UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES E INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL TESIS DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA DROGUERÍA CON SERVICIO DE DRIVE THRU EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ” NATALIA GONZÁLEZ CONTRERAS 2021 1 Resumen El presente trabajo de grado está enfocado en analizar la viabilidad de la creación y apertura de una droguería local en la ciudad de Bogotá, donde la propuesta diferenciadora se basa en ofrecer el servicio de “Drive Thru” buscando que los clientes puedan adquirir sus medicamentos sin necesidad de descender de sus vehículos, esto ya que la situación actual por el COVID-19 nos obliga a buscar alternativas para que el cliente se sienta seguro y se minimice el contacto físico lo mayor posible, tendencia en la actualidad. Para este trabajo fue necesario realizar una investigación de mercado donde el análisis del proyecto se fundamenta en un estudio del trabajo donde se establecen las necesidades del mercado, el segmento de mercado al que se pretende dirigir, preferencias de los posibles clientes, las oportunidades que ofrece este mercado en la ciudad, un análisis de la competencia en el entorno y los resultados de una encuesta realizada a los posibles clientes; también se realizó un análisis técnico donde se busca encontrar la mejor posible ubicación de la droguería en el territorio urbano de Bogotá, una apreciación de los recursos como insumos y equipos necesarios, los planos de la droguería haciendo una suposición de tamaño promedio de los locales de la zona y un organigrama para la etapa de ejecución; se desarrolló un análisis administrativo y legal para determinar los lineamientos legales que se deben seguir y que son necesarios para la constitución de la droguería y finalmente se realizó un estudio financiero, para determinar la inversión inicial necesaria en equipos, maquinaria, mano de obra y se evaluaron indicadores financieros como lo son: VPN, TIR, y PRI. Palabras Clave: Droguería, mercado, estudio, viabilidad, Drive Thru, Covid-19. 2 Abstract This degree work is focused on analyzing the feasibility of creating and opening a local drugstore in the city of Bogota, where the differentiating proposal is based on offering the "Drive Thru" service so that customers can purchase their medicines without having to get out of their vehicles, since the current situation due to COVID-19 forces us to look for alternatives so that the customer feels safe and minimize physical contact as much as possible, a current trend. For this work it was necessary to conduct a market research where the analysis of the project is based on a study of the work where the needs of the market are established, the market segment to be addressed, preferences of potential customers, the opportunities offered by this market in the city, an analysis of the competition in the environment and the results of a survey of potential customers; a technical analysis was also conducted to find the best possible location for the drugstore in the urban territory of Bogotá, an assessment of the resources such as inputs and equipment needed, the plans of the drugstore with an assumption of the average size of the stores in the area, and an organizational chart for the execution stage; An administrative and legal analysis was developed to determine the legal guidelines that must be followed and that are necessary for the constitution of the drugstore and finally a financial study was conducted to determine the initial investment needed in equipment, machinery, labor and financial indicators such as VPN, TIR, and PRI were evaluated. Keywords: Drugstore, market, study, feasibility, Drive Thru, Covid-19. 3 ÍNDICE DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 8 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 11 3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 14 4. REVISIÓN DE LITERATURA ............................................................................................. 28 5. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 36 5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 36 6. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 37 6.1. Estudio del trabajo ............................................................................................................... 37 6.1.1 Segmentación del mercado ............................................................................................ 37 6.1.2 Lista de posibles proveedores ........................................................................................ 38 6.1.3 Canales de comercialización .......................................................................................... 43 6.1.4 Investigación de mercado: Resultados e interpretación ............................................. 44 6.2. Estudio técnico ...................................................................................................................... 52 6.2.1 Localización óptima del proyecto ................................................................................. 52 6.2.2 Ingeniería del proyecto .................................................................................................. 54 6.2.2.1 Descripción insumos área operativa y administrativa ............................................. 54 6.2.2.2. Descripción equipos.................................................................................................... 59 6.2.3 Descripción del proceso de comercialización ............................................................... 63 6.2.3.1 Descripción y diagrama de flujo del proceso de adquisición ................................... 63 6.2.3.2 Descripción y diagrama de flujo del proceso de almacenamiento .......................... 65 6.2.3.3 Descripción y diagrama de flujo del proceso de control de inventarios ................. 67 6.2.3.4 Descripción y diagrama de flujo del proceso de venta ............................................. 69 6.2.4 Plano de distribución ..................................................................................................... 71 6.2.5 Organigrama Etapa de ejecución ................................................................................. 72 6.3 Estudio administrativo y legal .............................................................................................. 72 6.3.1 Requerimientos a cumplir ............................................................................................. 72 6.3.1.1 Instalaciones y localización ......................................................................................... 72 6.3.1.2 Recursos humanos ....................................................................................................... 73 6.3.1.3 Dotación........................................................................................................................ 73 6.3.1.4 Sistema de gestión de calidad por procesos............................................................... 73 6.3.1.5 Oferta de servicios ....................................................................................................... 74 6.3.1.6 Ventas y adquisición de droguerías, cambios de nombre o dirección .................... 74 6.3.2 Documentación requerida ............................................................................................. 74 4 6.3.3 Normatividad .................................................................................................................. 75 6.3.3.1 Normativa básicas ....................................................................................................... 75 6.3.3.2 Normativa sanitaria .................................................................................................... 76 6.3.4 Manual de funciones ...................................................................................................... 78 6.3.4.1 Gerente general ........................................................................................................... 78 6.3.4.2 Administrador ............................................................................................................. 79 6.3.4.3 Regente de farmacia .................................................................................................... 79 6.3.4.4 Auxiliar farmacéutico ................................................................................................. 80 6.4 Estudio financiero ................................................................................................................. 82 6.4.1 Inversión.......................................................................................................................... 82 6.4.1.1 Inversión insumos área operativa y de administración ........................................... 82 6.4.1.2 Inversión equipos......................................................................................................... 82 6.4.2 Costos .............................................................................................................................. 82 6.4.2.1 Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación) ..................... 82 6.4.2.2 Costos de mano de obra (Primer año de operación) ................................................ 