.
Esas listas de verificación están también incluidas en le apéndice 1 0 en una forma adecuada
para posteridad.
N°
Descripción
1 .-
¿Es correcto el número de equipo?
2. -
¿Es esta una orden de trabajo duplicada?
3.-
¿Es l a descripción correcta y profesional?
4.-
¿Es la ubicación del trabajo claramente identificada?
5. -
¿Está correctamente codificada la orden de trabajo?
6 .-
¿Hay una orden de trabajo standard para esta obra?
7.-
¿Describa claramente la orden de trabajo, cada paso de la obra?
8 .-
¿Están Todos los materiales requeridos para el trabajo, incluidos en la orden de trabajo?
9.-
¿Tiene las posibles causas del problema estudiadas y esto está reflejado en el ámbito de
trabajo?
1 O.-
¿Es la ubicación de cada ítem de material claramente identificado?
1 1 .-
¿Hay herramientas de trabajo, y la orden de trabajo las muestra?
Página 8 5
1 2.-
¿Está todo lo necesario, dibuj os, bosquej o s, fotografias, instrucciones para reparación,
etc. incluido en el paquete WO?.
i�t
1 3 .-
¿Están Considerados todos los standards aplicables?
1 4. -
¿Están todos los casos de seguridad cubiertos adecuadamente?
1 5 .-
¿Están Todos los materiales de seguridad incluidos en la lista de materiales?
1 6.-
¿Están Algunos permisos de seguridad requerido?
1 7 .-
¿Hay algún código o permisos reguladores o documentación requerida para el trabajo?
1 8 .-
¿Están todos los asuntos del medio ambiente adecuadamente protegidos?
1 9 .-
¿ Está la asistencia en Ingeniería, requerida?
20.-
¿Están, todos los oficios o técnicas requeridas para el trabaj o incluidas en la orden de
trabajo?
2 1 .-
¿Han copiado los planificadores de otros, de acuerdo a la necesidad?
22.-
¿Existe otro trabaj o que pueda complicarse con este trabaj o?
2 3 .-
¿Hay otras órdenes de trabaj o atrasadas que deban hacerse conj untamente o serán
afectadas por esta orden de trabaj o?
24.-
¿Ha sido chequeada la historia del equipo y es relevante incluir esta historia en el
paquete de la orden de trabajo?
25.-
¿Es la retroalimentación esperada de parte del negociante, explicada con claridad?
26.-
¿Debe esta orden de trabaj o debe ser registrada como orden de trabaj o standard?
N°
Descripción
27.-
¿Está la limpieza de después de finalizar, incluido como una tarea?
2 8 .-
¿Es una orden de trabaj o pequeña requerida para cierre para trabaj o de preparación?
29.-
¿Se requiere una orden de trabaj o pequeña para el trabaj o post-cierre?
30.-
¿Hay instrucciones para la inspección, reparación o eliminación en cambios del equipo?
3 1 .-
Si una decisión de reparar o reemplazar es requerida durante la obra, está bien definido
de quién es la responsabilidad?
32.-
Si los componentes pueden ser re-usados después de la inspección, se describe como
standard aceptable?
3 3 .-
Están definidos los puntos de inspección?
34.-
Se requieren otros recursos de seguridad?
3 5 .-
Las partes nuevas o cambiadas requieren señalizarse y numerarse?
Página 8 6
36.-
Están todos los suplementos incluidos e n l a lista de materiales?
3 7.-
Están Las herramientas requeridas y el equipo de mantenimiento listado en la orden de
trabaj o?
3 8 .-
Están los acuerdos especificados para obtener un mantenimiento especial en el equipo?
39. -
Está el proceso para devolver alquileres y otros equipos de mantenimiento especificado¿
40.-
S e realizaron acuerdos para l a limpieza del lugar de la obra antes que empiece el trabajo?
4 1 .-
Se realizaron los acuerdos para la eliminación de desechos?
42.-
Tienes todas las oportunidades para maximizar la preparación del trabajo para minimizar
el tiempo de cierre inclusive?
43 .-
Están los nombres de personas contactadas para esta obra incluidas? (respaldo comercial,
ingenieros, etc.).
Revisar la lista detallada de la Orden de Trabajo - Parte
1
Todas las órdenes de trabajo
l.
¿Es correcto el número de equipo?
S iempre revisar el número de equipo. Para asuntos que incumben al proceso del equipo - algo
como mezcladoras, paneles y bombas - los números del equipo deben estar correctos. Sin
embargo, la infraestructura - tal como tuberías y componentes del edifico, a veces es difícil
encontrar dentro de la j erarquía establecida y son un recurso común para identificación de
errores. Si el número del equipo es cambiado, busca nuevamente para órdenes de trabaj o
duplicadas.
2.
Es ésta una orden de trabajo duplicada?
Aunque El creador del trabaj o requerido debería revisar la existencia de órdenes de trabaj o
abiertas para evitar duplicados, e l ,Planeador debe revisar también. Los duplicados pueden
resultar de dos personas que ingresan en el requerimiento de trabaj o al mismo tiempo o de
descripciones pobres en requerimientos existentes, lo cual dificulta el reconocimiento de un
duplicado de parte del nuevo creador.
Página 8 7
3.
Es la descripción correcta y profesional?
Recuerda que la interpretación del Planeador, es medida por la calidad de los planes producidos.
Si un trabaj o requerido se recibe con una descripción pobre (e.g: la bomba se disparó) el
Planeador debe insertar una descripción profesional ("Reemplazar el ensamble rotativo en la
bomba
34-8862") y (b) conversar con e1 creador y explicar la importancia de describir los
problemas claramente en las solicitudes de trabaj o . Esto ayudará a asegurar una alta calidad en
las necesidades de trabaj o .
4.
Es claramente id entificada la ubicación del trabajo?
Asegurarse que la ubicación del trabaj o es clara, usando números de piso y columnas de rej as
y/o "señales del terreno" (e.g."En el lado Este de la turbina que alimenta la bomba, Eq. N°
34-
9876 sobre el piso de tierra del N° 4 caseta de la caldera". Si es necesario, pegar una señal al
equipo, adjuntar dibujos o una fotografi:a. Un archivo de dimensiones piso por piso del equipo a
través de gráficos, para cubrir las órdenes de trabaj o porque sería de excelente ayuda y no se
perdería tiempo observado el equipo.
5.
¿La codificación de la orden de trabajo es correcta?
La codificación de la orden de trabaj o se utiliza para garantizar que el trabaj o aparezca en el
informe y tenga la programación correcta. Asimismo, la información registrada puede ser
utilizada para el análisis para hallar oportunidades de mejora. Si el Originador ha ingresado
algunos códigos, el Planeador debe revisar que dichos códigos son correctos y añadirlos a otros
códigos requeridos.
6.
Existe una orden de trabajo estándar para este trabajo ?
Antes d e l a planificación de cualquier trabajo, verifique el archivo del equipo, la base d e datos
p ara una planificación de trabaj o estándar y también revise los archivos del equipo para un
equipo similar. No hay muchos trabajos de mantenimiento en una planta antigua que no se
hayan hecho antes.
S i hay una planificación estándar de trabaj o , compruebe que esté actualizado, revíselo tanto
como sea necesario y utilícelo. Si hubiera una planificación estándar de trabaj o para un equipo
similar, revíselo, según sea necesario, y manténgalo archivado para el equipo que se guarde.
Página 88
7.
¿Las tareas de las órdenes de trabajo describen claramente cada paso del trabajo?
El dividir el trabaj o en pasos o "tareas" garantiza que nada se pasa por alto y es importante
para la estimación precisa (Ver "Estimando las órdenes de trabaj o" en el capítulo
11).
Esta
información también es importante para la programación si s e incluye más de una habilidad o
comercio.
Es muy importante comprender cómo la computadora de mantenimiento manej a las "tareas"
dentro de las órdenes de trabaj o y ,por consiguiente, cómo se deben introducir las tareas. Por
ej emplo, algunos sistemas computarizados requieren que todas las tareas individuales se
completen y cierren antes que se pueda cerrar la orden de trabaj o . Si éste fuera el caso, es
mej or que cubra las etapas de la obra completa (por ej emplo, todos los trabaj os mecánicos) en
una tarea y utilice la descripción de dicha tarea para dividir cada etapa en pasos lógicos.
8.
¿Todas las partes y materiales requeridos están incluidos en las órdenes de trabajo?
Ver "Ordenes de trabaj o - nivel de detalle en la página
59
para algunas directrices sobre el
nivel de detalle que se deben incluir en las órdenes de trabaj o en los requerimientos del
material. Por lo general, mayores detalles son mej or que menos. Puede costar tanto para un
comerciante que realice un viaj e extra al almacén para adquirir un perno Y2 o una
empaquetadura como lo haga para obtener un acoplamiento o motor.
Incluye herramientas especiales en la lista de materiales. Por ejemplo, si el trabaj o incluye
balancear una bomba de impulsor, el mandril de equilibrio debe aparecer en la lista de
materiales.
9¿Las causas posibles del problema han sido estudiadas y se ven reflejadas en el alcance del
trabajo?
Normalmente,
un planificador debe "recibir problemas y dar soluciones."
Parte
del
funcionamiento de la planificación es conversar con el comerciante, operadores y otros a cargo
para determinar la mej or manera de dirigir el problema que se identifiquen en las solicitudes de
trabajo.
Página 89
D e vez en cuando,
la solución será difícil de alcanzar y puede ser adecuado para el
Planificador solicitar una investigación de la Eliminación del Problema de la Causa
Fundamental antes de una planificación detallada. Algunas veces, si los síntomas del problema
pueden originarse de muchas causas posibles y se oculten durante la operación, puede ser
necesaria la planificación para más de una solución.
Esto puede incluir la graduación de materiales adicionales para una paralización, algunos de los
cuales, probablemente tendrán que ser devueltos después de que el equipo se haya parado o
inspeccionado y que la verdadera causa del problema se haya identificado.
10. ¿La ubicación de cada artículo del material se identifica claramente?
Asegúrese que la lista de materiales muestre a los comerciantes con exactitud el lugar donde
hallaron cada artículo . Para algunos trabaj os, los materiales estarán en diversos lugares.
Algunos pueden estar almacenados fuera, algunos pueden requerir protección cuidadosa,
algunos son largos, pequeños, etc. Si un kit de trabaj o o sistema de entrega esté en uso,
asegúrese que todos los artículos estén claramente marcados con el número de la orden de
trabaj o
11. ¿ Si hay un kit de trabajo, la orden de trabajo lo muestra?
·
S i la orden de trabajo no indica claramente que los materiales necesarios han sido reunidos en
un kit de trabajo, existe
una
buena oportunidad de que el comerciante que realice el trabaj o,
vaya al almacén y obtenga los materiales requeridos del stock, de manera que el kit de trabajo
permanezca sin usar. Asegúrese que esté claro que existe un kit de trabajo y su ubicación (por
ej emplo, "punto de goteo #45)
En una planta grande, los kits de trabajo han sido utilizados por años pero no son bien
gestionados. Una encuesta demostró que el valor de los materiales de un kit de trabaj o
almacenado y sin usar superó l o s 3 millones d e dólares.
12. ¿Los dibujos, bocetos, fotografías e instrucciones de reparación necesarios están incluidos
en el paquete de la orden de trabajo (WO)?
Página 9 0
A menudo, la única manera de comunicar exactamente el alcance y la calidad del trabaj o
requerido es mediante alguna clase de figura y puede ser un dibujo de ingeniería, una fotografia,
una sección transversal, una vista detallada de un libro de instrucción del fabricante o un dibuj o
simple a mano. L a habilidad d e una planificación valiosa e s el d e realizar un croquis
dimensionado a mano libre y que cada planificador sea capaz de utilizar una cámara digital y
añadir notas y dimens iones a las fotografias digitales.
Para comunicar el lugar de las fugas de tubería (los cuales, por supuesto, dej an de fugar cuando
son cerrados para su reparación) y otros detalles, los cuales no son fácilmente asequibles, una
cámara digital con un puntero láser funciona bien como se muestra en el ejemplo, el cual marca
un solo cable en un rack cerca de 20 pies sobre el suelo . La mancha roj a (encerrada) en el cable
es la luz de un puntero láser, el cual se muestra claramente en las fotografias digitales. Esto se
puede emplear para identificar las fugas y otros lugares inaccesibles de trabaj o .
P o r alguna razón, los comerciantes mecánicos, a diferencia de l o s electricistas, parecen
renuentes a utilizar los dibuj os y a menudo los Planificadores, quienes tienen antecedentes de
oficios mecánicos, no creen que los dibujos sean importantes.
Es muy importante hacer un
especial esfuerzo para garantizar que s e dé la mej or información disponible a las personas que
realizan el trabaj o y que esta información a menudo esté contenida en los dibuj os .
13. ¿Todos los estándares aplicables se unen?
Cada planta debe tener un conjunto de estándares con una copia actualizada disponible para
cada Planificador, ya sea en papel o electrónicamente. Para garantizar la alta calidad constante
en todas las reparaciones, el nivel del componente y del material es de gran valor y deben ser
añadidos a las órdenes de trabaj o consignadas. Lo ideal sería que los componentes estándar
deben estar identificados en el catálogo del almacén, respaldado por un juego de "hoj as de clase"
mostrando el servicio en el que cada componente debe ser usado.
Los comerciantes deben también llevar una copia de los estándares que utilicen frecuentemente,
incluyendo procedimientos estandarizados de soldadura y alineamiento, etc.
Ej emplo de un estándar de mantenimiento (para balanceo) está incluido en el Apéndice
9.
Página 9 1
1 4 . ¿Todos los asuntos de seguridad son tratados adecuadamente?
Los Planificadores deben tomar la delantera cuando llegan a trabajar el tema de la seguridad.
Los procedimientos de seguridad, mientras se acepten como importantes, a menudo son vistos
como caros y en verdad no son bien planeados. Sin embargo, al integrar la seguridad en el
proceso de planificación del trabajo, el costo puede ser reducido.
Durante un paro de mantenimiento en una planta grande, un Supervisor que conducía una
inspección de seguridad encontró un hueco grande que había sido perforado a través del piso de
operación cerca de un pasaje principal presentando un serio peligro de seguridad. Se paró el
trabajo mientras se hallaban e instalaban las barreras de seguridad, un proceso que llevó una
hora y media y alargó el paro. El costo de la perdida de producción fue cerca de 4 millones de
dólares. S i las barreras hubieran sido incluidas en el plan de trabaj o, dicho costo (y por supuesto,
el peligro) se hubiera evitado.
Como parte de la inspección del área, los Planificadores deben tener por costumbre buscar
posibles temas de seguridad. Por ejemplo, si se trabaja con alturas, debe verificar que los
suj etadores sean apropiados para el equipo de protección de caídas y consideren las condiciones
·
que pueden existir durante el tiempo que lleve el trabajo. Si el trabaj o se realiza de noche,
compruebe el alumbrado o incluya alumbrado temporal en la lista de materiales. Considere las
condiciones inusitadas que puedan ocurrir. Por ejemplo, piense qué podría suceder si hubiera un
·
corte de energía y las luces se apagaran durante el trabajo. ¿Sería algo seguro para las personas
que abandonaran el área en la obscuridad (pasamanos faltantes, etc.)?
Al
fmal de este capítulo, hay una "lista de revisión de seguridad de órdenes de trabajo" que
ayudará a evitar peligros y disminuir costos de trabaj o relacionados a la segundad.
Cuando se llegue a asuntos de seguridad trate de proporcionar la mayor información posible.
Por ejemplo, si los químicos controlados WHMIS solían o pueden ser encontrados, considere la
hoja de datos de seguridad del material (MSDS 's) al paquete de la orden de trabajo, pero
recuerde que el texto largo no se puede leer, así que resalte la información fundamental.
Página 9 2
1 5 . ¿Todos los materiales de seguridad están incluidos en la lista de materiales?
Utilice la "lista de revisión de seguridad de órdenes de trabajo" al final de esta sección como punto
de inicio para su propia lista de revisión. Los materiales de seguridad incluyen señales e
instrucciones especiales.
16. ¿Se requiere algunos permisos de seguridad?
Añada los permisos de seguridad a las órdenes de trabajo, concluidos en la medida de lo posible al
momento que se planee el trabajo. Estos permisos pueden incluir formas de entrada a los espacios
confinados, p ermisos de excavación o trabajos en caliente, etc. Ver la "lista de revisión de seguridad
de órdenes de trabaj o" para más artículos.
1 7. Existe algún código, permiso regulador o documentación que se requiera para el trabaj o ?
Los Planificadores deben ser capacitados para saber qué clases d e trabajo requieren permisos
especiales y qué trabajo no puede ser realizado legalmente por las empresas sin certificación.
Normalmente, los trabajos que requieren permisos incluyen modificaciones o reparaciones a los
recipientes de alta presión, tubos conductores de gas, ascensores, grúas, etc. Una lista de equipos y
trabajos deben ser desarrollados para cada área. Un resumen de las secciones importantes de los
códigos y reglas pertinentes debe estar incluido en el entrenamiento de los nuevos Planificadores,
Supervisores y comerciantes
. 1 8. ¿Todos los asuntos ambientales son tratados adecuadamente?
El mismo principio se aplica tanto al de la protección ambiental como al de la seguridad. Incluye
una referencia a las instrucciones para el manejo y el traspaso de aceite u otros químicos en los
planes de trabajo, así como también la prevención de derrame y planes de respuesta.
1 8. ¿ S e requiere ayuda de ingeniería?
La ayuda de ingeniería puede ser requerida en las siguientes circunstancias, dependiendo de los
procedimientos de manejo de la planta:
•
Cuando se requiere de un importante diseño o dibujo
•
Cuando el diseño requiere de un ingeniero profesional por ley
Página 9 3
• Si el trabaj o incluye la prueba de un nuevo tipo de componente o equipo
• Si hay un puesto de ingeniería de mantenimiento, una responsabilidad debería s � el registro de
las pruebas y las enmiendas resultantes para los estándares de la planta, s i es que las hay.
• En donde el trabaj o requiera cumplir con la legislación específica (por ej emplo, recipientes de alta
presión, reparaciones de líneas de gas, ascensores, grúas, etc. Esto es también a menudo
responsabilidad de la ingeniería del mantenimiento.
Los ingenieros deben ser entrenados en el proceso de la empresa de mantenimiento y comprender
que los requisitos generales para el siguiente sistema de seguridad también se aplican a ellos.
19. ¿Todas las fábricas o técnicas requeridas para completar el trabajo están incluidas en las
órdenes de trabajo?
El proceso de p ensamiento a través del trabaj o en pequeños pasos debería identificar todas las
industrias de apoyo y requerimientos de ínspección. Por ejemplo, si la orden de trabajo es cambiar
el elemento giratorio en una bomba, no olvide que al maquinista quien puede ser requerido para
balancear el motor antes que sea reínstalado.
20. ¿Otros Planificadores han sido copiados tanto como sea necesario?
Siempre que un recurso deba llegar desde afuera del área de trabaj o del Planificador, la persona
responsable para controlar dicho recurso debe recibir una copia de la orden de trabaj o (o tarea
específica), tanto como una copia de la programación cuando se programe el trabajo.
2 1 . ¿Hay algún otro trabajo que puede discrepar con esta tarea?
Los Planificadores deben estar en concordancia con los contenidos de la cartera y con las
programaciones si es que las órdenes de trabaj o tienen un conflicto de programación. Los conflictos
pueden resultar de los trabaj o s del personal en diferentes niveles, procedimientos incompatibles de
cierre e aislamiento, trabajos en empresas cuando son requeridas para proveer servicios a sitios de
trabajo, etc. Mientras vaya más al área de programación, incluyendo comentarios sobre los posibles
conflictos en las órdenes de trabajo será una buena práctica y ayudará al proceso de programación.
P ágina 9 4
22. Existen otras órdenes de trabajo pendientes que deban realizarse en conjunto con o se
vean afectados por esta orden de trabaj o?
Verifique el equipo adyacente para órdenes de trabajo abiertas con las prioridades similares que se
deban realizar al mismo tiempo que se planee el trabajo. Añada una nota a la orden de trabajo que
se esté planeando para ayudar a programarlo. Los ejemplos que deben ser programados al mismo
tiempo incluyen los trabajos que:
• Compartan el mismo cierre o el procedimiento de aislamiento de seguridad
• Puedan utilizar el mismo andamiaj e
• Puedan emplear la misma instalación d e grúa
• Requieran el mismo experto especializado, especialmente si viene desde afuera de la planta
• Que se beneficien de alguna otra manera mediante el intercambio de recursos
Algunas órdenes pueden hacer redundante otros trabajos pendientes. Por ejemplo, puede haber una
orden de trabajo para re empaquetar una bomba. Si se dañan los soportes, antes de que esto se pueda
realizar, una nueva orden de trabajo se puede volver a ingresar para reemplazar el conjunto giratorio.
Obviamente, la sustitución del conjunto giratorio incluye el re empaque, de manera que la orden de
trabajo para el re empaquetamiento debe ser cancelada o por lo menos marcada para su cancelación
cuando se cierre la orden de trabaj o de la sustitución del conjunto giratorio.
23. ¿Se ha comprobado el historial del equipo y se ha incluido el historial pertinente en el
paquete de las órdenes de trabajo ?
Probablemente, el valioso uso del historial del equipo es para que esté disponible a los Supervisores
y comerciantes de manera que puedan observar si hay algún patrón de los problemas que surgen.
Esto puede sugerir cambios al diseño del equipo o mejoras en el programa de mantenimiento
preventivo. Esto sólo puede suceder si el historial reciente se incluye en el paquete de las órdenes de
trabajo.
Si
es posible, utilice el sistema informático
de mantenimiento para adjuntar
automáticamente el reciente historial de mantenimiento del equipo a cada orden de trabajo.
24. ¿Es la reacción esperada del comerciante que realizará el trabajo explicado?
Si bien debería de haber estándares para los comentarios finales de las órdenes de trabajo, se
debería solicitar alguna información para cada trabajo, quizá como un archivo adjunto en cada
Página 9 5
orden. La típica información útil que el comerciante pueda proveer consiste en las respuestas a las
siguientes preguntas:
•
•
¿ Sientes que el trabaj o era realmente necesario?
¿Existe una forma mej or o más segura para hacerlo? (Materiales, herramientas, procedimientos o
equipos de mantenimiento)
•
•
•
¿Cuál fue la condición del equipo "cómo se encontró"?
¿Cuál fue la condición del equipo "cómo se dejo"?
¿La lista de materiales requiere actualización?
Por supuesto, el Supervisor o el Planificador deberían garantizar que dicha información sea
utilizada
y que los comerciantes que lo proveen sepan que se utiliza y comprendan también cómo se
crea el valor.
25. ¿Se debería presentar esta orden de trabajo como un estándar?
Siempre considere guardar los p lanes de trabaj o para un uso futuro. Los planes de trabajo
estandarizados deberían ser presentados en contra de números de ubicación del equipo,
y el sistema
computarizado de mantenimiento debería facilitarlo para visualizar de la pantalla de ubicación del
equipo los pertinentes planes de trabajo estandarizados .
Detalles de la lista d e verificación d e las órdenes de trabajo - Parte 2, algunas órdenes de
trabajo
26. ¿La limpieza está incluida después de la finalización como una tarea?
Debería de haber un estándar para la limpieza cundo se finaliza un trabaj o
y se debería adjuntar a
todas las órdenes de trabajo. Normalmente, el estándar debería indicar que los Operadores deben
esperar que el equipo, que se trabaj ó en el área que lo rodea, parezca nuevo.
27. ¿ Se requiere de una orden de trabajo inicial para el trabajo de preparación del cierre?
Durante la revisión inicial de cualquier orden de trabaj o nueva, se debe introducir una orden inicial
o una sub orden en cualquiera que requiera el cierre de la orden en cualquier ámbito. Esta lista de
verificación detallada del planeamiento de la orden de trabaj o debe ser utilizada para la orden
"Principal" y para todas las sub órdenes.
Página 9 6
Algunas veces se requiere más de un cierre de manera que se puede s �licitar más de una sub orden.
Por ej emplo, si el reemplazo de una pieza del equipo requiere la elevación en un área confmada y
hay un cable de señal del instrumento que interfiera con la maniobra, entonces el cable podría ser
redirigido durante el cierre programado por adelantado para sustituir el equipo.
28. ¿Se requiere una orden de trabajo inicial para un trabajo de post- cierre?
Lo mismo se aplica para los trabaj os de post-cierre. Los trabaj os de post-cierre pueden incluir el
enlechado, pintura, etc. o pueden cubrir la reconstrucción de los ensamblaj es que fueron retirados
durante el cierre.
29. ¿Las instrucciones para la inspección, reparación o disposición de los componentes son
retirados del equipo?
Identifique claramente los artículos que se deben enviar a las tiendas para su reparación o los que
deberían darse de baj a si no son aptos para más servicios. Si se deben agregar artículos reparables,
incluya los rótulos en el paquete de l a orden de trabajo.
Debería ser responsabilidad del comerciante etiquetar los componentes que requieren reparación, de
manera que puedan ser entregados a la tienda. correcta
de reapariciones y que el Supervisor de
dicha tienda tenga la información requerida.
La información que se añade en las etiquetas normalmente incluye el número de orden de trabajo, el
número de la ubicación del equipo del cual se retiró el componente, el número de serie y cualquier
información de seguridad, tales como materiales peligrosos que el componente aún pueda contener.
(Ver "Partes de Repuestos Reparables" en el Apéndice
30. ¿Si se requiere una
3, página 167)
decisión de reparación o reemplazo durante el trabajo, es
responsabilidad que esté definido?
Hay que dej ar muy en claro que ya sea el Supervisor o el Ingeniero de Mantenimiento del Área
tiene que estar envuelto en cualquier decisión sobre la reutilización de los componentes, y si es así,
debe incluir su nombre y un número de contacto disponible como un localizador.
Página 9 7
Cuando se programe el trabaj o, asegúrese que la persona que necesita para tomar la decisión sepa
cuando se realizará el trabajo.
31. ¿Si los componentes pueden ser reutilizados después de una inspección, es el estándar
aceptable descrito?
Si se espera que el comerciante decida qué componente debe ser reutilizado, incluya entonces el
estándar aceptable y, si es necesario, el procedimiento de medida en el texto de la orden de trabajo.
Por ej emplo, el j uego de la bomba que utiliza anillos no debería exceder los límites admisible del
fabricante, el cual debe estar especificado en la orden de trabajo.
32. ¿ Están definidos los puntos de inspección?
Incluya señales de "alto" en la secuencia de la tarea de la orden de trabajo para permitir las
inspecciones (por ej emplo, verifique l a colocación del acero de refuerzo antes de verter el concreto),
añada también el nombre del inspector su número de contacto disponible.
33. ¿Se requieren otros recursos de seguridad?
Si se requieren recursos de seguridad, tales como técnicos para analizar los gases, guardianes
entrenados para la entrada a espacios confinados o trabajos en caliente, se deberían incluir en la
estimación de la mano de obra.
34. ¿Las partes retiradas o nuevas requieren marcación y numeración?
Mientras que un comerciante debe saber cuándo se requiere una marcación, es una buena práctica
incluir esta i nstrucción especial en la orden de trabajo. Si se olvida, puede ocasionar un costo muy
alto.
35. ¿Todos los suministros están incluidos en la lista de materiales?
Si se debe esperar que un comerciante cargue con sus propios suministros de trapos, compuesto de
hilos, etc., pero el trabaj o es en un área remota, entonces incluya suministros especiales en la lista
de materiales de la orden de trabaj o y añada una nota para verificar que las unidades portátiles de
Página 9 8
suministro (tales como caj as de trabaj o en los vehículos de servicio público, etc.) son comprobadas
y repuestas antes de dej arlas en el área del taller.
36. ¿ Se requieren todas las herramientas y equipo de mantenimiento listados en la orden de
trabajo?
Incluya herramientas especiales en la lista de materiales. Estas son tan importantes como los demás
materiales y un trabajo de calidad no puede ser completado sin ellos. Normalmente no es tan
necesario incluir las herramientas estandarizadas, las cuales son esperadas por los comerciantes en
las listas de materiales; sin embargo, si hay algo inusual acerca del trabajo (por ejemplo, es un área
remota y el equipo tiene suj etadores métricos en una planta donde la mayoría de los suj etadores no
son métricos) menciónelo en el texto de la orden de trabaj o.
Asimismo, incluya todos los equipos de mantenimiento necesario con la hora en que cada artículo
se requirió durante el transcurso del trabaj o . El "Equipo de Mantenimiento" incluye grúas,
vehículos, compresores y todo lo que se requiera para el trabaj o pero que no sea una herramienta.
EL equipo de mantenimiento y las herramientas especiales deben ser incluidas en el pan de trabaj o
y pueden ser fundamentales para la programación de trabaj o . El incluir todo el equipo de
mantenimiento en los planes de trabaj o es especialmente importante para el trabaj o que se realizará
durante los cierres u otros periodos de alta actividad. Esta información hace po sible que se
determine los requerimientos totales del equipo de mantenimiento y se programe el trabaj o para
minimizar el tiempo de espera, así como garantizar que todo el equipo sea utilizado de manera
eficaz. La disponibilidad del equipo de mantenimiento algunas veces determina el periodo de un
cierre.
37. ¿Se especifican todos los acuerdos para obtener el equipo de mantenimiento requerido?
Incluya el nombre y el número de contacto de la persona que abastecerá el equipo tales como grúas,
carros elevadores, etc. en el plan de trabaj o . Esto puede ser el Operador del equipo.
38. ¿El proceso para el retorno del arrendamiento y otro equipo de mantenimiento está
especificado?
Página 9 9
El comerciante debe tener la responsabilidad de retornar las herramientas especiales y el equipo de
mantenimiento después de que hayan sido limpiados y si es necesario haberles hecho un
mantenimiento al cuarto de herramientas o al lugar correcto de almacenamiento. Esto debe ser
especificado en la orden de trabaj o y si se han hecho otros acuerdos , deben incluir los detalles (por
ej emplo, dej ar el carro elevador alquilado en el punto de caída 1 2 y asesorar a Bill Thomas en el
local 2 3 45").
3 9. ¿Se han realizado los acuerdos para limpiar los lugares de l a obra antes de que se
comienza con el trabaj o ?
Mientras que los Operadores tienen el derecho d e esperar que el equipo esté limpio cuando esté de
nuevo en servicio, los comerciantes también tienen derecho a esperar que esté limpio antes que
comience el mantenimiento. La limpieza es normalmente responsabilidad del Operador pero no
tiene por qué ser el caso y en una verdadera asociación tanto las operaciones como
el
mantenimiento tendrán una responsabilidad conjunta para la limpieza del equipo. La disponibilidad
de recursos debe dictarse en cualquier momento a la persona que va a realizar el trabaj o .
L a limpieza antes que e l mantenimiento debe ser programada como cualquier otra parte del trabaj o.
Si se planea un cierre principal, considere aportar recursos adicionales antes del cierre para que
limpien todos los equipos que se van a conservar, utilizando la limpieza de la presión u otro equipo
disponibl e sea el caso. Las actividades de limpieza se deben planear cuidadosamente y deben ser
supervisados por personas experimentadas para evitar accidentes o daño del equipo.
Por supuesto, en una planta bien gestionada, siempre se debe conservar la limpieza del equipo como
parte del proceso de fiabilidad; sin embargo, siempre se debe apreciar el esfuerzo adicional antes
que el mantenimiento.
40. ¿Se han realizado Los acuerdos p ara el retiro de desechos?
Por ej emplo, incluir contenedores de desechos en la lista de materiales p ara trabaj os grandes, donde
se incluya demolición y arreglos para la recolección.
4 1. ¿Se han incluido las oportunidades para maximizar el trabajo de preparación para
reducir al mínimo el periodo de cierre?
Página 1 0 0
En la mayoría de las plantas con una programación de operación de 2417, el costo del tiempo de
inactividad que es tan alto que los costos adicionales que acortarán el cierre a menudo es j ustificado .
.
Durante el cierre, éste puede incluir el alquiler de grúas u otros equipos.
Asegúrese de que los planes de trabaj o reduzcan la cantidad de trabaj o que se deben completar
mientras que la planta se ha reducido para maximizar el trabaj o de preparación que pueda realizar
por adelantado. Se incluyen algunos ej emplos:
•
Utilice el cierre programado por adelantado cuando se realice e l trabaj o principal para prepara el
equipo, por ej emplo:
•
reemplace los suj etadores corroídos y los accesorios de tubería
•
mueva los pequeños servicios en conflicto fuera del área de trabaj o
•
verifique que todas las válvulas de aislamiento se tengan, reparen o sean reemplazadas según sea
necesario.
•
•
instale los puntos de elevación si es�o no puede hacerse mientras la planta está en funcionamiento.
Y mientras la planta esté funcionando:
•
aplique aceite penetrante a todos los suj etadores
•
cuando sea seguro, reemplace los pernos de bridas corroídos uno a la vez
•
cuando sea seguro, parcialmente corte mediante las bases de concreto que hayan eliminado
•
configure todo montaj e, iluminación, etc.
Los planificadores deben estar acostumbrados en calcular el costo del tiempo de inactividad y
utilizarlo para j ustificar los gastos adicionales para una buena preparación del trabaj o . Esto se aplica
especialmente a los trabaj os de "ruta critica", en el cual cualquier demora extendería la duración de
la parada.
42. ¿Están incluidos todos los nombres de las personas de contacto para este trabajo; es decir,
operaciones de apoyo, ingenieros, etc.) ?
Si los comerciantes de las operaciones de apoyo (por ej emplo; maquinistas, electricistas o
carpinteros para una reparación mecánica) se han incluido en la preparación para el trabajo, incluya
sus nombres en la orden de trabaj o en caso se requieran sus conocimientos.
Página 1 0 1
Inspecciones de campo
Con muy pocas inspecciones, el primer paso en el trabaj o de planeamiento es observarlo. Incluso si
un planificador es muy familiar con el área, se debe realizar una inspección de sitio. Cuando se
observa que el equipo u otros activos en detalle, no es raro ver las cosas que se hayan pasado por
alto durante años .
Asimismo, se deben planear las inspecciones de sitio de la orden de trabajo. Realice una lista de los
trabaj os que se hayan visitado o arreglado para reducir el tiempo y esfuerzo. Reserve un tiempo
cada día para observar los nuevos trabaj o s y vuelva a visitar los trabajos que estén en la etapa de
planificación detallada.
Haga un "kit de herramientas de planeamiento" preferiblemente con un cinturón o chaleco que
cargue las cosas que puedan realizar inspecciones de sitio más valiosas. Estas incluyen:
C Un cuaderno, lápiz y borrador
D Una cámara digital (una para cada Planeador)
- Una grabadora de voz, es mucha más fácil cuando en el campo se utiliza una grabadora de
bolsillo que tomar notas en un cuaderno
D Una luz fuerte. Una pequeña linterna de alta intensidad es satisfactoria para la mayoría de efectos
D Una cinta de acero de 2 5 ' x 1 "
O Un puntero láser
O Etiquetas o cintas de encuestas para enlosar el quipo que requiera mantenimiento
O Un celular o localizador
D verifique las listas para las inspecciones de campo, los controles de seguridad, etc.
O Un pequeño probador de l l Ov
D Y por supuesto todo el equipo de protección personal requeridos por las normas de seguridad de
la planta.
Página 1 0 2
Traducción Imagen
- Chaleco de inspección
-Cámara Digital
-Cinta de acero
25
-Linterna
-Lápiz y Borrador
-Cuaderno
-Puntador Laser
-Grabadora de voz de bolsillo
- Celular o Localizador
-Probador de
1 1O
Además, para lugares obscuros o de dificil alcance se debe disponer de unproyector recargable
(1
millón cp. o más grande). Un par de binoculares y un espej o de inspección grande también pueden
ser útiles.
Realice usted mismo una lista de verificación que se pueda utilizar para evitar que haga una
segunda vuelta. Esto debe estar en una tarj eta que encaj e en el bolsillo de la camisa o en el "kit de
herramientas" del Planeador. Los artículos que se colocan en la lista incluyen:
• Luz, ventilación y otras condiciones que puedan ser un problema al momento que se realice el
trabaj o
• Accesos a los materiales y equipo (elevadores� levantamiento de los pozos, etc .)
• Andamios u otras plataformas
• Servicios (energía de 1 1 Ov y fase 3, aire comprimido, agua, etc.)
• Puntos fuertes para el levantamiento
• Interferencias con el equipo de levantamiento y aparejos
• Autorizaciones para el levantamiento del equipo
• Facilidades para limpiar el equipo desmantelado
• Necesidad para cualquier permiso (trabajos en caliente, excavaciones, etc.)
Algunas inspecciones de sitio requieren trabaj o fisico; tales como el montaje de andamios o el uso
de una cesta de grúa para tomar mediciones, verificar autorizaciones, etc. En muchos casos, si este
costo adicional permite más trabajo de preparación del que ya se ha realizado antes de un cierre,
Página 1 0 3
esto será más que compensado por el ahorro cuando se realice el trabajo en el tiempo de inactividad
reducido y en las horas de operaciones también reducidas.
Participación de la supervisión
mantenimiento y de los comerciantes
Busque oportunidades para incluir a los comerciantes y a sus supervisores en el proceso del
planeamiento. Esto no debe emplear más
unos minutos de su tiempo y normalmente y se pagará
bien. No sólo aquellas personas estarán disponibles a ofrecer sugerencias de la mejor manera para
acercarse al trabajo, sino también que apreciarán saber que el trabaj o se va a realizar bien. Los
Planificadores deben solicitar a los comerciantes y Supervisores la entrada en:
• Cualquier otro trabaj o que conozcan que se pueda realizar en el mismo momento. Aún no pueden
acceder a solicitudes de trabajo.