83 6.4.3 Gastos .............................................................................................................................. 83 6.4.3.1 Gastos de depreciación de los activos ........................................................................ 83 6.4.3.2 Otros gastos administrativos (Primer año de operación) ........................................ 83 6.4.4 Proyección de ventas anuales ........................................................................................ 84 6.4.5 Financiación .................................................................................................................... 84 6.4.5.1 Recursos ....................................................................................................................... 84 6.4.5.2 Tabla de amortización del crédito ............................................................................. 84 6.4.6 Flujo de caja a 5 años ..................................................................................................... 86 6.4.7 Indicadores financieros .................................................................................................. 86 6.4.7.1 VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno) .................................. 86 6.4.7.2 PRI (Periodo de recuperación de la inversión) ......................................................... 87 7. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................. 88 8. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 93 9. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 95 10. REFERENCIAS .................................................................................................................. 96 5 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Proceso de definición del problema de la investigación de mercado. ......................... 17 Figura 2. Modelo del sistema de mercadeo. .................................................................................. 22 Figura 3. Procedimiento análisis de datos. .................................................................................... 26 Figura 4. Proceso de comercialización. ......................................................................................... 63 Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de adquisición.............................................................. 64 Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento. .................................................... 66 Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de control de inventarios. ........................................... 68 Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de venta. ....................................................................... 70 Figura 9. Organigrama etapa de ejecución. .................................................................................. 72 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Fases de la investigación de mercado. ............................................................................ 16 Tabla 2. Información posibles proveedores. ................................................................................. 38 Tabla 3. Evaluación posibles proveedores. ................................................................................... 42 Tabla 4. Localización optima droguería. ...................................................................................... 53 Tabla 5. Insumos área operativa y administrativa. ...................................................................... 54 Tabla 6. Equipos. ............................................................................................................................. 59 Tabla 7. Proceso de almacenamiento............................................................................................. 65 Tabla 8. Proceso de control de inventarios. .................................................................................. 67 Tabla 9. Proceso de venta. .............................................................................................................. 69 Tabla 10. Normativa básica. ........................................................................................................... 75 Tabla 11. Normativa sanitaria. ...................................................................................................... 76 Tabla 12. Inversión insumos área operativa y de administración. ............................................. 82 Tabla 13. Inversión equipos............................................................................................................ 82 Tabla 14. Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación). ....................... 82 Tabla 15. Costos de mano de obra (Primer año de operación). .................................................. 83 Tabla 16. Gastos de depreciación de los activos. .......................................................................... 83 Tabla 17. Otros gastos administrativos (Primer año de operación). .......................................... 83 Tabla 18. Proyección de ventas anuales. ....................................................................................... 84 Tabla 19. Recursos. ......................................................................................................................... 84 6 Tabla 20. Tabla de amortización del crédito. ............................................................................... 84 Tabla 21. Flujo de caja a 5 años. .................................................................................................... 86 Tabla 22. VPN y TIR. ..................................................................................................................... 86 Tabla 23. PRI. .................................................................................................................................. 87 7 1. INTRODUCCIÓN La farmacia estudia la transformación de productos químicos para la preparación, conservación y dispensación de medicamentos, en el país se conoce que en la época de la conquista y en el descubrimiento de América pues al continente llegaron médicos, boticarios quienes fueron los encargados de enseñar esta profesión en el continente. Es hasta 1871 cuando el médico español Alejandro Gastelbondo ubica en la plaza mayor de Santa Fe de Bogotá la primera botica en el país. En sus orígenes los medicamentos eran creados por un solo farmacéutico, es a partir del siglo XX cuando se moderniza a la industria farmacéutica y pasa a ser una ciencia independiente. En Colombia es hasta el año 1927 cuando se funda de manera oficial la primera escuela nacional de farmacia como dependencia de la facultad de Medicina de la Universidad Nacional, en el año 1929 se separa y comienza a funcionar como Departamento de Farmacia, con el fin de mejorar la fabricación de medicamentos de manera empírica. Es importante recordar que antes de este año las personas tenían que soportar sus dolencias hasta ser revisados por un médico que no era accesible para todas las personas, además no había medicamentos disponibles y en muchas ocasiones lamentablemente las personas terminaban muriendo. En este año esta idea de negocio permitió que las personas tuvieran accesibilidad a medicamentos y utensilios de aseo de manera inmediata. Es así como en 1930 el decreto 1099 de 1930, reglamentario de la ley 35 de 1929, donde se clasificaron las droguerías así: 8 - Farmacias de primera clase: Localizadas en las grandes ciudades, con sesión de despacho para el público, un espacio para elaborar y despachar las recetas y una sección para el depósito de drogas. - Depósitos de droga: Establecimientos dedicados a la venta al por mayor de medicamentos, productos químicos y especialidades farmacéuticas. Años después entre 1940 y 1950 Colombia facilita la llegada de industrias farmacéuticas de otros países para que instalen sus laboratorios en el territorio, es a partir de aquí cuando empieza la industrialización por la entrada de capital extranjero y el buen comportamiento del precio del café en la época, generando empleo y ahorro de divisas para el país. Cuando se piensa en negocios estables y que generen rentabilidad existe una gran cantidad de posibilidades, pero pocos logran sobrevivir y mantenerse aun en crisis, es por eso que las droguerías se consideran negocios que han demostrado ser eficaces y rentables, además estos tipos de establecimientos cada día aumentan su demanda, debido a que siempre se está innovando en el tema de medicamentos y las droguerías siempre serán necesarias en una comunidad, es por esto que a pesar de la pandemia causada por el Coronavirus las droguerías se mantuvieron en pie y además aumentaron sus ventas, además “las droguerías se han reinventado agregando productos a los que tradicionalmente habían surtido sus negocios. Eso les dio más relevancia dentro de los formatos de compra, de igual manera, han ido aumentando su participación dentro de la canasta de consumo masivo. Por eso, es uno de los canales de mayor crecimiento dentro del sector”, dice John Studerus, gerente de cuentas de la división de consumo masivo de Kantar (Studerus, J, 2019). Es por esto por lo que los negocios deben buscar como permanecer en el mercado y adaptarse a las situaciones como lo hacen algunos negocios ofreciendo el servicio de Drive Thru que 9 busca evitar el contacto físico con la persona que atiende el establecimiento y además no tener que descender del vehículo permite al cliente ahorrar tiempo y estar más seguro sin tener contacto con otras personas, así lo indica el infectólogo Leonard Maiguel, de la Universidad Manuela Beltrán “Estas son medidas efectivas para disminuir el contagio, ya que cada grupo familiar se encuentra dentro de su propio vehículo y a una distancia prudente de otras familias, aunque hay que tener en cuenta que debe hacerse en espacios abiertos.” (Maiguel, L, 2020). El servicio de Drive Thru nace en Estados Unidos; después de la segunda guerra mundial los automóviles era algo que los americanos amaban, es por esto que al convertirse el automóvil en algo tan propio del ciudadano de la época que demostraba estatus social se crea el servicio de Drive In en algunos restaurantes, este servicio consistía en ser atendido en el automóvil por el personal del establecimiento y sus alimentos eran llevados hasta el automóvil, la desventaja de este servicio es que los establecimientos requerían tener una alta cantidad de aparcamiento para los clientes, a raíz de esta moda de la época en los restaurantes en la década de 1930 un banco en la ciudad de Missouri, USA implemento el servicio de Drive Through poniendo a disposición del cliente una ventanilla para poder ingresar dinero en su cuenta ahorrándole el tiempo de aparcamiento, en la fila y bajándose del automóvil y después se comenzó a implementar en restaurantes. Otros tipos de negocios acogieron este servicio, en Estados Unidos nació la idea del Drive Thru en una droguería todo a razón de que una farmacia acogió la sucursal que anteriormente era de un banco y decidió hacer uso de la ventanilla. 10 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La nueva realidad ha cambiado por completo la rutina de los colombianos y del mundo, esto a consecuencia de la pandemia generada por el virus Covid-19; ahora más que nunca las personas quieren tener el menor contacto físico con personas o superficies posiblemente contaminadas además de que los clientes buscan alternativas para evitar arriesgarse a un posible contagio esto evitando recorrer grandes distancias para hacer sus compras y haciendo uso de domicilios, estrategia más usada por la droguerías para atender las necesidades del cliente; como alternativa diferenciadora que se desea evaluar en este proyecto es la implementación de un “Drive Thru”, el cual consiste en atender al cliente que se acerca al establecimiento en cualquier tipo de vehículo de manera rápida y eficiente sin tener que descender de su automóvil, a travesó de un micrófono externo a la droguería el cliente podría realizar su pedido y metros más adelante recibirlo completamente desinfectado y sin ningún tipo de contacto físico. La llegada de la pandemia puso en alerta a todas las personas, y la preocupación por tener un buen estado de salud fue el impulso de algunos medicamentos que presentaron incrementos en sus ventas, otro factor que incentivo el impulso de las ventas de algunos fármacos fue el temor que provocó la pandemia y por ello las personas preferían no salir de sus casas a centros médicos para consultas, como alternativa prefirieron acudir a medicamentos sin formula o de venta libre. Tan solo en marzo de 2020 las droguerías se posicionaron como una categoría que aumento su facturación un 29,39%, situación que no sucedía antes de la pandemia. Las ventas estuvieron en aumento, pero esta situación no ha beneficiado a todas las droguerías ya que como indica Mauricio Quintero, gerente de tudrogueriamascerca “Las grandes droguerías que están en avenidas principales, centros comerciales y centros de las 11 ciudades, que antes de la pandemia eran las que más vendían, se han visto afectadas porque la gente hoy acude a las pequeñas que están en los barrios cerca de sus casas” (Quintero,M, 2020). Desde hace cientos de años las farmacias han sido fundamentales para la sociedad ocupando un lugar irremplazable en el sistema de salud, es por ello por lo que se han vuelto necesarias las droguerías como canal de distribución y comercialización a pesar de la gran cantidad de competencia que existe como las grandes droguerías y los supermercados, las droguerías de barrio han sabido como mantenerse en el mercado siendo un negocio prometedor. En Colombia el segmento de mercado con mayor dinámica es el de automedicación de medicamentos de venta libre sin fórmula medica como es el caso de los analgésicos y antinflamatorios, el colombiano promedio busca al momento de dirigirse a una droguería no solo realizar la compra sino además recibir una servicio especializado como asesoramiento frente a síntomas o información de los medicamentos esto debido a que en ocasiones el costo de una visita a un centro médico sería mucho mayor y las droguerías son una solución más rápida, es por ello que para los ciudadanos es de vital importancia tener una droguería cercana a su lugar de vivienda o trabajo. A partir de esta necesidad las droguerías en la actualidad no simplemente funcionan como distribuidores de medicamentos, en su mayoría se han vuelto mini-mercados buscando que el cliente tenga diversidad de productos a su alcance. Según afirma Mauricio Quintero estos tipos de negocios solo en venta de medicamentos mueven al menos 7 billones anules, mientras que otros tipos de productos que se encuentras las droguerías rondan los 1,2 billones, es por esta razón que los negocios diseñaron estrategias para evitar el decrecimiento de las ventas, tales como implementar el servicio de domicilio, estos juegan un papel fundamental debido a que se le da al cliente la oportunidad de comprar 12 por Market Place, Apps, y plataformas; según estadísticas de Google las ventas en línea han aumentado un 200%” (Quintero, M, 2020). Este estudio de factibilidad permite desarrollar de forma clara y ordenada la formulación de un proyecto empresarial con un enfoque en el análisis de mercado, el estudio técnico, el estudio administrativo y legal y el estudio financiero, las cuales darán una vista inicial de la viabilidad del proyecto. Esto en beneficio del cliente ya que el emprendedor hacer este estudio buscando satisfacer las necesidades de la demanda de medicamentos, ofrecer servicios para que el usuario pueda evitar desplazarse largas distancias y ofrecer un servicio poco común en la ciudad como lo es el Drive Thru. El prestar el servicio de Drive Thru es una alternativa viable tras los protocolos que se vienen siguiendo en la ciudad para mitigar el contagio, ya que este tipo de servicio es una línea de carros que pasan en orden de llegada a un micrófono situado al lado costado del auto donde realizan su pedido, seguido de esto la cliente continua unos pocos metros a una ventanilla donde realiza el pago y recibe su orden. La dificultad en la prestación de este servicio se presenta en la disponibilidad del espacio y la ubicación de este ya que debe tener un circuito que el flujo de los carros en la línea. 13 3. MARCO TEÓRICO La investigación de mercados es el proceso de identificación, recopilación, análisis, difusión y uso objetivo de la información, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y la solución de problemas y oportunidades de marketing. La investigación de mercados es sistemática ya que en todas las etapas de la investigación se necesita de la planeación metódica además utiliza el método científico, lo cual se refleja en el hecho de que se obtiene y analizan datos para someter a prueba ideas formuladas en hipótesis específicas. “La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la información que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y comunica los hallazgos y sus implicaciones”. (Malhotra, 2008). El objetivo es aportar información que refleje la situación real, esta es objetiva, aunque siempre influencia la filosofía de la persona que realiza dicha investigación, esta debe ser imparcial y libre de sesgos o creencias personales para no afectar los resultados y generar un sesgo incorrecto. 14 FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Se define el problema a abordar y con base Identificar y definir el problema al problema se diseña una investigación adecuada. Determinar la información que se requiere para investigar, la manera en que se Desarrollo del enfoque del problema abordara el problema y preguntas de investigación e hipótesis. Identificación de las fuentes de información pertinente y se evalúa la técnica de recopilación de datos más adecuada. El objetivo es diseñar un estudio que pruebe las Formulación del diseño de investigación hipótesis y determine posibles respuestas a las preguntas proporcionando de así investigación la información necesaria para la toma de decisiones. Es necesario contar con un personal ya sea en campo o por otro medio, se debe hacer una Recopilación de datos correcta indispensable selección, capacitar, también es supervisar y evaluar al equipo para que así los errores al momento de recopilar los datos sean mínimos. 