• calcular el tiempo requerido para cada paso, especialmente los Planificadores que no están
familiarizados con las prácticas de las operaciones que hará el trabajo. Los comerciantes siempre
están dispuestos a proveer estimaciones y a menudo darán tiempo que son para ellos
un
reto
cumplir.
• Consej os e ideas de la mejor manera para realizar el trabajo.
• Herramientas, equipos de mantenimiento y materiales requeridos. La manera más eficiente para
realizar esto es preparar un proyecto del plan de trabajo y revisarlo con los comerciantes del área
experimentados.
• Requerimientos ambientales o de seguridad especial.
Si se requiere un andamio, etc para
un
planeamiento detallado, el Planificador debe contactar al
Supervisor e involucrar al comerciante quien eventualmente realizará el trabajo en esta inspección
iniCial.
Si el trabajo es critico (por ejemplo; puede influir en la duración de un cierre importante), entonces
la participación aumentada es justificada. Esto puede incluir identificar al equipo de comerciantes
que realizará el trabaj o al inicio del proceso del planeamiento y tener un número de las reuniones
para repasar cada paso del trabajo, mej orando a la vez el plan de cada paso
Efecto de la programación en el alcance del trabaj o
Página 1 0 4
El alcance de las órdenes del trabaj o debe ser verificado cuando se programe y revise, según sea
necesario. Los conflictos con otros trabaj os, la habilidad y experiencia del comerciante asignado, las
condiciones climáticas y otros factores pueden requerir que el alcance sea corregido. Ver página
1 03 para más información sobre el efecto de la programación en el trabajo planeado.
Incluso en una emergencia, algunos esfuerzos de planeamiento y programación valdrán la pena
Planificando el trabaj o de emergencia
Por definición, el trabaj o de emergencia es aquél que se debe iniciar inmediatamente en cualquier
momento del día o de la noche. Puede parecer que la planificación del trabajo de emergencia sea
imposible debido a que no hay tiempo.
Incluso
en una emergencia, algunos esfuerzos de programación y planeamiento valdrán la pena,
especialmente en el caso de una avería grave cuando los efectos de dicha avería incluyen una
atmósfera de caos y confusión.
Una simple lista de verificación para organizar esfuerzos, reducir pérdidas y restaurar operaciones
�
tan rápido como sea posible debe ser ela oraba y llevada por todos los
Supervisores de
Mantenimiento y por los Supervisores que son responsables de la producción en turno. Esta lista
debe incluir los siguientes artículos:
•
Asegure el área y garantice que todos estén seguros
•
Registre todos los parámetros de operación y preserve el equipo dañado en la medida de lo
posible para que la evidencia, que se puede requerir en una investigación, no se pierda
•
Reúna a los comerciantes de turno y a los principales operadores y elaboren un plan de acción.
Este plan debe incluir:
• decidir qué se va a realizar para restaurar la operación
• asignar a las personas para encontrar los materiales y ejecutar el trabajo
• limpiar y preparar el área de trabaj o, incluyendo iluminación temporal, ventilación, etc.
Página 1 0 5
•
garantizar a las personas adecuadas que estén disponibles para el cambio actual, si es
necesario, para los siguientes cambios. Esto puede incluir apoyo en seguridad (para analizar
los gases, etc.) contratistas y otros
•
en esta reunión, pregunte a los involucrados lo que hayan visto, escuchado, etc. Esta
investigación puede ser importante en una investigación y debe ser registrada. Puede ser de
gran valor tomar fotos
•
si es apropiado, desarrollar
un
plan de operación para bypass de la avería o cambiar a productos
alternativos
•
notificar a los altos directivos sea el caso
Un plan desarrollado bajo condiciones de emergencia puede que no sea ideal pero siempre será
mejor que los esfuerzos desorganizados . Debe haber una persona que sea responsable para
dirigir y coordinar todas las actividades.
Como se mencionó anteriormente, los riesgos en el trabaj o y el costo de seguridad pueden ser
reducidos al integrar todas las consideraciones de seguridad en todos los planes de trabajo. Lo
siguiente, es el inicio de una lista que los P lanificadores pueden elaborar su propia lista de control
de seguridad que se aplica a su propia área de responsabilidad. No incluyen los requerimientos
.
generales de seguridad que se aplican a todos los empleados; tales como, usar el equipo de
protección personal, bloquear el equipo, etc. y nunca debe ser utilizado sin ser adaptado a cada
operación.
Lista de control de seguridad
•
Lugar general del trabajo:
•
P eligros sobre su cabeza
•
Peligros para aquéllos que están debaj o del lugar del trabajo
•
Exposición al gas en todas las condiciones de viento
•
Iluminación
•
Ventilación
Página 1 0 6
•
Condiciones extremas en el momento que se realice el trabajo; tales como, calor y fria
•
Peligros de resbalar y tropezar
•
Disponibilidad de anclajes
•
Integridad estructural de los pisos y vigas para la elevación y soporte de cargas
•
Peligros del equipo adyacente
•
Químicos, tanto los procesos químicos y aquellos requeridos para el trabaj o
•
Limpieza del derrame, especialmente e l equipo de proceso y l o s baños de aceite tienen que ser
drenados
•
Coordinación con otros en el área, incluyendo contratistas
•
Condición de las tomas de corriente
• Seguro de enrutarniento de los cables, mangueras, etc. requeridos para el trabajo.
Página 1 0 7
CAPITULO 1 1
Estimando las órdenes del trabaj o
Cada orden de trabaj o debe ser presupuestado . Esto se puede requerir para fines de aprobación. Esto
permite un buen control de costos y lo más importante evita pérdidas y permite que se elaboren
horarios exactos.
Hay 3 niveles de presupuestos para el trabaj o de mantenimiento :
l.
Un presupuesto de la orden de magnitud para los pedidos de trabajo que entran en la cartera
2.
Un presupuesto de orden de trabajo, normalmente es el
+/-20 para el trabaj o de
mantenimiento rutinario
3.
Un presupuesto para "trabaj o s críticos" en donde s e requiere una programación exacta para
reducir al rrúnimo el tiempo de inactividad donde se requiera control de costos muy de
cerca; tales como para proyectos de capitaL
Presupuestando la "orden de magnitud"
El primer nivel del presupuesto proporciona una base para la aprobación preliminar no debe tomar
o más de unos minutos. Esto debe estar basado en una inspección de sitio, después de que un
Planificado realice una conjetura de los materiales y de la labor requerida para completar el trabajo.
Página 1 0 8
Es importante incluir todas las tareas y costos asociados; tales como, el viaj ar para conseguir los
materiales, limpieza, cierre, etc, en este presupuesto así como el de los otros niveles.
Si el trabaj o requiere un tiempo de inactividad, entonces el periodo de inactividad requerida debe
estar incluido en la orden de trabaj o , preferiblemente en un campo de la pantalla de planificación de
la orden de trabajo que permite esta información que se va a utilizar para la elaboración de listas de
cierre. Para las calderas, hornos, recipientes de presión en caliente, etc, la orden de mantenimiento
para reparar componentes internos o refractarios pueden tomar sólo una o dos horas, mientras que
el tiempo para enfriar, aislar, obtener otros permisos, limpiar y calentar nuevamente pueden tomar
días. Y en el caso de un cierre no programado, puede ser muy útil sacar una lista de trabajos que
requieran menos de 5 horas de inactividad.
"Presupu�stando la "orden de trabajo"
Este es el presupuesto detallado que aparecerá en la orden fmal del trabajo cuando se emita. Existen
muchas formas para presupuestar el trabaj o de mantenimiento, incluyendo:
Registrar las horas de labor en contra de las órdenes de trabajo proporciona información histórica
que se puede utilizar pára estimar similares trabaj o s a futuro. Sin embargo, para ser de utilidad, las
horas deben haber sido registradas con exactitud (lo cual a menudo no es el caso). El presupuesto se
debe basar en el mismo alcance del trabajo y el trabaj o debe haber sido realizado por la persona
capacitada y motivada.
En una planta, el registro histórico para cambiar el radiador de un tractor grande fue 56 horas,
basado en la última orden de trabaj o . Cuando el distribuidor del local fue contactado, él informó que
el tiempo de trabaj o estándar para el mismo trabajo era
2 horas. Esto es
un caso extremo pero
demuestra que la información histórica se debe utilizar con cuidado.
Los Supervisores de Mantenimiento deben tener l a responsabilidad de
garantizar que el tiempo
trabaj ado se registre con exactitud en contra de la correcta orden de trabaj o. Los Planificadores
deben verificar que el tiempo trabajado es real cuando las órdenes de trabaj o se cierran y dar un
seguimiento de las horas, las cuales son significativamente mayores o menores de lo estimado.
Tenga cuidado al utilizar la información histórica del trabajo, la cual fue hecha en condiciones
adversas, como aquéllas que pueden ampliar significativamente el tiempo para cualquier trabaj o .
Página 1 0 9
Tablas de tiempo estándar para muchas tareas de mantenimiento están disponibles y al dividirlo en
pequeños incrementos pueden proveer una estimación exacta del tiempo que un trabaj o puede tomar.
Un típico paso de trabajo podría ser el insertar y apretar un tornillo de * pulgadas en una brida. Las
tablas proporcionan correcciones para la posición, condiciones de trabaj o, viaj es, etc.
Estas tablas eran de uso común hace algunos años pero muchas compañías hallaron que el esfuerzo
para utilizarlas en una configuración de mantenimiento no se puede justificar y son utilizadas raras
veces en estos días.
El trabaj o de mantenimiento que se realiza en una sola planta por los mismos empleados es rara vez
competitivo. Al menos en un corto periodo, ningún trabaj o depende directamente de la velocidad
con que la mayoría de los trabajos de mantenimiento se realiza - es probable que dependa del éxito
de los productos de la planta que se puedan vender. Como resultado, no es normal desarrollar malos
hábitos y que la productividad caiga. Uno de los retos más dificiles para el Gerente de
Mantenimiento es mantener un nivel alto de motivación en todo momento y una de las mej ores
formas de alcanzar esto es a través de un buen planearniento de trabajo.
Cuando haya oportunidad, el tiempo que lleva a los comerciantes de la planta para completar el
trabaj o debe ser comparado con el tiempo que lleva a otra compañía a realizar el mismo trabajo en
un ambiente competitivo. El ejemplo anterior de cambiar un radiador de un pedazo grande del
equipo móvil es un buen ejemplo. Otra posibilidad es estudiar el tiempo que lleva a los contratistas,
quienes vienen al lugar con precios fijo s a realizar el trabajo, el cual también puede ser realizado
por las propias fuerzas de la planta.
Por supuesto, parte de esta comparación debe ser para garantizar dicha calidad de trabajo, las
prácticas ambientales y de seguridad cumplen con el estándar requerido.
4 . .:Qj:yj..9Jt�Ltr.!!!ªlº-.�.I.!..P�!LlJ�D2�.P.!!Q.�.Y.Jtt!U��-l9!.�!.!t�r.tC?.�-�-9.I:t.�m�rJ�g��!
Este es el método más común de calcular el trabaj o de mantenimiento y proporcionar resultados
adecuados para la mayoría de los propósitos.
Página 1 1 0
Si el planificador no tiene la experiencia suficiente, entonces la entrada de personas
experimentadas (otros planificadores, Supervisores o comerciantes) se debería buscar
La clave es dividir el trabaj o en tareas o pasos que sean pequeños para que se entiendan al detalle y
que un Planificador experimentado en el trabajo pueda realizar una evaluación exacta del número de
comerciantes requeridos y del tiempo necesario para completar la tarea, asumiendo que se realizará
a través de personas capacitadas y motivadas . Si el planificador no tiene la experiencia suficiente,
entonces la entrada de personas experimentadas (otros planificadores, Supervisores o comerciantes)
se debería buscar.
Para que dichas estimaciones sean exactas, es esencial que se incluyan todos los pasos. La razón
más común para · las estimaciones pobres es que el tiempo estimado para algún paso no es el
adecuado sino que es debido a que algunos pasos se han pasado por alto.
Los presupuestos de las órdenes de trabajo deben incluir los siguientes costos:
• Trabajo de mantenimiento de la planta
• Materiales de la tienda
• Materiales de compra directa
• Móvil y otro equipo
• Alquileres
• Contratistas
• Consultores
•
Alumnos - si un alumno puede ser asignado a un trabajo como una persona extra (esto no se
puede saber hasta que el trabaj o sea programado)
El tiempo para completar un trabaj o de mantenimiento incluye "cara y cruz" como lo siguiente:
"Cara"
• Leer y entender la orden de trabaj o
• Ropa de trabajo
Página 1 1 1
• Reunir las herramientas necesarias y el equipo de mantenimiento
• Reunir los materiales necesarios
• Caminar al lugar de trabajo
• Contactar al Operador
• Bloquear y aislar
• Limpiar 1 prepara el área de trabajo (organízar la iluminación, etc.)
La razón más común para las estimaciones pobres es que el tiempo estimado para algún paso no
es el adecuado sino que es debido a que algunos pasos se han pasado por alto.
Luego el trabajo como se ha descrito e n la orden de trabajo se puede realizar.
"Cruz"
• Verificar el trabajo realizado para garantizar que es completo
• Limpiar
• Contactar al Operador
• Desbloquear
• Iniciar y probar el funcionamiento
• Retornar los materiales no utilizados
• Retornar las herramientas y el equipo de mantenimiento
• Completar toda documentación (registros de la orden de trabajo, etc.)
• Lavar
Además, debe de haber algunos montos razonables para las roturas de trabajo.
Los ejemplos de las órdenes de trabajo en el Capítulo 1 2 muestran cómo se divide un trabajo en
pequeños pasos para la estimación.
Estimación de consejos
El trabajo que incluya algunas "actividades que no requieran mano de obra (por ejemplo, espera
para el hormigón o el adhesivo para fij ar), trate en planear el trabajo para que este tiempo pueda ser
utilizado para prepara o completar alguna otra parte de la misma orden de trabajo. Si esto no es
Página 1 1 2
-
práctico, combine dos o más órdenes de trabajo para utilizar el tiempo que se pueda desperdiciar de
algún modo.
Los requerimientos del tiempo estimado deben ser el tiempo estimado actual para cada paso en la
orden de trabajo. No complete hasta lo más cercano de las 4 u 8 horas
Los requerimientos del tiempo estimado deben ser el tiempo estimado actual para cada paso en la
orden de trabajo. No complete hasta lo más cercano de las 4 u 8 horas como se realiza
comúnmente. El tiempo estimado debe ser tal que el trabajo se pueda realizar en el nivel de calidad
deseado por un comerciante capacitado y motivado en el tiempo estimado con cerca de una reserva
del 1 0% para los problemas inesperados.
No sobreestime. A menudo la mejor forma de obtener más trabajo es simplemente programarlo y
que las programaciones deben estar basadas en las estimaciones del Planificador. Cuando se
programa el trabajo y se le asigna un comerciante, el tiempo programado puede incluir una reserva
para reflejar los diferentes niveles de habilidad y experiencia.
No calcule 2 o más comerciantes cuando el trabajo puede ser realizado por uno. Muchos
trabajos, los cuales pueden tomar varias horas, requieren de asistencia adicional para una parte muy
corta de ese tiempo, quizá para mover un objeto pesado
en
su posición.
este caso, los pasos del
trabaj o deben mostrar donde se requiere la ayuda adicional y esto debe ser tomado en cuenta cuando
se programe el trabaj o. A menudo, 2 trabajos en la misma área se pueden programar al mismo
tiempo para que los comerciantes asignados se puedan ayudar según sea necesario.
Asimismo, es una buena práctica tener una habilidad o comercio con un nombre como "AT" (algún
comercio) que señale que la ayuda requerida para cortos periodos puede ser provista por algún
comerciante (por ejemplo, para ayudar con cargas pesadas). Este "comercio" puede ser asignado a
cualquier trabajo donde los comercios compartan habilidades comunes, tales como pemar,
desempernar y cepillar pintura. Esto incentiva el uso de las prácticas de trabaj o flexibles. (Para más
información sobre flexibilidad de trabajo, ver página 1 35) Calcular adecuadamente los trabajos
Página 1 1 3
repetitivos . Por ej emplo, si la orden de trabaj o es para recorrer la fábrica o verificar todas las
trampas de vapor (pueden haber muchas de éstas), un error en el tiempo que se calcule para cada
una es multiplicado por el número de trampas. Esto es un erro común al calcular el trabajo de
mantenimiento preventivo. La mej or manera de calcular un trabajo como éste es registrar el tiempo
actual que se torna para completar un recorrido normal y dividir este tiempo por el número de veces
que se repite la tarea para obtener un cálculo aproximado de la unidad de tiempo.
El trabajo que se puede realizar nuevamente (y la mayoría del trabaj o de mantenimiento es
repetitivo hasta cierto punto) vale la pena calcularlo cuidadosamente y guardarlo como un plan de
trabajo estándar, presentado en contra o vinculado a todos los artículos del equipo para el cual se
puede utilizar.
Condiciones inusuales
Una tabla de los factores que se pueden aplicar a los planes de trabaj o estándar que cuenten con las
condiciones inusuales de trabaj o hacen más útil estos planes. Los factores normales , además del
tiempo requerido para asegurar el trabajo son:
• Lluvia - añadir 10
15%
• Alturas a 2 0 pie - añadir un 1 5 %
• Alturas por encima de los 20 pies - añadir 30%
•Trabajos donde haya peligros especiales, tales como vapor, agua caliente,
químicos, etc. - añadir un 20%
• Trabajos en espacio limitado - añadir 15 - 20%
• Trabajos en una posición incómoda - añadir 20 - 25%
• Trabaos en calor extremo - siga las recomendaciones de su propia planta de "regímenes" de
trabajo para prevenir el estrés térmico, luego añada 25 - 50%
• Extremo frío- Añadir 25% en 10°F (-l 2°F) al 50% en - l5°F (-26°C).
Cálculos de trabajos críticos
El trabaj o critico es aquél que puede impactar en el periodo de un cierre o que requiere un control
de costo especial y debe ser calculado dentro del 10%, un alto nivel de exactitud para cualquier
cálculo.
Página 1 14
proceso es el mismo para calcular órdenes de trabaj o pero a un nivel mayor de detalle y se debe
involucrar a más personas, incluyendo a aquéllas que realizarán el trabajo. (Ver "Participación de
los comerciantes y de la supervisores de mantenimiento", en la página 7 1 .)
El cálculo es una habilidad que mej ora rápidamente con la experiencia y un Planificador con buenas
habilidades en cálculo es un recurso valorable para cualquier departamento de mantenimiento
Página 1 1 5
CAPITULO 1 2
EJEMPLOS DE ÓRDENES DE TRABAJO
Las siguientes páginas contienen ej emplos de órdenes de trabaj o para dos típicos trabajos de
mantenimiento. Estos ejemplos requieren alguna explicación.
Toda la información en el sistema de las órdenes de trabaj o, incluyendo codificación, está incluida
en los formularios de órdenes de trabaj o utilizados en estos ej emplos. En la práctica, algo de esta
información no es requerida por el comerciante al realizar el trabaj o y puede ser eliminada de la
copia de la orden de trabaj o que es emitida al campo. Un ejemplo de dicha orden de trabaj o
simplificada está incluido en l a primera muestra d e l a orden de trabaj o .
Ejemplo 1
Renovar una pequeña válvula de vapor a una presión alta
Esto es un pequeño trabaj o normal de cierre - reemplazar una pequeña válvula de vapor requiere un
trabaj o de preparación. Existen dos órdenes de trabaj o, una "Padre" para el trabaj o de cierre y un
"hijo" para el trabajo de preparación. La orden de trabaj o hij o se muestra primero, luego la orden
padre. Observe que cada orden de trabaj o se refiere a los otros ya sea en el campo de la orden de
trabaj o Padre o Hijo.
Este es un ej emplo de una orden de trabaj o en el que el alcance ha sido cambiado después de la
programación debido a que éste será afectado por un corte de energía local. Observe cómo éste ha
cambiado las consideraciones de seguridad y los requerimientos de los materiales.
Los pasos del trabaj o incluyen tiempo de preparación y limpieza, el cual tiene un impacto
significante en el tiempo y costo total estimado.
Debido a que este trabaj o incluye trabaj o en la tubería de presión, tiene especiales procedimientos
de control y el formulario necesario es adjuntado y se refiere al cuerpo de la orden de trabajo.
Página 1 1 6
N" de Orden de Trabajo
N• de Equipos 1 3 4 - 5768
'
Pequeña
Descripción
!
Área
Planeado por
•
Stanley
i
1
Orden de
i
1
trabajo hijo
Ubicación
Jerry Srnith
vapor
Listo
la planta a
vapor
i
Prioridad
Fecha Limite
1
Razón
25 de
Noviembre
6 Mecánicos
Personas a
Reparar
,Planificadores
y soldadura
Cargo
i Inspección de Operaciones mejora % O
1 código de acción de la invalidación
Renovar el transmisor de caudal de vapor que aísla la válvula # 600 válvula 1 6 1
05-1 2543
Tienda de
!
Valoración de
Identificado por
Operación
trab!!io padre
Creador
Tuberia a
Caldera # 8
n de Cierre ¡
Orden de
02-Nov-05
J Potencia de la caldera
34
Preparació
Razón
Fecha
05 - 12543A
Renovar el Transmisor de Caudal de vapor que aísla la válvula # 600 Válvula # 1 6 1 , trabajo preparado
' Johnson
Distribución
1
1
1
Descripción Detallada
Preparar el carrete para el reemplazo de la valvula 1 como la ORDEN DE TRABAJO 05-1 2543
Tiempo de la
1
inestabilidad
Requerida
Horas
Descripcion de
Proyectos
Cantidad
Aprobada
NB: Esta es
1
Costos
M
Es O de trabajo
1 74.90
1
L
Total
$ 1 74,90
$ 150.00
$ 3 24.90
1 5 0.00
324.90
i
N• de
Proyectos
1
Todas las O. de
1
trabaj o hijo
Total Notas
una tubería a
1
presión y el trabajo se debe realizar de acuerdo con nuestra licencia "X". El trabajo debe ser como la
Notificación del formulario de alteración/reparación propuesto. Por favor, ingrese el nombre y el número del soldador y regrese el
formulario cuando el trabajo se haya completado .
NB: La tubería de vapor 1 requerida está en el compuesto de la Planta de Vapor en el 6to piso de la caldera # 8.
Contactar a Jerry Atrick, bíper 234 para el acceso a este compuesto. Corte 4 pies del mango del tubo de la caldera, siguiendo las
instrucciones fijadas en la puerta del cc;rnpuesto que cumpla con el código de la caldera.
1
NO SUSTITUYANINGUNA TUBERIA O ACCESORIOS
NOTA: No existe un kit de trabajo para esta orden hijo.
\'-, �
Historia Reciente
Fecha
Paso
1
Descripción
Nº de ORDEN DE TRABAJO
Obtener materiales, preparar el trabajo
Fabricar el carrete de tubería corno el
dibujo Adjunto NOTA - Asegúrese
2
Que la válvula este abierta Antes de
soldar
Lleve el carrete completo al
WE
Alrnacen para que sea colocado en el
3
kits de trabajo para la ORDEN 051 2 543 v sea limpiado.
Nº
Comercio
Descripción
M - horas
WE
1
-5
WE
1
3
0.25
0.25
WE
J
1
J
Total
3.75
Página 1 1 7
1
N" de Orden
! de Trabajo
Renovar el transmisor de caudal de vaporque aisla la valvula # 600
Válvula # 1 6 1
05 - 1 2543
1 soldar # 900 Valvula de globo
06-1 2245
Boquillas para
figura 1 2345
68723
tubería a vapor pies 1" cal 80 (ver Nota de arriba)
44853
# 1 " 900
45342
boquillas para ea 2 5C45A3Soldar 1 "#900 45 Grados
debajo
ea
acoplamientos de ea 5C45A2 La boquilla para Soldar
ea
1
$ 1 25.00
$ 125.00
Soldador
4
4
$ 1 25 .00
$30.00
6to pisocaldera #8
l
1
$9.25
$9.25
5C45A2
ea
2
$ 1 0.65
$ 10.65
5C45A2
Total
$ 1 74.90
Válvula abierta antes de soldar
Boquilla para soldar 45° debaj o
No para escala
Todas las dimensiones ± ?4
/ �
(
. ·ji
·�
. Acoplamiento .
de la boquilla
para soldar
2 de diciembre del 2005
Orden de trabaj o
05-1 2453
P ágina 1 1 8
NOTIFICACIÓN DE LA ALTER"-CIÓN 1 REPARACIÓN PROPUESTA
ORDEN DE TRABAJO N° : 05-1 2543 A
l.
ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN REALIZADA POR EL PROPIESTARIO:
Nuestra Compañía
Este sitio
Licencia N°. X l 234
2.
N° del EQUIPO: 34-5 786: Caldera #8
tubería a vapor 600
N° de registro . : N/A
3.
FECHA DE REPARACIÓN PROPUESTA: 2 de diciembre del 2005
UBICACIÓN DE REAPARACIÓN: Transmisor del fluido a vapor #600, 3er piso caldera
#8
4.
RAZÓN PARA LA REPARACIÓN: No s e mantiene el transmisor de la válvula aislante
5.
ALCANCE D E REPARACIÓN: Renovar l a válvula aislante en especie
6.
ESPECIFICACIÓN DEL MATERIAL: SA 9 9 9 Gr X
7.
DIAMETRO: 1 ' ?
8.
DETALLES D E L A REPARACION: Renovar l a válvula y 3 pies de la tubería de aguas
9.
ESPESOR: 8 0 cal
abajo, todas las boquillas para soldar
NUMERO D E PROCEDIMIENTO PARA SOLDAR: AB 1 0 1
/�
_
,
1 0 . SOLDADOR (SI E S DESCONOCIDO) - /_No de REGISTRO.
+
.,._
'
i
1 1 . METODO DE PRUEBA PROPUESTO: VISQAL /
CREADOR: J. ATRICK
FECHA: 2 de Noviembre del 2005
Distribución:
Ingeniero de Mantenimiento
Inspector Autorizado
Página 1 1 9
Fttba
N• d�: Orden de 'J'ntbajo
&2-Nov-05
05 - 1.2S43A
Cr�or
34 - 57&6
N° de Equipos
Pequcl\a
Descripción
Caldera # 8 Caldera # S
Renovar el
Area
Pla.uc.udu por
Di..'ilribueión
Razón
Ubicw::üm
34
Poll:mcia do: la ¡;;aldem
Stauley
Jobnson
Preparnció
n de
Cierre
F<.-cha Límrt<.:
OS-12:543
1
Razón
( Identificado par
Renovar el transmisor de caudal de vupor que aísla la válvula JI 600 válvula 1 6 1
de
la p!Jmta a
, vapor
t::>escripción Detallada
Todas las O, de
U'llbaio hiio
rubcria
a
-
la ORDEN DE TRABAJO 05-1.2543
M
L
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$ 174.90
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1
presión y el � se debe rcaliw de acuerdo coo IUIC&tlll Jicel:lcla ....x". El t:tablúo debe
Notificoción del fonnulario de alta:llciónlnepal"llc:ión propucsl:Í.). Por favor. ingn:sc el
el formulario cuando el tr-dbajo x haya completado.
NB: Las circuitos de íluminuci{m CSUIJ"án fuera de servíc:k> en d (área de 1 O m:n
lu:t � y la salida m[as et."f'Ca:na ll la v(vlilvula 1 t
requerida.<..
La vt.lvula 340
Material en
csDem
Tienda
Tiempo de la
inestabilidad
Requerida
NB: Esta es
Tubería a
vapor
V alornción de
Prioridad
25 de
Dic:iembn:
2005
6 MecániCO$
Pers<mas a
.Planificadores
Reparar : Cargo
V Sl»dadw:a
Inspección de Opernci<:>t'I.CS mejora % O
oódigo de acción de la invalidación
Preparar el carre1e para el reempla:ro de la vmvula
At>robada
vapor 6()0
trnnsmisor de caudal de vupor que aisla la válvula #600 Vál:vula# 1 61
OocraciIOtrl
,
Orden de
!�'abajo padre
Orden de
trabltio h¡jo
- Tubcria de
Jcrry Alricl<.
a
nombn:>
1
3 pm miefl'lniS. se realk-e el ttabajo.
de
Se requiere
SO p� cou J sal idus
de salida lph dcl lci pisa de la columna E t2 tendrá """""g{a.
NB, No lmy ai.'ilamienm de woh<::stoli en esta área
la
y el número del s<Mdador y �
��du
pi,¡o � la columna 13F. F..ll.1en!lión
:
1
!
sc:r como
,_
VtiRif'IQVE SU LINT:HR.N.I\ (l.as luces se apllglmW)
Página 1 2 0
1
1
r
Fecha
Descripción
WO N.O
Por
l l/04/2004
Renovar la válvula de Aislamiento a vapor #600, Válvula 162
04-78862
Lee Verlie
06/06/2005
Renovar el aislamiento De la cabecera de vapor #600
05-03446
Jimmy Orfaucet
08/09/2005
Renovar la percha de la Señal de la tuberia de vapor #600
05-06772
Kent Dewit
1 0/03/2005
grieta de la soldadura de la línea A vapor #600 al T/G
05-1 00067
Paso Horas : Descripción
1
1
Preparar el lugar de trabajo, obtener
materiales.
Colocar una luz Portátil para alumbrar El área de trabajo y otra En
2
la parte inferior De la escalera desde El 2do al 3er piso para Un
acceso seguro durante La toma de corriente . Enchufe ambos en la
Salida 1 1 0v en el 2do piso En la columna 1 3 F
Jock Ular
Comercio
No
WE
7.5
WE
1
M
Horas
horas
1
0.75
l
25
25
OP
l
25
WE
l
25
25
WE
1
4
4
WE
1
4
4
Boquear. Cierre y bloquee Las válvulas 12 1 V y 135V O utilice la
3
placa de bloqueo de la caldera príncipal que y tiene en el lugar.
Abra la Válvula 1 6 1 V y abra la Válvula de purga en el transmisor
De fluido para liberar toda Presión.
Bloquear. Cuelgue los candados En la válvula 125 y 135 con el
4
Operador presente o utilice la placa de bloque de la caldera
príncipal Que tiene en el lugar.
(
1
/----
,
\
•
Jdel
Apoye la cámara de expansión para Evitar Ú tensi
5
transmisor y luego Corte la línea. Verifique que la nueva válvula
1 6 1 esté abierta y renueve la válvula Y el carrete, utilizando el
procedimiento de soldadura AB ! O l .
6
Complete e l registro d e trabajo y limpieza
Total
6.25
Página 1 2 1
N° de ORDEN
DE TRABAJO
Renovar el Transmisor del caudal de vapor que aísla la válvula # 600
05 - 12543
Lista de Materiales
N° de stock
Descripción
Unidades
No requerido
Costo de unidad
Total
Ubicación
kit de trabajo
Plataforma de Trabajo
T23776
portátil, Altura 1 8"
T97995
SOO w
ea
2
$0
kit de trabajo
T78924
amoladora y discos
lot
1
$0
kit de trabajo
T88796
cable de extensión Con 3
salidas SO pies 1 1 Ov
ea
portátil
ea
1
cuerda Y>' suministros de
soldadura necesarios
ft
12
luces del trabajo Portátil
, T49724
79453
Tienda de soldadurd
$0
$0.25
Total
kit de trabajo
$3.00
kit de trabajo
$20.00
kit de trabajo
$23.00
Traducción de la imagen
-Renovar esta válvula (V 1 6 1)
- Cortar 3"de la tubería desde la línea de aislamiento de vapor
- V 1 62
- Cortar justo en el exterior del
- Nuevo carrete
- Este carrete de la nueva válvula fue fabricado en la ORDEN DE TRABAJO 05-1 25-43a y está en
el kit de trabajo
Página 1 2 2
NOTIFICACIÓN DE LA ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN PROPUESTA
ORDEN DE TRABAJO N° : 05-12543
l.
ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN REALIZADA POR EL PROPIETARIO:
Nuestra Compañía
Este sitio
Licencia N°. X 1 234
2 . N° del EQUIPO: 34-5 786: Caldera #8
tubería a vapor 600
N° de registro . : NIA
3.
FECHA D E REPARACIÓN PROPUESTA: 2 de diciembre del 2005
UBICACIÓN DE REAPARACIÓN: Transmisor del fluido a vapor #600, 3er piso caldera
#8
4. RAZÓN PARA LA REPARACIÓN: No se mantiene el transmisor de la válvula aislante
5.
ALCANCE DE REPARACIÓN: Renovar la válvula aislante en especie
6.
ESPECIFICACIÓN DEL MATERIAL: SA 999 Gr X
7.
DIAMETRO: 1 "
8.
DETALLES DE LA REPARACION: Renovar la válvula y 3 pies de la tubería de aguas
ESPESOR: 80 cal
abajo, todas las boquillas para soldar
9.
NUMERO DE PROCEDIMIENTO PARA SOLDAR: AB 1 0 1
10. SOLDADOR (SI ES DESCONOCIDO)
-
-----
de REGISTRO.
1 1 . METODO DE PRUEBA PROPUESTO: VISUAL
1
CREADOR: J. ATRICK
1
FECHA: 2 de Noviembre del 2005
Distribución:
Ingeniero de Mantenimiento
Inspector Autorizado
Página 1 2 3
Mientras que el trabaj o de este tipo no es muy usual en una planta mayor, es un trabaj o complej o
que requiere una cuidadosa preparación, una atención a los peligros inusuales de seguridad y una
coordinación de los diversos comercios. Asimismo es un trabaj o critico para un cierre principal (por
ej emplo, este trabaj o establece el periodo del cierre y cualquier demora mantiene la p lanta por más
tiempo del previsto) .
Observe que este trabaj o no se está cargando al número del equipo sino a un número de cuenta del
proyecto principal de mantenimiento . Esto es normal para los proyectos grandes de mantenimiento,
el cual ha sido identificado en el presupuesto anual y para el cual se han requerido especiales
controles. El costo de un trabaj o como éste eventualmente debe ser demostrado en contra del equipo
y de toda información de la orden de trabaj o incluida en la historia del equipo .
Para este trabaj o, u n programa d e la ruta critica se debe preparar para mostrar l a s actividades
paralelas e identificar estos pasos en el trabaj o que establecerán el tiempo total (actividades criticas)
de manera que se les puedan dar una atención más de cerca.
Este ejemplo demuestra: ótro b eneficio del plan�amiento del trabajo detallado. El alto costo total de
este trabaj o (costos de mantenimiento más pérdidas de producción) que el plan detalla ha mostrado
que una mejor alternativa; tales como instalar una nueva bomba, está probablemente j ustificada.
Revise cuidadosamente estos ejem�s. El Supervisor o el comerciante que recibe un paquete de
/
una orden de trabaj o como éste
,,
tteberá) ser capaz de comprender rápidamente el
alcance de dicho
trabajo y la calidad requerida, así como también ubicar todos los materiales y el equipo de
mantenimit�nto necesario sin ninguna den:J.Ora.
Página 1 2 4
N° de ORDEN DE TRABAJO
i
[ bomba
N° de Equipo:
:
1 7-5763
12 de Noviembre del 2005
Creador:
Val Vaturna
1 Status :
cáustica #5
RS
Reemplazar la base de concreto y reparar la tubería
Pequeña descripción
17
Área:
Almacenamiento de productos químicos
Planeado por:
Distribución
Fecha:
05-37563
Joel Viel
Operación
Fecha límite:
Razón
2 de Diciembre del 2005
1
quími
7 1 mecánicos
Reparar
cos
Planificadores
1744-677243
Código de acción de invalidación
Proyecto principal de
mantenimiento
ORDEN
DE
TRABAJO Padre
ORDEN
DE
TRABAJO Hijo
Almacenamiento de productos químico cerca de las columnas 34 AK
Ubicación:
Descripción Detallada
Reemplazar la base de concreto y reparar la tubería
Reemplazar la placa base
Reemplazar las válvulas de escape en la descarga de la bomba
Reemplazar las válvulas de escape de succión en la bomba
Componer la bomba
Impulsor de balance
Reemplazar el motor
Reemplazar el acoplamiento
Ver los accesorios para los detalles de todos los pasos de trabajo, materiales y equipos requeridos y la
programación del trabajo.
48
N° de proyecto
, Descripción del proyecto
i Cantidad aprobada
!
///
hrs
MM6772
�/��
1
1
1
Costos
1
$8772
1
L
$4200
Total
$12972
1
Todas las O
Bomba Caustica # 5
$14000
M
Total
$ 8772
$ 4200
$ 12972
NB: Esta bomba contiene un 50% de sosa cáustica y procedimientos de seguridad estándar para un manejo
cáustico de 50% que debe ser seguido por todos los trabajos de tubería en cualquier momento y para todos los
demás trabajo hasta que la bomba y la tubería hayan sido retiradas y el área sea limpiada por completos.
NB: Este es un trabajo crítico durante el cierre del área de químicos. Cualquier demora atrasará el inicio de la
planta.
Página 1 2 5
Historia reciente
.