15 Organizar lo datos recopilados de forma que facilite su análisis para obtener información Preparación y análisis de datos relacionada con el problema y así tener una guía para la toma de decisiones Los resultados, hallazgos y las recomendaciones se presentan de manera que el gerente entienda de forma efectiva Elaboración y presentación del informe para así poder tomar decisiones y emprender las acciones adecuadas para el éxito del proyecto. Tabla 1. Fases de la investigación de mercado. EL PROBLEMA La definición del problema es fundamental para el desarrollo de la investigación de mercados. Si el problema no está bien definido los objetivos también serán definidos de manera incorrecta lo cual hará de la investigación una perdida y no arrojará datos de utilidad para la toma de decisiones. El proceso para la definición del problema se define de la siguiente manera: 16 Figura 1. Proceso de definición del problema de la investigación de mercado. McDaniel, C y otros. (2016) Proceso de definición del problema. Figura 3.1. Recuperado de: https://drive.google.com/file/d/1xe57iyVIgoENOC6TelAP_4d5E3T9pGpZ/view • Reconocer el problema u oportunidad: La investigación de mercados parte en el reconocimiento de la existencia de un problema u oportunidad, ya que el entorno externo es cambiante el gerente constantemente debe preguntarse si su estrategia actual va a acorde al mercado. • Descubrir por que se busca información: Muchos gerentes no saben en realidad el objetivo de la investigación o no saben cómo comunicarla de manera correcta al 17 investigador haciendo que la información obtenida no sea de utilidad y haya pérdida de tiempo y dinero. • Conocer el entorno de toma de decisiones: Se debe analizar la situación que significa estudiar el entorno de toma de decisiones, si la información para conocer el entorno no basta con realizar preguntas a el gerente se realiza una investigación exploratoria es decir una investigación preliminar para aumentar la comprensión del entorno, logrando la identificación de variables y la raíz del problema. • Usar los síntomas para ayudar a aclarar el problema: Se debe tener en cuenta que en ocasiones se confunden los síntomas con el problema real es por ello que es importante plantear la causa de la situación hasta llegar a la raíz del problema en realidad ya que el síntoma existe a causa de algo más. • Traducir el problema gerencial en un problema de investigación de mercados: Cuando se ha identificado el problema real se debe buscar convertir este problema planteado en un problema de investigación de mercados con el fin de especificar la información que va a ser necesaria obtener y la manera óptima de hacerlo. El problema de decisión gerencial tiende a ser de un amplio alcance y más generales en cambio los problemas de la investigación de mercados debe definirse términos específicos para que la investigación tenga éxito, en ocasiones es necesario realizar varias investigaciones con el fin de resolver un problema gerencial que sea amplio. • Determinar si la información ya existe: Los investigadores suelen preferir recolectar información ya que se cree que esta más acorde a la actualidad del mercado, pero hacer revisión de información ya existente es importante ya que hay probabilidad de encontrar datos que aporten para dar solución al problema. 18 • Determinar si la pregunta realmente puede responderse: Se debe evaluar si con la investigación se le podrá dar una respuesta al problema, si se identifica lo siguiente hay probabilidad de saber con anticipación la probabilidad de que la investigación sea exitosa: - Caso en el que se sepa que hay posibilidad de conseguir la información o de que esta existe. - Casos en lo que es algo nuevo, no hay seguridad de poder conseguir información y existe el riesgo de no obtener resultados concluyentes. - Casos en los que por experiencia previa del investigador sabe que la información puede recopilarse. • Enunciar los objetivos de investigación: Se definen los objetivos de la investigación, se enuncian con base a la información necesaria para abordar el problema de la investigación de mercados. Un objetivo u objetivos bien formulados sirven de guía para la ejecución del proyecto de investigación al igual que sirven de estándar para evaluar la calidad de la investigación. Las organizaciones que tienen claro el concepto de mercadeo tienden a ver la investigación de mercado como un sistema de investigación permanente, es así como los recurso y las actividades de la organización, deben enfocarse de manera integrada a las necesidades y expectativas del consumidor contrario a las necesidades y expectativas de la organización. La objetividad es una característica que debe prevalecer en toda la investigación y, por lo tanto, darse en el informe. Por ello, lo mejor es que el informe refleje con exactitud la metodología, los resultados y las conclusiones del proyecto sin alterar los descubrimientos para adaptarlos a las expectativas de la gerencia (Benassini, 2009) 19 Es importante la proactividad ya que un gerente proactivo busca ajustarse a los patrones emergentes en el entorno económico, tecnológico, social y competitivo viendo una oportunidad en el cambio, este busca una estrategia de marketing para guiar el uso de los recursos de la empresa a largo plazo basado en las capacidades existentes y proyectadas al igual que en los cambios proyectados del entorno; en cambio un gerente reactivo se quedará esperando a que el cambio tenga un impacto en la empresa antes de tomar acciones. La investigación de mercados puede ser vista como el desempeño de tres roles funcionales: 1. Función descriptiva: Esta función incluye recopilar y presentar enunciados de hechos. 2. Función diagnostica: En este rol se explican los datos o acciones. 3. Función predictiva: Aquí se especifica como usar la investigación para predecir los resultados de una posible decisión, buscando el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan en el mercado e identificar las oportunidades más lucrativas para la organización. Toda investigación de mercados se realiza con el fin de obtener más información del mercado, conocerlo y/o reducir la incertidumbre al momento de tomar decisiones, esto es muy importante y aún más cuando el proyecto requiere una alta inversión para su desarrollo, si se efectúa la investigación con estos propósitos se le conoce como investigación aplicada porque está destinada a resolver un problema práctico especifico; al contrario de la investigación básica o pura que busca ampliar el conocimiento y no se encuentra dirigido a una problema específico, esta se desarrolla con el objetivo de validar una teoría existente o conocer sobre un concepto o fenómeno. 20 Investigación aplicada Los estudios de investigación de mercado se pueden dividir en tres categorías: • Investigación programática: Se realiza con el fin de desarrollar opciones de marketing a través de la segmentación de mercado, el análisis de oportunidades de mercado o estudio sobre el consumidor y el uso del producto/servicio. Surge de la necesidad de la gerencia de obtener de manera periódica una visión del mercado. • Investigación selectiva: Se realiza para probar opciones de decisión, muy utilizada para probar conceptos de productos nuevos donde se hace marketing de prueba. • Investigación evaluativa: Se realiza con el fin de estimar el desempeño de programas como por ejemplo el de actitudes de los clientes ante la calidad de los servicios prestados en por una empresa. Los mercados son muy cambiantes por lo que las investigaciones de mercado periódicas tienes alta relevancia y aun más si se habla de una empresa que presta un servicio u ofrece un producto ya que hacen uso de los datos de la investigación de forma permanente en una variedad de maneras para sostener el proceso de toma de decisiones: • Medir la calidad del servicio o nivel de satisfacción del cliente. • Orientar de manera correcta las promociones a ofrecer. • Identificar nuevos mercados objetivo. • Para estimar cambios en el entorno externo que no son posibles de controlar y las implicaciones de esos cambios para la estrategia. • Determinar cómo reaccionarían los grupos objetivo ante diferentes alternativas de marketing. 21 • Evaluar el éxito sostenido de estrategias operativas. • Conocer la opinión y percepción del cliente y los potenciales clientes sobre la marca y la competencia. En el siguiente esquema conceptual se describe el sistema de mercadeo, especifica medidas de desempeño para la organización, identifica las variables relevantes en el proceso y clasifica las variables como dependientes o independientes. Figura 2. Modelo del sistema de mercadeo. Kinnear, T. y otros (2000). Figura Modelo del sistema de mercadeo. Figura 1.1. Recuperado de: https://drive.google.com/file/d/1nwHbckk8GizZCX-3K--DhrD-eM6y7EFC/view Podemos encontrar dos métodos de investigación: 22 - Investigación cualitativa: Metodología de investigación exploratoria que no tiene una estructura, se basa en muestras pequeñas, permitiendo conocer y comprender el entorno del problema. Los investigadores realizan investigación cualitativa para definir le problema o desarrollar un enfoque, en frecuencia se utiliza para generar hipótesis e identificar variables que deberían incluirse en el estudio. - Investigación cuantitativa: Metodología de investigación que busca cuantificar los datos y por lo general se aplica un análisis estadístico. Es importante recordar que la investigación cualitativa y cuantitativa deben ser considerados de manera complementaria, cuando se enfrente un problema de investigación de mercados, la investigación cuantitativa de estar seguida de la investigación cualitativa, ya que la investigación cualitativa permite que se comprenda de manera más clara el contexto ambiental del problema y sienta las bases para la investigación cuantitativa. RECOLECCIÓN DE DATOS Después de diseñar la investigación, se diseña el método con el que se decide recopilar la información, seguido de un plan de muestreo; se decide si se va a hacer uso de datos secundarios o si se va a realizar una investigación primaria. La recopilación es parte práctica de la investigación, pero a veces es difícil, ya que se debe diseñar una forma de recolección como una encuesta donde por ejemplo se pueda medir la actitud de un posible cliente hacia un producto, servicio, marca o empresa, se debe ser cuidadoso al momento del diseño del método ya que de estos resultados de la recopilación se basará el éxito y la certeza de la investigación. 23 El realizar encuestas es una fuente principal de información de mercadeo ya que se obtiene información de primera mano del potencial cliente. Existen dos métodos para lograr información de los encuestados: la comunicación y la observación. La comunicación requiere que el encuestado suministre activamente la información mediante una respuesta verbal, mientras que la observación comprende el registro del comportamiento del encuestado. Método de comunicación: Las preguntas pueden formularse al encuestado de forma verbal o por escrito al igual que las respuestas. El instrumento para recolectar la información en este proceso es el cuestionario. Este es el instrumento predominante al momento de recolectar información en una investigación de mercados. - Ventajas: La característica principal de este método es la versatilidad ya que el método tiene la capacidad de recolectar información sobre una alta gama de necesidades de información. En su mayoría los problemas de decisión en mercadeo involucran personas es por ello que las necesidades de información se van a enfocar en el comportamiento pasado, las actitudes y las características de las personas. Otra de sus ventajas es el costo y la velocidad ya que este método es más rápido que le método de observación, ya que permite tener un mayor control sobre el proceso de recolección. - Desventajas: Una de las desventajas es que el encuestado puede renunciar a la encuesta o no querer responder alguna pregunta y la influencia del proceso de interrogación en las respuestas, es posible que los encuestado no de la respuesta que lo identifique más si no que buscan dar una respuesta sociablemente aceptable. Método de observación: Consiste en reconocer y registrar el comportamiento del encuestado. En la práctica este método se utiliza en conjunto con otras técnicas de recolección 24 de información ya que, si solo se usara el método de observación informal, el potencial de los errores muestrales y no muestrales sería muy grande. - Ventajas: Este método no se basa en la voluntad que tiene la persona encuestada para suministrar la información deseada, se reduce y hasta elimina el sesgo potencial causado por el entrevistador y el proceso de la entrevista y algunos tipos de información solo pueden ser recolectados mediante la observación. - Desventajas: Una de sus desventajas es la incapacidad de observar factores como la conciencia, los sentimientos y las preferencias, además tiene un alto nivel de dificultad observar una multitud de actitudes personales y otra desventaja consiste en que los patrones de comportamiento observados deben ser de corta duración y deben ocurrir de manera frecuente. ANÁLISIS DE DATOS Este análisis requiere conocimientos técnicos previos para poder interpretar la información de forma adecuada en este paso se hacen uso de técnicas clave como por ejemplo la prueba de hipótesis, el análisis de varianza, análisis factorial, etc. Para analizar los datos recolectados se debe realizar un procedimiento para que la revisión de los datos sea eficiente. 25 Figura 3. Procedimiento análisis de datos. Modelo del sistema de mercadeo 1. Validación y edición (Control de calidad): Se debe estar seguro de que las entrevistas realizadas se realizaron de acuerdo con los parámetros establecidos y verificar que los cuestionarios fueron llenados de forma correcta y apropiada, ya que puede ocurrir que el entrevistador falsifique respuestas, y que no sean datos confiables. 2. Codificación: Agrupar las respuestas y asignar códigos a una pregunta, para así poder observar los resultados de forma más codificada. Este es un tema más complejo con las preguntas abiertas ya que si es abierta es porque el entrevistador no sabía que respuestas esperar, es por ello que lo mejor es evitar preguntas abiertas. 3. Entrada de datos: Una vez que se validen, editen y codifiquen los datos, se debe convertir la información en un formato electrónico. 26 4. Depuración lógica de datos: Se realiza una depuración de los datos ingresados en la computadora, así el objetivo es comprobar que los datos son lógicos y congruentes. 5. Tabulación y análisis estadístico: Ya que se tiene los resultados de las encuestas sin errores se procede a tabular los resultados por pregunta. - Tablas unidireccionales de frecuencias: Muestra el número de encuestados que eligieron cada respuesta a una pregunta. Además de frecuencias, estas tablas indican el porcentaje de encuestados que dio cada respuesta posible a una pregunta. Tabulaciones cruzadas: Se examinan las respuestas a una pregunta en relación con las respuestas a una o más preguntas. Esta tabulación incluye frecuencias y porcentajes. 27 4. REVISIÓN DE LITERATURA • ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA DROGUERÍA GERIÁTRICA EN LA COMUNA 19 DE LA CIUDAD DE CALI. El proyecto de crear una droguería en la comuna 19 dirigida al adulto mayor, nace de la necesidad de brindar un beneficio para esta población, puesto que en el sector se encuentran droguerías que venden medicamentos a nivel general, mientras que la droguería se especializará en aquellos encaminados a la salud de personas mayores a los 60 años brindando medicamentos genéricos y de marca con atención personalizada de alta calidad en el servicio farmacéutico, rapidez en la entrega y calidez humana. Se busca evaluar la posibilidad de establecer una droguería especializada en medicamentos para la tercera edad, ubicada en el sector de Imbanaco, reconocido en la ciudad como una zona dedicada a la medicina curativa, preventiva, estética y de bienestar, donde se encuentra un gran número de clínicas y consultorios médicos. Lo anterior debido a que en la ciudad no se cuenta con droguerías especializadas, sino que los medicamentos para los diferentes grupos de edad son suministrados por farmacias y supermercados que venden medicamentos en general. De acuerdo con la investigación de mercado realizada se estableció que el mercado objetivo corresponde a 12.351 personas mayores de 60 años, que viven en la comuna 19, quienes serían la demanda potencial de la droguería, sin descartar al resto de la comunidad, puesto que se manejará gran variedad de medicamentos y servicios para todo tipo de público. Con el estudio técnico se estableció que la droguería Famisalud estará ubicada en el sector de Imbanaco en la ciudad de Cali, sitio estratégico debido a la alta concentración de instituciones prestadoras de salud, médicos generales y especialistas 28 e instituciones especializadas en el tratamiento del cuerpo humano, lo que genera una gran afluencia de personas. La estructura de la empresa fue definida a través de un estudio organizacional, siendo conformada por un administrador, un auxiliar de droguería, uno de enfermería y una persona para servicios varios. Además, se definió el proceso de conformación de la sociedad y las obligaciones laborales a las que tiene lugar la empresa. Finalmente, a través de una evaluación financiera se logró determinar la viabilidad del proyecto tanto sin como con financiación del 30% de la inversión. En el análisis del Estado de Resultados sin financiación se observa que el Valor Presente Neto (VPN) es de $35.570.081, lo que indica que el proyecto es viable, ya que el exceso 120 de los cobros futuros está por encima de la inversión inicial. Asimismo, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es 51,31%, porcentaje mayor al costo de oportunidad, el cual es de 21,22%, lo que significa que el proyecto retorna una tasa óptima. La evaluación Beneficio/Costo muestra que, por cada peso invertido, el proyecto retorna $0.85 a los socios, lo que reafirma que la creación de la empresa es viable. (Mora y otros, 2015) • ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA DROGUERIA EN EL CONJUNTO RESIDENCIAL PUERTA MADERA EN BELLO ANTIOQUIA. En el momento de la creación del Conjunto Residencial Puerta Madera del Municipio de Bello factibilidad Antioquia aproximadamente en el año 2012 se contempló la construcción de una zona comercial con el objetivo establecer para los habitantes un lugar adecuado para la adquisición de productos y servicios de primera necesidad como supermercados, restaurantes, lugares de 29 esparcimientos entre otros, teniendo en cuenta lo antes mencionado se va a desarrollar un proyecto que de acuerdo