Fecha
WO.No de
Orden de
trabajo
5/1 5/2005
Elemento de Acop lamiento
05- 1 1 467
M ilk. Anik
06/07/2005
V erifique y reor dene la b omb a
05- 1 2 8 8 7
Alan Key
08/1 2/2005
Reemp aq ue la b omb a caustica # 5
05- 1 3 667
M ilk. Anik
1 0/1 0/2005
Reemp lace el elemento de acopl amiento
05-30567
AlecTrishan
Paso
D escrip ción C omercio
No
M-Hrs
Hrs
Total
N°
de Orden de
T rab ajo
os - 37563
de stock
D escr ip ción
Reemp lazar la b ase de concreto y tub ería
Lista de M ateriales
N°
Uni dades
N°
req uerido
C osto de unidad
T otal
Ubicación
T otal
Página 1 2 6
ORDEN DE TRABAJO 05 - 37563
Reemplazar la base de concreto y tubería
EQUIPO N°
17-5763
bomba cáustica #5
Pie del motor
Cuñas
Nueva placa de base
Perno de anclaj e
Manga del perno d e anclaj e
(�as
Nuevas barras de refuerzo
�-
de refuerzo existentes
Barras de refuerzo del piso existentes
Página 1 2 7
1
1 1 7-5763
EQUIPO N'
bomba cáustica #5
i
Reemplazo de la base de concreto y
i
reparación de la tubería
!
Pasos del trabajo y estimación de la mano de obra
Tt·ade
OP
. Drenar el tangue
i Cerrar y bloquear
1
Desconectar el motor
Drenar y desconectar la tubería de proceso
: Desconectar el acoplamiento
:
Retirar el motor de la base
i Cortar los pernos de anclaje y retire la placa de base antigua
·
1
Revisión de la bomba
i
Et'ft¡3iii: ar la bomba
: Balancear el impulsor
i
Dar nuevas mitades de acoplamiento
¡ Instalar la bomba y el motor en la placa base en la tienda
1
i
Hacer una alineac ión Ereliminar en la tienda
i ReemElazar la bomba ¿: el motor de la nueva
. placa base
l
i
i
1
: Demoler la base de concreto
1
Volver a colocar la barra
Instalar la forma para la nueva base
Instalar v alinear los pernos de anclaj e
1 Reemplazar la válvula de succión de fuga
1
PF
2
MW
0.5
0.5
MW
1
2
2
MW
1
2
2
Co nct r
1
1
1
MC
1
1
MAC
1
1
1
0.5
0.5
1
4
4
MW
1
2
4
MW
2
i
2
4
1
2
4
i
1.5
MW
MW
1
l
Conctr
2
CA
2
l
2
l
16
2
CA
1
2
8
PF
1
2
o
i
l
1.5
1
1
1
o
:
1
3
1
2
4
o
1
2
2
2
MW
2
1
1
1
MW
1
2
2
i
MW
1
1
2
EL
2
0.5
PF
4
0.5
MW
1
0.5
1
All
1
o
2
1
0.5
PF
1
Limpiar
OP
4
Registrar la historia de trabajo
CA
1
i
1
0.5
i
i
l
i
1
i
8
4
1
OP
1
2
1
l
i
2
2
1
1
1
CA
i
l
1
3
4
i
2
Non e
V eríficar el nivel de vibración
Total
1
i
0.5
0.5
o
2
. Quitar formas
1
2
Instalar la bomba en la placa de base
Probar todas las tuberías para que no haya fugas
1
1
1
MW
i Instalar el motor en la base4em"Plt!:eie
V eríficar la rotación de motor
0.5
8
2
Eliminar blogueos
1
8
MW
PF
Alineamiento final
o
1
2
1
1
Ajustar la nueva tubeóa de succión
0.5
1
PF
Conectar el cable de motor
o
1
Ajustar una nueva tubería de succiÓ�
. ··•
1
1
1
1 Hacer un alineamiento prehminar ¡
.
Horas
MW
PF
1
1
1
None
: EsEerar gue la lechada se establezca
M·
Horas
2
Hacer un nuevo carrete para la succión de la bomba, excepto para la última soldadura
1 Verter la lechada epóxica
l
MW
1
: Instalar una nueva base y subir de nivel con cuñas
¡
EL
CA
Esperar que el concreto se establezca
i
OP
CA
i Echar nueva base de concreto
1
1
OP
Reemplazar la bomba de base
. Transportar la bomba a la tienda
i
i
1
Horas
1
1
1
1
2
1
i
2
0.5
l
!
4
0.5
84
Página 1 2 8
i
Materiales
!
1
N° de
Descripción
Sta '
catálogo
Nuevo motor
1 Nuevo acoplamiento Tamaño 4 Atraflex
, Nueva placa base, bloques de alineaCión
i
1 Cuñas para la placa base
Cuñas para el motor
Formas para el nuevo concreto
Todos los diversos sujetadores
, Pernos de anclaje tipo mangas
, Preparar de nuevo la barra
Concreto
1 Cuando se requiera
! Lechada
Cuando se requiera
Nueva tubería y accesorios
Brida Vanstone 6" y anillo B/U
1 Brida Vanstone 4" y anillo B/U
Grado del codo 4"45
Reductor 6" 4"
Válvula de compuerta 6", 316 Grinel
figura 234
1 Válvula de compuerta 3", 316 ss, Grinel
figura 234
Partes de la reconstrucción de la bomba
Munición 6215
de reconstrucción del kit de trabajo
Sello de aceite 445678
Sello de aceite 445666
Empaque de manga PN 3746
Kit de empaquetadura PN9848
Impulsor del mandril de equí\ibrio en·�
)
máquina de equilibrio
\.
Conectores electricos elegir contenedores sin
problemas
Máquina para soldar
Instrumento de alineación láser
Máquina de equilibrio
quemar equipos
1 Torno
•
•
x
SS,
•
96763
y
55997
y
34972
N
34882
Precio
Po No
1
1
05-1164
1
05-1162
12
76338
$500
$500
ea
$2200
$2200
$10
$120
set
$45
$45
1
1
$3500
$150
$150
lot
$ 100
$100
lot
05-1168
6
$300
1
jol
$50
05-1163
$250
$250
1.5
cv
$60
$90
86456
N
05-1169
y
$ 150
$75
45763
N
05-1165
N
86445
48678
0.5
45225
y
45867
45997
N
05-1166
45995
N
05-1166
34898
y
29987
29965
y
N
42265
N
54556
$35
$40
$40
ea
$55
$15
$ 15
$40
1
ea
$140
$80
1
ea
$25
$50
$13
$13
ea
1
2
!
ft
2
ea
1
y
42884
$45
$35
ea
2
05-1165
y
$45
ea
1
N
45667
cy
1
y
ea
ea
1
ea
05-1167
1
05-1167
1
set
1
lot
Free ls
ea
•
!
.. $12
$12
$145
$145
$32
$32
so
$25
Ubicación
total
$3500
ea
1
Costo
ea
ea
1
1
Free is
de
unidad
1
y
Free ís
Unidad
Cantidad
••
i
i
$25
$8072
¡
!
ro.
05-1171
2
05-1170
6
hrs
hrs
'·
$80
$90
$160
! $540
$0
$1
!
$2
$3
$4
Total de costos del quipo
Total de los costos de los materiales y del
equipo
!
i
$700
!
$8772
Página 1 2 9
Página 1 3 0
Página 1 3 1
�
,.
'"'"l'',,��u'�� �--'"
�
Página 1 3 2
Total de costos para el trabajo de cierre y post cierre
Mano de obra
Materiales
$3800
Equipo
$8072
$700
Costo total directo
$1 2,572
Tiempo de inactividad (46.5 horas de pérdida de producción @$4,000/hora)
$18600
$ 198,572
Costo total
Comentarios sobre este ejemplo de orden de trabajo
Es normal que un trabaj o complejo involucre varios comercios y operaciones y requiera una buena
coordinación entre todos los grupos incluidos. No es inusual ver proyectos como éste que demoró
simplemente porque era dificil "conseguir manos alrededor de ellos". Utilizando las técnicas como
el método de Rut¡;¡.�tíca (CPM) para dividir el trabaj o en pequeños pasos, que son fáciles para
k el tr?-bajo a realizar y para entenderlo.
planificar, facili
'""'-�---.-'"
/
Siempre hay lugar para mej orar los planes de proyectos . Por ejemplo, el tanque se puede llenar tan
pronto como la válvula de succión se instale. Hay un periodo de
4 1 horas y media disponibles para
hacerlo, el cual podría acelerar el inicio. Probablemente, hay mucho otros detalles como éste que
llegarán cuando la ruta crítica es revisada con las operaciones y con los Supervisores y
comerciantes que realizarán el trabajo.
Este ejercicio muestra que el costo del tiempo de inactividad excede el costo directo, el cual no es
inusual. En verdad, este trabaj o se debería realizar durante un cierre planificado. La única
contribución que debería considerarse para este trabajo es el exceso de tiempo que el trabaj o de
cierre tomaría más allá del tiempo de inactividad planificado para otro trabaj o .
Una opción que sería preferible para reemplazar la base d e la bomba corroída, sería instalar una
nueva bomba cerca y limitar el trabaj o de cierre para reconectar la tubería de succión y el cable del
motor a la nueva bomba. Una ventaj a del detalle de planificación en e ste ej ercicio es que demuestra
Página 1 3 3
claramente el costo de las opciones y permite a los Gerentes a tomar una mejor decisión basada en
la información de alta calidad.
La preparación de este plan puede parecer como mucho trabajo pero si el trabaj o es visto como un
proyecto de
$279,000, esta cantidad de análisis es una parte muy pequeña del costo total. Compare
este costo al esfuerzo arquitectónico y de planificación p ara construir una casa de
$279,000
Página 1 3 4
CAPITULO 1 3
EL "quien" v "cuando" del mantenimiento
Quizás el aspecto más importante de controlar el mantenimiento, es asignando a un especialista
para realizar el trabajo. En algún momento, en todo trabajo, esto es hecho de alguna
u otra
manera. El propósito de preparar un programa formal para todo trabajo es, el asegurarse que
este proceso asignado toma en cuenta todos los aspectos del trabajo que está siendo organizado,
como cualquier otro trabajo que pudiera interferir o usar los mismos recursos y todos los
requerimientos de funcionamiento. Debe existir un fuerte compromiso por parte de todos los
miembros del grupo de producción para seguir programas de trabajos asignados. Amenazas para
la culminación del trabaj o programado, como trabaj o urgente y de emergencia, debe ser un reto
y se debe tomar acciones para reducir al mínimo las .futuras amenazas.
Debe existir un fuerte compromiso por
parte de todos los miembros del grupo
de producción para seguir programas de
trabajos asignados.
Una vez que se presenta una acumulación del trabaj o de mantenimiento, es responsabilidad del
grupo al cual se le asignó la función de programación, de establecer cuando empezar y el tiempo
para realizar cada trabaj o y así, coordinar todo el trabaj o ; para que sea realizado.
Este
capítulo
se
enfoca
en
proveer
a Directores
de
Mantenimiento,
Supervisores
y
Programadores, con los instrumentos para alcanzar "la clase mundial" del funcionamiento del
mantenimiento a través de un�aj o de programación mej orado.
/
\.
La definición de programación se yepite aquí:
"Un trabajo de mantenimiento programado, es aquel que ha sido incluido en un trabajo diario,
semanal o cualquier otra planificación formal, y tiene tiempo definido de inicio y final. Los
recursos necesarios
incluyendo los especialistas, equipo de mantenimiento, instrumentos y
servicios de apoyo, son asignados y las actividades para diversos recursos son coordinados para
minimizar el costo total. Si el trabaj o ha sido planeado, el programa deberá ser completado
como lo dice el plan de trabaj o.
Página 1 3 5
El propósito de la programación, es:
Asegurarse que todas las personas, materiales, equipos de mantenimiento y otros
recursos necesarios para realizar el trabaj o, lleguen al lugar correcto en el momento
indicado.
Asegurarse que todos los trabajos y recursos son coordinados, para evitar retrasos y
maximizar la seguridad y el valor del trabaj o; y
Comunicar lo planeado con todas las personas involucradas en el proceso.
Beneficios de la programación
Hay muchos b eneficios que resultan de una buena programación, incluyendo:
Integrar los planes de trabaj o de todos los grupos, incluyendo los de mantenimiento,
operacional, de ingeniería y otros.
Asegurarse que el trabajo más importante sea realizado primero.
Asegurarse que el trabajo se realiza en el tiempo esperado por la persona que asignó el
trabaj o.
Anticipar y evitar conflictos que pueden surgir cuando diferentes actividades requieren
los mismos recurs9�tán próximos.
'
Proveer un instrum�nto
/para optimizar la dirección de los materiales de mantenimiento
Maximizar las oportunidades a los profesionales.
Minimizar el tiempo de inactividad de la planta.
Proveer el instrumento de comunicación para Operadores , Supervisores, especialistas y
Directores.
Tener en cuenta una medida de funcionamiento eficaz y útil.
Página 1 3 6
La planificación y programación comparten muchos beneficios, y una buena planificación y una
buena progrnmación son requeridas para maximizar los beneficios de éstos.
¿Quién debe preparar las listas de mantenimiento?
Como se mencionó, cada trabajo de mantenimiento es programado por alguien en algún
momento. La función de programación es importante para el éxito y el mantenimiento
productivo.
La función de as1gnar a un especialista o a un grupo de especialistas a un trabaj o es,
normalmente, responsabilidad del Supervisor de primera línea, y aquí se asume como si éste
fuera el caso. Sin embargo, el proceso de realizar un trabaj o diario, semanal o una parada del
trabajo podría tomar un tiempo y horario considerable, y estos programas deben ser
completados y publicados antes de los plazos establecidos antes de empezar el trabajo. Porque
un
Supervisor
de
Mantenimiento
tiene
la
responsabilidad
de
actividades
recurrentes,
respondiendo a emergencias y otras posibles funciones que no pueden esperar; la preparación
�',
r(
del programa detallado debe a ser asignada a otra posición.
\,
/
,.
Grandes organizaciones tiene'el departamento de "Programador de Mantenimiento", pero
frecuentemente las funciones de programación y planificación son asignadas al "Planificador de
Mantenimiento". En este libro, el término "Programador" es usado, y se refiere al departamento
con responsabilidad de programar, y esto
incluye
el
Programador de Mantenimiento,
Planificador de Mantenimiento o Supervisor de Mantenimiento, dependiendo del tamaño de la
organización, la complej idad del horario y la filosofía de su administración. Por ejemplo, un
programa semanal puede ser la responsabilidad del Planificador con apoyo del Supervisor.
Página 1 3 7
Programación diaria puede ser realizada solamente por el Supervisor; y planeaciones más
complejas pueden ser realizadas por el
operaciones,
que
consiste en
Tumaround
Manager (posición común en grandes
contratar por un periodo determinado a otro Gerente o
Administrador) con apoyo de Supervisores y Planificadores.
Es importante recordar, que mientras un Planificador puede tener otras responsabilidades, la
mayor parte de su tiempo debe preparar planes detallados para el trabaj o.
Para asegurar que hay un fuerte compromiso en seguir los programas que son realizados por el
Programador, debe haber una estrecha cooperación y comunicación entre los Programadores,
Planificadores, Supervisores de Mantenimiento, Supervisores de Operaciones, Ingenieros y
Gerentes de Almacén.
La programación
de
las
funciones
centrales,
las
cuales pueden proporcionar recursos
especializados (ej emplo: grúas móviles) a un número de equipos de mantenimiento del área, es
un caso especial y será cubierto en la página 96.
Habilidades y herramientas de programación
Además de las habilidades necesitadas para el planeamiento, un Programador también necesita:
Habilidad de pensar de manera lógica a través de diversas situaciones complejas para
crear una programación que proporciona el máximo valor a la organización y que todos
'
,#·
los involucrados se comprometen a seguir.
Un buen conocimiento de las capacidades de los comerciantes a quienes los programas
son proporcionados.
Un entendimiento del trabaj o de programar.
En adición a las habilidades antes mencionadas, un Programador debería tener el tiempo y
�" preparación del programa. Requerimientos físicos, incluyendo
un ambiente de oficina ttanquilo, un hardware y software de computadora eficiente y espacio
espacio para concentrarse
i
\
.
para revisar y publicar los horarios impresos. La oficina del Programador debe estar cerca, pero
no tan cerca, de de la oficina del Planificador, Supervisor de Mantenimiento y la oficina del
Supervisor Operativo.
Al Programador también se le debería permitir que se centrara en la programación de
responsabilidades en los tiempos establecidos por el círculo de planificación, para que la calidad
del programa sea constantemente publicado con antelación en los plazos establecidos.
Página 1 3 8
Administradores · de Mantenimiento y Operativos, Supervisores y otros deben comprometerse
con el proceso de programación, y garantízar que los Programadores son protegidos durante los
.
periodos críticos de programación.
Cierre del seguimiento de los avances
La función vital del control de los procesos del trabajo durante las paradas, es algunas veces
asignados al Programador. Ésta función puede incluir las siguientes acciones:
l.
Aceptar aportes de los Supervisores y comerciantes
y grabar el progreso de l a
información durante los periodos d e cierre.
2.
Identificar cualquier cambio en los tiempos para cualquier trabaj o y acciones
recomendadas.
3.
Evaluar e l impacto que un retraso del trabaj o puede ocasionar sobre el tiempo total del
mismo, y asegurarse que cualquier otro trabaj o se ajuste para reflejar el cambio.
4.
Revisar detallados horarios y resúmenes de los mismos; y comunicar cualquier cambio
a aquellos con la responsabilidad del trabajo.
5.
Identificar asignación
de trabaj o alternativo para los comerciantes quienes
han
terminado el trabaj o antes de lo previsto o cuyo trabaj o se retrasa o ha sido cancelado.
6.
Recomendar o adquirir recursos adicionales si fuera necesario.
7.
Presidir reuniones periódicas sobre el avance.
8.
Identificar, eri cada reunión, los problemas que amenazan el progreso; y registrar las
·
acciones para resolver estos problemas.
9.
Revisar los problemas identificados en la reunión previa y comunicar los resultados a
todos los involucrados en el cierre.
Apoyo para la Programru;ión
/
\
1
La Programación es un� de los componentes del "Ciclo del Mantenimiento", que debe ser una
responsabilidad conj unta de Operaciones y Mantenimiento. Sin apoyo de operaciones fuertes, el
personal de mantenimiento no puede programar eficazmente, ni publicarán los horarios a seguir.
Otros miembros del equipo de producción, especialmente el Compras, Almacén e Ingeniería,
también deben apoyar el proceso de Programación.
Las Operaciones deben proporcionar el siguiente soporte para el proceso de programación:
Planear y programar todas las actividades operativas del mantenimiento
Página 1 3 9
Integrar completamente los horarios de operación y mantenimiento en un mismo
documento, con la suficiente antela�ión para permitir la programación de los plazos que
deben cumplirse.
Asegurar que las prioridades para todos los trabajos en la cartera de pedidos de
mantenimiento, se mantienen vigentes.
Gestionar el proceso de inventarios para maximizar el acceso al mantenimiento de
instalaciones y equipos, y minimizar las pérdidas.
Preparar el establecimiento de las prioridades y la programación de las reuniones.
Asistir a las reuniones, para el establecimiento de las prioridades, a tiempo.
Por último, pero no menos importante, retar y controlar todos los requerimientos para el
trabaj o de mantenimiento,
el cual podría interrumpir los programas de trabajo
establecidos.
El soporte de Ingeniería debe incluir:
Identificación temprana y comunicación con todo el proyecto de trabajo, que tendrá un
impacto en el mantenimiento y en las actividades operativas.
Preparar y atender todas las prioridades y la programación de reuniones donde se
discute el trabajo del proyecto.
Estrecha
cooperación entre las
operaciones
y
el
mantenimiento,
para
integrar
plenamente los proyectos, mantenimiento y las operaciones de las actividades del
trabaj o.
Y, claro, el más importante apoyo para el Programador debe venir de sus Supervisores y del
Administrador de Mantenimiento.
/J3n algunas plantas, Planificadores y
Supervisores
tienen desconfianza en .
1
Plfhlicar sus horarios para sus propios
equipos, porque tienen poca confianza
en que estos serán seguidos.
'/
El "Círculo de la desesvcnu:mu
·
En un ambiente de mantenimiento reactivo, incluso un programa de corto plazo es muy dificil.
En algunas plantas, Planificadores y Supervisores tienen desconfianza en publicar sus horarios
para sus propios equipos, porque tienen poca confianza en que estos serán seguidos. Programar
Página 1 4 0
en un ambiente así es muy desalentador y la preparación resultante de los horarios de trabajo de
baj a calidad alimenta el "Cír�ulo de la desesperación"
Integración de programas
El desarrollo y uso de mantenimiento, operaciones e ingeniería con programas independiente;
asegura una pérdida de tiempo y recursos, y puede ser peligroso. Programas Operativos y de
Mantenimiento pueden ser integrados completamente, lo cual requiere compromiso y un fuerte
proceso del negocio, y un buen liderazgo.
Cada uno de los grupos que se mencionará a continuación tiene la responsabilidad de garantizar
la coordinación y comunicación de sus actividades planeadas:
l.
Operación: Las operaciones tienen una responsabilidad especial de programación, para
garantizar que el proceso de inventariado es controlado para permitir el acceso a
equipos de mantenimiento, la limpieza, refrigeración, aislamiento, bloqueo y otro
trabaj o requerido para prepararse adecuadamente para el mantenimiento.
Donde las Operaciones se encargan del trabaj o en equipo, como limpieza, reemplazar
componentes del proceso (elementos de pantalla) y la realización de ensayos antes del
inicio, todas estas actividades deben ser incluidas en los programas de mantenimiento.
Cuando las Operaciones y el Mantenimiento usan los mismos equipos, como grúas de
casa, programas especiales podrían ser necesarios para evitar retrasos y conflictos.
Operaciones también debe informar a Mantenimiento cuando cualquier tiempo de
inactividad no programada ocurre o está por ocurrir, así se podrán tomar medidas para
ejecutar la inspección critica o llevar a cabo la primera oportunidad de trabaj o de
mantenimiento.
Las Operaciones tiene también responsabilidad, a menudo legal, para garantizar que el
equipo que ha tenido mantenimiento o ha sido alterado es seguro para operar antes de
ponerlo de nuevo en servicio.
2.
Mantenimiento metánico:
Como parte del proceso de planificación del trabaj o
mecánico, los Planificadores qeben identificar todos los recursos necesarios, incluyendo
el no-mecánico, operaciones de apoyo y equipo de mantenimiento; y poner en relieve
estos planes de trabajo. El Programador debe asegurarse que las personas responsables
de actividades de apoyo no-mecánicas, estén informadas acerca de su rol antes de la
fecha límite de programación.
Página 1 4 1
En cualquiera de los servicios mecánicos, como el agua, aire acondicionado, etc; tienen
que ser cerradas por mantenimiento, el departam,ento de mecánica debe informar a
todos los demás departamentos con la mayor anticipación posible.
3.
Instrumentos de mantenimiento: Cuando los servicios eléctricos están obligados a cerrar
para mantenimiento, todos los departamentos deben ser avisados previamente, de modo
que se realizan arreglos alternativos para la iluminación y el servicio de energía.
4.
Centro de soporte del mantenimiento: Algunas plantas asignan servicios como grúas
móviles, transporte, andamios, trabaj os de carpintería, mecanizado, etc.; a fuerzas del
mantenimiento centralizado. Cuando los equipos de dichas organizaciones existan, los
Programadores, responsables de la central del equipo de apoyo de mantenimiento,
deben reunir todas las solicitudes de sus servicios antes de la fecha límite.
5.
Ingeniería: Obras de proyecto de ingeniería, es a menudo un factor cuando la duración
de parar el trabaj o (por un tiempo definido) es establecido. Trabajo de proyectos críticos
(trabaj o para el cual, cualquier retraso, retrasaría las veces de inicio) debe ser
cuidadosamente programado, usando técnicas de ruta critica.
Los Ingenieros también deben ser responsables de garantizar que los horarios de trabajo
y los recursos necesarios para los proyectos se integren con otros planes operativos y de
mantenimiento, con la anticipación suficiente de los plazos de programación.
6.
Departamento técnico: Ensayos de fabricación o de proceso y las pruebas pueden
requerir mantenimiento o recursos de operación; y todos los trabajos deben ser incluidos
//-···-�"
en los horarios de tr�baj o, y deben cumplir con los plazos programados. Tal trab � o
1
}
debe, también, ser4,l�opiamente
planeado y cumplir con estándares de ingeniería y
mantenimiento.
7.
Departamento de recursos humanos: Los contratos de trabaj o y planes, que afectan la
disponibilidad de los comerciantes de mantenimiento, deben respetar el proceso de
programación. Por ej emplo, si está previsto ej ecutar el mantenimiento una vez por
semana, con horarios según la disponibilidad de la mano de obra previsto el martes de
cada semana para el horario de la semana siguiente, no hay solicitudes de ausencia que
Página 1 4 2
no son criti'Cas, tales como las vacaciones, lieben ser aprobados después de la noche del
lunes y los acuerdos de trabaj ? deben reflejar este ;¡:equerimiento.
El Departamento de Formación debe garantizar que los planes de formación del
personal de mantenimiento se fmalicen y se comuniquen con el tiempo suficiente para
permitir a los Programadores incluir actividádes de formación en todos los horarios de
trabajo.
Plazos de programación
La fecha límite para la publicación de los horarios de trabaj o, dependen de la planificación de
operaciones y del tipo de trabaj o.
r'"'\ ,
Para una operación
24/7
continua, con trabajo de lunes a viernes de 8am a 4:30pm, los
siguientes plazos son recomendados:
P� programas de trabajo diarlo - publicarlo a más tardar a las 3pm todos los días
¡;�� ���gramas de trabajo semanales - publicarlo a más tardar a las 4:30 todos los jueves.
día de trabajo n� labo�es - public ar a más
a los horarips
una s en1ana antes del
P+
,
día no laborabl
�
�
.
,
br�
Para paradas mayores - esto depende de la naturaleza y magnitud del trabajo, y debería ser
publicado entre el rango de 4 a 12 sen:lanas de anticipación del día de parada.
·
Para las operaciones con horarios de funcionamiento fu
es� o · noe
�ual
<fh
e�
el
m�cad�,
,
ei
transporte y otros factores pueden determinar el uso de programas, que no sean un programa
semana estándar, otros plazos adecuados deben establecerse.
Establecer ,prioridades de trabajo - dos niveles
Página 1 4 3
El proceso para establecer las prioridades del trabaj o, toma en cuenta el riesgo de no hacer el
trabajo y considera las consecuencias resultantes de las av�rias y la probabilidad de su
ocurrencia
en un plazo determinado, usualmente el tiempo del próximo programa de
reparación.
Cuando el trabajo es programado, el rango de prioridad es usado para dibujarlo en el orden
correcto. Sin embargo, este rango de prioridad secundaria, no es adecuado para establecer las
secuencias del trabaj o. Durante el proceso de programación, el establecimiento de prioridades
debe ser más detallado. Éste puede ser formal (una secuencia numérica en una lista de trabajo
que va a ser programada) o informal, si el trabaj o es programado manualmente. Si algún
proceso de programación técnico es usado (el mantenimiento del sistema de la computadora,
programas de cálculo como Microsoft Excel o cualquier otra aplicación de r; stión como
Microsoft Proj ect), por lo tanto, es necesaria una secuencia numérica.
Un propósito de las reuniones de programación, es el de revisar los prir ridades en el atraso y
hacer que el trabaj o que es aceptado sea programado para empezar una
h::cuencia, la cual
dependerá en la disponibilidad del acceso al equipo de mantenimiento jesgos de categoría y la
disponibilidad de los materiales, habilidades especiales y otros recursos. Para que esto sea un
proceso eficiente, el Prog: 1mador debe preparar y distribuir, por adelantado, un borrador de la
secuencia del trabaj o a laf
,;,rsonas que asisten a las reuniones de programación.
Gestión de cartera:
Un buen mantenimiento d� cartera es esencial para un programa efectivo. Un mantenimiento de
cartera que es muy largo, resultará ser un tiempo de mantenimiento desperdiciado y puede
resultar un trabaJo�1liip ortante siendo manej ado durante el proceso de selección del trabaj o para
i
el programa. Si el n:uintenimiento de cartera es muy corto, luego, será muy dificil y quizás
�/
.
imposible de completar el programa disponible para el trabaj o más importante de los
comerciantes.
Estableciendo la secuencia del trabajo
3 reglas básicas deben ser usadas para programar todo el trabaj o:
El trabaj o no debe ser agregado a ningún programa, a menos que todos los recursos y
materiales estén a la mano
Todos los recursos y materiales lleguen antes de culminar el periodo de programación
El trabaj o que está en proceso sea completado antes de iniciar otro trabaj o
Página 144
Veamos estas reglas más detalladamente:
Disponibilidad de materiale,s v otros recursos: Programar un trabajo en el cual, los
materiales, información técnica, equipo de mantenimiento, etc., no está disponible;
podría retrasar el trabaj o, realizarlo con menos calidad, perder producción y/o frustrar a
los trabaj adores. Para algunos trabaj os, la posición de habilidades especiales puede ser
también un factor important e. Cuando se prepara, por ej emplo, un programa semanal, el
tiempo en el cual todos los recursos estarán disponibles, debe ser lo primero que se
toma en cuenta.
Para un trabajo de menor prioridad, el enfoque más seguro es retrasar el trabaj o de
programación para que los materiales lleguen durante la programación del horario, la
semana siguiente. Para trabaj os de mayor prioridad, las fechas de entrega deben ser
incluidas
en
el programa, así el trabaj o no se
programará hasta que lleguen los
materiales necesarios.
Trabajos más largos deben ser programados en fases con unas apropiadas órdenes de
trabaj o, de modo que los pasos iniciales pueden ser bien programados antes de que el
material, los pasos posteriores, se reciban. Esto es como construir una casa donde las
bases y marcos son bien hechos antes de que todos los materiales lleguen. Para el
trabaj o del mantenimiento industrial, proyectos de planificación en esta área deben tener
en
cuenta la seguridad de la misma, proteger el área de trabajo, y posibles interferencias
con las operaciones de otro trabaj o de mantenimiento. Y es por este tipo de trabajo, que
los
proce.dimientos críticos de la programación, son de gran ayuda.
Una alta prioridad debe ser dada
durante los trabajos en curso.
)
Programand6 el trabaj o de alto valor primero: Usualmente, pero no siempre, tiene
sentido el programar el trabaj o en la parte superior de la lista prioritaria. Si el trabajo es
de mayor prioridad, requiere una gran cantidad de recursos, mientras que la misma
cantidad de recursos pueden completar varios trabajos de menos prioridad al mismo
tiempo; el valor del trabaj o de mayor prioridad comparado al valor total de los otros
trabajos, debe ser tomado en cuenta.
sin embargo, para los trabaj os largos que requieren esfuerzo para coordinar y pueden
contener varias habilidades, los Supervisores no deben retrasarse sólo por el esfuerzo
que implica esta programación. En un ambiente reactivo, en los cuales los trabajos son
retrasados, debido a la preocupación de que una vez que la fuerza de trabaj o está
Página 145
comprometida con el trabajo, se retrasará por el descanso en el trabaj o y se mantendrá
sólo otro trabajo no terminado por mucho tiempo.
Culminación del trabaio en proceso: Una alta prioridad debe darse en los trabaj o s en
curso, si un trabaj o que ya ha iniciado puede retrasarse, la verdadera prioridad debe ser
cuestionada y la respuesta usada para revisar dicho proceso de establecimiento de
prioridades, también. El trabaj o que se deja sin terminar al final, va a costar más en la
preparación adicional, la protección del lugar, el tiempo de limpieza, la pérdida de
materiales, la continua pérdida, un mayor esfuerzo de control; y posiblemente, reducir
la calidad del trabaj o .
Programación de reconstrucción
La secuencia de cómo trabaj ar para reconstruir los componentes, está programada para el
progreso a través del taller de mantenimiento que se debe basar en 3 pasos:
La cantidad de repuestos disponibles en el almacén
La cantidad de elementos del equipo operativo, el cual use los repuestos
La critica de este equipo operativo
Porque toda la información puede, y debe, ser almacenada en la memoria de la
computadora; ésta debe ser capaz de calcular y reportar la mejor secuencia de reparaciones.
Sin embargo, debería ser difícil o tomaría mucho tiempo para El Supervisor de Taller de
Reparaciones o Planificador, el chequear toda la información y asignar prioridades
manualmenté.
Programas pequeños trabajos de mantenimiento
Algunos trabaj os de mantenimiento no necesitan la reparación de un orden de trabajo formal,
y para proporcionar una buena respuesta, no debe seguir los procedimientos de trabajos
formales de programación.
Descanso en el trabajo
Se define como cualquier trabaj o , que es lo suficientemente importante como para interrumpir
un horario de trabaj o ya programado, e incluye trabaj o de emergencia (trabaj o que debe
Página 1 4 6
empezar inmediatamente). La definición del descanso en el trabajo incluye todo el trabaj o que
es requerido después de la hora límite de trabaj o.
Cuando hay oportunidad (trabaj o que no es urgente y no tiene necesidad de empezar
inmediatamente), los horarios deben ser modificados y agregar el descanso respectivo.
Todos los descansos en el trabaj o deben ser controlados por el Supervisor de Operaciones y
Mantenimiento, con objetivos de eliminar trabajo, que realmente puede esperar a la
programación normal y reducir los gastos totales al 1 5%.
El flujo de trabaj o propuesto como parte del proceso de un negocio, es mostrado
en
las
siguientes páginas. Esto abarca el trabajo semanal desde los trabajos no completas hasta la
completa elaboración de programas de trabajo semanales, con los nombres de los comerciantes,
el tiempo de inicio y finalización de cada trabajo.
Para que esta alternativa de trabajo sea efectiva, la organización debe enfocarse en la "clase
mundial" de estándares de programación y planeación, el cuál debe tener más del 70% de todo
el trabaj o debidamente planificado y programado. El descanso en el trabaj o debe ser de niveles
baj os. Buscar la página 1 26 para el uso de la prioridad en las listad de trabajo programadas
semanalmente para organizaciones que trabaj an hacia un algo nivel de planeamiento y
programación.
El fluj o del trabaj o debe ser personalizado, donde los procesos, el mercado, los horarios de
envío y otros factores previenen lo necesitado en el funcionamiento de la planta, durante al
menos dos semanas.
Página 147
Manelo deJrabS!id de Mantenimiento .:: Programación Semanal
Vternes
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\l;illajll .i�i11'n�i .ba$aati
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Nota
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Notas Programación Semanales en el Proceso del Negocio
El planificador debe asegurar que los retrasos estén bien mantenidos y manejados los ingresos desde la supervisión de
1
operaciones de mantenimiento.
2
para apoyar el proceso de programación
3
programación
4
recursos estarán disponibles durante el periodo de programación
5
principales y
En lo posible ,las ausencias de pronostico están registradas en un calendario de mantenimiento teniendo mucha precisión
Los requisitos del paro del personal y fechas deben conocerse en detalle l O días antes del inicio de la semana de
La lista de obras prioritarias deben incluir solamente las ordenes de trabajo para el cual todos los materiales y otros
Sera considerable discusión entre programadores y supervisores de las centrales de apoyo para equilibrar los recursos
6
. La reunión de programación debe incluir las claves de apoyo en operaciones y supervisión de mantenimiento como
i también otras obras programadoras del negocio, como las electricistas.
Los conflictos respecto a los recursos principales pueden cambiar a medida que cada área desarrolla su propia
7
programación
8
El supervisor debe realizar la asignación de operaciones preliminares y el programador debe realizar la programación
detalladas para las plantas o áreas (<70%) la planificación de trabajo realizado, usar listas de prioridades solo en esta
etapa y asignar operaciones individuales en los horarios de trabajo diario.
9
La preparación de listas detalladas para proyectos puede tomar 2-3 horas para un equípo grande
10
disponibilidad de los servicios centrales de apoyo
11
El programa final debe ser aprobado oor ambos operaciones y supervisiones de mantenimiento
1
12
almacén
1
13
!
1
1
1
La revisión del horarios permitirá hacer los ajustes para las asignaciones de acceso al proceso de equipamiento y la
Los Programas deben ser publicados en clave a operaciones y áreas de mantenimiento con copia
al equipo de apoyo y al
El almacén debe empezar teniendo los materiales a fin de que ninguna obra se retrase cuando se inicie la suma siguiente
Página 149
Cuando una orden del trabajo es planeado, no es conocido exactamente cuándo será ejecutado
(ya que esta es la función del proceso de programación). Cuando el orden del trabaj o es
programad, conflictos con otros trabaj os o efectos de las condiciones del tiempo, puede
modificar la extensión del trabaj o . Por ej emplo, el trabajo puede coincidir con un corte del
suministro eléctrico, así los materiales podrían ser cambiados para incluir un generador portátil
y luces; y a la vez, tomar las medidas de seguridad necesarias.
Un rol del Programador es el de revisar todo los planes de trabajo después de que el trabaj o es
programado, y agregar o revisar la información del orden del trabajo (sólo si es necesario). Los
ejemplos de los cambios incluyen:
Notas de seguridad adicionales, por si otro trabaj o interfiera.
Disponibilidad de personas de otros departamentos, para asistencia en el trabajo
asignado, cuando sea necesario.
Recursos o equipos de mantenimiento adicional, si las condiciones de trabajo difieren
con aquellas
que fueron anticipadas cuando el trabajo estaba siendo planeado
(iluminación, agua, aire acondicionado, etc.).
A�egat
�os nombres de las personas que han apoyado durante la programación del
i
1
trabajo (ÍI;tgenieros , electricistas, etc.):
/
Compartir los recursos especiales (grúas, contenedores de residuos) con los trabajos
adyacentes.
Compartir los procedÍinÍentos de seguridad (bloqueo y aislamiento) con otros trabajos.
Cambios en la programación del alcance del trabajo, el cual resulta del proceso de programación,
puede ser incluido en el trabaj o como una revisión, o adjuntada como una nota separada del
expediente del trabajo.
Una tabla de factores que puede ser aplicada a un plan de trabajo estándar que da cuenta de las
condiciones inusuales del trabajo, se repiten más adelante, y debe ser utilizada durante el trabajo
de programación.
Página 1 5 0
Cuando el trabajo es programado en
detalle, debe ser ajustado para reflejar el
entrenamiento y experiencia de los
comerciantes
Los típicos factores son:
Lluvia: 1 0- 1 5%
Mal base: edificios de 20 pisos 1 5 %
Edificios de más de 2 0 pisos: 30%
Trabajos donde hay riesgo, como agua caliente, químicos, vapor, etc.: 20%
Trabajar en un espacio limitado: 1 5-20%
Trabajar en calor extremo (sigue las recomendaciones de tu propia planta para trabaj ar y
prevenir el estress provocado por el calor): 20-25%
Frío extremo: desde 25% ( 1 0°F o - l 2°C) hasta 50% (- l 5°F o -26°C)
Las estimACiones del trabajo, se basa en el tiempo que tomará hacerlo un comerciante
//
/
-,,
\
experimentadd y motivado.
Este debe ser el tiempo "estándar" para el tema planeado. Sin embargo, cuando el trabaj o es
programado al detalle, lo cual incluye identificar al comerciante que hará el trabajo, la
estimación debe ser ajustada para reflejar el entrenamiento y experiencia de esta persona.
Cuando es programado un inusual y complej o trabaj o de mantenimiento, puede ser el beneficio
del éxito a largo tiempo, de la organización para envolver más personas en el propósito de este
entrenamiento. Por ejemplo, si un gran turbo generador es revisado cada 2 años, aprendices y
comerciantes
quienes
quizás,
algún
día,
serán requeridos para realizar el
trabaj o
de
mantenimiento en este equipo , lo realizarán incluso cuando solamente es el ver el equipo
desmantelado.
Página 1 5 1
Esta sección cubre la preparación de programas de corto, mediano y largo plazo del
mantenimiento del trabajo, con ejemplos de cada uno.
Programas de largo plazo incluyen planes anuales que están basados en el tiempo esperado, y
considera solo largos capitales y mantenimiento de proyectos e inspecciones reguladas.
Planes de medio plazo para un trabaj o, es normalmente preparado semanalmente con operación
24/7 y puede tomar muchas formas. Programas de las operaciones y factores externos puede
hacer que estos programas a mediano plazo sean aplicados. Programas de mediano plazo, debe
incluir la asignación de órdenes de trabajo para cada individuo, pero puede ser dej ado en la
forma de "trabaj o de lista", basado generalmente en la habilidad o habilidades si hay un bajo
nivel del cumplimiento de los horarios semanales.
P lanes de corto plazo son diarios y contienen los detalles finales de cualquier programa, y
siempre deben incluir la asignación del trabaj o a cada comerciante.
Procedimiento de programación son usualmente realizadas por el sistema de la computadora.
Desafortunadamente, pocos de estos sistemas brindan un proceso eficiente para el hecho de
'
'
asignar dett�rminad�s comerciantes a sus trabaj o, en algunos casos, el adecuar las habilidades al
//
trabajo, aun cuando algunos de los nuevos sistemas, toman largo tiempo en realizar este proceso.
Mientras que algunos programas brindan una programación del trabajo eficientemente, la
mayoría de los trabajos no programados son preparados usando hoj as de cálculo o un software
para los proyectos. El trabaj o puede ser considerablemente reducido por copiar información
clave (descripciones del trabaj o , identificación de los equipos, etc.) donde la computadora hacía
estos sistemas.
Programas de mantenimiento por varios años: Planes de
3 a 5 años forman una base sólida para
el presupuesto anual del mantenimiento, especialmente en plantas con equipos como turbo
generadores, y otros equipos con un proceso largo de ensamblaje. Estas plantas están basadas en
toda la planta del mantenimiento, durante el cual, los ingenieros de mantenimiento y otros
expertos del equipo, hacen predicciones del tiempo requerido hasta que las reparaciones
generales sean necesarias.
Un ejemplo de un típico mantenimiento de 5 años es mostrado en la próxima hoj a. Este ej emplo
contiene previsión de gastos mayores de mantenimiento (más de 50000 dólares por proyecto) en
el área de energía y servicios públicos de un largo proceso de operación.
Página 1 5 2
Algunos pwatos de este �emplo son:
o
La fuente de información es mostrada
o
Ningún esfuerzo ha sido realizado para mostrar cuando trabajo se hará por año.
La estimación de la calidad es mostrada
o
Plan de S
1
año$ (S I 1,000)
1
Mantenimiento mayor
20
06
Descripción
E"
2007
201111
E•
1
EC
2009
Área de servicios públicos
EC
2010
Fuente
EC
Calderas de energía
Ingeniero de
Caldera de energía de
construcción del
18
120
reemplazo del techo
Mantenimien
B
to
Pavimentación de las
19
20
1
Ingeniero de
reparaciones - zona de
alimentación de la
:
23
Manteninúen
to
Ingeniero de
Recipientes a presión
NDT Inspeccionar
60
A
60
A
60
A
60
A
60
A
20
A
120
A
60
A
60
A
60
A
60
e
60
e
60
e
60
e
60
B
de aire (incluye
25
S
�
=�
leria de
1
1
Reparar soldadura de
techo de almacén
", C,
reparar y pintar
Contratar servicio
DCS- vapor
ventilador roto PlBID
-N"3
Modificar la entrada #
27
33PB del calenlador
de agua
28
Manteninúen
to
Ingeniero de
Maritenimien
,.
,
to
Ingeniero de
M3Ílleríimien
to
Ingeniero de
La estructura de acero
60
e
60
e
60
e
60
e
55
A
55
A
55
A
55
A
90
A
A
90
A
1
1
to
to
1
'
Ingeniero de
60
A
250
A
1
M ljllteninúen
to
Ingeniero �
25
o
en la caldera # 3
Mamenimien
Mantenimien
1
Reparación de partes
to
Ingeniero de
1
1
Mantenimien
Ingeniero de
SS
Reparación del
26
to
Ingeniero de
""
24
Mamenínúen
caldera
a
22
B
caldera
Reparar comprensoras
21
100
A
250
A
250
A
250
A
Manteninúen
to
Ingeniero de
29
Sustituir Banco
1300
generador # 3 PB
Manteninúen
A
to
Ingeniero de
Sustituir llama del
30
31
sistema de seguridad
100
B
120
A
#3PB
Encuesta Anual NDT
-# 5PB
12
1
o
A
120
A
Mantenímien
to
120
A
F
A
Ingeniero de
Mantenirnien
Página 1 5 3
-
32
1
Reparaciones del silo
de cenizas
to
1
i
50
B
500
A
82
B
Ingeniero de
50
Mantenimien
to
Reparaciones de la
33
presión parcial
potencia de la caldera
o
A
500
A
500
A
A
Mantenimien
82
B
Mantenimien
75
B
Mantenimien
75
B
Mantenimien
B
In
M
#5
34
Reparar rotar de
ventiladores
y carcasa
!
#5 PBI ID
'
35
Reparar alimentadores
36
Reparar tolvas
37
38
39
rotatorios
y rampas
multiclone #5 PB
B
90
90
B
Reparar tubos
150
calentadores de aire
N" 5 PB
Reparar depurador N"
!50
5 PB
Reparar rejilla de
potencia d e la caldera
N" �
�eemplazár
40
75
JÍnulticlon� del
colecor�lpolvo #5
10
o
A
900
B
A
100
B
250
lOO
PB
41
B
B
B
1 50
B
1
Ingeniero de
500
!50
to
Ingeniero de
to
Ingeniero de
to
Ingeniero de
to
to
Ingeniero de
B
Mantenimien
to
B
Ingeniero de
Mantenirnien
100
E\
Mantenimien
600
B
Mantenimien
250
B
250
100
B
ro
Ingeniero de
to
Ingeniero
· Reemplazar caños
W.S N" 5 en potencia
de la caldera
24
45
3697
1
1·
1 945
1925
de
to
2392
Un programa anual de mantenimiento debe ser preparado con, al menos, 5 meses de
anticipación al .con::úenzo del período del programa y, a menos que siendo prevenido por el
ambiente de trabajo o el proceso, debe mostrar las fechas exactas para un cambio importante y
regular del cierre de algunas plantas. Lo ideal es que los programas de mantenimientos estén en
un formato "móvil", actualizado al menos trimestralmente
Página 1 54
Página 1 5 5
-
El mantenimiento del programa anual es un punto de comienzo importante para el presupuesto
del mantenimiento y, puede tener un impacto significativo en las ganancias de la organización
durante el periodo de programación.
Un programa anual para una fábrica de papel es mostrado en la siguiente página. Este muestra el
día de cada mes cuando cada una de las áreas operativas es programada. Este también muestra
una interrupción total en la planta y un cambio en Setiembre.
P..mm:amª§..9.\< .m�4�@º.P.li!?-º�
.
Para un típico proceso de 24/7, programas de medio tiempo son preparados semanalmente, y
pueden mostrar el mantenimiento de la planta para la siguiente semana o tomar la forma de un
horario continuo para las próximas dos semanas.
Esta e� liña �cción en la cual el término "programa semanal" será utilizado. Sin embargo, para
algunas opetaciones, un programa diferente de mediano tiempo será utilizado.
M�n�9__g_�_!i!<l11..P_Q_¡gmJª .P.r.Qgn�.ma_ciQn.ªJº'-í<Qi�D9 ..Pl.i!�9_;.
.
.
Un número de factores pueden sugerir un punto de partida de los tradicionales programas
semanales, incluyendo:
�
Consideraciones del mercado: procesos, los cuales cambian los grandes de producción
frecuentemente, o los cuales tienen un ciclo de control corto, pueden no ser los apropiados
para un programa semanal. Si los requerimientos del proceso
pueden ser pronosticados solo
unos días antes, será el más apropiado. Donde los programas de producción son realizados
a base de factores como llegadas y salidas de viaj e, los programas de mantenimiento
deberían ser flexibles para maximizar todo el desarro llo operativo.
�
Consideraciones del proceso: Algunos equipos del proceso pueden requerir algún servicio,
como limpieza, etc. , en un programa realizado. En este caso, el programa de mantenimiento
debe estar basado en los requerimientos del proceso.
�
Factores externos: Esto puede incluir ciertas influencias del entorno como el agua, costos
de utilidad y suministro de materias primas.
Página 1 5 6
Por ejemplo, fábrica de papel con un equipo de alta energía de refinación, el costo del
servicio eléctrico varian por un factor hasta 1 O dependiendo de la demanda ea la red
eléctrica. El mantenimiento es programado para ser realizado durante periodos de alto
consumo de energía.
);.>
Programas de corto plazo: Son programas diarios que deben ser preparados para mostrarse
el día siguiente del trabaj o con gran detalle. Programas diarios deben ser actualizados cada
tarde, comunicando a todos los involucrados antes de que el mantenimiento diario termine,
y que permitan el apoyo de Operadores, comerciantes y cualquier tipo de ayuda.
Programas de trabajo diario se deben basar, primero, en los programas de trabaj o
semanales, agregándole pequeños trabajos con, l o s descansos y detalles del equipo de
mantenimiento, operaciones de apoyo, Operadores y cualquier otro apoyo necesitado.
Todas las actividades del programa diario deben mostrar el tiempo de inicio y fmal.
.!li�!!!P!.Q§._��-PIQgr._:;t_f!!.!.'2�Q-º
Las próximas páginas contienen un ejemplo de una preparación para un programa semanal de
un trabajo no parado, para grupos de mantenimiento en un proceso continua con operaciones de
mantenimiento de lunes a viernes. En esta operación, no es inusual que este tipo de trabaj o no
tenga un proceso de equipamiento, como instalaciones e infraestructura.
En el ejemplo de la próxima sección, los trabajadores, son un grupo de mantenimiento mecánico,
con prácticas del trabajo flexibles. Algunos grupos serán enviados a otros departamentos para el
cierre, una vez a la semana, y se ausentarán por varias razones, como vacaciones, capacitación y
reumones.
La lista de los requerimiento para el trabajo, es copiada del sistema de la computadora con
suficiente trabajo, cerca de 1 l;í veces .el número de horas de esfuerzo disponibles. Comentarios
del programa son agregados a las listas como un requerimiento para mejorar los servicios.
Los programas intentan demostrar la información en 3 dimensiones (tiempo, comerciantes por
su nombre y órdenes de trabajo) en una computadora de 2 dimensiones, o en una boj a.
Hay varias maneras de hacer esto, y el ejemplo usado es recomendado porque:
Página 1 5 7
Requiere la menor cantidad de espacio para mostrar toda la información de la
programación necesitada.
Es fácil de realizar, actualizar y modificar.
Se enfoca en los comerciantes individualmente, quienes hacen el trabaj o, y muestra
claramente sus trabaj os asignados.
Muestra a todos los miembros que hay un programa de trabajo definido, así que el
requerimiento de cambios son claramente notados.
El trabajo en 3 dimensiones
Personas
Abbott
Orden de trabaj o
#1
T
a
b
-----��>
Zurbbing
�
Lunes
8am
�
o
a
Viernes
o
S
Orden de trabajo
Spm
# 100
El programa en este ej emplo es hecho en Microsoft Excel, y el programa de de dibuj o de Excel
es utilizado para preparar el gráfico fmal del programa. Para este programa, un índice de
número es agregado a la lista del trabaj o prioritaria para conectar el programa a esta lista.
Un programa parcial para exactamente el mismo trabaj o, usando Microsoft Project, también es
mostrado.
Página 1 5 8
El realizar estos programas requiere tiempo y cuidado. Las habilidades y limitaciones de los
comerciantes deben ser consideradas; también deben tomarse en cuenta sus capacitaciones y
reuniones. El Programador debe saber que trabajos pueden progresar juntos, cuáles pueden ser
interrumpidos sin un cambio significante en su producción y calidad; y cuales deben continuar
sin ser interrumpidos. SI algún trabaj o depende del clima, un pronóstico del tiempo a largo
plazo debe ser consultado, y el programa necesitará ser revisado si es que el clima cambia.
El programador debe agregar la rutina necesaria y el trabajo no priorizado al programa. En el
ejemplo, incluye el puesto del cuidado de la casa. Este trabajo es usado para completar los
pequeños espacios en blanco del programa, luego de que todo el trabajo importante ha sido
programado.
La columna de comentarios en la lista y programa de trabajo es usado para mostrar información
de la fecha de retomo de los comerciantes ausentes, los nombres de las personas que brindan
apoyo y servicios (electricista, grúas, maquinistas), las fechas de entrega del material que será
usado durante el periodo del programa, y cualquier otra información importante para la
programación.
Para que este programa sea preparado, las faltas y los requerimientos para la asistencia de otras
actividades, deben ser conocidas al detalle con anticipación.
En el ejemplo, el Programador no ha programa ningún plan de trabaj o para un cambio de tumo.
Esto debe ser dejado a que el Supervisor asigne los días de descanso y los pequeños trabajos.
Cuando se agrega los tiempos, las horas esperadas en el trabajo, deben ser tomadas como punto
de partida. El Programado debe ajustar estos horarios para la programación, si las condiciones
de trabaj o interfieren con otro trabajo y la habilidad y experiencia de los comerciantes asignados
difieren de lo que se esperaba cuando el trabaj o fue planeado. Si no hay diferencia en las horas
planeadas, deben ser mostradas en el programa, nunca se redondea cerca de 4 u 8 horas.
Página 1 5 9
.I.!!.P.J.�.P.�.r!!��§.tu!�J..P.r!!gr.�m-�-.!i�_rn.�.IJ.ªA
Los pasos que realizaremos en este ejemplo son mostrados a continuación, seguido de una
descripción detallada de cada uno. Las responsabilidades deben ser revisadas para marcar la
�d�'la organización. Por ejemplo, el Programador es usualmente el Planificador,
posición y tíh}J
combinando las futíciones de planificación/programación.
Los pasos son:
l.
Preparar una lista del trabajo a programas, en orden del más próximo al más lej ano
(hablando de tiempo), basados en el equipo y recursos disponibles por prioridades.
(Programador)
2.
Determinar la disponibilidad de los comerciantes para el periodo de programación.
(Supervisor y Programador)
3.
Preparar un borrador del programa, marcando e l trabajo con las habilidades necesitadas,
sin nombres específicos. (Programador)
4.
Agregar el trabajo que cualquier comercio puede realizar con el fin de agotar las horas
disponibles. (Programador)
5.
Confirmar y revisar la secuencia d e la lista d e trabaj o e n una reunión. (Planificador)
6.
Asignar trabaj o a las personas, por su nombre. Primer borrador. (Supervisor y
Programador)
7.
Preparar un nuevo borrador del Programa (Programador)
8.
Confirmar y revisar l a asignación de trabaj os (Supervisor y Programador)
9.
Distribuir el programa. (Programador)
1 0. Distribuir el trabaj o necesario para la siguiente semana. (Planificador)
1 1 . Preparar equipos de trabajo para la programación del trabaj o de la siguiente semana.
(Depósito)
Página 1 6 0
l . Preparar una lista del trabajo a programar. en orden del más próximo al más lejano
Responsabilidad: Programador
La mej or manera de hacer un borrador de la lista de trabaj o, es usar el sistema de la
computadora para preparar un informe sobre la labor de la cartera de pedidos, para incluir
únicamente el trabaj o del equipo del programador que está en proceso o lista para programar. El
trabaj o listo para programar es un trabajo para el cual todos los materiales, equipos,
información, etc. están disponibles y el trabajo puede empezar sin ningún retraso.
Las órdenes del trabaj o para el material que no se encuentra en el sitio, pero tiene un periodo de
delivery durante el periodo de programación deben ser incluidas si es que es una gran prioridad.
Para estas órdenes de trabajo, la fecha del envio del último material debe ser mostrado en los
comentarios del reporte de la lista de trabaj o y en todos los programas. Porque estas órdenes de
trabaj o pueden no tener el rango de programas ya terminados, deben ser identificados antes de la
preparación del informe para asegurar que están incluidos.
El reporte de las órdenes del trabaj o debe ser ordenado de la siguiente manera:
o
Trabajo del mantenimiento preventivo (PM)
o
Trabaj o en progreso
o
Cualquier otro trabaj o que requiera fecha de fmalización
Este criterio de ordenación está basado en el supuesto de que el mantenimiento preventivo es de
alta prioridad, lo cual es una práctica normal para el mantenimiento proactivo de las
organizaciones. Esta práctica debe ser apoyada por un sistema de mantenimiento preventivo, la
cual contiene solo buen procedimiento basado en los principios de sonido y al cual los
Administradores de Mantenimiento y Operaciones son plenamente comprometidos.
La fecha de finalización para la orden del trabajo, debe ser cerca de U del tiempo de la
frecuencia del mantenimiento preventivo (si la frecuencia del mantenimiento preventivo es
mensual, la fecha limite debe ser
7
días calendario antes de que el trabaj o del mantenimiento
preventivo sea generada).
Una alternativa de la clasificación por fecha de finalización es ordenar por prioridad, pero esto
puede generar un trabaj o del pasado, al cual se le asignó como de "baj a prioridad", que tiene
Página 1 6 1
una fecha limite cercana. Si las prioridades y las fechas de finalización no son revisadas
regularmente en la cartera de pedidos, por esto, usar las prioridades puede ser lo más apropiado.
En los ejemplos mostrados en esta sección, la fecha de fmalización es utilizada para clasificar y
la organización de la prioridad también es mostrada.
Si el sistema de la computadora no tiene la función para producir un programa útil, copia la
cartera de información a una hoja de cálculo y prepara el reporte ahí.
Para un reporte de un programa listo, bajar la lista de trabaj o hasta un punto donde el trabajo
muestre que requiere 1 1/2 veces las horas disponibles de los trabajadores, e ignora todo el
trabajo por debaj o de este punto. si el revisar una cartera regular ha sido bien conducida, y los
atrasos son bien manejados, no importa si el trabajo se pasa por alto. Este paso es fácil de
reducir la cantidad de información que necesita ser revisada para preparar el programa de
trabajo.
Un ej emplo de un programa listo es mostrado en la siguiente página. Para cada orden de trabaj o
hay una línea, y hay u n negocio "AT"( cualquier negocio) lo cual indica el trabaj o que puede ser
asignado a cualquier comercio, donde la práctica de la flexibilidad del trabaj o muestra
efectividad. Una línea horizontal en negrita separa las órdenes de trabajo.
El Programador debe revisar este reporte y agregar los comentarios del programa necesarios,
como aquellos mostrados. Por ejemplo, el comentario "el hombre puede" significa que, aun
cuando el trabaj o dice que una persona es necesitada para realizarlo, personas adicionales
pueden ser asignadas sin ningún problema. Trabaj o que está en proceso también es identificado .
.
Con aportes del Supervisor, el Programador ha agregado también labores del hogar en la parte
inferior de la lista.
Note el formato de este reporte, el cual muestra números de orden de trabaj o y descripciones y
descripciones del equipo. La descripción se trunca, lo cual debe ser un estándar para todos los
reportes. Un índice numérico ha sido agrega en la primera columna; esto es usado cuando se
realiza el programa final.
Página 1 6 2
9 - 1 3 Enero 2006
Listo para programar listado Prioridades Comentarios
Orden de Trabajo
l
Equipo
Equipo l O l,fabricando Mecánica general
Titulo de orden de trabajo
33 8475 34-0000 Hornos en creneral
P .M Recorrido para programación
2
33 8475
38-0000
Lavaderos en general
P.M Recorrido para pro!!ramación
3
338524
42-0000
Filtrado en general
P.M Recorrido para programación
234567
42-5765
4
4
p
p
4
1 3/01/2006
MW
l
lO
2
1 2/01/2006
MW
1
10
2
1
9
05/0 l/2006
234587
42-8765
Bomba blanca de agua
Reparar base rota
4
05/0l/2006
CA
1
4
5
734624
12-0006
Tubería de agua potable
Correr nueva línea para enfriador de agua
5
1 0/01/2006
AT
1
6
6
762493
34-6672
Ceniza incrustada
Remplazar rodillos de arriba
4
1 3/ 1 212006
PF
2
3
7
364278
55-2274
Levantar carreta No 1 7
Reemplazar llantas frontales
5
1 2101/2006
MW
1
2
8
2673 8 1
38-3 3 1 3
Lavar bomba
Empaquetar bomba
5
1 3/01/2006
MW
1
3671 23
1 2-0004
5
1 2/0112006
367123
1 2-0004
782294
1 9-2273
782294
1 9-2273
789234
1 0-8824
9
9
lO
10
11
11
12
13
14
Oficina principal
Pínta cuarto tablero
Garaje
Reoarar montacarga hidráulica
789234
1 0-8824
Reja principal
Reparación manejo de reja principal
206742
42-7762
Servicio tubería de agua
Reemplazar la glándula en líneas de agua
789234
34-8892
789234
34-8892
Manejo de horno
776234
34-998 1
Ventilador
ID
5
1 2101/2006
MW
1
1
8
1
12
1
8
5
1 4/01/2006
CA
5
1 4/0112006
AT
5
1 4/0112006
MW
2
8
5
1 4/0112006
PF
1
6
1
4
5
1 5/0112006
PF
2
36
6
1 5/01/2006
MW
2
17
Reconstruir reductor de velocidad
6
1 5/01/2006
MS
1
4
Píntar caseta de ventilación
6
1 4/01/2006
AT
2
12
1 5/01/2006
MW
1
9
1 7/01/2006
MW
1
4
p
15
877249
1 6-0000
Mantenimiento general
Inspeccionar todo los cabestrillo s
16
772843
55-9987
Mantenimiento carreta
Servicio a camión
345772
1 0-0007
6
1 8/01/2006
CA
1
60
345772
1 0-0007
Fresado general
Reparar rejas rota s
6
1 8/01/2006
AT
1
60
376224
1 0-0008
Proteger grilletas
Reparar tejado
6
1 9/01/2006
MW
1
6
2
17
17
18
19
p
Reemplazar lavatorio en lavadero de
598663
1 2-0003
Oficina de producción
hombres
6
2210 1/2006
PF
1
20
367284
12-0007
Oficina de producción
Nuevos cargos repartidos en la oficina
6
22/0 112006
PF
1
6
21
3 84224
1 6-2234
Taller mecánico
Instalar nuevo taladro
6
23/0112006
4
22
396735
42-1600
Filtrado en general
Cortar bandas para el cierre
6
24/0 112006
1
6
23
MW
2
239 1 34
239 1 34
Bomba blanca cruda
6
24/0 112006
PF
1
3
1
4
24
25
25
26
26
27
28
29
38
39
39
40
Reparar y ajustar cuelga tubos
MW
Reemplazo al alineamiento asistencia
459354
459354
376534
376534
376534
376534
428345
42-2243
428345
42-2243
345452
1 0-0020
Oficina principal
mecánica
6
25/0112006
6
25/0 112006
AT
MW
2
6
1
4
5
Lavadero N° 6
Instalar cables de elevación de la lavadora
6
25/01/0026
7
25/0112006
Reparar celda lado frontal
7
25/0110026
MW
WF
1
Filtro N°7
1
5
7
27/0 1/2006
AT
2
14
lineas de estacionamiento
EL
7
3 0/0112006
AT
2
6
7
0 1102/2006
AT
1
4
instrucciones
7
02102/2006
MW
2
3
05/0212006
CA
1
2
Reemplazar hombres en puerta sur
7
05/02/2006
AT
1
2
7
08/02/2006
1
8
Instalar reja de seguridad valla N
7
0 8/0212006
AT
1
8
Pintar lavadero de damas
7
1 0/02/2006
AT
1
6
363543
1 0-0030
Planta en general
Reparar
365757
1 0-0202
Planta en general
Instalar nuevo poste de bandera
345343
1 8-0207
Taller de Electricidad
345356
3 8-0040
345356
38-0040
La vados generales
345346
1 0-0040
345346
1 0-0040
Planta en general
353453
1 2-0040
Oficina principal
Instalar contenedores para ajustes d e
37
38
2
4
41
=
12
4
42
345345
1 2-0060
345346
1 2-0060
Oficina principal
375856
1 2-0040
Oficina principal
590000
590000
590000
590000
NA
16-0001
16-0001
1 6-0001
16-0001
7
1 3/02/2006
CA
Cambiar techo de oficina de archivo
7
1 3/0212006
CA
1
6
Pintar fachada de oficina principal
7
1 6/0212006
AT
2
32
AT
AT
AT
AT
1
1
1
2
2
2
2
NA
NA
NA
NA
6
Página 1 6 3
=
12
2 . Determinar la disponibilidad de los comerciantes para el periodo de programación
Responsabilidad: Supervisor, asistido por el Programador, con aportes del Administrador de
Mantenimiento
Es normalmente la responsabilidad del Supervisor el aprobar y manej ar las faltas de los
miembros del equipo, y el estar al tanto de los recursos que serán utilizados en un futuro cercano.
Claro, debe haber sistemas
en el lugar que automaticen esto, tanto como sea posible. Por
ejemplo, debe haber un sistema de programación de vacaciones, el cual marque las faltas y
transfiera esta información al sistema de la computadora.
Si es una práctica el mover a los trabadores entre los departamento o moverlos de sus equipos,
los detalles deben saben con una semana de anticipación
El supervisor del área donde el trabaj o será hecho, debe determinar los requerimientos de la
mano de obra en detalle; y comunicar estos requerimientos a todos los involucrados a más tardar
el Viernes de la misma semana, anticipando dos semanas del periodo de programación).
Es una buena práctica el distribuir los oficios, organizado por el Administrador del
Mantenimiento. Cuando se lleve a cabo las reuniones, debe tomarse en cuenta todas las faltas de
los trabaj adores.
Una vez que es conocida la mano de obra de los equipos, un grafico de este poder debe ser
preparado. Si esto no está disponible del sistema de la computadora, entonces es responsabilidad
del Programador del reparar este reporte.
Un ejemplo de la disponibilidad de la mano de obra, es mostrado en la siguiente hoja- Usa el
mismo formato y forma que el trabaj o grafico. Nótese que 7 miembros de este equipo son
programados para asistir con ayuda a otra área el martes en la tarde y todo el miércoles.
Página 1 6 4
Página 1 6 5
3 . Preparar un borrador del programa, marcando el trabajo con las habilidades necesitadas, sin
nombres específicos
Responsable: Programador
Página
Con prácticas de trabajos flexibles, parte del trabaj o que está en la lista del programa que ya está,
puede ser asignado a cualquier comercio. Sin embargo, habrá trabajo que necesitará de
habilidades especiales; y esto será asignado primero.
El ejemplo en la siguiente página muestra el proceso para la asignación del trabaj o inicial. En
una hoja de cálculo de Excel, y muestra la misma información que está el reporte listo para
programar, agregándole una columna para cada comercio (los comercios son: PF=fontanero;
\\'E=soldador; CA: carpintero) .
Las horas disponibles, calculadas a partir del informe d e disponibilidad d e mano d e obra, son
mostradas en la parte superior de las columnas del programa en la fila "horas disponibles".
La siguiente fila muestra las horas programadas por el comercio y las hoj as de cálculo de Excel
debería ser establecido para mostrar esta como un total de las columnas de las horas
programadas, así, el total incrementara conforme l a mano de obra sea asignada a cada orden de
trabajo.
Empezando en la parte superior de l a lista, asignan horas a cada comercio en l a columna de
"Horas Programadas". Esto continua hasta "Horas restantes"; hasta que un comercio llegue a
cero.
Donde hay trabajos largos, debe ser de mayor valor el asignar algunos oficios de horas a los
trabajos pequeños ligeramente inferior en la lista de prioridades, como en el ejemplo. Esto se
debe basar en el mejor juicio y conocimiento del Programador.
Este programa es de una trabaj o semanal
(5
días). Si algunas organizaciones trabaj an los
sábados y domingo, entonces se agregan.
Página 166
WO
N"33985
Equipo
N"
2
34-0000
Hornos en general
P.M.Visitas
para programar
•
1 2/01/2000
Tr
MW
N° l
1 3/0 1 /2000
MW
MW
2 338475
3 8-0000
Avandelas en o-eneral
338524
42-0000
Filtrado <>eneral
P.M. Visitas para programar
1 2/0 1 /2000
Bomba
Reparar base dañada Reparar
0 5/0 1 /2000
3
�
5 734624
6 762493
• ' 3 64278
1 8 267381
3 67 1 23
9 367 1 23
l 782294
o 782294
1
l
1
789234
789234
2
298742
1
799242
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
799242
1
42-8765
Bombas
1 2-0006
Tubería de agua potable
34-8872
Triturador de escoria
55-2274
• Grúa N" 1 7
38-3 3 1 3
Bomba d e lavado
1 2-0004
Oficina principal
1 2-0004
1 9-2273
1 9-2273
1 0-8824
1 0-8824
42-7762
34-8892
34-8892
Oficina princioal
Garaje
Garaje
Reja principal
Reja principal
Servicio de tuberías de
agua
05/01 /0000
CA
AT
fria
1 0/0 1/0000
Remplazar rodillos superiores
PF
1 3/ 1 2/0000
MW
base dañada
Instalar nueva línea agua mas
Reemplazar neumaticos
delanteros
1 2/0 1 /2000
Rehacer la bomba
1 3/0 1 /2000
1 4/0 l/2000
1 4/0 1 /2000
�
Reparar impulsores
14/0 1/2000
14/0112000
1
MW
WE
2
J
JO
J
JO
�·
1
6
1
2
2
36
Reconstruir reductor
1 5/0 l /2000
1 5/0 l /2000
MW
MS
2
2
176
inducido
Pintar cubierta
1 5/01/2000
AT
2
12
9
Ventilador de tubo
Reconstruir reductor
34-9991
877249
1 6-0000
Mantenimiento general
Inspeccionar todas las eslingas
1 5/0 l /2000
MW
1
772843
55-9982
Servicio a camión
Servicio a camión
1 7/0 1 /2000
MW
1
1 0-0007
Generales de planta
Reparación de cerca rotas
1 8/0 1 /2000
3487 1 2
1 0-0007
Generales de planta
3 1 6224
1 0-0008
Caseta de vigilancia
598663
1 0-0003
Oficina de producción
2
Reparación de cerca rotas
1 8/0 1 /2000
CA
AT
1
1
l
6
• 22/0 1/2000
PF
1
2
jefes
22/01 /2000
PF
1
6
Reemplazar el lavado en baño
de hombres
Nuevo rociador en oficia de
o 367284
2
1
1 2-0007
384224
1 6-2234
Taller mecánico
Instalar nuevo taladro
23/0 1 /2000
MW
2
4
2
396735
42-6000
Filtrado general
Corte de bandas para el cierre
24/0 1/2000
MW
1
6
2
3
2 39 1 34
38-0002
Bomba de agua cruda
24/0 1/2000
PF
1
8
Ayuda mecánica
25/0 1 /2000
AT
1
4
Instalar cables de elevación
25/0 1 /2000
MW
2
1
6
4
2
2
4
459354
1 2-0 1 0 5
Oficina principal
2
376534
38-3384
Lavadero N" 6
5
2
376534
38-3384
Lavadero N" 6
Reparación y ajuste de tubos
colgantes
Reemplazar iluminación -
para lavadora
25/0 1 /2000
EL
Hrs
Hrs
JO
10
10
8
1
JO
10
6
8
8
6
•
6
2
1
J
i
12
4
6
5
•
2
1
o
12
12
4
12
J2
63
6
60
60
1
1 9/0 1 /2000
Hrs
10
4
MW
Reparar iluminación del techo
Hrs
6
6
1
Indicadores de ahorro
Indicadores de ahorro
Hrs
3
1 1 124
2
.
1
ti
776234
3487 1 2
!
J
2
1 2/0 l/2000
Reparar elavoracion hidraulica
Reparar elevacíon hidraulica
10
1
1 2/0 l /2000
Pintar sala de reuniones
Hrs
63
34
34
9
4
9
2
4
3
12
6
3
6
CA
SM
101
•
EE
Página 1 6 7
4. Agregar el trabajo que cualquier comercio puede realizar con el fin de agotar las horas
disponibles
Responsabilidad: Programador
Empezando en la parte superior de l a lista, poner las horas en las columnas que muestran los
oficios, asignando los oficios disponibles. Poner restas horas en las columnas apropiadas, debaj o
d e "Horas Programadas".
Es poco probable de que haya un balance exacto, y esto no importa en la práctica. Recuerde que
la estimación de planificación son normalmente precisos un 20%.
·
Todos los recursos necesitados de grupos externo, para lo cual el Programador prepara la lista,
deben ser identificados; y el Programador debe comunicar esta información al responsable de la
programación de todos estos recursos. Los ej emplos incluyen electricistas, mecánicos y
operadores de equipos móviles.
Asignación de habilidades Especiales
Página 168
1
1
1
Wo
N"
1
339352
Equipo
N"
3�000
2
33 8475
38..0000
3
338524
42-0000
4
234567
42-8765
234567
42-8765
734624 •
1 2-0006
762493
34-8 872
364278
55-2274
i 4
5
6
7
8
1
•
1 267391
8 • 267391
1�
j 1o !
38-33 1 3
38-3 3 1 3
1 2-0004
367123
367123
1 2..0004
7&2294
1 9-2273
. 10
782294
1 9-2273
JI
298234
1 0-8824
298234
1 0-8824
.
11
298742
12
13 . 799242
13
799242
Descripción del Equipo
Horno general
42-7762
1
1
1
J
1
Horno general
Lavadero general
Filtrado general
Bomba blanca de reparar
base dañada
!
J Carretillas elevadoras #7
1
1
•
Bomba de lavado
Bomba de lavado
Oficina principal
Oficina principal
15
877249
1 6..0000
i Mantenimiento General
16
772843
55-9982
346772
346772
l 0..0007
18
376224
1 0..0008
19
598663
1 2..0003
17
i
17
1 0..0007
Ventilador ID
i
1
1
1
1 0/0 1 /2000
PF
1
MW
2
MW
1
MW
1
2
1
1 2/0112000
Rehacer las bombas
1 3/01 /2000
1 3/0 112000
1 2/0 1 /2000
Reparar montacargas
14/01/2000
hidraulicas
1 4/0l/2000
1 4/0 l/2000
Reparar conductor de la
1 4/01/2000
1 Reemplazar glandula antigua
: Reconstruir reductor
1
¡
j
1
1
1
ventilador
1
1
AT
1
MW
2
ME
l
2
1
1 5/01 /2000
AT
2
MW
1
1 5/01/2000
1 7/0 1 /2000
1
MW
1 2..0007
21
384224
1 6-2234
i
:
1
1
1
1
12
!
1
1
J
i
1
4
1
1
12
6
63
1
Protector de cabaña
Reparar techos interminentes
1 9/01/2000
MW
1
Oficina de_produccíon
lavatorio de hombres
22/0l/2000
PF
1
22/01 /2000
PF
1
23/01/2000
MW
2
24/0 1 /2000
MW
1
PF
1
6
AT
1
2
Instalar nueva taladradora
!
24
469354
12..0 1 0 5
376534
38-3364
Lavatorio
Instalar polipastoi cerrado de
376534
3 8-3364
Lavatorio
cable de la vadord
Filtrado general
cierre
Bomba de agua
24/0 1 /2000
1 Oficina principal
25/0 l/2000
1
1
25/0 1/2000 1 MW
25/01/2000
EL
1
1
1
1
!