a una necesidad latente que tiene el conjunto, ya que no cuenta con una droguería cercana y servicios farmacéuticos durante el día, lo que puede generar incremento en los costos del núcleo familiar que se propone solucionar mediante la creación e instalación de una droguería en el conjunto, aumentando así los índices de calidad de vida en materia de salud ya que los habitantes tiene la posibilidad en algún momento de adquirir algún producto referente a la salud y a su vez realizar algún control de su salud, además de contar con un servicio adecuado sin tener que desplazarse a lugares muy lejanos. Para desarrollar el proyecto de investigación se contara con las condiciones implementadas por la administración del Conjunto Residencial la cual es la que vela por el buen funcionamiento y se encuentra en la obligación de hacerlas cumplir como la sana convivencia, el espacio público y promover la calidad de vida de los habitantes del sector, además aporta una labor social adecuada a los habitantes promoviendo el cuidado de la salud y control adecuado de las condiciones de vida, la línea de investigación del proyecto es cuantitativa con un enfoque totalizante realizando por medio de encuestas de acuerdo a un muestreo aleatorio de los habitantes del conjunto residencial, lo que nos da certeza de la viabilidad y sostenibilidad del proyecto. , tiene resultados interesantes como el número de población potencia de clientela que son de 3.200 personas que en promedio es de 4 personas por cada núcleo familiar que resulta un total de 800 hogares, los cuales de alguna manera demandaran productos de una droguería, de acuerdo a la encuesta realidad para la investigación que fueron de 185 personas que corresponde a un 5% de total de la población, los cuales las edades más representativas es la 31 a 60 años con un 50% de los encuestados los cuales son las 30 personas cabeza de hogar y los potenciales clientes, dentro del conjunto residencia existe un alto número de personas que padecen algún problema de salud corresponde al 37% del total de los encuestados, los cuales tiene una alta probabilidad de la adquisición de medicamentos, el 67% respondieron que no existe personas con algún problema de salud, pero si requieren en algún momentos de productos de una droguería, unos de los indicadores que nos responde a las preguntas de la investigación es sobre si a los habitantes del conjunto residencia Puerta Madera les gustaría una droguería en la cual todos los encuestados es decir 51 personas contestaron que si le gustaría establece un sitio de estos para adquirir productos relacionados con el objeto del negocio, también establecieron que el éxito de una droguería dentro del conjunto residencia seria por la ayuda que prestaría a los habitantes, además por la cercanía y la comodidad, lo que quiere decir que no existe un lugar cercano para la adquisición de productos de droguería, también se le pregunto sobre el horario del establecimiento donde se tiene unos datos muy interesantes porque la mayoría de sus habitantes contempla un horario de 24 horas incluyendo fines de semana o un horario de 10 de la mañana a las 10 de la noche, con lo que quiere decir que están dispuestos a adquirir los producto en un horario determinado. (Milla y otros, 2015) • PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA FARMACIA Y NOVEDADES SAN MIGUEL EN EL EJIDO DE PÚCTE, MUNICIPIO DE OTHÓN P. BLANCO. La Farmacia y Novedades denominada “San Miguel”, se dedica a brindar servicio a los habitantes del ejido de Púcte ya que si algún habitante 31 necesitaba un medicamento tenían que trasladarse a 10 km por vía larga o 5 km por vía corta hasta al poblado donde se encontraba la farmacia más próxima. Los aspectos más importantes del plan de negocios que identifican su implementación es la necesidad que tienen los habitantes del Ejido de Púcte de una farmacia y que los habitantes no sean perjudicados al gastar un dinero que no se tiene al viajar a otro ejido o a la ciudad capital, para adquirir los medicamentos que requerían. A través de un plan estratégico, un estudio de mercado, análisis FODA, un cuestionario para la recolección de la información. Se cuenta con un local de 7 x 4 en el cual se colocarán 2 vitrinas El terreno cubre un área de 500 m2, dentro de dicho espacio se incluirá una construcción de 28 m2, y un área exclusiva para la Farmacia. Para abrir la empresa se tiene una persona capacitada sobre productos farmacéuticos porque ha laborado en una farmacia, para vender los productos y darle la atención que necesita los clientes. El estudio de mercado indica que existe una demanda suficiente del producto, debido a que la mayoría de las personas compran productos farmacéuticos, y en ese lugar no existe una empresa similar. Con los resultados obtenidos y las proyecciones que sean hechos para los próximos años, el proyecto demuestra que es rentable económica y factiblemente. (Peña, 2015) • ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE LA PRIMERA SUCURSAL DE “FARMACIA INGLESA” EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. Farmacia Inglesa, es una empresa dedicada a la comercialización de productos farmacéuticos, se caracteriza por la fidelización del cliente, que se da gracias al servicio personalizado, de asesoría, rapidez al conseguir 32 productos que no se tienen en stock y variedad, considerados como valores fundamentales del negocio. Lo que este proyecto pretende investigar es la factibilidad de ampliar el negocio “Farmacia Inglesa” con la creación de una sucursal dentro de la ciudad de Quito, que cumpla con esas expectativas y necesidades del mercado. Se realizó un análisis situacional, en el entorno externo se evaluó el ambiente ecuatoriano y de la industria farmacéutica identificando antecedentes históricos de la situación política, social económica y legal del país y de qué manera estos factores influyen en la apertura de la nueva sucursal, en el entorno interno se desarrolló un plan estratégico el cual permite determinar lineamientos que se deben seguir para cumplir objetivos al corto, mediano y largo plazo, de igual manera se desarrolló un estudio técnico del proyecto para determinar la mejor localización, los principales procesos y obtener una apreciación aproximada de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, es decir permite elegir las mejores alternativas para eficientizar los recursos, seguido a este estudio se realizó el estudio financiero, en el cual se recopiló, sistematizó y valoró la información monetaria de los estudios precedentes, analizando los recursos necesarios y las fuentes de financiamiento y mediante la evaluación financiera determinar la viabilidad del proyecto en términos de rentabilidad. Es así como se concluye con base en los estudios que es necesario poner en funcionamiento el proyecto al momento que comience a funcionar el Hospital Santa Cruz del IESS en el sector, además se aprovecha los índices financieros que se estimaron para este año, como su atractiva rentabilidad y pronta recuperación. Se debe mantener el servicio de calidad como valor agregado, mediante el desarrollo de un programa de capacitación al personal, en temas de química farmacéutica, ventas y servicio al cliente, además se deben incluir charlas sobre el funcionamiento del negocio, 33 designación de funciones y responsabilidad de cada uno, de esta manera se está alineando todo el equipo para construir el mismo objetivo. Apalancándonos de los planes para MIPYMES que proporciona el Ministerio de Industrias y Productividad, se puede acceder a las herramientas de BPM (Business Proccess Management) que busca mejorar el desempeño de los negocios a través de la gestión de los procesos, que se deben diseñar, moldear, organizar, documentar y optimizar de forma continua, incluso se puede automatizar los procesos para que el tiempo sea eficiente. (Vásquez, 2015) • ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS EN EL MUNICIPIO DE FUNZA CUNDINAMARCA. El objetivo de este estudio se basa en la creación de una distribuidora de medicamentos en el municipio de Funza Cundinamarca, a partir del desarrollo de distintos estudios como lo son: estudio de mercado para identificar el perfil del segmento de mercado, estudio técnico para definir la infraestructura física necesaria para la distribuidora, estudio administrativo con el propósito de definir la estructura organizacional acorde para la nueva empresa, estudio legal para determinar la estructura jurídica y requerimientos legales para la creación de la nueva distribuidora, y estudio financiero con el propósito de establecer la viabilidad económica y financiera de la nueva empresa. Con base en estos estudios se concluyó que desde la perspectiva del mercado es viable la creación de la distribuidora de medicamentos Edupharma S.A.S en el municipio de Funza, Cundinamarca, debido a que el nivel de aceptación de la población oscila en un 99%, lo que representa una 34 oportunidad de negocio clara en el municipio más específicamente en el sector aledaño al Barrio Bicentenario. De este modo, la distribuidora de medicamentos debe garantizar la comercialización de medicamentos y dispositivos médicos de reconocidos laboratorios nacionales e internacionales, con el propósito de atender las necesidades del cliente o consumidor, este proyecto genera una tasa interna de retorno del 40,58%, así como, un periodo de recuperación promedio de 2,7 años, lo que representa una oportunidad de negocio rentable y sostenible no solo desde los económico, sino también desde lo social y ambiental. (Suárez, 2018) 35 5. OBJETIVO GENERAL Identificar, estructurar y analizar información de mercado para determinar los factores que influyen en la apertura de una Droguería con servicio de Drive Thru en la ciudad de Bogotá, buscando conocer las necesidades del cliente, sus tendencias y el comportamiento del mercado, para así orientar el desarrollo de una estrategia y brindar elementos claves para la toma de decisiones. 