1
1
2
1
26
34
J
1
Corte de bandas para el
38..0002
SM
12
4
23 • 239 1 34
25
8
CA
Tiendas de mecanica
i
8
AT
oficianas de jefes
1
6
1 8/0 1 /2000
42-1600
!
8
1 8/0 1 /2000
396735
22
1
6
Nueva rociadores en
367284
8
Reparar cerca rotas
General de planta
General de planta
Reemplazar base en el
20
10
1
8
2
MS
1
10
PF
MW
Inspeccionar todos los
Servicio de carretera
EL
CA
1 5/0 1 /2000 1
1 5/01 /2000 1
Pintura de la cubierta del
• eslingas
1
i
1 5/0 1 /2000
1
1
[
1
12/0 112000 1
i Pintar sala de tableros
Mantenimiento Carretera
#3
\
AT
delanteros
j Sustituir neumaticos
¡ de bomba de agua
1
05/01 12000 i
1 3/ 1 2/2000
Servicio de bomba de
agua
34-9 9 8 1
1
Sustituir rodillos superiores
! puerta principal
776234
1
CA
05/01/200
Reparar la base dañada
1
1
CA TOT
hrs hrs
WE
hrs
MW
1 2/01/2000
Reparar la base dañada
i
!
PF
hrs
N"
1
Recorrido para la
j Correr nueva linea
i
1
Tr
MW
MW ,
1 3/01/2000
programacion
R<;ja principal
Reja principal
14
1
j
i
1
programacion
Garaje
34-8892 1 Horno de la unidad
Horno de la unidad
34-8892
1
12/01/2000
Recorrido para la
1 Trituradora de escoria
¡
Date
W" Tide
1
i
8
PF
CA
MW
88
39
16
34
28
17
4
11
CA .
1
i
1
378
26
276
i
Página 169
4
1
2
1
6
TOT
39
11
6
1 00
1
1
1
1
5. Confirmar v revisar la secuencia de la lista de trabajo en una reunión
Responsable: Programador, con los Supervisores de Mantenimiento y Operaciones
El borrador del programa, mostrado la asignación de los trabajos que son prioridad, debe ser
distribuido al área de Mantenimiento y Operaciones, para que sea revisado, a más tardar hasta el
martes en la tarde. La reunión debe llevarse a cabo el miércoles en la tarde.
La agenda de la reunión debe incluir el revisar el borrador del programa, y debe permitir que los
Supervisores de Mantenimiento y Operaciones, hagan ajustes y revisiones basados en sus
conocimientos en circunstancias operativas. Típicamente, si la reserva ha sido bien manejada y
el borrados del programa preparado y distribuido, este revisado no debe durar más de 1 O
minutos.
La agenda de la reunión puede incluir otros temas como el revisar los indicadores de desarrollo.
Durante o inmediatamente después de esta reunión, los Programadores deben hacer las
revisiones necesarias al reporte de la programación. Con un sistema de la computadora se pude
actualizar los programas durante la reunión, en línea.
NOTA:
p
la forma del rograma, hasta ahora, es "Programa Semanal" y es usado en este formato,
sin la asignación de órdenes de trabaj o para los comerciantes hasta que el programa del trabajo
diario sea elaborado. En este programa no se escriben los nombres de ningún colaborador, ni se
escriben las horas de comienzo ni fmal.
6. Asignar trabajo a las personas. por su nombre. Primer borrador
Responsable: Supervisor, con asistencia del Programador
Inmediatamente después de la reunión y con el programa revisado, el Supervisor y el
Programador deben trabaj ar en el programa del borrador y escribir los nombres (primeros) de
los comerciantes que el Supervisor pretende asignar al trabaj o . Esto debe ser una revisada
rápido porque agregar esta información en detalle y encontrar la disponibilidad de las personas
en un horario tomará algún tiempo.
Página 1 7 0
"'
::
"C
.
..:
2
3
4
5
6
Wo No
339852
338475
Equipo
N"
34-0000
3 8-0000
Descripción
P.M Visitas para
general
programar
Lavador en
P.M Visitas para
programar
338524
42-0000
general
428765
Filtrado en
234567
42-8765
762493
1 2-0008
34-8672
N•
l
1 3/0 1 12000
MW
creneral
Reparar la base dañada
Agua blanca
Correr nueva línea para
de bomba
refrigerador de agua
Triturador de
Reemplazar rollos
escosia
superiores
PI
Comm
Hrs
ents
364273
55-2274
elevadora N"
Reemplazar neumáticos
17
delanteros
Bomba de
8
9
2673 8 1
3 8 -3 3 1 8
Lavado
367 1 23
1 2-0004
Oficina
367 1 23
12-0004
principal
Rehacer
la bomba
RK
Cl
o
MW
Hrs
WE
brs
TO
CA
brs
T
brs
2
1
10
2
RK · DM
10
10
2
BI · RK
10
10
10
10
1 2/0 1 /2000
MW
1
10
0510112000
CA
1
8
05/0 1/2000
AT
1
4
JE
1 0/0 1 12000
PF
2
6
ce
1 3/ 1 2/2005
MW
1
3
RS
12/0 1 12000
MW
1
2
DM. MM
6
1 3/0 1 12000
MW
1
1
CA
1
8
RK
2
1 2/0 1 12000
1 2/0 1 12000
AT
1
8
RK
1
Carretilla
7
Assigned
10
12/0 1 /2000
Hornos en
234567
734624
Tr
MW
WO Title
del Equipo
Reparación del elevador
8
8
4
4
6
6
2
1
782294
1 9-2273
Garaje
hidráulico Reparación
14/0112000
MW
2
12
10
782294
1 9-2273
Garaje
del elevador hidráulico
1 4/0 1 /2000
PF
1
4
782294
1 0-8824
Puerta
Reparación de impulsar
14/0 1 12000
MW
1
8
11
782294
1 0-8824
principal
de puerta principal
1 4/0 1 /2000
PF
1
6
ce
1 5/01/2000
MW
2
36
DP
MW
2
17
MS
1
4
RS
1 5/01/2000
PF
2
12
1 5/0 1 /2000
MW
DM.BJ
1
9
GT
24
RS,SS,WW
9
DM,BJ
4
Servicio de
12
298742
42-7782
tuberías de
Reemplazar glandulas
agua
de tuberías
Manejo de
13
14
15
horno
796242
34-8892
Manejo de
Rehacer reductor de
1 5/0112000
796242
34-8892
horno
engraje
1 5/0112000
776234
877249
34-9981
1 6-0000
Ventilador
ID
Pintar la cubierta del
ventilador
Mantenimiento
Inspeccionar todos los
general
cabestillos
Mantenimiento
16
17
772843
56-9982
346772
1 0-0007
346772
1 0-0007
transporte
General
· caseta de
18
19
376224
598663
10-0006
12-0003
21
22
23
24
367284
3 84224
396735
2391 34
459354
1 6-2234
42-1600
3 8-0002
12-0 1 06
SM
34
12
MW
1
4
CA
2
60
Reparación reias rotas
1 8/0 1 /2000
AT
1
60
1 9/0 1/2000
MW
1
6
22/0 1/2000
PF
1
2
JE.TR
86
22/0 112000
PF
1
6
MM.DP
6
23/0 112000
MW
1
4
RK
2
JE
6
Reparar intermitentes de
techo
Reemplazar lavado en
WC de hombres
oficinas de jefes
Taller de
Instalar taladradores
mecánica
nueva
Filtrado en
Corte de bandas para el
general
cierre
Reparación y ajuste de
24/0 1/2000
MW
2
6
Bomba de
Agua cruda
tubos colgantes
24/0 1/2000
PF
1
3
Oficina
Cambio de alumbrado 1
principal
Apoyo Mecánico
25/0 1/2000
AT
1
4
MW
2
de cables de lavadora
26
63
1 7/0 l/2000
Instalacion Instantanea
25
12
1 8/0 1 12000
Vigilancia
1 2-0007
6
Servicio de transporte
Nuevos rociadores en
20
12
Reparación rejas rotas
Oficinas de
producción
JE
376534
38-3364
Lavadero N" 6
para cierre 2pm
25/0 1/2000
376534
38-3364
Lavedero N"6
mantenimiento de taller
25/0 1/2000
EL
1
6
4
12
TR,GT,M
M
8
BJ
RK .DP
8
MW
167
83
3
6
12
p
F
12
2
WE
CA
TOT
81
36
370
8
3
8
1
80
2
1
1
Página 1 7 1
1
e
7. Preparar un nuevo borrador del Programa
Responsable: Programador
Con la contribución del Supervisor, el Programador debe preparar un programa de trabajo
detallado, donde siempre que sea posible, utilizar las asignaciones de los oficios solicitados por
el Supervisor y equilibrar las horas disponibles y horarios para cada comerciante. Es probable
que esto requiera que algún trabaj o sea reasignado a un comerciante; en vez de aquellos que son
sugeridos por el Programador.
Este programa puede esta en un formato de lista, como es mostrado en la siguiente hoja , pero un
formato grafico es preferentemente pedido, porque le muestra a cada comerciante (el "cliente"
del proceso de programación) su trabaj o claramente.
Algunos nuevos sistemas de computadora tiene la habilidad de programar el trabaj o en un
formato similar, con muchas capacidades.
Estos sistemas tiene la ventaj a que toda la
información programa es almacenada en un sistema central
Página 1 7 2
Página 1 7 3
Equipo 1 O 1 , fabricando Mecánica general
9 - 1 3 Enero 2006
Comentarios
Equipo
1
338475 34-0000 Hornos en general
Listo para programar listado Prioridades
Orden de Trabajo
Titulo de orden de trabajo
P.M Recorrido para programación
2
338475
3 8 -0000
Lavaderos en general
P.M Recorrido para programación
3
338524
42-0000
Filtrado en creneral
P.M Recorrido para programación
4
4
234567
42-5765
42-8765
234587
5
6
762493
7
1
1 34-6672
364278
55-2274
2673 8 1
3 8 -3 3 1 3
734624
18
9
9
10
10
11
11
367123
1
782294
Ceniza incrustada
1 Levantar carreta N" 1 7
Lavar bomba
789234
789234
4
1 3/ 12/2006
Empaquetar bomba
5
1 3/0 112006
5
1 2/0112006
9
1
4
1
8
CA
1
12
Garaje
Reparar montacarga hidráulica
1 4/01/2006
AT
l
5
1 4/0 1 /2006
MW
2
Reja principal
Reparación maneio de reja principal
5
1 4/0 1 /2006
PF
1
agua
Reemplazar la glándula en líneas de acrua
5
1 5/0 1 /2006
PF
2
6
1 5/0 1 /2006
MW
2
Manejo de horno
Reconstruir reductor de velocidad
6
1 5/01 /2006
MS
1
4
Pintar caseta de ventilación
6
1 4/0 1 /2006
AT
2
12
Mm-Jo
general
Inspeccionar todo los cabestrillo s
p
Mantenimiento carreta
Servicio a camión
6
1 0-0008
Proteger grilleras
Reparar tejado
6
19
598663
1 2-0003
Oficina de producción
Reemplazar lavatorio en lavadero de hombres
6
1 34-9 9 8 1 i Ventilador ID
p
1 0-0007
6
i 4
1
8
6
36
17
�
1 9/0 1 /2006
MW
1
6
22/0 1/2006
PF
1
2
20
367284
1 2-0007
Oficina de producción
Nuevos cargos repartidos en la oficína
6
22/01 /2006
PF
1
6
21
3 84224
1 6-2234
Taller mecánico
Instalar nuevo taladro
6
23/01/2006
MW i 2
4
22
396735
42-1600
Filtrado en general
Cortar bandas para el cierre
24/0 1 /2006
MW
1
6
2391 34
239 1 34
Bomba blanca cruda
Reparar y ajustar cuelga tubos
6
23
6
24/0 l/2006
PF
1
3
Oficina principal
Reemplazo al alineamiento asistencia mecánica
6
25/0 1 /2006
AT
1
4
6
25/01/2006
MW
2
6
6
25/01 /0026
EL
1
4
25
376534
376534
376534
376534
428345
42-2243
428345
42-2243
27
28
345452
1 0-0020
363543
29
25
26
26
Lavadero N" 6
Instalar caóles de elevación de la lavadora
Filtro N"7
Reparar celda lado frontal
1 0-0030
Planta en general
Reparar líneas de estacionamiento
365757
1 0-0202
Planta en general
Instalar nuevo poste de bandera
345343
1 8-0207
Taller de Electricidad
instrucciones
37
38
38
39
39
40
41
42
345356
38-0040
345356
3 8-0040
345346
345346
1i
Lavados generales
i
�
1
MW
25/0 1/2006
WF
25/0110026
AT
AT
1
MW
2
3
2/2006
CA
1
2
AT
1
2
1
8
Reemplazar hombres en puerta sur
7
212006
Instalar reja de seguridad valla N
7
7
08/02/2006
08/02/2006
AT
1
8
Pihtar lavadero de damas
7
1 0/02/2006
AT
1
6
Planta en general
353453
1 2-0040
i Oficina principal
345345
1 2-0060
CA
1 2-0060
Oficina principal
Cambiar techo de oficina de archivo
7
7
1 3/02/2006
345346
1 3/02/2006
CA
1
6
375856
1 2-0040
Oficina principal
Pintar fachada de oficína principal
7
1 6/02/2006
AT
2
32
AT
AT
AT
AT
1
1
1
2
2
2
2
16-0001
16-0001
16-0001
16-0001
NA
NA
NA
NA
1
Página 1 74
1
•
:m;
2
2
1 0-0040
1 0-0040
590000
590000
590000
590000
NA
1
1
AT
Instalar contenedores para ajustes de
i
8
1 4/01 /2006
Servicio tubería de
2
1
5
5
10-8824
i
i
1
1
376224
17
MW
1
MW
18
17
772843
JS
CA
1 2/0 1 /2006
Reparar rejas rota s
16
J OmJnoo'
1 210 1 /2006
Fresado general
877249
05/0 1 /2006
5
1 0-0007
15
2
05/0 112006
Reemplazar llantas frontales
345772
776234
10
5
345772
14
2
1
4
1 0-8824
34-8892
10
MW
Remplazar rodillos de arriba
1 9-2273
• 34-8892
1
1 2/0 1/2006
Correr nueva línea para enfriador de agua
�
789234
i Mw
5
42-7762
206742
4
Reparar base rota
1 3/01 /2006
Pinta cuarto tablero
Oficína principal
1 2 -0004
782294 1 1 9-2273
789234
p
Tubería de agua
• 12-0004
367123
12
13
Bomba blanca de agua
p
6
i
4=1 2
4=1 2
.�_.._tQ.Q;JJ.ª.t9-�-��!�Ql-�JiYJ?J._ª-�-.PIQ.gr,�-I!!.ª.�·��ID-ª!!-ª!��
El ej emplo usado a continuación es sólo una de las varias formas de mostrar un programa de
mantenimiento semanal.
Las hoj as de cálculo pueden ser utilizadas para mostrar una matriz de nombres de oficios en
contra de las órdenes de trabaj o con el cuerpo de la matriz utilizada para mostrar el tiempo
estimado. Sin embargo, es dificil el mostrar los tiempos de iniciar y finalizar el trabajo en dichas
hoj as de cálculo.
Un proyecto de software de gestión, como Microsoft Proj ect, puede ser utilizado para la
preparación de programas semanales. Sin embargo, estos programas tienen por objeto la
programación de actividades dependientes.
Sin embargo, este software puede proveer muchos de los beneficios, como:
Para los usuarios expertos, la preparación de programas puede tomar un poco menos de
tiempo
Funciones automáticas de recursos de nivelación puede ser utilizado.
Estas aplicaciones requieren un alto nivel de habilidad para usar la eficiencia, y los programas
resultantes serás más largos y difíciles de seguir.
�r9Jtr-ª.m!!m!º-.I�.lc!!!.i9.R�!
Reuniones para obtener acuerdos acerca de las Operaciones y del Mantenimiento en el trabajo,
deben ser realizarse a más tardar las 2pm de cada miércoles, para llevar un programa detallado y
de alta calidad.
La agenda para esta reunión debe abordar todos los problemas de la programación, y porque los
asistentes deberán asistir frecuente y formalmente para revisar otros problemas, el programar la
reunión, a menudo combina estas comunicaciones.
9. La asistencia a la reunión de planificación debe incluir:
Supervisor del Área de Operación, o una persona del departamento de operaciones con
responsabilidad de coordinar el mantenimiento
Página 1 7 5
El Supervisor del Área de Mantenimiento Mecánico
Área de Planificación de Mantenimiento
El Programador del Mantenimiento (usualmente la misma persona que el Planificador)
Supervisor y Planificadores del área Técnica (quizás solo de medio tiempo)
Ingenieros y otros, si su trabaj o impactará en el mantenimiento u operaciones del
trabaj o
Una agenda sugerida para la programación de la reunión es:
Un breve repaso del progreso en el programa semanal del trabaj o , identificando el tra
baj o con el que se contará la semana próxima.
Revisar todo el trabajo del borrador del programa para la siguiente semana, agregando
el trabajo de la semana posterior a esa.
Discusión del cierre anticipado durante el próximo mes, incluyendo el establecimiento
de requerimientos de fechas y mano de obra para todos los trabajos que tendrás lugar las
próximas dos semanas
Una revisión de los indicadores claves del performance de la semana previa
Otros problemas y acciones apropiados para los asistentes
Si los asistentes eléctricos y otros, están obligados de asistir a una reunión de planificación
semanal, la agenda debería ser estructurada para cubrir todos los temas que a estas personas les
interesa (al comienzo de la reunión; y si quieren, después pueden retirarse)
f-f-9_gr.-ªmª�-.9.�::.P..:ªl?J!.i.2JU.!!!i9_�
Programas de trab<'tio diario contienen l a información de programa más detallado, y son
usualmente los Supervisores quienes controlan a sus equipos. Los requerimiento del equipo de
Mantenimiento, apoyan a los oficios y cualquier otra critica información para lograr que el
programa diario sea mostrado. Porque el programa diario es usado por varias personas, sería útil
Página 1 7 6
-
el incluir alguna información referencial, como buscapersonas o número de teléfono para los
comerciantes
Es una práctica común el que los programas diarios sean preparados por los Supervisores, pero
no hay razón por l a cual los Programadores no puedan hacerlo, con el aporte de un Supervisor.
Si un programa semanal detallado es usado, la preparación del programa diario es muy fácil simplemente un pedazo del programa semanal, actualizarlo para mostrar cualquier cambio que
ocurre al comienzo de semana.
Si una lista de trabaj o es utilizada para identificar planes de trabajo semanales, entonces el
programa de trabajo diario es el documento que muestra la asignación del trabajo a
comerciantes individualmente, y debe también mostrar el tiempo de inicio y final de cada
trabajo.
Como los programas semanales, los diarios puede tomar muchas formas, pero un formato
similar a ese es usado en el ej emplo para programas semanales. Un típico programa diario es
mostrado en la página siguiente, con la lista de prioridades que debe ser desplazado para prestar
la llave para que el
}ndice
número sea utilizado en este programa. Note que este programa
muestra, al detalle, todo el trabajo programado para el siguiente día, más el trabajo para el día
posterior a ese. Este programa dé 2 días proporciona un buen pronóstico de información,
.
.
centrales de apoyo y operaciones para que las personas y ::Operadores aseguren que el equipo
está listo para el mantenimiento.
1
Página 1 7 7
al
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Página 1 7 8
.C:.!.W-�JQ.� .�º--�!..P.r.Qgr.I!.WJ!,
Conforme las condiciones cambien, y el trabaj o urgente y de emergencia es identificado; los
programas cambiarán. Si el formato de Excel es usado, es fácil de agregar nuevo trabajo, con
nuevo índice numérico, fácil de agregar o borrar nombres de oficios, y cambiar el trabaj o de los
cooperadores.
E!i:���YS.!;t.9.�.1.1!.P.!2gr.l!m.!s.!Q.n
El Programador debe siempre buscar oportunidades para maximizar el valor del trabajo, y a
veces, el seguir estrictamente la lista de prioridades no es la mej or opción. El rendimiento s e
puede mejorar, programando trabaj os e n secuencia o a l mismo tiempo, s i alguna d e las
siguientes condiciones existen:
Los trabaj os necesitan los mismo procedimientos
El mismo andamio, protección del agua u otras facilidades pueden ser usadas
La misma cantidad de equipo de mantenimiento es requerido
La misma persona asignada al trabaj o puede asistir a otra persona. Este hecho puede ser
el uso de habilidades especiales o simplemente asistir ayudando a levantar o mover
objetos pesados, por nombrar dos ejemplos.
A veces, condiciones especiales nos dicen que una programación personalizada única será
utilizada. Un ejemplo de este programa es mostrado en la siguiente página. Este es un programa
gráfico que muestra el movimiento de dos grúas de casas sobre una máquina de papel. Las
secciones de las máquinas son mostradas, a escala, en la parte superior del programa. La
anchura de la grúa vertical también coincide con el ancho de las grúas a escala. Esto asegura que
las grúas nunca son programadas para trabajar tan cerca la una de la otra. El tiempo del día es
mostrado al lado izquierdo de la página, mientras que los detalles del trabajo que están por
realizarse por cada grúa, es mostrado al lado derecho.
Página 179
Diario
Semana de Enero 9-13-2006
Ejemplo 101 Fabricación de Mecánica General
M a rtes 10
Lu nes 9
Nombre
...
..
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Q
·¡¡
Q
1>1>
..
2:
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OT
Comentario
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'
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;.¡
-
Rick
Don Mitchell
Jackson
Pearson
Mike Mullholland
Paul
Página 1 8 0
9 - 13 Enero 2006
Comentarios
Equipo l O l , fabricando Mecánica general
Equipo
1 338475 34-0000 Hornos en "eneral
2
3 38475
3
338524 ; 42-0000
4
234567
4
234587
5
6
7
lO
11
12
17
17
18
21
22
23
24
25
25
26
26
27
28
29
37
38
38
39
39
40
41
42
1 2-0004
1 2 -0004
789234
1 0-8824
1 0-8824
42-7762
34-8892
34-8892
1 877249
772843
1 345772
345772
19 1
20
38-3 3 1 3
1 9-2273
1 9-2273
206742
13
5 5-2274
782294
782294
789234
11
16
34-6672
367 1 23
10
15
762493
3671 23
9
42-8765
1 2 -0006
2673 8 1
9
42-5765
734624
364278
8
14
3 8-0000
376224
598663
367284
3 84224
396735
10-0
1 0 -0
1 0-0008
1 2 -0003
1 2-0007
1 6-2234
P.M Recorrido pare programación
Filtrado en general
P.M Recorrido para programación
Bomba blanca de agua
Tubería de agua
potable
Levant
Reemplazar llantas frontales
365757
345343
1 0-0202
1 8-0207
345356
3 8-0040
345346
1 345346
1 0-0040
1 345356
353453
345345
38-0040
1 0-0040
1 2-0040
345346
1 2-0060
1 2-0060
590000
590000
590000
590000
16-000 1
16-000 1
16-000 1
16-0001
375856
NA
1 2-0040
PF
2
MW I 1
Pinta cuarto tablero
5
1 2/01/2006
MW
Garaje
Reparar mqntacarga hidráulica
5
14/01/2006
Reja principal
Reparación manej o d e r '1i a principal
5
14/01/2006
CA
AT
; 1 4/0 1 /2006
MW
PF
2
1
5
1 5/01/2006
PF
2
Servicio tubería de
agua
Ventilador
Pintar caseta de ventilación
Mantenimiento general
Inspeccionar todo los cabestrillo s
Mantenimiento carreta
Servicio a camión
Fresado general
Reparar rei as rota s
Proteger grílletas
Oficina de producción
6
=
p
p
1 5/0 1 /2006
1 4/01/2006
1 5/0 1 /2006
1 7/0 1 12006
MW
MS
AT
MW
MW
1
lO
lO
:
3
2
1
2
1
8
6
36
17
4
2
12
1
4
1
MW
1
6
hombres
6
! 22/0112006
PF
1
2
2
MW
1
4
PF
1
3
AT
1
4
Instalar nuevo taladro
6
23/01/2006
Cortar bandas para el cierre
6
24/0 1/2006
Reparar y ajustar cuelga tubos
6
mecánica
6
• 24/0 1/2006
Reemplazo al alineamiento asistenci a
Instalar cables de elevación de la
lavadora
Reparar celda lado frontal
Planta en general
Reparar lineas de estacionamiento
Planta en general
Instalar nuevo poste de bandera
Instalar contenedores para ajustes de
instrucciones
Lavados generales
Reemplazar hombres en puerta sur
Planta en general
Instalar reja de seguridad valla N
Oficina principal
Pintar lavadero de damas
1
6
25/01/2006
25/01 /2006
6 1 25/0 1/0026
7
7
7
7
7
7
7
27/0 1 12006
30/0 1/2006
0 1102/2006
02/0212006
'05/0212006
05/02/2006
08/02/2006
08/02/2006
1 0/0212006
PF
MW
MW
WF
1
1
AT
AT
1
2
2
AT
1
MW
2
60
6
4
5
AT
2
Correspondencia
jueves 1 2
• Al fmal de la
tarea
2
6
6
6
32
NA
AT
2
NA
NA
AT
AT
2
2
NA
AT
1¡
hombre
3
8
1
Le hace el
4
AT
1
Al fmal de la
obra
14
6
1
1
AT
más operaciones
5
2
1
Puede utilízar
6
1
AT
1 viernes
6
CA
CA
Pintar fachada de oficina principal
1
2
CA
Cambiar techo de oficina de archivo
1
MW
EL
Jueves 8 :OOam
9
1 9/01/2006
22/0 1 12006
Drott
P I a l termino del
trabajo
6
6
Necesidad de
1
1
8
Reparar teiado
Reemplazar lavatorio en lavadero de
UP Necesidades de
rea' uste en nrogreso
12
4
1
60
AT
2hrs diarias
1 Semana antes del
1
1 8/0 1 /2006
2 hrs diarias
8
CA
6
1 2 hrs diarias
1
1 8/0 1 /2006
Taller mecánico
Taller de Electricidad
6
1 5/0 1 /2006
!
.
6
Nuevos cargos repartidos en la oficina
.
5
6
Oficina de producción
1 Bomba blanca cruda
1 2/01/2006
5 1 1 4/0 1 /2006
a;rua
Reconstruir reductor de velocidad
ID
5
Reemplazar la glándula en lineas de
Manejo de horno
42-2243
1 0-0030
1 2/0 1 /2006
1
Oficina principal
Lavadero N° 6
1 0-0020
5
1 3/ 12/2006
AT
MW
376534
363543
4
MW i l
1 3/0 1 /2006
376534
345452
5
1 3/01/2006
5
Oficina principal
428345
�
p
Empaquetar bomba
1 Lavar bomba
459354
42-2243
1
Remplazar rodillos de arriba
459354
428345
Reparar base rota
Correr nueva línea para enfriador de
agua
Ceniza incrustada
239 1 34
376534
Titulo de orden de trabajo
P.M Recorrido para programación
Lavaderos en general
2 3 9 1 34
376534
Listo para programar listado Prioridades
Orden de Trabajo
4-12 Cambio
4-1 2 Cambio
2
Página 1 8 1
-
-
-
C:mlbÍI.> dte im!i:rupror d� pila �ambi.u�w5
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12
-
2
1Cooriw•mos ron lilocl. de Pl\.1"'rn..;,�, P"""'
ibió <lé lrunpanl<
Página 1 8 2
-
En los ejemplos de programas diarios y semanales; usados en este libro, se asume que hay una
cierta cantidad de diferentes comercios, como técnicos de tuberías, soldadores, etc . ; y hay cierta
flexibilidad en su trabajo. En varias organizaciones, no hay restricciones en el asignamiento de
comerciantes. Y es común de encontrar en estas organizaciones solo dos comercios
mecánico
y eléctrico.
Sin embargo, hay algunas organizaciones donde los acuerdos laborales o simplemente las
prácticas tradicionales, imponen las restricciones en el mantenimiento del trabaj o asignado. Por
ej emplo; a un fontanero no se le permite soldar; o a un soldador no se le permite fabricar
componentes sin el apoyo de un mecánico experto. Estas restricciones incrementan la dificultad
de programar el trabajo, y regularmente hace dificil el programar los trabajos de mayor
prioridad.
Por otro lado, si prácticas del trabaj o flexible son introducidas, los Programadores podrían
asegurarse de que todas las oportunidades para evitar las viejas prácticas de restringir el trabajo
sean incluidas en el programa. El proceso de identificar el trabajo que requiere habilidades de
dos o más comerciantes, y asignar trabaj o de acuerdo a eso, como es usado en el ejemplo del
programa semanal, se dará el progreso.
Página 183
-
CAPITULO 14
Para este capítulo se asume que el trabajo ha sido planeado, programado y agregado a un
programa de trabaj o semanal y luego a un programa diario. Para ejecutar este trabajo, se tiene
que hacer una pequeña diferente entre si el trabaj o es de cierre o no.
A.�fg!!!!!!Í!:!!!2.Q�l.tr_�!t�1q
Asignamiento
del
trabajo
es,
normalmente,
una
responsabilidad
del
Supervisor
de
Mantenimiento. Cuando un programa de trabaj o es preparado, el Supervisor debe asignar a cada
comerciante un trabaj o, con asistencia o apoyo del Programador cuando sea necesario. Esto se
<lfios y semanales
aplica a programas di
Los comerciantes quienes se han involucrado en la preparación de los trabaj os deben ser
asignados a trabajos completos cuando practican. A veces tiene sentido el retrasar el trabajo
cuando se espera a que algunas personas estén disponibles.
Para el mantenimiento normal diario, el paquete de trabaj o debe ser dado a los comerciantes, a
más tardes a la media tarde del día anterior a la realización del trabaj o; y mucho mas antes
cuando los trabaj os son más largos. Los comerciantes deben, siempre, saben cuáles son sus
próximas dos asignaciones.
La siguiente lista es sugerida a los Supervisores cuando asignan trabajo a los comerciantes:
l.
Discutir acerca de aspectos de seguridad y ambientales de trabajo. Una manera efectiva
de hacer esto es el preguntar a los comerciantes que harian ellos para asegurar que el
trabaj o sea realizado cuidadosamente y sin causar problemas al medio ambiento.
Página 184
2.
Discutir los procedimientos del trabajo y condiciones que pueden tener conflicto
durante la asignación del trabajo.
3.
Darle a l comerciante asignado una copia del trabajo.
4.
Explicar al detalle cual es el objetivo de dicho trabajo.
5.
S i el Supervisor quiere inspeccionar el trabajo en cualquier punto, debe avisarle al
comerciante si es que en algún momento este estará ocupado o no (conflictos con las
reuniones) y hallar una mej or manera de contactar (celulares, etc.).
Claro, el Supervisor necesita asegurarse que este comerciante tiene el entrenamiento requerido
para realizar el trabajo con seguridad y con los estándares requeridos, y proveerle con el
entrenamiento requerido.
La primera responsabilidad de cualquier comerciante es el de completar el trabajo con seguridad
y cuidando el medio ambiente.
Cerca a eso, esta la responsabilidad de completar el trabajo tal y como lo describe el plan del
trabajo. Una queja común de los Planificadores (o ingenieros) es que una vez que el trabajo es
terminado, no se conoce cuál es el próximo paso a seguir. Es la responsabilidad del Supervisor
que asegure que los comerciantes están en la capacidad de seguir los planes de trabajo, y la
responsabilidad de los comerciantes es el trabaj ar tal y como es indicado.
Hay muchos cambios pequeños que
son grabados e implementados, que, a
la larga, resultar ser una performance
de nivel mundiaL
Este plan no debe ser hecho sin consultar (o al menos avisar) al Planificador (o ingeniero) quien
preparó los detalles del trabajo. El comerciante o el Supervisor que quiere cambiar el plan,
puede no saber cuál es la razón por la cual fue planeado de esa manera. Por otro lado, los
cambios que mejor la calidad y eficiencia del trabajo, deben ser realizados; y el P lanificador (o
Página 1 8 5
ingeniero) debe aprender de esto y revisar el plan. Hay muchos cambios pequeños que son
grabados e implementados, que, a la larga, resultar ser una performance de nivel mundiaL
Todos los comerciantes deben avisar al Operador antes de empezar el trabajo y durante el
desarrollo de este; y debe avisar a su Supervisor cuando cualquier trabaj o sea completado.
Los comerciantes también son responsables del mantenimiento de estándares, como alineación,
limpieza, etc., si ellos son incluidos en los planes de trabajo o no. Los comerciantes son
responsables de guardar el trabajo que fue hecho. En algunas plantas existe la obligación de
hacer esto; en la medida en que algunos Planificadores están sorprendidos de ver cualquier
comentario en las órdenes de trabaj o . En adición a esto, los comerciantes deben guardan
información importante en sus archiveros o en el sistema de la computadora.
Un principio básico de la administración es que si una persona se dirige al problema, tiene que
conocer el valor del trabaj o que va a realizar. Planificadores, ingenieros de mantenimiento y
otros quienes analizan y usan datos históricos deben hacerse a un lado, y permitir que los
comerciantes registren s propia información para que conozcan cuando será útiL Por ejemplo, si
la historia de un trabaj o es incluida a una orden de trabajo, y un comerciante usa esta
información para hacer un cambio de valor; entonces, la persona que realizado el historial debe
ser informada .
.h.ª.m.JlJº.�.Q!Lª'J.!;;l!!!��
Debe haber un proceso de negocio, el cual describa la acción de tomar si el costo o alcance de
una orden de trabaj o cambia considerablemente. Si una orden de trabaj o es aprobada para
reparar los
equipos
de larga duración,
como
calderos,
los
cuales
no
son
fácilmente
inspeccionados, a menos que sea cierre; hay una posibilidad de que el alcance de la reparación
sea considerablemente mejor a la última reparación. Casi ningún trabaj o puede aumentar su
alcance, una vez iniciado.
El proceso del negocio para gestionar y aumentar el alcance
y el costo, puede ser tan simple
como informar al supervisor y continuar con el trabaj o; o puede incluir el detener el trabaj o
hasta que sea re-estimado y s e vuelva a aprobar. E l proceso d e cambio d e alcance, es manej ado
Página 186
-
por los procedimientos de gestión y la filosofía; y debe ser claramente documentado parea que
así el proceso no presente retrasos.
Página 187
CAPITULO 1 5
El último paso del ciclo del mantenimiento es el de completar y cerrar l a orden del trabaj o . S i l a
información obtenida a través del planeamiento, programación y ej ecución del trabajo;
contribuye a las mejoras continuas del performance y mejora del mantenimiento; el proceso, por
el cual la orden del trabaj o se cierra, es fundamental.
Muchas plantas, permites a los comerciantes, Supervisores y otros a cerrar las ordenes de
trabajo, y muchas veces esto solamente incluye el cambia el status del trabajo: de "activo" a
"cerrado".
Para un máximo valor, supervisores y comerciantes quienes terminan su parte del trabajo, deben
ser capaces de comu11icar a través del mantenimiento de la computadora, que su parte del
trab aj o está fisicamente completada, pero el proceso final del cerraje debe ser una función del
Planificador.
Los siguiente es una lista que cada Planificador debe usar cuando cierra una orden de trabajo.
Como con l a lista de planificador detallado, muchos de los artículos de esta lista de cerraj e no se
aplican a simple ordenes de trabajo; pero debe ser consideradas. La siguiente tabla debe ser
publicada en las oficinas de cada Planificador (como u recordatorio), y no necesitar ser
personalizada para cada planta.
.Y�r�!lsª�iqJul�.!!.H�t:,l_.P.ª.t!.�.L!!:�n...ªr.Jª. m:9.!:!!_9..�-1r-ªP.-ªjQ
.
l . ¿Fue el trabajo descrito en la orden de trabajo terminado?
Página 188
Asegúrese que el alcance del trabaj o que se completó en realidad, es el mismo que el
•
requerido por la orden de trabajo. Comerciantes y Supervisores deben notar cualquier
cambio en los alcances de su orden de trabajo, y Planificadores deben revisar los estimados y
codificación e incoar nuevas órdenes de trabajo como los requeridos si el alcance hubiese
cambiado.
Si el procedimiento correcto para un cambio de alcance no ha sido seguido, este debe tener
un seguimiento y mej orado.
2. ¿Se realizó algún trabajo adicional?
Este atento al uso incorrecto de cualquier orden de trabajo. Una abreviación común es el usar
una orden de trabaj o abierta para completar el trabajo, que es visto por el Supervisor o
comerciantes importantes, pero al cual no se le ha asignado prioridad. Esto simplemente
puede ser el resultado de la ociosidad, pero puede ser un indicador de la falta de
entendimiento del valor del proceso de programación.
3 . ¿La codificación es correcta o debe ser revisada?
Sí hay códigos del trabajo que son usados para reportar y seguir el rendimiento o tiene otro
uso importante, tenga por seguro que ellos siguen siendo correctos cuando la orden del
trabaj o haya terminado. Por ejemplo, una orden de trabajo puede tener una prioridad normal,
pero antes de que el trabajo sea iniciado, el equipo puede fracasar; entonces ahora el trabaj o
puede ser de urgencia. En este caso, si las ordenes de un trabaj o de emergencia son
importantes, la codificación debe ser cambiada a "emergencia".
4.
¿Es necesario un seguimiento para la orden de trabaj o?
Algunas veces durante el curso del trabajo, otros problemas pueden aparecer. Por ejemplo, si
el alcance de la orden de trabaj o es alinear un acoplamiento por las altas vibraciones, debe
ser descubierto que los tomíllos de la b ase están perdidos y es necesaria la reparación de la
base.