5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar aspectos a tener en cuenta en los procesos previos a la conformación de una droguería. 2. Identificar estrategias aplicadas por la competencia en el mercado. 3. Determinar la viabilidad de prestación del servicio Drive Thru. 4. Determinar resultados, conclusiones y recomendaciones que aporten a la toma de decisiones. 36 6. METODOLOGÍA El presente estudio de factibilidad se caracteriza por ser descriptivo ya que determinará y precisará los factores de mercadeo, administrativos, legales, técnicos y financieros que permitirán conocer la factibilidad del proyecto. De esta manera se hace necesario un enfoque de investigación de naturaleza mixta ya que se involucrarán variables cualitativas y cuantitativas en las diferentes etapas del estudio. 6.1. Estudio del trabajo 6.1.1 Segmentación del mercado Esta segmentación es importante para ajustar la propuesta de valor y la estrategia de marketing ya que nos permite saber cómo impactar en el cliente potencial, factor fundamental para el éxito de la droguería. El segmento de mercado en el cual me deseo enfocar está conformado por personas adultas, considerando adulto a personas de 16 a 80 años, residentes del barrio o zona y alrededores de donde se decida la mejor localización del establecimiento (por medio del estudio técnico), personas con un nivel socioeconómico 2 y 3 ya que las personas pertenecientes a estos son las que prefieren realizar sus compras en droguerías de barrio y no en grandes cadenas esto según el gerente de cuentas de la división de consumo masivo de Kantar “Encontramos que las droguerías de cadena son más visitadas por los niveles socioeconómicos 4, 5 y 6, donde se destacan los hogares maduros y con hijos adultos. Para el caso de las droguerías de barrio, los estratos 2 y 3 son sus consumidores más asiduos, ya sean familias grandes o pequeñas” (Studerus, 2019); ya que la propuesta de valor consiste en prestar el servicio de Drive Thru también es de suma importante 37 enfocarnos en la población que cuenta con un medio de transporte propio para poder hacer uso de este servicio. 6.1.2 Lista de posibles proveedores Se realizó una búsqueda de proveedores de medicamentos autorizados en Bogotá reuniendo así una lista extensa de proveedores, por esta razón se decide optar por una lista menor de x posibles proveedores para evaluar. EMPRE SERVICIOS SA Comercializadora Zeyma SAS Herson Distribuciones farmacéuticas - - Distribuciones CONDICIONES DE SISTEMA DE VENTAS VENTA de Representante de ventas: Se debe realizar el envío de productos Se puede comunicar a la la farmacéuticos línea fija en Medellín (4) certifique como persona Servicio de entrega a 4483424. documentación que Jurídica: Domicilio en todos los n lugares del país, sin costo adicional. Chat: Escribe por el chat - Rut de la página web - Cámara de comercio www.herson.com.co. - Fotocopia de la cédula Prestación servicio de Firmar la carta de crédito. protección de datos. - Asesoramiento Página web: - Plataforma web realizar tus pedidos a través - Ferias comerciales de la plataforma web de - Teleferias manera comerciales intuitiva fácil, Puedes Información no disponible. rápida e http://plataformazeyma.co m/adminlogin.aspx Whatsapp: Servicio al cliente por Whatsapp donde puedes realizar tus pedidos, consulta de precios, quejas y 38 reclamos 302 428 7831 – 318 343 7699 farmacéuticas Disfarma Distribuciones - Unidad de Teléfono: Comunícate para Información no disponible. dispensación que seas asesorado a la línea - Unidad hospitalaria (57) 7 691 5767 centro de - Unidad atención y ventas. comercializadora Correo electrónico: servicioalcliente@disfarma. com.co Promefar Distribuciones productos médicos farmacéuticos S.A.S - Distribución de Call-Center: El cliente se Se debe realizar un registro productos médicos y puede contactar con el call inicial en la página web y farmacéuticos. center por medio de los se debe enviar la siguiente teléfonos 3182195200 – documentación: 3156885656. - Copia registro único tributario menor a un año PBX: También lo pueden - Copia de la cedula de realizar por medio del pbx 7 ciudadanía 683 2207 representante legal - del Registro mercantil y certificado de existencia menor a tres meses de expedición Autorización expresa para el tratamiento de datos personales 39 - Portafolio de marcas Teléfono: propias - Portafolio de disponible de 7: 30 a.m. a cumplir Portafolio Visibilidad de debe los siguientes droguista detallista. 2. Tener una o varias su Transferencias: negocio en Los proveedores lo visitarán droguerías con venta al plataforma tu en público, con mínimo su droguería para más asesorarlo en el uso de los cercana un año de funcionamiento. productos, Campaña 3. Presentar el certificado de recomendaciones, posología, de matrícula mercantil ofertas precauciones, vencimientos de la persona natural y (Temporada de e información en general. Si de los establecimientos descuentos en desea realizar directamente que posea, expedidos activación separata exhibición, de Coopidrogas esta 1. Ser para 12:30 p.m. droguería categorías de venta el pedido con él, éste le será por libre y consumo de facturado Comercio. y las droguerías) posteriormente - Asistencia técnica pedido normal. - Programa de gestión y operaciones - una de y sábados de 8:00 a.m. a droguerías afiliadas - realizar 5:00 p.m. de lunes a viernes, requisitos: convenios - debe Vendedor de Coopidrogas afiliación, distribución - Se enviado con la Cámara su 4. Tener el sanitario expedido de concepto favorable por la Secretaría de Salud. Internet: Filiales (Fundecopi, El asociado que lo desee 5. Presentar facturas que demuestren un Corpidroguista y tendrá la opción de realizar Coopicrédito) los pedidos a través de la promedio de compras página web de Coopidrogas mensuales superior a previa solicitud de la clave 10 salarios mínimos al departamento de Ventas mensuales (SIP). En esta herramienta vigentes podrá consultar todo el para portafolio viabilidad económica. de productos legales (SMMLV) garantizar la disponibles en la regional a 6. Tener el RUT con la actividad económica 40 la que droguería. pertenece su “venta al por menor de medicamentos”. 7. Cumplir con los 75 metros de distancia radial respecto a otras droguerías afiliadas a la Cooperativa. 8. Adicionar el certificado de existencia y representación legal de la empresa y el documento privado de constitución Estatuto, o el cuando el aspirante a asociado sea persona jurídica. 9. Los demás que exijan y estipulen los reglamentos. Tabla 2. Información posibles proveedores. Se decide evaluar a los proveedores con los siguientes atributos importantes para una droguería minorista para así escoger el que se adecue más a los lineamientos establecidos. *La calificación se realizó en una escala de 1 a 5 puntos, siendo 5 la mejor puntuación. 41 Promefar Distribucion Coopidrog es productos as médicos farmacéutic os S.A.S Precio Herson Disfarma Distribucion Distribucion es es farmacéutic farmacéutic as as Comercializado ra Zeyma SAS 5 4 4 5 4 5 3 4 4 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 4 3 4 3 4 5 4 5 4 3 5 2 3 3 5 5 3 3 4 3 5 2 4 1 4 44 29 35 32 36 Tiempo de entrega a Bogotá Disponibilid ad de productos Descuentos promocional es Facilidad de contacto Formas y plazos de pago Facilidad de compra Cobertura en el mercado Prestación de servicios adicionales Total Tabla 3. Evaluación posibles proveedores. 42 Basándonos en los resultados la mejor opción para contratar al proveedor de los productos farmacéuticos es Coopidrogas ya que teniendo en cuenta la puntuación fue la distribuidora con más puntuación. La Cooperativa Nacional de Droguistas Detallistas (COOPIDROGAS), es una empresa que tiene como objetivo proteger el desarrollo empresarial y la dignificación del droguista detallista, para lo cual efectúa la distribución con las mejores condiciones de precio, calidad, surtido y abastecimiento del mercado buscando siempre satisfacer la demanda de los consumidores en los establecimientos de sus asociados, a los cuales les presta otros servicios complementarios de alta calidad para contribuir a que las droguerías de los asociados crezcan y asean reconocidas por el cliente final como las farmacia detallistas más ética, organizada, confiable y con un excelente servicio al cliente. 