Página 189
5 . ¿Hay algún otro orden de trabajo de este equipo que también necesita ser cerrado?
Revise la acumulaclón de trabajo de los equipos cuando cualquier trabajo este completado,
para asegurarse de que otro trabajo no ha sido redundante. Por ejemplo, si un equipo se
cambia, y hay otro trabajo que necesita de este equipo, el trabajo será cerrado.
6. ¿Hay una necesidad de investigar la Causa Principal del Problema de la Eliminación
(RCPE)?
Si el Planificador encuentra un patrón de fallas, una investigación acerca de la causa
principal del problema debe ser iniciada. RCPE es un proceso que asegura que cualquier
problema es propiamente investigado y tiene un seguimiento, para así prevenir de que vuelva
a suceder.
7. Si una investigación de RCPE ha sido iniciada, ¿hay alguna necesidad de introducir ordenes
de trabajo para mejorar la confianza (o seguridad, etc.) para todos los equipos similares?
El resultado de la investigación del RCPE, debe asegurar que el tipo de falla que ha ocurrido,
no vuelva a suceder en equipos similares.
8. Si los equipos rotativos han sido cambiados, alineados, balanceados o modificados, ¿tienen
que ser avisados los analistas de vibraciones?
El éxito de un programa de vibración depende en identificar los cambios en el nivel de
vibración, no solo en la magnitud de la vibración. Si cualquier trabajo es hecho en equipos
rotativos que pueden afectar el nivel de vibración, es importante que se avise a los técnicos
de las vibraciones. Es también importante el avisar al técnico de lubricante si es que
cualquier equipo lubricante es reemplazado; para que así pueda actualizar su programa.
9. Si asambleas reparables o los componentes fueron retirados durante el trabajo, hay alguna
orden de trabajo para retomarlas (reconstruirlas)?
Página 1 9 0
Esto debe ser revisado durante el cerraje de la orden de trabajo, y la orden para retomarlas
será programada en ese momento.
l O. ¿Son las piezas necesarias para reconstruirlas en el sitio y mostradas en la reconstrucción de
la orden de trabaj o?
La ventaja de reconstruir una orden de trabaj o durante el proceso de planificación de
cualquier equipo, es que las partes requeridas para la reconstrucción puede ser compradas.
l l . Si piezas en serie fueron cambiadas, ¿han sido actualizados todas las series de seguimiento?
La responsabilidad de mantener la información de las piezas es serie, es usualmente
asignado a personas con u conocimiento especial. Cuando las ordenes de trabaj o son
terminadas, los Planificadores deben revisar la información en serie para asegurarse
que
ningún cambio se realizo, y hacer un seguimiento si es necesario.
1 2 . ¿Las listas de materiales necesitan actualizarse?
Los comer;ciantes, especialmente aquellos que reconstruyen los equipos, deben
tener instrucciones claras para revisar que las piezas de repuesto se muestran en la
lista de materiales, y ellos deben hacer cambios, incluyendo el agregar, eliminar,
conforme sea necesario.
1 3 .. ¿Los comerciantes y sus Supervisores registraron algunas notas del trabaj o que se realizo, en
el formulario de la orden de trabajo?
S i no hay notas del comerciante o Supervisor, el Planificador debe hace un seguimiento,
excepto en el caso de órdenes de trabaj o simples, donde un historial del trabaj o no es
necesitado.
Esto
necesita perseverancia para
convencer a
algunos
comerciantes
y
Página 1 9 1
Supervisores que su aporte es de valor, y el Planificador debe demostrar este valor con el
tiempo.
Típicamente, para el trabajo hecho con el equipo de planta, los comerciantes deben
responder las siguientes preguntas:
o
¿Hay
una
meJ or
manera,
y
más
segura,
de
hacerlo?
(materiales,
herramientas, etc)
o
¿Algo puede ser hecho para evitar las fallas que surgieron en este trabajo?
o
¿Las listas de materiales necesitan actualización?
1 4. ¿ Han sido introducidas la toma de notas de la historia, en el registro de equipos?
Para determinar que es apropiado para estas notas de historia, el propósito de esta
información debe ser definida. En la mayoria de los casos, el propósito es el de apoyar la
mej ora, mediante la identificación de las debilidades de los equipos; las cuales aparecen
como fallas repetitivas. Las personas que pueden usar esta información son:
o
Ingenieros de man.tenimiento
o
Supervisores de manteniniie ntQ
o
Planificadores
o
Comerciantes
Las notas de historia deben ser pertinentes y breves. Por ejemplo, nunca anote la cantidad de
tomillos que una puerta necesita.
l S . ¿Los record de la historia muestran acciones de seguimiento que han sido tomadas o son
necesitadas?
Si las notas de historia implican que una acción es requerida, también se deben referir a
cualquier acción que ha sido tomada.
1 6. ¿Los procedimientos de PM, incluida la lubricación, necesitan revisarse?
Página 1 9 2
Si, durante el cerraj e de una orden de trabajo, el Planificador ve la oportunidad de evitar la
repetición Ele un fracaso, a través del monitoreo de condiciones mejoradas o servicios
esenciales de atención, el programa PM debe ser revisado para este caso.
1 7. ¿Esta orden de trabajo debe ser presentado como una orden de trabaj o estándar?
Cada estándar del plan de trabajo debe estar conectado en la computadora de mantenimiento,
a todos los equipos a los cuales se puedan aplicar. Es importante que la funcionalidad del
software esté disponible para todas las actividades de los estándares para aplicar al equipo.
1 8. ¿Es razonable el tiempo actual de completar el trabajo? Y ¿puede ser usado para mej orar los
estándares estimados para un similar futuro trabajo? ¿el tiempo necesita ser ajustado para
mostrar las condiciones del trabaj o?
Puede ser necesario el ajustar el tiempo actual tomado para completar el trabajo para reflej ar
condiciones inusuales de trabaj o, o una experiencia inusual de un comerciante para
asegurarse que lo estimado en un trabajo estándar sea exacto. Recuerde que el tiempo
estantar debe retar las habilidades, experiencia y motivación de los comerciantes.
1 9. ¿Los registros perdidos de producción necesitar ser revisados?
Es una práctica el grabar las responsabilidades a seguir, a veces durante el proceso de
mantenimiento.
20.¿Todos los materiales fueron encargados a las cuentas correctas?
Algunas plantas no se hacen cargo del mantenimiento de todos los materiales. Por ejemplo,
materiales que están en contacto con el producto, realizar una acción de proceso, y esos
consumen mucho tiempo por el proceso que a veces está a cargo de las cuentas operativas.
2 l .¿Al autor se le ha avisado que el trabaj o está completo?
El proceso de notificar al autor, es visto como un problema sin importancia por algunas
personas de mantenimiento. Sin embargo, el proveer la retroalimentación del trabaj o
completo, a aquellas personas que lo asignaron mantiene una unión entre estas dos personas
Página 1 9 3
.�·º·(J.tl!.Q! -º.�t�r.r9!
Muchas plantas usan "los códigos de erro" para grabar los tipos de eventos que resultan de un
mantenimiento correctivo. Códigos de error pueden ser introducidos cuando una orden de
trabajo es introducido o cuando es cerrado. Esto puede ser el mejor enfoque para registrar los
códigos de error cuando el trabajo es requerido y confirma o lo corrige cuando la orden de
trabajo es cerrada.
Como con otros códigos de la orden de trabajo, antes de que los códigos de error sean
introducidos debe haber un proceso de negocio en un lugar en donde sea de valor. Hay muchas
razones para que el análisis sea una pérdida de tiempo:
Falta de instrucciones claras en los códigos de error que deben ser seleccionados.
Las opciones para la selecciones de los códigos de error son usualmente muy ambiguas
y son registradas inconscientemente.
Los códigos de error son introducidos por las personas que no tiene entrenamiento en su
uso y no saben la razón de su existencia
Los códigos de erro en el sistema de mantenimiento difieren de los códigos de error en
los sistemas d� producción.
La mayoría de los sistemas de computadora aceptan un código de error, y la mayoría de estos
códigos se excluyen mutuamente. Por ejemplo, no es poco común para un código de error, el
incluir las opciones como "pegar'', fallos", "lubricación", etc., todo esto en una misma lista. En
el siguiente � emplo, ninguna de las tres opciones es mostrada como la causa primordial, la cual
es la más probable de que no sea adecuada para el mantenimiento.
Donde la responsabilidad para la asignación de la información, la persona responsable debe
revisar la información diaria y en donde sea necesario, revisar las palabras clave
Página 1 9 4
CAPITULO 1 6
Todos los esfuerzos para realizar un programa de trabajo pueden ser en vano si los materiales
necesarios (y herramientas) no son entregados al comerciante indicado en el momento preciso.
Esto requiere de un buen trab aj o en equipo entre el de Mantenimiento, el de Almacén y el
encargado de Compras ; y es también necesario que todos los materiales estén seguros hasta que
necesiten ser utilizados.
Lo siguiente es un proceso de planificación de los materiales para una orden de trabaj o típica
Los equipos del trabaj o necesitan un control especial. Ellos deben estar apoyados por un
proceso eficiente para retomar y saber que materiales no están aptos para usarse . Un sistema de
computadora funcional, apoyará este tipo de control.
Página 1 9 5
1
Identificar toda l a existencia ,catalogarlo " no- existe y compra
directa de materiales necesarios para una ordhl de trabajo
Planificador
Entrar. a requisiciones de compra para la compra directa de materiales
Planificador
Ingresar las existencias del almacén ,materiales requeridos para
existencia y catalogar materiales en no - existencia de materiales (ver
la nota debajo con respecto al uso del sistema computarizado de
mantenimiento y sistemas de reservas de existencia ) La lista de los
artículos para ser publicados al mismo tiempo de la orden de trabajo a
veces se llama "lista opcional"
Planificador
11
:
3
4
Facilitar órdenes de compra para compra directa y para catalogarlos
materiales no - existentes
:
Comprador
5
6
Recibir compra directa y materiales catalogados no - existente.
Receptor
Ubicar compra directa y catalogada de material no - existente en una
orden de trabaj o " equipo" identificado por un numero de orden de
trabaj o en una ubicación correcta ( Ver fotos)
Receptor
7
8
Publicar los reportes recibidos al planeador
Receptor ( o
automáticamente
ingresa a la
computadora en
Mantenimiento )
Dibujar Materiales de asistencia de existencia desde contenedores y
ubicarlos en el equipo de la orden de trabajo
Almacén
Cambiar el es�do de la o:den �e trabajo a listo - para programación
cuando se rec1be el matenal ulumo "
Planificador (o
automáticamente
Ulgresara la
computadora en
mantenimiento
9
•
11
l
11
Programar el trabajo en una programación semar�al
Programador
Acumular todos los materiales para el trabajo tota de la programación
semanal en una zona de seguridad
Almacén
Programar el trabajo en una programacion diaria
Supervisor
12
13
Repartir los materiales de orden de trabajao en el lugar de la obra o un
lugar adyacente seguro 11 punto de bajada " la noche anterior a que se . Almacén
realice la obra .
Página 1 9 6
§.t9.!!.�-º-�-.I.:!'t�!!f.Y.l!§
Varios sistemas de computaaoras permiten que los materiales sean "reservados" y proveen
diferentes niveles de control. Normalmente, si una cierta cantidad de materiales son reservados
en el almacén para un uso en general, la calidad debe ser igual para todos.
Planificadores y
otros Supervisores no creen en la Reservación. Ellos piensan que es más cómodo si los
elementos están, manualmente, baj o su cuidado. Mover los instrumentos fisicamente desde el
almacén hacia los lugares de trabaj o puede aumentar el costo. Claro que algunos aumentos de
los costos suceden si las reservaciones son usadas y desencadenan la reposición de los
instrumentos.
b!:!.§.�g�_njg!\g_Q.�Ü9_�_ID!\!!'!.L�ª��§._c;l_�-ª!mª�-�-�-ªID.l�?P.J.Q
El robo de cualquier material, por parte de un empleado, puede desencadenarse en el despido de
éste. Sin embargo, robo interno, donde un comerciante o Supervisor toma material que es
almacenado para otro trabaj o , lo usa para su propio trabaj o . Es la responsabilidad del
Administrador, de asegurarse
que haya un consistente y apropiado seguimiento de estas
acciones; cuando amenazan la ejecución del plan de programación.
Página 1 9 7
CAPITULO 1 7
Esto, junto con los apéndices en este volumen, completa e l repazo d e las funciones de
planeamiento y programación. Leyendo este libro, le dará a los Planificadores/Programadores
unas nuevas ideas y herramientas para usar e incrementar el valor de la organización. Sin
embargo, este conocimiento por si solo no funcionaría, y necesita el apoyo de un esfuerzo de
coordinación para man�ar el proceso de cambios. Este esfuerzo debe involucrar al Gerente de
la Planta de Mantenimiento y a aquellos con puestos clave para las operaciones, mantenimiento
y control de los materiales.
Con éxito, cambios de larga duración han sido controlados usando los procedimientos generales,
como cualquier otro proyecto. Debe haber un plan, el cual tenga un objetivo en generaL Debe
tener una línea de tiempo con hitos, para que el proceso sea puesto en el programa. Y debe
haber un plan de recursos, para que las personas correctas, con las habilidades correctas, estén
disponibles en el tiempo requerido para realizar los cambios requeridos.
Algunas herramientas descritas en este libro pueden ser aplicadas a la implementación de un
nuevo e mejorado mantenimiento de planificación y programación de proceso. Normalmente,
esto debe ser integrado con materiales mejorados como un proyecto. Estas herramientas
incluyen el establecimiento de de alcances detallados, estimando el tiempo y coste y uso de
herramientas como Microsoft Proj ect para c onstruir y contralar un plan de implementación
detallado.
En muchas plantas, los recursos del staff son limitados para aquellos que necesariamente apoyan
a la operación.
Una de las razones más comunes citadas por los Planificadores, es que ellos no tienen tiempo
para planear y programar. Como fue mencionado al principio del libro, esto es siempre el
resultado de un planificador siendo usado como un asistente de supervisor, y siendo asignado
para ayudar con frecuencia emergencias percibidas. E sto puede ser prevenido, y procesos de
negocios que identifican recursos en vez de que planeadores asistan las reales emergencias debe
ser establecido.
Página 198
El establecimiento de una rutina regular, como la establecida a continuación, es un buen primer
paso en cualquier mejora del mantenimiento en un proyecto.
Es común para la planeación y programación del mantenimiento, ser responsable de una solo
posición, usualmente con el titulo de P laneador de Mantenimiento, y se refiere aquí como
Planeador/Programador.
Las actividades requeridas para planear y programar un trabajo, toma tiempo, habilidades,
esfuerzo y tiempo. Como un principio general, el planeador/programador debe siempre
enfocarse en el futuro; preparar el cambio para que un trabaj o efectivo y eficiente sea ejecutado.
Supervisores del mantenimiento deben tomar la responsabilidad plena de los trabaj os de
emergencia y los pequeños trabajo, incluyendo el obtener materiales y otros recursos, y
coordinando con otros compañeros. Claro, silla ej ecución de algún trabaj o de plan de programa
es retrasado, el planeador/programador debe encargarse de esto; y así, evitar futuros problemas.
Es simplemente una sugerencia, y no debe ser usada sin discusión y acuerdo entre todas las
personas que intervienen en las operaciones y mantenimiento; y debe ser modificado para que el
ambiente de operación del mantenimiento sea el apropiado.
IDCON frece asistencia para la mej ora del planeamiento y programación, con un proceso formal
y detallado, centrado en lograr un valor real tan pronto sea posible.
Página 1 9 9
-
MARTES
LUNES
Revisar las
Revisar el trabajo
urgente y ordenes de
ordenes de trabaj o que
solicitudes de trabajo
trabajo que hayan
0800-0830
, cambiado su estado
hayan cambiado su
estado
Planear una ruta de
Planear una ruta de
nuevo trabajo que se
haya necesidad de
constatar nuevas
necesidades y
necesario
trabaj o actual según
visita al lugar donde
realiza como fuera
0830 . 0930
nuevo urgente y
visita al lugar para
cumplimiento del
sea necesario
MIERCOLES
i Revisar solicitudes de
'
trabajo urgente y
ordenes de trabajo
¡ que hayan cambiado
.
requision de trabajos
requisiciones
trabajo que hayan
urgentes y ordenes
cambiado su estado
Planear una ruta para
Repasar con el
solicitudes de trabajo
nuevo y para trabajo
de programación
semanal
según fuera necesario
Planear una ruta para
el lugar de las
Revisar
nuevas de trabajos
urgentes y ordenes de
su estado
visitar
VIERNES
JUEVES
Revisar para
de trabajo que
, hayan cambiado su
i estado
Cuando sea
necesario
supervisor el proyecto
confirmar los
requerimientos del
área de reserva
de rutina planificad
para la s iguiente
semana y enviar al
visitar el lugar para
jefe de
las nuevas
mantenimiento
requisiciones y para
trabaj o de rutina
planificado según
i fuera necesario
0900.0930
i
Aprobar la
0930·1000
Otras Obligaciones
1000 ·1030
Revisar nuevas
requisiciones agregar
Otras obligaciones
operaciones y
supervisiones de
códigos y estimaciones
1030· 1 1000
programación con
mantenimiento y
aproximadas y agregar
distribución.
a trabajo en reserva
Planea una ruta de
visita al lugar
1
! 1 00 . 1 130
Revisar nuevas
solicitudes de trabajo
,agregar códigos y
Revisar y poner al día
retrasos
estimaciones
1 1 30·1200
aproximadas y
agregar cartera
pedidos
Revisar nuevas
Revisar nuevas
códigos y estimado
bruto y agregar a
códigos y estimado
requisiciones agregar
reserva
de
solicitudes agregar
bruto y agregar a
reserva
donde requiere al
nuevo trabajo y
para planificar
trabajo de rutina si
fuera necesario
Revisar nuevas
requisiciones
agregar códigos y
estimados en bruto
i y agregar reserva
1200·1230
Cerrar todas las
ordenes de trabajo
Revisar y poner al dla
retrasos
programación
1230·1300
i
Detallar e!
Detallar el
trabajo
trabajo
planeamiento de
planeamiento de
Registrar la
1300.1330
programación
Reunión de
Programación
• 1 3 30-1400
1
Reparación fin¡¡.! para
la reunión de
semanal
Preparar l!1l proyecto
1400 . 1430
de programación
Detalles planeamiento
de trabajo
1430-1 500
semanal con los
Otras obligaciones
nombres
Preparar la lista de
trabajo prioritario para
la próxima semana
1500·1530
basados en la previsión
de valiosos recursos y
1530·1600
enviar a Ops y
servicios de
1600-1630
1
mantenimiento y
servicios
servicios
de soporte y
Completar todas las
ordenes de trabajo
Cerrar todas las
ordenes de trabajo
completado
Cerrar todas las
ordenes de trabajo
completas
Página 2 0 0
Como última palabra, en realidad, la mayoría de planificadores tiene funciones además de él
planear y programar. Estas son usualmente responsabilidades importantes que ayudan a la
producción del fluj o y debe ser tomado en cuenta para cualquier mej ora.
Estas responsabilidades deben incluir:
l.
El rol del administrador de información: este rol vital incluye el asegurar que toda la
información
requerida para la
efectividad
y eficiencia del
mantenimiento
de
la
administración este lista en el tiempo necesario. Puede incluir información relacionada a la
capacidad del equipo y performance, o puede ser la responsabilidad de un ingeniero.
2.
El mantenimiento de las facturas de los materiales para los equipos. Esto puede ser
asignado para los ingenieros de mantenimiento, pero en pequeñas operaciones, esto
usualmente se convierte en responsabilidad de los planeadores.
3.
Reportar la performance del mantenimiento, o al menos la información que es usada en
estos reportes
4.
Esta función incluye la actualización de los programas de proyectos, los cuales usan cierre
de gestión
5.
E l control del mantenimiento de las inspecciones, incluida la generación de las ordenes del
trabajo.
6.
El imprimir y distribuir los reportes, como los atrasos, p lanes de cierre, minutos de
prioridad y programación de las reuniones, etc.
7.
Las reuniones de compartimiento, incluyendo las prioridades de programación y las
reuniones. Esto incluye la preparación de agendas de todas las actividades requeridas para
un control efectivo de la reunión.
8.
Y hay muchas otras actividades, como e l mantenimiento de l a administración, que puede
ser asi gnado a los planificadores, dependiendo del tamaño de la planta y de la
disponibilidad de los recursos.
Página 2 0 1
Note como cada tarea, no relacionado al planeamiento puede diluir la habilidad del planeador de
enfocarse
en
el
planeamiento.
Cualquier
tarea
o
responsabilidad
agregada
debe
ser
cuidadosamente considerada.
APÉNDICES:
Los siguientes apéndices proveen información adicional y detallada para suplemento del
planeamiento y programación de los procesos.
El apéndice
3,
cubre lo que es manejo del equipo , repuestos y otros materiales de
mantenimiento, es de especial importancia desde el proceso de organización de materiales parte
central de la función del Planeador.
Información adicional en los temas cubiertos en estos apéndices se proveen en gran detalle en
otros libros IDCON ' S y cursos de entrenamiento, incluyendo:
l.
"Fiabilidad centrada en la gestión de mantenimiento trastero" - en seminario de 1 1125 día
de entrenamiento para Senior y guentes de almacén/compras.
2.
"Mantenimiento
Preventivo"
-
cuidados
esenciales
y
condiciones
de
monitoreo
"Entrenamiento y textos para alargar la vida de los equipos y pronta detección de fallas.
3.
"Eliminación d e l a raíz que causa e l problema" Entrenamiento y textos para determinar l a
raíz que causa las fallas, tomando el siguiente paso d e prevenir - re-ocurrencias.
4.
"Los resultados orientados al manej o de Rehabilitación y mantenimiento" Entrenamiento y
textos para mejorar el mantenimiento de la asociación trastero.
Página 2 02
-
APÉNDICE 1.-
Deímiciones y abreviaturas
Las siguientes definiciones y abreviaturas han sido extraídas de la lista y son usadas en este
volumen de "Planeando el trabaj o de mantenimiento".
1
•
Término de Abreviatura
Descripción
Un cierre programado o no programado de un área
de funcionamiento de planta.
Esto no incluye el cierre de un único elemento del
Área de cierre
equipo en el proceso de rendimiento y que la
producción se pueda mantener.
La cantidad de tiempo expresado en días o semanas,
que es requerido para obreros disponibles para
completar todas las órdenes de trabajo que hayan
Atrasos o, pla:heamiento
sido aprobadas, prioridades, y contra lo cual se ha
realizado un compromiso.
La cantidad de tiempo, expresado en días o semanas,
que es requerido para disponibilidad de obreros para
Atraso, listo para programar
.
completar las órdenes de trabajo para lo cual todos
los
materiales,
herramientas,
información
y
equipamiento esté disponible y a la mano.
El número de horas
Atraso, cierre
esfuerzo requerido para
completar todo el trabaj o en una lista de aprobación
de cierre.
P ágina 2 0 3
-
La cantidad de tiempo, expresado -en días o semanas,
en el cual se requiere obreros para completar todas
Atraso, total
las órdenes de trabajo aprobadas.
Trabaj o de emergencia más trabajo urgente (ver
Descanso - en el trabaj o
definiciones)
Un acontecimiento imprevisto que impide que un
elemento del equipo desempeñe su función. Esto
puede ser una falla catastrófica, o puede ser el
resultado de un desgaste excesivo. Por ejemplo, si
Cierre
una bomba hidráulica es requerida para producción
un flujo de 20 gpm a una presión de 1 000 psig.
Entonces si puede producir solamente 19 gpm esta ha
sufrido una avería.
Una forma de trabajo que está descrita en un
documento, o documentos, el cual explica en detalle
todos los pasos requeridos para guiar y controlar la
Procesos de negocio
preparación
alguna
para
actividad,
y seguimiento para
ej ecución
lo
cual
agrega
valor
a
una
organización.
Una orden de trabajo que describe una parte de una
tarea grande, y que está sujeta a una orden de trabaj o
Orden de trabaj o infantil
"padre".
1
CMMS
mputarizado
en
el
sistema
de
Página 2 04
mantenimiento''
a)
Un
componente
mayor
del
tema
del
equipamiento ( e.g. si el equipamiento es una
bomba,
motor,
ensamblaje,
acoplamiento
la
y
valorila,
base
motor
de
y
acoplamiento son cada uno "componentes").
b)
Una parte de un ensamblaje grande (e.g. si el
ensamblaje
es
una
bomba,
entonces
el
ensamblaje rotativo y el impulsor cada uno,
son componentes.
Componente
Para el ensamblaje rotativo, los rodamientos, eñe,
cubierta y elementos de fijación son cada uno,
componentes.
Un componente tiene un número de catálogo
y su nombre describe lo que es, no lo que
hace.
(Ver "equipamienb:;l").
También se refiere como "partes" o "piezas de
repuesto" y excluye "sustituto".
El sistema computarizado, incluyendo el hardware y
Mantenimiento computarizado
Sistema administrativo
1
software, es usado para el manejo del mantenimiento
y actividades administrativas de materiales.
Todo trabajo formal
lleva a cabo la detección
Monitoreando la condición
temprana de fallas para que sea "formal".
Página 205
.-.
El proceso de inspección debe estar documentado,
ejecutado y medido; y ser parte de inspecciones
dentro de u programa estructurado. La condición de
monitoreo incluye inspección visual para ambas:
operaciones y mantenimiento, análisis y vibración y
otras formas de pruebas de no destrucción
La posición asignada, la responsabilidad del manejo
de todos los aspectos alrededor del trabaj o que es
Coordinador de Contratos
ej ecutado, que gira alrededor del contrato .
•
Todo mantenimiento que se
Mantenimiento correctivo
lleva
a cabo para
corregir una falla o avería.
Una parte del repuesto que, si no está disponible
cuando lo necesitamos, resultará una gran pérdida de
Repuesto crucial
producción.
El tiempo de demora que una orden de trabajo y que
debe ser añadido a la programación de un trabajo.
Para programaciones de trabajo semanal, donde la
semana
empieza
el
lunes
en
la
mañana,
la
interrupción debe solucionarse martes en la mañana.
Tiempo interrumpido
Para un día de cierre, la interrupción debe realizarse
con adelanto al cierre. Para mej ores cierres, el tiempo
de interrupción debe estar de 2 a 8 semanas delante
del comienzo del cierre, dependiendo de la carga de
trabajo anticipado y su duración.
El trabaj o genuinamente urgente puede ser agregado
Página 2 0 6
después
del tiempo de interrupción, usualmente con
controles y aprobacién adicional.
Instrucciones eléctricos
EII
Horas hombre mas horas - mujer
Horas - esfuerzo
Un evento no planeado que debe ser corregido
inmediatamente, a cualquier hora del día o noche.
Por esta definición, eventualidades que ocurran a la
Emergencia
medianoche y puedan esperar hasta que lleguen las
fuerzas de mantenimiento la mañana siguiente, no
son emergencias.
Un ensamblaj e de componentes que constituyen un
asunto de equipamiento que se identifica por un
número para ubicación ( e.g. bomba, acoplamiento,
,.-...,
motor.y ensamblaj e básico es un artículo del equipo)
Equipo
Al equipo se le asigna un número de ubicación y
describe
lo
que
hace,
no
lo . que
se
es(Ver
"componente").
El número usado para identificar la locación de un
equipo, usado para orientar eostos y usado como
Número de locación
referencia para toda la actividad de mantenimiento
(Ver "equipo'').
Todas las actividades que alarguen la vida de la
Cuidado esencial
operatividad
del
equipo,
e
incluye
limpieza,
Página 2 0 7
lubricación,
alineamiento,
balances,
filtración,
ajustes, calibrado, reconstrucción y prácticas • de
instalación, almacenamiento y manipulación.
Cualquier cambio identificable e imprevisto en un
artículo del equipo que advierta una potencial avería.
Falla
: Una falla puede ser un aumento en vibración, un
aumento de temperatura o disminución en filtración.
Periodo de Evolución de falla
El lapso entre una falla y una avería.
Reemplazo de componentes o reparaciones que ser
Tiempo fijado de mantenimiento
FTM)
H.R.
realizan en base a horas operativas, y no están en
condiciones.
Recursos Humanos
Un indicador medible de funciones (resultados) o
funciones indirectas (actividades que nos lleven a
Llave indicadora de función
resultados)
Ver "Llave indicadora de funciones"
K.PI
El
más
alto
nivel
de
la
línea
gerencial
del
mantenimiento, reporta al GERENTE DE Planta o
Gerente de fábrica. Usualmente el siguiente nivel de
Gerente de mantenimiento
mantenimiento
en
línea
está
sobre
un
Superintendente de Mantenimiento.
Página 2 0 8
Superintendente de Mantenimiento
El siguiente nivel en la línea de mantenimiento sobre
un Supervisor de Mantenimiento.
Una persona quien el
Supervisor de Mantenimiento
Comandante del Cierre
Supervisor inmediato del
personal u otras personas quienes realizan el trabajo
de mantenimiento.
Ver ''Cambios"
Pruebas no destructivas. Alguna inspección que no
produce daños físicos al equipo que es probado.
Incluye
NDT
análisis
de
ultrasónica e infraroja,
vibración,
,
inspecciones
penetración de tintes e
inspecciones fluoroscopia, etc.
El
más
alto nivel en
la
línea de
gerencia de
operaciones, reporta al Gerente de Planta o gerente
p
Gerente de O eraciones
de fábrica. Usualmente el siguiente nivel en la línea
de gerencia de oper¡:1ciones o Superintendente de
Operaciones.
Una persona quien es responsable en la coordinación
Coordinador de Operaciones
de operaciones y actividades de mantenimiento.
El
Superintendente de Operaciones
Supervisor de Operaciones
siguiente
nivel
en
la línea
de
gerencia de
Operaciones sobre el Supervisor de Operaciones.
Una persona quien es el inmediato Supervisor de
Operadores.
Página 2 0 9
""'
"'"'\
""'
"-
�
�
""'
�
"""
Una posición operativa que asigna la responsabilidad
Coordinador de Operaeiones de
cambios
para todos los aspectos que se hayan preparado y la
ejecución de cambio en planta.
....
.,
"""
"""'
" ·
"""
"""
'
...
�
Una orden de trabajo que describe una obra completa
Orden de trabaj o padre
en términos generales, suplementado y subsidiado o
""""
"""'
""'
"""
con órdenes de trabajo "pequeñitas"
'
"""
""""
'
Ver "componente"
"""
Parte
""""'
�
Un requerimiento para adquirir algunos artículos en
stock e inventariarlos dentro de la misma orden de
Lista elegida
'"""'\
�
"""
""""
'
'"'
"""'
Una orden de trabajo por la cual todos los materiales,
Orden de trabajo. planeada
""""
�
inform.ación, herramientas y equipo es valioso, las
"""\
tareas han sido descritas, y un estimado preparado. El
"""\
trabajo puede ser comunicado en detalle a los
-·
........,
"""\
negociantes y ellos pueden completar este trabajo
�
comó descrito para el requerimiento standard sin
1
� +
atraso y sin el costo estimado.
:
�.
�..-.: ••,·_;;J·}c,r::,� ...:
"'
"""\
"'
'
��
- \_
.......
..-..., 1
'
""""
-"\
1
Página 2 1 0
-"\
1
-"\
"""
�
1
-
1
El proceso de determinar, en avance, el panorama y
costo de una orden de trabaj o y el tiempo y recursos
requeridos para completarlo, y acumulando todos los
materiales, información, equipamiento, herramientas
Planeando
y otros recursos requeridos de manera que éste pueda
ser hecho eficientemente y para la calidad requerida
estándar sin ningún atraso.
La máxima autoridad en el lugar, responsable del
Gerente de Planta o gerente de Fábrica
total de planta.
Todo lo que se lleva a cabo en mantenimiento para
prevenir
averías
suficientemente
o
detectar
temprano
una
para
falla
lo
planificar
y
programar las reparaciones que deben hacerse antes
Mantenimiento Preventivo (PM)
de que ocurra la avería.
Incluye
"cuidado
mortitoreo"
y
especial"
"establecimiento
"condición
del
tiempo
del
de
mantenimiento"
La importancia y urgencia asignada a una orden de
trabaj o basada en consecuencias de una avería y la
posibilidad de que una gran avería pueda ocurrir en
Prioridad
un tiempo específico si no se realiza el trabaj o
correctivo.
Operaciones más mantenimiento (también incluye
Producción
ingeniería y manej o de materiales, sostenimiento a
otros grupos de trabajo, como IT, HR, Contabilidad,
Página 2 1 1
-
1 etc.)
Eliminación de la raíz que causa el problema.
RCPE
El cargo que asigna la responsabilidad para un
Ingenieria de Rehabilitación
¡ programa de mejoras y rehabilitación.
-
División de Radio-frecuencia e identificación. Una
RFID
-
• alternativa para codificar en barras.
-
La causa de una averia, incidente o situación, la cual,
si es correcta o direccionada con efectividad, puede
Causa Raíz o Raíz de la Causa
provenir algo mayor de más duración.
Una orden de trabaj o que haya sido incluida una
semana, diario, cierre u otra programación formal
sujeta al "límite de tiempo" y tiene un comienzo y
término · definido. Los recursos requeridos incluyen
mano
de
obra,
equipo,
herramientas,
servicios
Programación de la orden de trabaj o
básicos asignados y actividades para varios recursos
que coordinadamente minimicen el costo total. Si el
trabajo ha sido planeado, será completado como se
defmió en el plan de trabajo.
El proceso de asignación de personal o habilidades y
otros
Programación
recursos
determinación,
para
en
una
avance,
orden
tiempo
de
de
trabaj o
y
inicio
y
término.
Página 2 1 2
1
Cualquier
evento
de
mantenimiento
planificado,
necesita la operación de cierre en el área- o áreas
operativas, o en la planta completa. Esto no incluye
Cierre
el
cierre
de
un
solo
elemento del proceso
de
equipamiento si la producción puede mantenerse.
Stock en la unidad de mantenimiento. Una c antidad
de elementos almacenados j untos en un depósito y
SKU
con números comunes catalogados.
Obras de mantenimiento que no justifican el costo
administrativo
Obras pequeñas
planeamiento
y
y
atrasos
en
programación,
los
y
proceso
presenta
de
una
definición establecida como "obra pequeña".
Un evento que a veces nos lleva a una falla, pero no
debe tener un efecto medible o identificable. Esto
puede suceder antes que el equipo sea puesto en
servicio. Por ej emplo, la causa de una falla puede ser
un error microscópico para una conexión, resultante
de un procedimiento incorrecto en el montaj e de una
Suministro o Causa
conexión; o puede ser el resultado de corrosión si las
piezas
correcta.
no
estuvieron
almacenadas
de
manera
Mas comúnmente, la causa es un evento
que ocurre durante l a operación, tal como un exceso
de contaminación.
i
1
Ver "componente"
Repuestos
i
Página 2 1 3
-
-
-
-
Materiales usados en mantenimiento que no son
repuestos para el
suplentes
de
equipo,
seguridad,
por
ej emplo,
pequeñas
incluye
-
herramientas,
Suplentes
materiales de limpieza y otros materiales disponibles,
-
usados en el trabajo de mantenimiento.
Un cterre mayor, típicamente involucra la planta
completa o procesos múltiples en áreas y dura
Cambio
-
algunos días.
La posición que es completamente responsable del
Gerente de Cambio
manejo de planta en cierres mayores.
Trabajo
que
no
es
una
emergencia,
pero
lo
suficientemente importante que interferirá con un
trabaj o complejo que existe en la programación (e.g.
trabajo "correr" (rápido) que debe estar terminado en
· la misma semana que es identificado, o trabajo que
Trabajo urgente
es añadido a la lista de cierre de trabajo después de la
fecha de cierre.
Nota.- Las obras pequeñas no son "urgente" s1
encontramos
la
definición
establecida
de
"obra
pequeña"
WO Or W.O.
Orden de trabajo
Página 2 1 4
APÉNDICE
2-
Planeando y Programando descripciones de obra
Las descripciones de obra deben desenvolverse siguiendo un proceso lógico y con una meta
específica en mente. Es importante que cada función esencial para el éxito de la organización
sea claramente asignada a un cargo específico, y que se elimine funciones innecesarias o sin
valor.
Asignando responsabilidad para una función para una posición, lo que no significa que nadie
más pueda realizar la función. Qué es lo que significa que hay un cargo específico con
responsabilidad para incursionar y llevarlo bien, éste de acuerdo con los procesos adecuados. En
una organización de peso, la gente y departamentos apoyarán uno al otro y compartirán la carga
de trabajo dependiendo de las circunstancias.
Pero, como actividades de trabajo moverse individualmente y en grupos, responsabilizándose en
l a seguridad que esas actividades se lleven a cabo manteniendo la misma posición.
Una obra, o posición, descripción es simplemente una lista de funciones asignadas a cada
posición. Un pre-requisito para edificar una buena descripción de la obra es un conjunto
de
procesos en el negocio, que contiene detalles de todas las funciones requeridas para sostener la
organización.
Ejemplos de aquello están incluidos en la sección de "Proceso empresariales" en el Capítulo 3 y
algo más en este libro.
La siguiente es una lista de las funciones identificadas como pertenecientes a la posición de
"Planeador/programador" en este proceso empresarial.
Mantenimiento Planeador/Programador
•
Revisión y, donde sea necesario, revise todo trabajo nuevo requerido después de la
aprobación de inicio y trabajo agrupado, códigos de orden y estimados preliminares.
•
Planear todo lo "urgente", órdenes de trabaj o sin atraso.
•
Agregar órdenes de trabajo y sacar órdenes de trabaj o de las acumuladas basados en niveles
de prioridades.
Página 2 1 5
•
Generar y distribuir inspección de las órdenes de trabajo PM.
•
Planear las órdenes de trabajo en detalle, siguiendo el chequeo de "lista de planeamiento de
orden de trabaj o".
•
Someter las órdenes de trabaj o para su re-aprobación si necesariamente después hay detalles
estimados.,
•
Sentar prioridades establecidas y reuniones programadas para trabajo sin cierre.
•
Mantener el estado correcto de códigos en órdenes de trabaj o confonne al progreso.
•
Cerrar todas las órdenes de trabajo, consignando el "concluida orden de trabajo "en lista de
chequeo.
•
Preparar
semanalmente
programación
del
trabaj o para
asignación
de
personal
del
mantenimiento basados en lo infonnado por el Supervisor. Esto incluye coordinación de
todo el trabaj o con otro trabaj o en la misma área o con la cual se comparte la misma fuente
de recursos.
•
Asistir con la preparación de mantenimiento diariamente con programaciones del trabaj o.
•
Asegurar que las programaciones de trabajo permitan que los trab ajos más valiosos sean
ej ecutados primero.
•
Mantener el histor,ial del equipo.
•
Conservar todos los archivos de planearniento y programación e infonnación en orden.
Posibles obligaciones adicionales
•
Presenciar las reuniones de cierre.
•
Preparar horarios de cierre.
•
Monitorear y reportar los progresos del trabaj o en cierre durante el periodo de cierre.
•
Mantener los comprobantes de materiales al día.
•
Preparar los reportes de acciones en el cierre.
•
Preparar y distribuir reportes de amontonamiento.
•
Presenciar reuniones de revisión de acumulación del trabajo.
•
Preparar infonnación para varios reportes KPI.
•
Proveer entrenamiento y soporte para el sistema computarizado de mantenimiento.
Página 2 1 6
-·
•
Proveer entrenamiento y soporte para mantenimiento en los procesos empresariales.
AP�'DICE 3
Una gran parte del trabajo de una Planificador es el de identificar los materiales para completar
un trabajo de mantenimiento, y asegurarse que los materiales correctos lleguen al lugar indicado
en el momento preciso. Este apéndice cubrirá la gestión de todos los materiales de planta, desde
el componente más pequeño hasta el nivel más alto.
Hay dos tipos de materiales: unos que son estacionarios y aquellos que se pueden mover. De
hecho, los elementos "estacionarios" pueden moverse frecuentemente, y los nombres y números
de identificados dados, designan el espacio que ellos cubrirán, llamados "locación". Un número
típico de ubicación del proceso de maquinaria será aplicado a un completo elemento del equipo,
el cual desempeña alguna operación funcional, como el montaj e de una bomba, el motor,
acoplamiento y la base.
A las ubicaciones ocupadas por estas asambleas, se les puede asignar una variedad de nombres
de identificación, como ''locación funcional", "activos funcionales", locación de los activos" o
simplemente un elemento del "equipo". Todos estos describen la ubicación del equipo que
realiza una operación funcional, como bombeado o filtrado. El término" locación de equipo" es
usado aquí para describir estos conj untos funcionales.
Un elemento con un número de locación del equipo es identificado por lo que HACE en la
operación (ej emplo: bombear agua cruda).
El otro tipo de material es del tipo que se mueve, y puede ser utilizado en más de una ubicación.
Ejemplos son bombas, acoplamientos y motor. Si los repuestos de estos elementos son
guardados en el almacén, estos tiene stock o un número de catálogo. El término "número de
Página 2 1 7
catálogo" es usado aquí. De hecho, muchos componentes , para los cuales sus repuestos no están
vencidos, deben también tener un número de catálogo para su identificación. También, algunos
elementos con el mismo número de catálogo pueden tener su propio "número de serie" interno
para permitir el seguimiento de cada componente individual.
Un elemento con un número de catálogo, es identificado por lo que ES.
Cada ubicación del equipo en l a planta entera debe tener un
-
y sólo un
número de ubicación
del equipo. Unidades funcionales que operan equipos deben tener un único número, mientras
que os equipos no procesados pueden tener más números genéricos, como lo descrito en l a
página 1 6 1 .
Números de ubicación de los equipos pueden ser agrupados para formar áreas operativas que
pueden formar "departamentos" o "plantas". El número de niveles requeridos dependen de la
naturaleza de la operación y de su equipo.
En la contabilidad del sistema, a los números de locación de los equipos se les debe asignar un
número de cuenta, para que cuando una orden de trabaj o esté lista, sólo el número de ubicación
del equipo sea introducido. Tablas en el sistema del mantenimiento de la computadora, debe
identificar estos costos como pertenencia al correctos número de cuenta, área o departamento,
negocio o planta.
N.1l.m.�.r!!�..9-_t?_��J!il9_g_Q
Cuando un componente, como una bomba o un enganche, está en servicio, forma parte de un
elemento del equipo, y asume este número de locación del equipo para los propósitos del
control de la orden del trabaj o y el costo del reporte. Este debe también tener un catálogo, o
número de stock, el cual será el número que se utilizará para su reemplazo del almacén, si es
que vence. Debe ser, también, asignado un número de catálogo aun cuando no esté vencido, así
será fácilmente identificado.
Página 2 1 8
Las facturas de materiales son simplemente una referencia de los números de catálogo para los
números de locación de los equipos.
J..Ef.n�r.q�!ª-.��!.�qnmP..
El agrupar al equipo en varios niveles es llamado "la jerarquía del equipos", y se ve como un
cuadro de organización o un "árbol". Cada nivel debe ser claramente defmido, para que cada
área, departamento y planta a la cual este equipo pertenece, sepan del número de locación de
este equipo. Una estructura típica es mostrada a continuación.
Cada nivel de jerarquía debe ser completamente descrito, por ejemplo:
La estructura de la j erarquía del equipo y su numeración de sistema, requiere una planificación
muy cuidadosa. Estos números son usados por operadores, para identificar su equipo, en dibujos
de ingenieria, para cables de electricidad números y bucles instrumentales, para identificar un
cierre seguro y un punto de aislamiento. También son utilizados por el seguimiento del tiempo
de inactividad, el historial de mantenimiento y proporciona la base para el análisis de identificar
la mej ora de las oportunidades. Una vez en uso, los números de ubicación de los equipos son
difíciles de cambiar.
Ejemplos de "números de departamentos" en los niveles más altos en la jerarquía en una gran
plata, pueden incluir:
Sitios en general (incluyendo oficias administrativas)
Manipulación de materia prima
Utilidades (calderos, suministro de electricidad y agua y distribución, etc.)
Área de fabricación 1
Área de fabricación 2
Acabado y envío
Tiendas de mantenimiento
Almacén
Página 2 1 9
Niveles más baj os en la j erarquía son muy específicos, y deben ser desarrollados por cada
departamento, luego cada área y fmalmente cada sub-área.
Números de locación de los equipos deben bajar hasta donde la actividad del mantenimiento
pueda ser efectivamente seguida, y depende en la naturaleza y complejidad de la operación. Para
equipos simples como, bombas, acoplamientos, motores con un solo motor, el número de
locación del equipo debe estar hasta el nivel de esta unidad. Para equipos más complej os, la
numeración de la locación de los equipos debe ser cuidadosamente designada.
Por ejemplo, una entidad grande de plantas complejas, como el sector de máquinas de papel o
laminación del acero, puede solo tener una unidad de motor más otros rollos u otros
componentes que cambian según sea necesario y que deben ser seguidos. Para máquinas de esta
naturaleza, cada "locación" que es ocupada por un componente reemplazable importante, como
un rollo, debe tener su único número de locación del equipo. Estos significan que la máquina, o
quizás secciones de la máquina, puede tener una "sub-área" o número de "departamento". Dos
opciones son mostragas a continuación, la primera usando número de "locación de un sub­
equipo" y la otra usando bloques de número s . Claro, usando secuencias o números aleatorios
también funcionará, porque la j erarquía es construida en la base de datos del eqmpo, en el
sistema de mantenimiento de la computadora.
Números de locación de equipos puede tener valor relativo o no. Lo que es más importante es
que cada locación del equipo tenga un único número que puede ser una simple secuencia de
números . Sin embargo, hay una ventaj a del uso de prefijos para indicar el área de la planta
donde el equipo está ubicado, como en el ejemplo
(A). Esto facilita la búsqueda, y también
permite el uso de número de locación de equipos genéricos para servicios y edificios. Un
número típico de locación del equipo tiene una estructura como en el ejemplo
(B).
Puede también ser de valor el usar otro carácter en el número de locación para identificar las
responsabilidades primarias ( 1 2-L l 245, donde la "L" identifica la locación del equipo como un
Página 2 2 0
instrumento de bucle). Esto no es esencial, pero puede ayudar con la administración de la orden
de trabaj o .
Otra decisión, la cual debe ser hecha antes d e enumerar locación de los equipos, e s e l determinar
si la orden de la numeración del equipo es importante o no. Esto no le compete a l a
computadora, donde todo lo que s e necesita e s u n único número. Si l a secuencia d e numeración
asistirá en la locación de los equipos para asignamiento de trabaj os para construir rutas de
inspección; ahí puede ser de valor el dej ar espacios entre los números de l ocación de los equipos,
agregando un cero
NN-NNNN
El número de área
o sub-área
Un número de
secuencm
Un número
opcional de la
locación de un
sub-equipo para
equipos complejos
Al flnal del número. Esto permite a la futura adición de hasta 9 nuevas locación de equipos entre
dos números existentes. Pero debe ser agregado la longitud del número, el cual usa espacio en
los reportes y en el campo de la computadora.
El número de niveles en la j erarquía y el número de dígitos en un número de locación de
equipos debe ser reducido, por ej emplo, no usar un número de dos dígitos para un departamento
de si solo hay
5
departamentos. Sin embargo, es importante el anticipar el número máximo que
puede ser necesitado. SI hay una futura opción de expansión, puede aumentar el número de
departamentos a más de 9, después de eso, empezar a usar los números de dos dígitos para estos
departamentos. Si se decide el usar el mismo sistema de numeración para una compañía con
Página 2 2 1
varias plantas; entonces, la necesidad de todas los niveles en todas las plantas debe ser
considerado.
Usar la mayor parte complej a de toda la operación para determinar el número de niveles de
jerarquía. Usar el área con la mayor cantidad de sub-áreas para asignar el número de dígitos en
cada parte de la sub-área, y así en toda la j erarquía. Use la sub-área que tenga la mayor cantidad
de números de locación de los equipos para asignar los dígitos de resto.
La estructura de los números de locación de equipos debe diferir de los números de una orden
de trabaj o y de los números de catalogo; preferentemente con una diferente numeración de los
equipos, como guiones. Esto significa que todos los números de locaciones de los equipos,
catálogos y ordenes de trabaj o deben incluir ceros (05 - 1 23 , not 5 - 1 23)
Algunas plantas usan sufij os para identificar los mayores componentes entre los números de
locación de los equipos (un motor puede tener un número como "27-1 245MOT"). Esto es
innecesario y confuso ya que el motor es un simple componente de un equipo. Debe tener un
número de catálogo y debe ser incluido en el nivel más alto de las facturas de los materiales,
donde las partes podrán ser identificadas y filtradas como mecánicas, eléctricas, etc. el uso de un
sufijo requiere también una consistente definición de un "motor" (ejemplo: incluye turbinas,
motor reductores y m()tores de aire?) lo cual no es requerido si el motor; u otro componente del
equipo, son tratados como elementos de catálOgos o partes
No-proceso de la numeración de la locación de los equipos
Probablemente la manera más efectiva de asegurarse que todos los activos tengan un único
numero de locación de equipos, es usar un número genérico de toda la planta para los activos en
vez de discreteas unidades de operaciones. Estos números deben ser el prefijo por el
departamento y (donde sea aplicable) los números de sub-área. Bloques de números dejar de
lado para los últimos dígitos en el número de locación del equipo. Ejemplos son mostrados en el
Página 2 2 2
cuadro siguiente, el cual usa el primer dígito después del guión para identificar la categoría de
activos
(7 es "tubería de servicio" y 8 es "edificios y estructuras"):
NO
D escripción
7 10 1
7 1 02
puertas
edificios en general
En este ejemplo, un típico número de locación de equipos para una puerta seria 27-8 1 05, donde
"27" identifica el área de planta. De nuevo, debe ser decidido el dejar espacios entre los
números para permitir futuras adiciones que tengan valor.
Una lista de departamentos, con sus área y, si es aplicable, sub áreas y una lista separada de
números de activos genéricos (los últimos 4 dígitos en los ej emplos anteriores), deben ser
publicados en el contador del almacén y en las tiendas de mantenimiento. Estos números serán
usados frecuentemente en pequeños trabaj os . De hecho, en un estudio bimensual en una gran
planta, más del 80% del no cierre de trabaj o fu para equipos no procesados ( .. los tipos de
equipos los cuales usan números genéricos y son poco probables de tener facturas de materiales
en el archivo).
Proceso de tuberías y válvulas son difíciles de enumerar, pero puede ser muy critica a la
operación. Tuberías y válvulas no necesitan normalmente partes, y las válvulas son usualmente
reemplazadas por unidad cuando fallan. Con una buena administración de la información, debe
ser fácil de encontrar válvulas reemplazables en el catálogo de stock. Al proceso de tuberías se
les puede dar el mismo número como el equipo de aguas, o se le puede dar números genéricos
similares al servicio de tuberías.
A las válvulas críticas se les puede y debe dar números de locación de equipos y ellos pueden,
claro, también tener su propia factura de materiales.
Los activos afuera del área operacional de la planta pueden ser incluidos en el departamento
llamado "planta general". Estos activos incluyendo patios, j ardines, materiales para cercas, etc.
activos, los cuales están fuera de las aéreas operacionales pero con manej adas y controladas por
Página 2 2 3
un departamento específico, deben ser enumeradas como un parte de este departamento. Un
ejemplo es el carril de la pista, el cual puede ser una parte de transporte o manipulación de
materias primas de los departamentos.
Hay un valor pequeño en tener numeración consistente a través de múltiples plantas ; sm
embargo, si una nueva planta es adquirida y tiene un buen sistema de numeración del trabaj o del
equipo, no debe ser cambiado. Cualquier buena base de datos será capaz de coleccionar y
comparar información que pueda ser de valor (ejemplo: los costos de mantenimiento para
maquinas similares en varias plantas); aun cuando diferentes sistemas numéricos sean usados.
En la mayoría de organizaciones, el mantenimiento es extremadamente específico en cada
planta. Hay pocas veces mucho movimiento de equipos entre las operaciones, usualmente no las
suficientes como para j ustificar el costo, trastornos y peligros asociados con el cambiar los
números de locación de los equipos. y hay un riesgo, porque los números de locación de los
equipos son usualmente usados para identificar el cierre, insolación eléctrica, y otros puntos
críticos de seguridad y solamente un error puede tener serias consecuencias.
Como una regla general, ordenes de trabaj o deben ser encargados a los niveles más bajos del
número de locación de los equipos. Este es un estándar importante de establecer y seguir
consistentemente para asegurar una búsqueda confiable para las órdenes de trabajo en el sistema
de mantenimiento de la computadora. Si hay valor en los costos de grabación para componentes
(con números de catálogo) que pueden ser movidos entre l ocaciones, a estos componentes se les
debe asignar números de serie, y un proceso de seguimiento de serie en el mantenimiento de la
computadora, que pueda hacer un seguimiento de los costos. Ejemplos incluidos en grandes
motores eléctricos, rollos con piezas reemplazables, etc. Mirar página 1 67 para más información
acerca de la serialización de los artículos reparables del catálogo.
Página 2 2 4
Una excepción de carga a la locación del mínimo equipo es para órdenes de trabajo que cubren
múltiples locaciones de equipos. Ej emplos son rutas preventivas del mantenimiento de la
inspección o rutas de lubricación donde varios elementos de un equipo están envueltos. Las
órdenes de trabaj o para este tipo de trabajo deben ser encargadas a los niveles más baj os en la
j erarquía que es común para todos los equipos cubiertos, usualmente el nivel del "departamento"
o "sub-departamento". Algunos sistemas de mantenimiento de computadoras permitirán ciertas
acciones, como inspecciones y lubricaciones, para ser grabadas en la locación de los equipos e
incluso en los niveles del componente.
Es recomendable de cargar diversos de conservación y suministros de operación, como
materiales de limpieza,
pequeñas herramientas y materiales seguros para el nivel del
"departamento" de la j erarquía. Cuentas especiales pueden ser creadas para este propósito,
contra el cual las órdenes de trabaj o permanente pueden ser creadas.
Componentes y partes numéricas son un poco diferentes de las locaciones numéricas de los
equipos. Y mientras n,ingún número secuencial satisfaga, puede haber algún valor en usar algún
lugar de valor ("números inteligentes"), por ejemplo, todo soporte puede empezar con " 1 1 ",
acoplamientos con " 1 2", etc. esto es similar a un cheque, digitar en otro sistema numérico y
cuando las personas, especialmente en el almacén, se familiarizan con la estructura de los
números que ellos pueden ver rápidamente, si hay algún error obvio al momento de identificar.
Es de gran valor el tener un campo de catálogos de valores que identifican el tipo de
componentes para aquellos componentes que deben tener una hoj a de especificación, como
motores, bombas, reductores, relés, etc. esto permite el uso de una apropiada plantilla de
identificación que incluya solo la información relevante para cada tipo de componentes. Por
ejemplo, la hoja de especificación para los reductores puede incluir campos para la relación de
la velocidad, velocidad máxima, máxima potencia del motor, peso, montaj e de la geometría, etc.
Página 2 2 5
Esta plantilla no puede incluir ninguna información que pertenece a las facturas de materiales
como rodamientos, acoplamientos , etc. información de lubricación, la cual es grabada en un
sistema de control de la lubricación, no debe ser duplicado en las plantillas de especificación.
Información critica del equipo puede ser presentado en un lugar, solo para evitar datos
contradictorios. El único momento en que esta información puede ser mostrada en más de un
lugar, es si el sistema de mantenimiento de la computadora tiene la funcionalidad de aceptar una
entrada en una locación y proyectar en dos o más locaciones o reportes. En el ejemplo anterior,
la información de soporte de un equipo específico puede ser expuesta en las especificaciones del
equipo si solo se introduce las facturas de materiales.
Descripciones de un elemento del catalogo debe describir la parte o elemento, y no describir
donde está siendo usado. Por ejemplo, un sello debe tener una descripción como "junta de labios,
neopreno, 1 .875 en OD x 1 .5 en ID x 0.25 en" (más partes numéricas de las manufacturas, etc.)
y no "sello para presionar el eje de entrada". Detalles de donde cualquier elemento es usado son
funciones de las facturas de los materiales. Esta regla permite que las partes se adjunten a varios
elementos del equipo, incluyendo nuevo equipo, el cual puede ser instalado después de que el
catálogo se ha creado, y debe ser seguido por todos los elementos del catálogo, incluyendo los
repuestos que son usados en un solo elemento del equipo.
Una de las quejas más comunes acerca del mantenimiento del sistema de la computadora, es que
hacen dificil para las personas el encontrar elementos del catálogo, almacenados y no
almacenados. Hay algunas razones para esta queja:
Las descripciones usadas para el catálogo son pobremente construidas y no contienen las
palabras que las personas en la planta utilizan para describir el elemento.
A veces, esto es el
resultado de usar abreviaciones.
El sistema de mantenimiento de la computadora no tiene un buen "motor de búsqueda".
A
veces una búsqueda efectiva requiere un conocimiento especial de técnicas de base de
Página 2 2 6
datos, como el uso de comodines y filtrados. Varios comerciantes no tienen estas
habilidades.
La falta de entrenamiento en técnicas de búsqueda. Todos los usuarios del sistema de
mantenimiento de computadora debe entender como buscar. Estas técnicas incluyen:
o
Introducir los números en vez de palabras en búsqueda "cadenas". Por ej emplo, buscar
un cojinete de bola puede resultar una larga lista, mientras que buscar "soporte 63 1 1 "
reducirá la lista a un número pequeño de elementos.
o
Introducir partes de las palabras en vez de palabras completas y seleccionar aquellas
partes de palabras, en que su deletreo ha sido introducido constantemente en la base de
datos. Por ej emplo "impelleor" e "impeller'' son deletreos correctos. Buscando "impell"
encontraremos las dos.
o
Introducir partes de números que probablemente han sido consistentemente introducidos
en la base de datos.
Muchos sistemas de computadoras permiten que se realicen búsquedas con comodines, los
cuales requirieren que la búsqueda introducida este en el mismo orden en que aparecen en la
base de datos. Por ej emplo, si un elemento es descrito como "bearing ball", entrando una
búsqueda como %ball%bearing% /donde % es el comodín), esta búsqueda será exitosa.
La mej or búsqueda es aquella que puede ser usada con la mejor herramienta de intemet, como
Google. Entrar una solicitud de búsqueda como "bearing ball 63 1 1" encontrará todos los
elementos del catálogo que contenga estas cadenas de búsqueda en cualquier orden en cualquier
campo. Muchas computadoras de mantenimiento no tienen esta funcionalidad. En este caso,
exportación información de catálogo a una aplicación fuera de línea, como Microsoft Access
con actualizaciones regulares, será muy útil para aquellos quienes necesitan buscar números de
catálogo.
Incluso
con
los
datos
"sucios"
como
una
herramienta
que puede proveer
aceptablemente funcionalidad de búsqueda fiable, y debe ser tratada antes de comprometerse
con una "gran limpieza de datos" del proyecto.
Página 2 2 7
Las listas de materiales son simplemente una lista de partes que son usadas en un elemento
específico de un equipo, y son la fuente de información más valiosa del departamento de
mantenimiento. Ellos pueden ser de más valor con la adición de información específica de
equipos e incluyendo elementos no vencidos.
Página 2 2 8
N° de
S (si está en
Descripción
catálogo
stock o no)
1
3 54 1 2 14
9874523
765432 1
4665823
7654776
7653 3 1 1
5674321
5679876
678 1 234
•
i
1
0965544
0928272
091 2345
08 1 3245
+
1 2 34567
Bomba Completa Goulds 3 1 96 STX 4X6X 1 6 3 1 6 S S
Voluta Bomba Goulds 3 1 96 ST X 3 1 6 S S
G)
E
Impulsor Goulds 3 1 96 STX 4X6 1 6 día open 3 1 6 S S
No
Balancin mandril de Goulds 3 1 96 impulsor
No
Relleno de tapa de Goulds MPN 3 7643 3 1 6 S S
Si
Anillo de embalaje preformado 1 12x 2- 1 / 1 6 PP 500
Si
Embal�je S g Garlock 3 1 7
No
Anillo de linterna teflón 2- l / 1 6x3- 1 / 1 6x l /2
Si
Anillo de linterna MPN 5689
Si
Prensa Estopas mitad goulds PN 3456
Si
Perno bx hd 3/4 NC X 1 - 1 14 Gr 5
Si
Tuerca Nylac 3 1 6 S S 1 14 1/4 NC
Si
Tomillos de· cabeza 3/4 NC x 1 - 1 14Gr 5
Si
Enchufe 1 /2 NPT 3 1 6 S S
Si
Página 2 2 9
N° de
S (si está en
Descripción
stock o no)
catálogo
9873461
Casilla culata Goulds 3 1 96 bomba MPN 4578
5670987
Cojines bola dbl lineal SKF 3 2 1 1
567432 1
Cojines bola SKF 63 1 1
No
Si
Si
Si
8761 243
Eje Goulds 3 1 96 STX 1 7-4 PH MPN 1 23546
Si
98 1 3545
Vidria transparente de aceite Goulds MPN 987 1 44
Si
65798 23
Anillo buna N l /8
x
4
Si
876 1 546
Anillo de gema - aceite Goulds MPN 5 687
0 8 8 0847
Pintura rociada linea autocebante verde
Si
No
987364 1
Cubierta soporte goulds MPN 67954
Si
+
678 1 234
Aislador ,cojines inpro 2- l / 1 6 MPN 786-23
Las listas de materiales proveen el acceso fácil a la información de los materiales del equipo.
Típicamente, una lista de material contendrá
un
máximo de pocas docenas de elementos,
comparados a las muchas decenas de miles de elementos de catálogo en una gran planta.
Las listas de materiales proveen la unión entre los números de equipo y las partes del catálogo.
Ellos pueden ser simples y mostrar sólo el número de catálogo y la descripción para cada parte
como se mostró anteriormente.
En este ejemplo, las asambleas son indicadas con un
"+"
en la columna de la izquierda,
mostrando que este elemento puede expandir para mostrar las piezas de repuesto. La sección del
cuadro que está desplazada es la parte de la lista expandida para la rotación de montaje de la
Página 2 3 0
bomba. Hay varios niveles de de las piezas de repuesto. También, la columna de la mano
izquierda muestra si cada elemento del catálogo está en stock en el almacén de la planta o no, lo
cual es información importante para los Panificadores, Supervisores y comerciantes.
El valor de las listas de materiales pueden aumentar por la adición de otra información, como
links de fotografias, dibuj os e instrucciones de manufactura. En el ej emplo mostrado en la
siguiente página, muchas columnas adicionales han sido agregadas, y cada una es descrita en la
proxima página.
Página 2 3 1
Página 2 3 2
Las columnas en la Lista de Materiales de la siguiente página, son de izquierda a derecha:
l.
Una columna para indicar otro nivel en la j erarquía
2.
"Para leer este trabajo" - seleccionar el cuadro para empezar a construir la "cesta de
Página 1 65
compras", si el sistema de mantenimiento de la computadora tiene su funcionalidad.
también requerida para una lista de selección
3.
"Cantidad"
4.
"Stock"
5.
"en e l molino" - una "A" e n la columna indica que el elemento, así esté abastecido o no,
indica si elemento están abastecidos o no
está disponible en otros montaj es.
6.
"Ass ' y"
7.
" Ser" - una "Y" indica que el elemento está "serializado" (ejemplo: elementos individuales
el elemento es un conjunto de otras partes catalogadas.
con el mismo número de catálogo es seguido).
una "Y" es introducida si hay un link de fotografias o dibuj os en él.
8.
"Imagen"
9.
"Mfr's drawing ref' - si hay alguna vista de un elemento, con algunos números de
referencia, estos números pueden ser introducidos en esta columna.
1 O. "Req' d"
el número total de este elemento es usado en este equipo.
1 1 . "Unidades'' - el números de problemas en cada elemento
1 2 . "Descripción" - una breve descripción del elemento.
1 3. "QoH" - la cantidad disponible en el almacén
1 4 . "Para este equipo" - información específica del equipo que describe donde o como cada
elemento es usado en este equipo.
1 5 . "Locación" - esto es normalmente en la fila del almacén.
Página 2 3 3
1 6. "Última actualización"
mostrar fechas de revisiones que darán guía para usuarios en l a
exactitud probable d e la información.
1 7. "Por" - esto identifica la última persona que revisó cada lista de material del equipo .
Comentarios d e los equipos específicos
Casi todos los sistemas de mantenimiento de la computadora incluyen un campo de listas de
materiales, permitiendo a los componentes en el uso de elementos de catálogo por las listas de
materiales. Este campo puede contener información de mantenimiento muy valiosa, y es
frecuentemente malentendida y mal-usada. Buenos ejemplos del uso correcto de este campo es
mostrada a continuación.
En este ej emplo, donde dos alternativas reducidas pueden ser utilizadas en una locación del
equipo, es importante incluir ambos en la lista de materiales con los componentes apropiados.
Cada opción es "ensamblada" y tiene su propia lista. Esto permite a las personas de mantener l a
máquina para fácilmente encontrar las partes correctas, sin importar que reductor sea usado.
Para mane.io de una maquina
Descripción
Cantidad Na
Comentarios específicos del equipo
23657634
Reductor modelo eurodrive 3x45PG ratio 3 .67
Estándar
2 3 8 62643
Reductor Modelo Dodge 456 DFF4 ratio 3 .7 1 : 1
Uso solo en emergencia
Cantidad N°
65742628
Co'inete de bolas SKF 60 1 9
65742639
Co' inete rodillo cilindro SKF
•
65742765
Coj inete bolas SKF 602 1
i
65742856
66742432
1 Coj inete rodillo cilindro SKF
65742309
65742503
¡ 65742648
l era etapa extremo del engranaje
•
lera etapa fmal del piñón
Coj inete bola SKF 6224
·
Cojinete rodillo cilindro SKF
i
2da etapa fmal del engranaje
2da etapa final del piñón
Cojinete bola SKF 6238
Eje de salida NDE
Cojinete rodillo cilindro SKF
Eje de salida DE
Para una Bomba
Cantidad N°
•
7654322
•
5679876
1 5879564
Descripción
Impulsor Goulds 3 1 96 abierto 3 1 655
Comentarios específicos del equipo
Ajuste a 1 3 -7/8" equilibrio 62.5
Anillo de cierre Goulds MPN 5689
Preferible
Anillo de cierre división teflón 2 - 1 1 1 6 x3
Alternativo
Página 2 3 4
Comentarios en las listas de m ateriales
Algunos sistemas de mantenimiento de la computadora tienen una lista de materiales
"automática" que agregaran cualquier parte reemplazada para las partes de los equipos. Sin el
cuidado de los controles, esto puede causar problemas. Esto puede resultar en suministros
diversos, como cascos, trapos de limpieza, siendo incluidos, o peor, partes incorrectas que
pueden ser agregadas. Cuando se crean archivos de catálogo, es de valor el incluir un campo que
identifique el elemento como "partes" o "suministros". Si edificios automáticos de las listas de
materiales son utilizados, entonces, el sistema de mantenimiento de la computadora deberían
bloquear el aumento de elementos marcados como "suministro ".
Incluso con esta función, ningún cambio de las listas de materiales debe ser hecho sin ser
revisado por una persona quien entienda los requerimientos técnicos del equipo y el proceso de
los materiales del negocio. Un proceso para simplificar este control, es para que el sistema de
mantenimiento de la computadora produzca un reporte frecuente en todos los nuevos elementos
que han sido agregados automáticamente a la lista de materiales, y para una persona quien tiene
conocimiento del equipo para chequear si la información es correcta.
Como con el catálog¡:> de información del almacén, las listas de materiales deben estar siempre
listas, y debe haber una clara responsabilídad para mantenerlas actualizadas. Un pequeño
margen de error en esta información puede resultar en no lista de materiales siendo confiadas, lo
cual seria muy caro de corregir.
Es también parte de la responsabilidad de un Planificador, el mantener las listas de materiales. Y
mientras esto toma un tiempo y reduce el tiempo disponible para preparar el trabaj o, tiene una
ventaja importante. Son los Planificadores quienes tienen mayor beneficio en la lista de
materiales, entonces ellos tienen un incentivo para asegurarse de que a esta función se le de los
incentivos correctos.
El sistema de mantenimiento de la computadora, debe tener la funcionalidad para permitir a los
usuarios el ver los detalles de cada elemento lineal (compra de las descripciones, información
del vendedor, donde fueron usados, fotografías adjuntas, etc.).
Página 2 3 5
Para maximizar el valor de las listas de materiales, a todos los repuestos se les debe asignar
números de catálogo y deberían estar bajo el control del almacén. No es usual el encontrar
repuestos como motores y válvulas de control estén baj o el control del departamento eléctrico,
el cual a veces no tiene el espacio ni el proceso para manejar efectivamente estos elementos
<.
críticos.
R�ll!r..l!rJ-ª!..PJ� �l!t9� !�ll.Y��J!?
.
.
.
.
.
.
Usualmente, los repuestos más caros y críticos, como motores y válvulas de control, son
reparables y se mueven en un ciclo que incluye una locación operativa de los equipos. El llevar
estas partes puede ser un poco complej o , y un sistema de mantenimiento de computadora puede
manejar una larga p arte de este proceso.
Las piezas de repuesto reparables pueden sér "serializadas" o no. Serialización es un proceso de
asignar un número serial interno único para todos los repuestos con el mismo número de
catálogo.
Un proceso comprensible de control de los elementos reparables, ambos serialízados y no
serializados, se muestran en las hoj as siguientes. Este proceso está basado en el uso de un
sistema de mantenimiento de computadora con un alto nivel de funcionalidad, sustentado por un
código de repuesto, yminimiza la administración manual, mientras se asegura que los repuestos
reparables son bien controlados.
Porque este proceso requiere disciplina en la parte del comerciante y otros quienes no son
expertos en administrar el material, esto incluye un reporte del proceso para asegurar repuestos
reparables no se "pierdan" en cualquier punto del ciclo.
Nótese que este proceso hace distincióp entre "normal" y "critico".
Página 2 3 6
Procesos de negocio - reparación v devolución
Título
Propietario administrativo
Contactar en
Ámbito de aplicación
Reparación y cambio del proceso de negocio
Joe Smith
Mill X, j. smith(wmillix .com
Para gestionar los elementos los cuales son normalmente
reparados y devueltos al
almacén después del servicio en
un equipo operativo
Excluidos del ámbito de aplicación
en un campo en el almacén
Objetivo del proceso
Cualquier elemento en stock que no está identificado
Este proceso previene que los repuestos reparables sean
reordenados después del
problema, y provee control de
los elementos reparables hasta que estos hayan sido
devueltos al almacén
F
Controles
Porque el proceso de reparación y devolución toma partes
de repuestos del almacén, este proceso previene el asegurar
que los repuestos reparables no se retrasen en ningún paso
r
del proceso
(
e
Revisado
Cambios realizados
Por
05-Mar-06
Primer problema
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Página 2 3 7
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§-
Página 2 3 9
Notas -Reparación v devolución en el proceso del Negocio Cartel Grafico
l.
Esta es una orden de trabaj o correctiva normal con una descripción tal como cambiar
el elemento de rotación en la bomba de fango " esta puede ser también una orden de
trabaj o de emergencia
2.
El mantenimiento del sistema computarizado debe tener l a funcionalidad para imprimir
un etiquetado identificación para que sea aplicado a la materia que pueda ser enviado al
taller para reparación (mirar identificación y etiquetar )
3.
E l mantenimiento del sistema computarizado debe generar automáticamente una orden
de trabaj o y enviarla al taller de reparación. El taller correcto de reparación debe estar
en
el campo apropiado y en el archivo ordenado. (Ver sistema computarizado en el
campo del mantenimiento) .Esto es una orden en el trabaj o de reparación y debe mostrar
el numero de stock, el
numero de equipamiento y donde sea aplicable el número de
serie.
4.
El negociante debe asegurar que la identificación permanezca con el artículo hasta que
este sea instalado.
5.
El negociante debe completar la identificación transferir esta al artículo que está en
reparación mostrando su etiqueta.
6.
La identificación debe ser escaneada y el sistema de mantenimiento computarizado
debe registrar la locación del articulo para cada estación de competencia .Todo
equipamiento debe ser inspeccionado en el sitio aunque si para reparación tenga que ser
sacado para talleres exteriores .Reparación o cambio son decisiones acerca del
supervisor de talleres con el grupo de otros como participantes.
'··
7.
Si s e descarta el número d e serie n o debe volverse a usar s e deben hacer l o s ajustes
apropiados en contabilidad.
8.
Los trabaj ados juntados pueden ser trasladados fuera del taller d e reparación e n especial
en aquellos procesos que son requeridos según necesidades de la planta.
9.
Las reparaciones deben ajustarse a l o s niveles de l a planta.
Página 2 4 0
l O. Un nivel práctico ayuda al supervisor a determinar si las cotizaciones requeridas están
dentro de lo establecido por presupuesto.
1 1 . Este presupuesto de la requisición puede ser automático como toda información
requerida debe estar en el archivo de mantenimiento en la computadora.
1 2. Si se permite esta requisición no debe necesitar ser aprobada.
1 3 . El Taller de pintura debe ser una locación en el sistema computarizado de
mantenimiento.
1 4. Igualmente el supervisor del taller de reparación o supervisor del taller de pintura ( si se
pinta en el taller de pintura ) es responsable de preparar la información para archivar en
el stands o patrón y devolver los antecedentes completar para recepción .
1 5. El vendedor de reparación debe ocupar un campo en el archivo de mantenimiento en el
sistema de cómputo .
1 6. Navegando debemos explorar la identificación de todos los asuntos que salgan de la
planta.
1 7. Donde sea apropiado otros vendedores pueden conocer el asunto y agregar sugerencias
competitivas para reparaciones.
1 8. El supervis9r de taller debe aprobar toda cotización para reparaciones.
1 9. Si la cotización no es aprobada el supervisor de taller debe tomar acciones tal como
decidir discutir el tema o averiguar en otros talleres para solicitar la reparación.
20. Muchos campos en la requisición de reparación pueden ser automatizadas y el
supervisor
puede especificar claramente el panorama en el trabajo y ajustar el
presupuesto a la requisición.
2 1 . Las normales aprobaciones deben aplicarse.
22. El vendedor de reparaciones debe seguir los standares de la planta para reparaciones.
23. La etiqueta aplicada al tema de prioridad para recepción debe identificarse en el ítem
como reparado no nuevo para que sea apropiadamente en la re- entrega. La etiqueta de
reparación debe ser retirada y desechada cuando la etiqueta de recepción es aplicada. La
cantidad que se manipula debe estar al día .
24. Es completada la reparación y el ciclo de reconstrucción.
Página 2 4 1
.
Procesos de negocio - administrar el reparar v devolver partes
Requerimientos para el mantenimiento del sistema de computadora
l.
Un campo para identificar as partes del repuesto catalogadas como "reparable", y la
funcionalidad para bloquear o re-ordenar partes cuando haya problemas.
2.
Campos para toda la información requerida para que automáticamente se genere una orden
para reparar y enviar la información al Supervisor correspondiente.
3.
Funcionalidad para imprimir etiquetas de código de barras, para el seguimiento e
identificación de partes de repuesto reparables
4.
Funcionalidad para realizar un seguimiento a los repuestos reparables con el mismo
número de catálogo, incluyendo la impresión de la serie de números en etiquetas.
5.
Funcionalidad para generar y distribuir reportes del estado de las partes reparables.
6.
Funcionalidad para diferenciar entre repuestos críticos y no-críticos en etiquetas e informes.
7.
Un campo en la fila del catálogo para grabar el "reparo" para las partes que necesitar ser
reparadas
8.
Apoyo del código d e barras
-Campos enviados a típicos valores archivos para la navegación
-Taller Mecanico
-Taller de electricidad general
-Taller de motores
- Taller de instrumentos en general
- Taller de control de válvulas
Página 242
Repuesto Critico
al repuesto
Repuesto Critico
operativo y entregarlo :
Aplique esta tarjeta
cambiado por servicio operativo y
Taller de control de Reparación de
entregarlo a: Taller de Control de
Control de Válvula
válvulas
válvulas reparadas
Serie N" 558
Campo v/o N"
Campo w/o
Colocar esta etiqueta al
componente fuera de servicio
0/T de taller N"
Taller w/o
Existencia N"
Control de válvula cambio
Control de válvula 6" fisher V­
Serie N" para cambio
ball P N 344-5 534
Serio N para taller
S erie
Del equipo Loch
W
W 34-55768
Serie N" para taller Asignado:
Control de proceso de contenido
Asignado a :
de fluido azul
Mecánico :
Emitido para mecáni co
Contenido de fluido azul
Contención para fluido
Razón para ponerlo fuera de
Motivo para retirarlo del servicio
servicio válvula no asentada
Existencia N"
Recipiente N"
La parte adhesiva de l a etiqueta
para una nueva serializada parte
crítica de una pieza reparable
Repuestos reparables
Etiquetado y rotulo
cuando se cerro
Etiquetar en cada lugar de taller
informando de la reparación y si
no forma parte de un repuesto
critico .El especialista quien
reemplaza la parte en el equipo
operativo debe adjuntar esta
etiqueta a l a pieza cambiada en
este servicio y entregarla al
Etiquetar en cada lugar de taller
informando de una reparación de
repuestos críticos El especialista
quien reemplaza una parte en el
equipo operativo debe adjuntar
esta tarjeta a la pieza cambiada en
este servicio y entregarla al
destino apropiado
destino apropiado
Página 2 43
-
-
-
Retraso Reparables no entrega a la
tienda dentro de 2 días
Repuesto
Critico
Stock N°
Descripción
Fecha 3 0 Abril 2006
Serie
No
Fecha de retiro
de la operación
Taller Mecánico
Salida en
Orden de
trabajo
Orden de Trabaj o
Terminada
Rotación
y
2 3 5 534
montaj e de la
bomba Goulds
NA
0 1 104/2006
06-23452
04/0 1 12006
17
3 1 /03/2006
06-23486
0410 1 12006
3 1 90
y
2 5 6890
Cuchilla corte
transversal de
la lámpara
Descripción Propósito
Este informe es para asesorar al área de supervisores de Mantenimiento de repuestos
reparables que han sido sustituidos según orden de trabaj o que han sido encerradas por
normas de 2 días y el repuesto reparable aun no ha sido escaneado en el taller de reparaciones
Reporte Distribución
Todos los días para los supervisores de tienda y supervisores de área de mantenimiento de
todos los repuestos reparables
Responsabilidades.Supervisor de área de Mantenimiento segunmento y garantía que los productos son
entregados en el lugar correcto con el trabaj o que sustituye el articulo
Página 244
-
1
l
.
Retrasado Reparable Pteza
de repuestos
1
/ Rep.u�sto 1 Stock No
Cnttco
Fecha : 30 de Abril 2006
Descripción
1
Tienda de Mecánica
Fecha de retiro
N" en
de la
Serie No
Stock
operación
1
!
•
Uso
anual
1
•
¡
Comentario
Eje en PO 06Ensamblaj e
235534
y
y
rotativo bomba
!
1
gaulds
3 346265
NA
• modulo
256890
N
558
o
O l /04/2006
1
1 Reductor
23AD4587
1
1
02/04/2006
Cuchillos ,
cortadores de
1
1
1 23 2 8/4
i
cargas de arena •
1
6
Esperando las
piezas 1 256,
1
1
2
17
3 1/03/2006
1 5/4
Enviar
. cuchillos king
pantalla PN
3 34P45NI
mfr
2
6
• PM 06-0235
Descripción Propósito
Este informe es para asesorar a los supervisores de talleres de reparaciones pendientes a implementos
reparables bajo su responsabilidad que incluye todo los repuestos reparables que se utilizaron en
ordenes de trabaj o de cambio que han sido cerradas por más de 1 4 dias(7dias para los repuestos
críticos )o procedentes de acciones de más de 2 1 días ( l O días parados los repuesto críticos ) y que no
han sido devueltos al almacén .
Reporte Distribución
2 veces por semana para que los supervisores de tienda hagan la crítica de lo repuestos reparables
semanalmente para para que los supervisores de tienda informen de otras piezas reparables .
Copias para la superintendencia de Mantenimiento y el área de Supervisores de Mantenimiento
Responsabilidades: Seguir lento y asegurar que las reparaciones pendientes se de la debida prioridad
Superintendente: Asegurar que los supervisores hagan su seguimiento adecuado y mantengan un nivel
de bajo riesgo de repuestos reparables.
Página 245
Piezas intercambiables
A los repuestos intercambiables se les puede dar el mismo número de catálogo, si los siguientes
requerimientos son encontrados, de otro modo, se les asignará un único número.
l.
Con completamente intercambiables, y brindan el mismo nivel de fiabilidad
2.
Si son ensamblados, compartes listas de repuestos idénticas
Para ilustrar el segundo punto, elementos intercambiables del catálogo que son ensamblados y
tienen diferentes partes de repuesto, deben tener diferente números de catálogo. Un ejemplo son
los motores de diferentes manufacturas que tienen diferente rodamiento.
Todos los elementos intercambiables deben ser incluidos en las listas de materiales, con un
apropiado componente que explique cómo deberían ser usados (ej emplo: "de preferencia" o
"use en caso de emergencia".).
Catálogos de entrada para repuestos intercambiables deben contener un campo para identificar
el otro elemento del catálogo por el cual pueden ser intercambiados, con comentarios que
explicar las modificaciones o restricciones que se pueden aplicar. Un ej emplo es mostrado a
continuación:
Note que en el ejemplo anterior, los dos · motores Baldor son idénticos excepto por los
rodamientos - común para plantar donde rodamientos son usados para altas cargas radiales,
como cinturones. Si un cojinete de rodillos es cambiado a un cojinete de bolas, o viceversa, el
número de catálogo debe cambiar, pero el número de serie no cambiaría. Por esta razón, es
buena práctica de dar números seriales, intercambiables y diferentes.
Serialización es un proceso de mantenimiento en los repuestos reparables con el mismo número
de catálogo, donde se guarda el historial de cada elemento. S erialización brinda los siguientes
beneficios:
Permite que los cortos y otros historiales sean grabados
Página 2 4 6
Permite que los componentes sean identificados
Permite que los componentes que reqmeren servtcto especial se muevan a diferentes
locaciones.
Los seguimientos de sene añade al costo administrativo de los seguimientos de repuestos
reparables y solo sean usados cuando tengan un valor real.
J.P..!�2r..!.J;"_.�l!�!!9J:.9_�_Q�.:.�.:�r_q.:.�tqs.!<:
Hay un gran valor en incluir todas las partes de repuestos, incluyendo aquellas que no están en
stock en la lista de materiales, lista de partes y suministros que no son económicas de acciones,
pero ocasionalmente requieren un catálogo de almacén. Esas partes son usualmente llamadas
"ordenes a repetición" o elementos de "sólo b aj o petición".
En el estudio de una planta, se encontró que cerca del 90% de las partes de repuestos y
suministros que fueron comprados usando requisiciones de compra directa por Planificadores
sobre un período de 3 meses, fueron elemento que fueron comprados previamente o quieren ser
comprados de nuevo. Incluyendo estos ejemplos en el catálogo del almacén, toda l a búsqueda y
otro trabaj o pueden ser salvados; este esfuerzo pudo haber sido dirigido para la mejorar "real"
de la planificación y programación.
En la mayoría de plantas que requieren requisiciones de compra directa para ser aprobadas, para
un catálogo integrado para trabajar bien el mantenimiento de computadora, debe tener la
funcionalidad de convertir requerimiento para "materiales que no están en stock en solicitudes
de compra, que puede estar correctamente encaminado a la aprobación. Muchos sistemas de
mantenimiento de computadora tiene,n esta funcionalidad. Sí el requerimiento se carga a una
orden de trabajo, que a su vez se carga a una locación del equipo, toda la información requerida
a ruta correcta para la aprobación de la solicitud, está disponible en el sistema de computadora.
Para aprobar los requisitos hay 3 categorías de catálogos:
Página 247
Elementos catalogados que están aprobados para que abastezcan todos los elementos, y
nonnalmente no requieren aprobación para la expedición de acciones contra las órdenes de
trabaj o aprobadas.
Elementos de catálogo que no están aprobados para abastecer en ningún momento, y para
los cuales una solicitud e compra directa debe ser generada y aprobada cuando un elemento
de este tipo se necesite.
Elemento de catálogo que están aprobados para abastecer, pero nonnalmente no están en
stock. Para estos elementos, un nivel "máximo" de stock puede ser desarrollado, y
elementos solicitados para este máximo y cargado orden de trabajo, puede ser comprado
sin ninguna aprobación.
El uso de catálogos integrados, listas de materiales con infonnación específica del equipo, y la
unión de los procedimientos estándares los equipos o los del catálogo del almacén, ponen toda
la infonnación técnica común en el sistema de mantenimiento de la computadora donde es
fácilmente accesible para cualquiera con un tenninal de computador.
Un "equipo de trabajo" es una colección de todos los materiales y herramientas requeridas para
hacer el trab aj o descrito en una orden de trabajo. Muchas planta con un buen sistema de orden
de trabajo no usan equipos; sin embargo, son necesarios para lograr el máximo mantenimiento
efectivo y pueda tener un gran valor si es propiamente controlado.
La gestión inadecuada de equipos de trabaj o puede reducir el valor y, antes . de que sean
introducidos, un proceso de negocio de sonido para su control con claras responsabilidades para
todas las funciones es esencial.
De lo contrario, esto será una derroche de dinero, desperdicio
de materiales, y causa frustración.
Los siguientes componentes del negocio del proceso de un equipo de trabaj o es esencial:
Página 248
l . Un requisito, el cual el Supervisor le da una copia de la orden de trabaj o al comerciante,
cuando el trabajo es asignado.
2. Un requisito que Planificadores muestren claramente las ordenes de trabaj o si un equipo de
trabajo existe, que es lo que contiene y donde está localizado.
3. Una clara responsabilidad para la construir de los equipos de trabajo. Se recomienda que está
función sea una parte de la responsabilidad del almacén, porque el almacén tiene el proceso
del negocio y el control de todos los materiales. El almacén debe adecuar los recirrsos y
espacio para su fin.
4. Un gran nivel de compromiso en los horarios de trabajo. Si un trabaj o planificado y
programado es frecuentemente retrasado por un descanso en el trabaj o, los equipos de
trabaj o se pueden convertir inmanej ables.
5. Un proceso de seguimiento para reportar los materiales en los equipos
de trabajo no ha sido usado cuando la orden de trabajo está terminada,
o en un tiempo pre determinado después de que el trabajo está
programado para ser realizado.
El reporte debe ser enviado a
Supervisores y Superintendentes de Mantenimiento para su acción.
6. Un proceso simple para retomar los materiales de los equipos de trabajo que no se usan, al
almacén.
Algunos sistemas de mantenimiento de computadoras proveen para materiales reservados que
mantienen a los materiales en stock de ser asignados a órdenes de trabajo sin ser removidos
hasta que el trabajo sea programado. Estor requiere un alto nivel de disciplina, y en la práctica,
sistemas de reservación no son usados excepto para un trabajo de cierre. Usualmente, la única
razón de esto es la comodidad de la ganancia de Planificadores y Programadores.
Para la "corrida" de trabajo, los costos adicionales envuelven elementos del stock desde 1 o 2
semanas de anticipación para que el trabaj o sea hecho. Si, como en algunos sistemas de
Página 249
computadoras, existencias de reabastecimiento se disparan por los elementos disponibles,
entonces no hay costo adicional.
Materiales, que son movidos a los eqmpos de trabajo, pueden aun ser encontrados en una
emergencm.
Si un elemento es necesitado, y no se encuentra en el contenedor, buscar en los
últimos números contra las órdenes de trabaj o, los cuales aun no han sido cerrados, mostrará en
que equipo de trabajo buscar. Si estos elementos son removidos del equipo de trabajo, debe
haber un proceso disciplinado y controlado para avisar al "líder" del equipo de trabajo,
usualmente el Planificador, y éste dispondrá la solución.
Equipos de trabajo son un signo visible de lo bien manej ado que está el departamento de
mantenimiento. En la fotografia se muestra los resultados de una buena programación y
planificación del trabajo. Las cajas contienen partes, herramientas especiales y suministros para
cada orden de trabajo.
Herramientas son casos especiales de la administración de materiales, y usualmente no se les da
la importante que se merecen. La "cadena de valor" del mantenimiento termina cuando un
comerciante realiza reparos fisicos o cambios a los equipos operativos y esto es casi siempre
mediante el uso de herramientas. Hasta que este paso sea completado, todas las planificaciones
anteriores, programación y administración de materiales e información, no es de valor.
Debe haber un requerimiento que todos los comerciantes se adueñen y cuiden el estándar de las
herramientas de su comercio, pero e� todas las plantas hay una necesidad de herramientas
especiales. Estas herramientas deben ser cuidadosamente controladas, para que así su locación
siempre se muestra y así se mantengan en buena condición.
El proceso para la entrega y devolución de herramientas especiales debería ser muy simple.
Algunas plantas usan el sistema de computadora, pero un sistema simple de herramientas de
etiquetas es dificil de mej orar. Herramientas de etiquetas son etiquetas personales que pueden
ser colgadas en un gancho al lado de la ubicación del almacenamiento para cada herramienta
Página 2 5 0
especial, así la persona que usa la herramienta puede identificarla fácilmente. Usando el mismo
número de identificación en las herramientas de etiquetas, y cerraduras de seguridad personales,
permite que el mismo proceso de identificación sea usado para controlar ambos, herramientas y
cerraduras.
Con una organización de mantenimiento pequeña, se puede ver dificil el justificar el trabaj o del
"auxiliar de herramienta", pero el costo de este rol debe ser comparado con el costo real de
herramientas no controladas. Este costo incluye tiempo desperdiciado en buscar herramientas, y
usar las herramientas incorrectas, lo cual la confiabilidad de los resultados. El trabaj o del
auxiliar de herramienta puede ser combinado con otras tareas de mantenimiento que pueden ser
movidas a la habitación de herramientas. Ej emplos incluyen revisiones de pequeños equipos,
reparaciones de valor y afilar cuchillos u otras hoj as usadas en la operación.
APÉNDICE 4
.1:�º-ri!...f..�_Qª
Este apéndice cubre lo fundamental en rehabilitación del equipo, y puede ser importante para un
planeador si él es responsable por la administración del programa de mantenimiento preventivo.
Esta es una introducción muy breve sobre las formas de falla y avance en periodos de falla que
puede ser aplicado para todos los componentes de plantas, incluyendo mecánica y electricidad.
Algunas definiciones son importantes:
Una "avería" es un evento no planeado que adviene un asunto del equipo sobre la realización de
su función requerida. Este puede ser una falla catastrófica o el resultado de excesivo desgaste o
algo que sucede en extremo. Por ejemplo, si una bomba hidráulica es necesario que produzca un
flujo de 20 gpm a una presión de 1 000 psig. Y produce solamente 1 9 gpm, entonces es que ha
sufrido una avería.
Una "Falla" es algún identificable e indeseable cambio en un elemento del equipo que da lugar a
una potencial avería. Una falla puede estar al aumentar en vibración, un aumento en temperatura
o menor filtración, etc.
Página 2 5 1
Un "suministro" es un evento que eventualmente conduce a una falla. Esto puede suceder antes
de que el equipo sea puesto en servicio. Por ejemplo, una falla en la fuente de suministro puede
ser el resultado del uso incorrecto del proceso para poner en marcha un eje, o puede ser el
resultado de corrosión sí los componentes no fueron almacenados en la forma correcta. Más
comúnmente, el suministro es un evento que ocurre durante la operación, tal como sobrecarga o
contaminación.
El tiempo entre una falla y una avería se llama el "Periodo de desarrollo de falla" (FDP). Por
una típica situación global, el FDP es mucho más duradero cuando se usa el análisis de
vibración para detectar fallas que cuando se usa un destornillador o estetoscopio.
Observemos cómo son las fallas de equipo. O más correctamente cómo fallan los componentes,
porque las averías del equipo son normalmente el resultado de la falla de uno o más
componentes.
La forma en que falla el componente se llama "modo de falla". Los componentes pueden tener
muchos modos diferentes de falla, cada uno de los cuales puede tener una falla muy diferente y
desarro llarse en un tiempo. Una llanta de auto, por ej emplo, puede fallar por su cubierta normal
o puede sufrir un pinchazo.
El tiempo en que se desarrolle l a falla para una normal cobertura es igual a la vida de la llanta,
lo cual nos permite reemplazo seguro y planeado.
El pinchazo, la forma de haber fallado no nos dio una advertencia, así es que es necesario llevar
un repuesto.
ubierta normal" modo de falla, es la que aplica a muchos componentes tal como cadena y
carreta con dientes de engranaje, transportadores y algo mas, pueden ser mostrados como sigue:
Cadena con Dientes de Engranaje
tiempo -----t�o-
Página 2 5 2
Al otro extremo de la escala están los componentes que fallan sin advertencia. Alfileres de tij era,
fusibles, focos de luz incandescente, y algunos componentes electrónicos son ejemplos de
componentes con este tipo de falla, y se puede mostrar como esto:
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
r
-
-
-
-
-
-
-
1
1
1
Fusible o Alfiler Tijera
tiempo
___.....,.
En el equipo industrial muchas fallas envuelven las conexiones antifricción, y un método común
de detectar fallas es por la medición del nivel de vibración. El nivel de vibración es
frecuentemente constante por algún tiempo, entonces típicamente va en aumento hasta averiarse,
como se muestra a continuación:
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
- - - - - - - - - - - - - - - - - - .!"
_
.;'
_
.;'
.;'
_
.;'
.;'
_
.;'
,
Conexión Antifricción
.;'
_
_
_
tiempo
___.....,.
La frecuencia de inspección no debe basarse en la frecuencia de fallas o lo critico del equipo.
La manera de evitar averias está en establecer una frecuencia de inspecciones que permitirá que
las fallas sean detectadas con suficiente advertencia para habilitar la programación a las
reparaciones
que
se
hagan.
Esto
significa
que
la
frecuencia
de
inspección
debe
ser
Página 2 5 3
considerablemente más corta que FDP, y la práctica recomendada es establecer la frecuencia de
inspección a Yí del FDP o menos.
Así conociendo o estimando razonablemente el FDP, tenemos un paso crítico en el
establecimiento de mantenimiento preventivo (PM) en el programa de inspección.
En realidad, las inspecciones PM son usualmente conducidas en una base de "ruta" (i.e. muchos
elementos del equipo son revisados en un recorrido estructurado de la planta). La frecuencia con
la cual esas inspecciones base de ruta son hechas deben estar basadas en el FDP de aquellos
elementos en la ruta con los FDP' S más 'cortos. Muchos de los elementos inspeccionados
tendrán más largo FDP' S, pero para inspección regular.
.��J.�.���Q.º-ª·ª·ª-Q.Jª...!�f."!!�f.!LI;9.!T���ª-IÍ.�-;1Jtl:l.P-.!!:.'!.im.t�E.!Q.-::
Hay cinco "Técnicas" básicas de mantenimiento:
•
Operar para la avería
•
Fijar el tiempo para reparar o reemplazar
•
Monitoreo visual
•
Estado del seguimiento
•
Rediseño
•
Los factores primarios que determinan la técnica correcta son las fallas del periodo de
desarrollo y la facilidad de inspección del equipo. Usando esos factores, la decisión del
árbol en la siguiente página nos ayudará en la selección de la técnica del mantenimiento
correcto.
Para más en la teoría de confiabilidad, considere revisar IDCON' S Web Site para entrenamiento
y literatura en mantenimiento preventivo, cuidado esencial y monitoreo de condiciones.
Página 2 5 4
Sí
Es práctica
una
inspección
visual
Sí
señas para
Establecer el monitoreo
con frecuencia apropiada
para advertir a tiempo
algo critico
advertir una
Rediseñar para evitar
problemas o instalar un
equipo de reserva
Huir a la falla
Reparar
o
reemplazar
con una frecuencia para
evitar fallas
Monitorear
visualmente
frecuencia
para comentario critico
Página 2 5 5
y
con
una
apropiada
APENDICE 5
Mantenimiento preventivo (PMIECCM)
Este es un reparo muy breve de mantenimiento preventivo/ cuidado esencial y condiciones del
seguimiento (PMIECCM).
El enfoque de esta sección es de aquellos aspectos de PMIECCM que son una parte de la
responsabilidad del Planeador.
Así como "planeamiento" el término "mantenimiento preventivo" tienen significado diferente
para gente diferente. Las definiciones de los diversos tipos de mantenimiento están ilustrados en
los diagramas siguientes.
Porque un programa de mantenimiento preventivo es fundamental para operación alguna, esto
/
debe estar considerado.
Esto significa que cada uno de los que toma parte en la producción debe entender igualmente
con exactitud lo que es mantenimiento preventivo. Cada planta suele desarrollar su propia
defmición.
La tabla de abaj o presenta listas de varias actividades previas del equipo o componente de
averias y muestra aquellas que están típicamente incluidas en la defmición de "mantenimiento
preventivo"
Página 2 5 6
-
MANTENIMIENTO
�,lantenimiento
Preventivo
Co rrectivo
tr3bap req-�-ar}OO ps:ra.
a;,-renóer dt;JSC��n o para
�-pstst}Jr¡e,s p�rmtid-as en ·an
pla:neamiíanío y b� ae
�dra1n�jj'li
l:x!¡J tratap
re3,iiz&OO
CuK!adet es�ncai
leictal'ls46� de
.
·W:tal
C:l.r:d�ó-Jn
�ntroiad5
1
PM/ECCM
1
1
Cuidado
esencial
.
.. .
Controlando
condición
1
1
Subjetivo
- Observar
- Escuchar
- Sentir
- Olfatear
- Limpieza detallada
- Lubricación
- Ajustes
- Operación
- Mantenimiento en
tiempo fijado
L
l
l
1
- Procesos de
Reconstrucción
- Almacenamiento
manipulación
1
1
1
'.
l
Objetivo
medir la
condición o
tendencia
Herramientas
básicas
1
1
Herramientas
especiales
Componentes del "mantenimiento preventivo"
Nota.- "tiempo básico" significa que es la única razón por la que el trabajo está siendo realizado
y comprende el tiempo transcurrido de horas operativas desde el último trabajo similar.
¡
Descripción
i Tiempo básico formal (documentado) paseos de
inspección por operadores.
Incluido en
Excluido en la
definición
definición
/
/
Inspecciones informadas por operadores
Tiempo básico formal (documentado) paseos de
inspección por gente de mantenimiento.
•
informales
Inspecciones
por
gente
/
de
/
mantenimiento.
Tiempo básico en mediciones de vibración.
/
Tiempo básico en lubricación
/
Tiempo básico en pruebas no destructivas
/
1
Tiempo básico en inspecciones requeridas para
• regulaciones
(e.g.
/
elevador e inspecciones de
calentamiento)
Tiempo básico para reemplazo de componentes.
/
Reparación de componentes fallados o equipo
./
donde se identificó la falla en un tiempo básico o
inspección informal.
Tiempo básico de revisiones
./
Tiempo básico de ajustes y calibraciones
/
�'
i
Es comúnmente aceptado un sondeo preventivo al programa de mantenimiento es fundamental
para una confiable operación de planta; sin embargo, los factores que nos conducen a un buen
mantenimiento preventivo, frecuentemente no se les presta la importancia necesaria. Aquellos
factores son:
l. La existencia de planeamiento bien dirigido y procesos en programación que permitan la
asignación efectiva y eficiente de los recursos correctos para mantenimiento preventivo.
2. Un fuerte compromiso en unidad para el mantenimiento preventivo de parte de operaciones,
mantenimiento, ingeniería y los departamentos de administración y materiales .
Página 2 5 8
3. La disciplina para conducir inspecciones PM, aunque haya un historial de algunas fallas y
haya otras prioridades para realizar un trabajo.
4 . Los recursos para administrar y continuamente mej orar el programa de inspección.
5. Los recursos y oportunidades para corregir las fallas que son detectadas durante inspecciones
en una manera oportuna.
6. La integración de los conocimientos de las actividades PM, mejoras y proyectos.
Todas las actividades PM deben estar completamente integradas con el proceso de planeamiento
y programación.
El trabajo PM de todo tipo de trabaj o de mantenimiento y debe estar sujeto a los mismos
controles. Las siguientes funciones son requeridas por un manejo PM.
l . Todas las tareas PM deben ser completamente planeadas con una descripción detallada, una
lista de materiales y herramientas de inspección, un tiempo real estimado y guianza
específica para conducir la inspección.
Por ejemplo, si una tarea de inspección es revisar una empaquetadura de bomba por
filtración, las instrucciones deben especificar si deba tomarse una acción correctiva dado que
la filtración es excesiva. La mej or descripción para esta tarea, puede ser: "Inspeccionar la
caj a de materiales para filtración y si está filtrando más de 1 0 gotas por minuto, ajustar la
siguiente glándula. Si la filtración no puede ser fácilmente reducida o si el remanente que se
toma es menor de 1/8 de pulgada, anotar una orden de trabajo para "re-empaquetar".
En lo máximo posible, usar texto estándar e instrucciones de inspección para componentes
similares y equipo. El IDCON ' S condiciones standard de monitoreo tiene ejemplos de
procesos de inspección para equipos industriales más comunes.
Debemos prestar cuidadosa atención a las ocurrencias de tiempo estimado para inspecciones
por mantenimiento preventivo por su natural repetitividad.
Esta es una instancia muy valiosa para que en un record de tiempo se realice una típica
inspección incrementando la calidad estimada.
Puede ser muy valioso establecer un standard para ajustes y reparaciones menores que se
hagan durante las visitas de inspección. Por ejemplo, la orden de trabajo puede establecer
"Emitir una nueva requisición para algunos ajustes o reparaciones identificados durante esta
visita de inspección lo cual no puede hacerse inmediatamente o tomará más de 1 O minutos
cada una.
Página 2 5 9
2. Las rutas de inspección deben ser establecidas para minimizar las caminatas distantes y
estructuradas para el tipo de inspección y las herramientas de inspección requeridas.
3 . Las tareas de Inspección con diferentes frecuencias para el mismo elemento del equipo
deben estar combinadas en la misma hoj a de ruta, especialmente si la inspección requiere
que el equipo esté cerrado.
4. Las inspecciones por diferentes grupos de inspección (e.g. operadores, mecánicos de
lubricación, empresarios, analistas de vibración, etc.) deben estar integrados para evitar la
duplicidad de inspecciones.
5 . El proceso para reporte de fallas o potenciales fallas y para ingresar en órdenes de trabaj o de
mantenimiento correctivo deben estar formalizados y designados para minimizar el trabaj o
administrativo. Computadoras d e apoyo, código d e barras o RFID ' S y otras herramientas
pueden automatizar mucho de este esfuerzo.
6. Órdenes de trabaj o de Inspección PM, que se generan automáti camente por mantenimiento
computarizado (e.g. para vibración y otras rutas de inspección y para tareas específicas PM),
deben ser distribuidas a los supervisores apropiados para la acción.
7. La ruta PM y los reportes de tareas asumidas deberán ser comunicadas con propiedad para
Operadores y Supervisores de Mantenimiento. Los Superintendentes y otros quienes tienen
la responsabilidad por el programa PM.
Las inspecciones generadas por el computador de mantenimiento sobre las bases del tiempo
transcurrido debe tener una fecha para completar su objetivo. Típicamente, este dato debe ser
calculado como :4 a 1/3 de frecuencia de inspección.
Como un ejemplo, esto significa que una inspección con frecuencia mensual debe tener como
objetivo final una fecha de 7 a 1 0 días después de la fecha en que ésta es generada.
La carga total del trabaj o de todo mantenimiento preventivo sin cierre debe estar frecuentemente
calculada y orientada para cada negocio. El computador de mantenimiento usado para manejo
de rutas e inspecciones PM debe estar contenido en el tiempo estimado, negocios y frecuencia
Página 2 6 0
de tareas, y deben ser capaces de extraer esta información para calcular el promedio de personas
requeridas a tiempo completo para hacer este trabajo.
Si este número es demasiado alto, hay una probabilidad que el trabaj o PM no sea completado.
Alguna de las funciones anteriores, pueden ser la responsabilidad de Planeadores, especialmente
en operaciones más pequeñas.
Los planeadores típicamente son responsables por la marcha de la Administración del programa
PM y deben ver por oportunidades de mej oramiento como parte del trabaj o para un
planeamiento ordenado y procesamientos completados. Sin embargo, es normal para el inicio
del establecimiento de un nuevo programa PM para ser manejado como algún otro proyecto,
con un equipo de proyecto, especialistas de equipamiento y un Jefe de Proyecto.
La implementación de un nuevo programa PM es un esfuerzo significante y requiere buen
planeamiento, es su propio derecho.
orientados
IDCON provee entrenamiento y capacitación para la implementación de resultados
al mantenimiento preventivo (PM/ECCM). Visite nuestra página Web para detalles.
APÉNDICE 6
La selección de un sistema computarizado de mantenimiento es una de las decisiones más
importantes que puedan efectuarse en cualquier departamento de mantenimiento. Es una
decisión que impactará en la forma de trabaj o del mantenimiento por muchos años y esto
normalmente requiere una gran responsabilidad financiera.
Desafortunadamente, algunos sistemas de mantenimiento computarizado son adquiridos e
instalados sin suficiente atención a la funcionalidad y son mas visualizados como instrumentos
gerenciales de reporte que como una herramienta para asistencia en gerencia de mantenimiento.
Alguno de esos sistemas tienen, en efecto, su valor destruido dando vida para el mantenimiento
y gente administradora de materiales en todos los niveles mucho más complicados.
Hay muchos sistemas valiosos, y algunos de ellos son muy poderosas herramientas para ayuda
en el mantenimiento y personal operativo de todos los niveles para mejorar el funcionamiento
de la planta.
El siguiente diagrama ilustra los factores que son requeridos para una efectiva implementación
de un sistema computarizado de mantenimiento.
Página 2 6 1
Procesos
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Entrenamiento y disciplina
IT (hardware y softwal:e)
Información Administración
La "Tecnología de Información" (i.e. el disco duro de la computadora y el software del gerente
de mantenimiento) es solamente una parte del proyecto, y es discutible la facilidad para el
manej o . Sin las otras dos esquinas del triángulo, el sistema del computador probablemente haga
la vida más dificil con algunos beneficios.
Una computadora requiere instrucciones muy claras para llevar a cabo las tareas requeridas. Por
ejemplo, si las transacciones requieren aprobaciones directas de la persona correcta o personas,
la computadora debe darte las reglas a seguir. Aquello debe definir las cantidades de dólar que
cada persona pueda autorizar, el tipo de transacción (e.g. responsabilidades de proyecto vs.
responsabilidades de mantenimiento) área de responsabilidad, etc. esto debe ser documentado
en el proceso empresarial antes que el proyecto empiece en la computadora.
El proceso empresarial está basado en procedimientos administrativos , que están edificados en
la fundación de una poderosa filosofia corporativa, así es que si ese fundamentalismo de
gerencia no está bien documentado o comunicado, el sistema de mantenimiento computarizado
puede ser un catalizador para el establecimiento formal en los procedimientos y orientación de
la compañía.
Una de las mzones más comunes para que falle el sistema computarizado de mantenimiento, no
es la computadora o su software, pero es la calidad y manej o de la información que almacena la
computadora. El ingreso de grandes tablas de datos, tal como los archivos para todos los
elementos en stock del almacén, pueden tomar algunos años-personas de esfuerzo, y debe ser
planeado en extremo detalle antes de empezar.
Página 2 62
Un error común es asignar un equipo de personas dándoles una tarea sin entrenarlos en la
estructura de los datos requeridos en cada campo, las nominaciones convencionales que serán
usadas (y por qué), el impacto de la in'formación ingresada en cada campo sobre le
funcionamiento del sistema, etc.
Las reglas claras del manej o de datos, tal como las descritas para codificación de orden de
trabajo en el Capítulo 8, son esenciales.
Debe también ser clara la responsabilidad APRA el mantenimiento de todo dato, y ésto debe ser
asignado a personas que darán a esto una alta prioridad y qu9ien tenga la oportunidad y recursos
para mantener todos los datos correctos y al día. So algún pequeño porcentaje de la información
en el sistema es incorrecta, puede resultar en nada de la información siendo verdadera, una
situación que puede costar muy caro corregir.
Si un gran proyecto en manej o de datos es planeado, tal como "limpieza" de todas las
descripciones en el catálogo del almacén, un pre-requisito esencial es el desarrollo de un
proceso empresarial APRA mantener las descripciones correctas y consistentes · durante y
después del proyecto, con clara definición de responsabilidades.
/
La persona en el cargo con esta responsabilidad debe ser un miembro clave en el equipo del
proyecto.
APÉl'o"D ICE 7
Programación grafica usando Excel este apéndice describe el procedimiento usando para
elaborar el mantenimiento, programación semanal del trabaj o de mantenimiento usando el
ejemplo del capítulo 1 3 .
Para elaborar aquellas programaciones en Excel las paginas siguientes.
Los modelos (plantillas para estas programaciones en Excel, proceder como mostramos en estas
y las paginas siguientes.
Los modelos (plantillas para estas programaciones pueden encontrarse en la página web de
IDCON www.idcon.com
Página 263
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l .Toda fuente: Arial lO
2.Insertarbordes con ml!eíJira{fonnutos /celdas. . ../margen )
3. Inserte. los.títulos como se muestre
4.F�onarceldtts en lilas de em;ah:zados como se muestra tbnnato celdas fusionadas
5.Entonces escond<.'f lineas num�radas(hcrrrunieutasopciou� /mirar 1 ampliar )
6. Establ� area de lnlptesíon fuera del aren de progri\macioíl (area de archivo impresiou )
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) .
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Numero
de Equipo teertico y Descripciou
l.ln¡resarlos nombres d e l� miembros permanentes del equipo con iniciales y negocio .
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la barra de herramientas de dibujas hacer cHck en d!bvjo , en complemeoto lnsta ntarwas y en la
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4Seleo;lone v copla las columnas para el Interior de la programado o (com o columnu P v Q ) v pegue
al borde del exterioLia programaclon {Como la columna 80 v BP én esta pla!ttll1a.
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Arrastuuob.re el numero para tambiar de numero .Si el color de fondo es Qscuro selec�.lonar un
color que contraste con el rnJIY!IUO .SI el color es d& fo!'ldo oscuro seiet'donar tm color que �;ontr¡¡rte
con el numero de la caja "A en la barra de herramientas de dtbujó.
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APENDICE 8
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Senda critica en Programación
Esta es una simple visión de la senda critica en el proceso de programación .Las instrucciones
prácticas están mas allá del alcance de este libro, si un programador pretende usar esta técnica
-
que puede ser algo complicada se recomienda tomar un curso como "Microsoft Project " para el
uso gerencial del proyecto.
La administración de la senda critica (CPM) es usada para manej ar virtualmente la elaboración
de proyectos, y el propósito es minimizar la duración del proyecto y/ o el costo y maximizar el
uso de recursos valiosos.
Hay cinco pasos básicos
l . Hacer una lista de las actividades requerida para completar el proyecto, en detalle.
2. Colocar todo en una secuencia lógica.
3. Identificar actividades "paralelas" ( por ejemplo aquellas actividades que pueden avanzarse
al mismo tiempo)
4. Identificar aquellas actividades que son criticas (por ejemplo aquellas actividades donde cada
retraso redundara en un retraso de tiempo total en el proyecto completo)
5. Estudiar y revisar la programación para maximizar el número de actividades paralelas y
minimizar la extensión de la senda critica-
La mayoría de software para facilitar este proceso normalmente tendrá muchas otras funciones,
tal como balanceando o nivelando la demanda en cada recurso, manej ando costos y reportando
el progreso.
La programación de sendas criticas son elaboradas en forma grafica, generalmente una cartilla
Gantt (barra) o una network (red interconectada).
Una típica cartilla Gantt para un proyecto moderadamente complejo de mantenimiento
el
reemplazo de una base de. concreto de una válvula se muestra en las siguientes paginas . Las
actividades criticas se muestran en rojo.
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