6.1.3 Canales de comercialización ➢ Canal tradicional: Este canal permite la comercialización de los productos farmacéuticos a través de un punto de venta físico, donde el cliente tiene una interacción más cercana con la persona que le atiende, la comunicación es efectiva y permite llegar al cliente que prefiere hacer sus compras de manera presencial, por medio de este canal se hace venta de productos que solicitan receta médica al igual que los que son de venta libre. Para que este canal de comercialización sea eficiente se debe tener en cuenta los siguientes ítems: • Capacitación de personal: El vendedor debe tener capacidad de dialogar con el cliente para aclarar dudas o realizar sugerencias de compra, más que un vendedor debe ser capacitado para ser un asesor además como lo exige la ley colombiana en el Decreto 780 de 2016 la droguería debe tener la dirección técnica a cargo de un químico farmacéutico, tecnólogo en regencia de 43 farmacia, director de droguería, farmacéutico licenciado o expendedor de drogas. • Exhibición de los productos: El punto de venta debe tener espacio suficiente para que los productos sean expuestos de manera correcta y organizado por secciones para que la búsqueda del producto sea rápida y sencilla para el vendedor encargado; el objetivo de la exhibición adecuada de los productos es atraer la atención del cliente. • Promociones: El realizar promociones además de atraer clientes que buscan un mejor precio ayuda a la fidelización de este. ➢ Canal online: Se desea abrir un canal de comercialización online por las ventajas que este ofrece, buscando darle al cliente un proceso de compra rápido, seguro y sencillo por medio de un sitio web propio, que sea interactivo y amigable con el usuario, por el cual se tendrá la posibilidad de realizar domicilios, realizar preordenes para recoger en tienda, ya sea por medio del servicio de Drive Thru o en mostrador; por medio de este canal solo es posible comercializar productos que no requieren receta médica. 6.1.4 Investigación de mercado: Resultados e interpretación Se diseño una encuesta (Anexo 1) con el propósito de determinar las preferencias de compra de medicamentos y los servicios que se pretende prestar, con una muestra de 60 personas que viven de manera permanente en la zona de Kennedy, zona en la que se evaluara la apertura de la droguería, con estos datos se logró determinar que: 1. ¿Qué tipo de medicamentos compra usted más veces en el año? a. Medicamento de venta libre 44 b. Medicamento con suscripción médica Es 15% evidente que los potenciales clientes hacen más Medicamento de venta libre compras de medicamentos de Medicamento con suscripción médica venta sin suscripción médica; 85% esto es un dato de suma importancia al momento de realizar el pedido inicial al proveedor y decidir la magnitud de inventario que se va a manejar en el lugar. 2. ¿Dónde prefiere comprar sus medicamentos? a. Supermercados b. Droguerías de barrio c. Droguerías comerciales (Cruz verde, Drogas la rebaja, Droguerías Acuña, etc.) d. Los adquiero con mi prestadora de salud Supermercados 5% 13% Droguerías de barrio 37% Droguerías comerciales (Cruz verde, Drogas la rebaja, Droguerías Acuña, etc) Los adquiero con mi prestadora de salud 45% 45 Los resultados en esta pregunta fueron muy variables, el 45% de los encuestados indicaron dirigirse usualmente a una droguería en el barrio donde residen resultados favorecedores para el tipo de droguería que se proyecta, seguido de un 37% que indico preferir droguerías comerciales, cuando nos referimos a comerciales son aquellas droguerías que tienen alta presencia en el territorio colombiano es decir una alta cantidad de puntos de venta. 3. ¿En promedio con qué frecuencia adquiere medicamentos o cualquier tipo de producto en una droguería? a. A diario b. Semanalmente c. Quincenalmente d. Mensualmente e. Anualmente EL 45% de los encuestados en 37% promedio se dirige cada quince Semanalmente Quincenalmente Mensualmente Anualmente 5% días a una droguería a adquirir algún tipo de medicamento o 45% 13% producto, seguido por un 37% que lo hace en promedio cada 30 días, en un menor porcentaje del 13% lo realizan con más frecuencia, cada 7 días y en un 5% cada año; estos datos son importantes para estimar el mercado y la afluencia de clientes. 4. Al momento de adquirir medicamentos, ¿Qué factores considera al momento de escoger el establecimiento para la compra? Respuesta múltiple. a. Posicionamiento de la droguería en el mercado 46 b. Precio c. Cercanía al lugar de residencia d. Atención al cliente e. Promociones f. Canal de ventas por internet g. Prestación del servicio de domicilios 20% Precio 18% Cercanía al lugar de residencia 16% Atención al cliente 14% Prestación del servicio de domicilios 12% Promociones 11% Posicionamiento de la droguería en el mercado Canal de ventas por internet 9% Todos estos factores son importantes para los clientes al momento de elegir la droguería de su preferencia seleccionando así de 3 a 4 factores de mayor importancia para ellos, con estos resultados se concluye que el precio y la cercanía al lugar de residencia son los factores más importantes ya que representan el 38% de los factores elegidos, seguido de una buena atención al cliente prefiriendo dirigirse a establecimientos que sean atendidos por personas capacitadas que los puedas llegar a asesorar si es necesario, en casi igual proporción los clientes evalúan si el establecimiento realiza promociones ocasionalmente. 5. ¿Tiene usted algún tipo de transporte propio como vehículo, moto o bicicleta? a. Si 47 b. No El 77% de los encuestados indica que si 23% Si posee un medio de transporte propio ya No que esta información es de importancia 77% para la prestación del servicio de Drive Thru. 6. ¿En alguna ocasión ha hecho usted uso del servicio de drive Thru en la ciudad? (Servicio que consiste en realizar sus compras por medio de una ventanilla sin tener que descender de su vehículo, evitando así el contacto físico) a. Si b. No Según los resultados el 53% de los 47% encuestados ha hecho uso de un Drive Si No Thru indicando que en la mayoría de 53% los casos ha sido de restaurantes de comida rápida, el otro 47% indica que no lo ha hecho, en su mayoría manifiestan que la razón es no conocer establecimientos que presten este servicio o no hay establecimientos de su interés que lo presten. 7. Si en la zona donde reside se establece una droguería con servicio de Drive Thru ¿Usted adquiriría sus productos farmacéuticos haciendo uso de este servicio? a. Si 48 b. No 18% Estos resultados nos indican que el 82% de Si No la población encuestada está dispuesta a hacer uso de este servicio si se trata de una 82% droguería, algunas opinan que es una solución viable para no tener contacto con demás personas en la tienda y es un servicio que te entrega tu lista de compras al instante. 8. ¿Cuántas veces en el 2020 adquirió medicamentos o hizo compras en droguerías por internet ya sea por página web propia, aplicación móvil u otro medio? a. 1 vez b. 2 a 4 veces c. 5 veces o más d. Ninguna Estos resultados nos indican que 20% 38% 1 vez gran parte de la población realiza domicilios como alternativa para 2 a 4 veces 15% 5 veces o más acceder a sus medicamentos sin Ninguna necesidad de salir de casa, 27% manifestando que se hizo más necesario al momento del inicio de la pandemia donde muchos establecimientos funcionaron a puerta cerrada, el 20% de los encuestados indica jamás realizado un pedido a domicilio a una droguería ya que indican preferir salir y dirigirse al punto de venta físico para este tipo de compras. Estos nos indican que la prestación del servicio de domicilio es necesario ya sea 49 telefónico o por página web, ya que es un método de compra rápido, fácil y seguro para el cliente. 9. ¿Cuál es el medio por el que recuerda haber visto más publicidad de droguerías en la ciudad? Respuesta múltiple. a. Revistas y/o periódicos b. Televisión c. Radio d. Material promocional propio (calendarios, bolsas, llaveros, etc.) e. Redes sociales f. Valla publicitaria Redes sociales 24% Revistas y/o periódicos 24% Material promocional propio (calendarios, bolsas, llaveros, etc) 19% Televisión 15% Valla publicitaria 15% Radio 5% Estos resultados nos indican que medios de comunicación son más efectivos a la hora de publicitar la droguería y de llegar a una posible clientela; inicialmente las redes sociales son el mejor medio ya que todo el mundo en la actualidad hace uso de ellas y es muy sencillo crear un anuncio publicitario, seguido de las revistas las personas indician recordar que es 50 por este medio donde suelen ver publicidad y ofertas de droguerías, en tercer lugar los encuestados indican que el material que le es regalado después de una compra es buena publicidad ya que indician que es una forma de tener siempre a la mano la información de la droguería (Ubicación, teléfono y horarios). 10. Si necesita hacer una compra de emergencia de x medicamento. Usted… a. Se dirige a la droguería más cercana a su casa, sin importar el tipo de droguería que sea b. Acude a la droguería comercial más cercana c. Acude a su droguería de confianza d. Llama y solicita el servicio de domicilio e. Solicita el servicio de domicilio por internet Se dirige a la droguería más cercana a su casa, sin importar el tipo de droguería que sea Acude a la droguería comercial más cercana Acude a su droguería de confianza 20% 38% 15% Llama y solicita el servicio de domicilio 27% El 38% de los encuestados prefiere dirigirse a la droguería que quede en su zona o barrio en caso de emergencia ya que indican que es más rápido que un domicilio o dirigirse a otro lugar, por otro lado el 27% de los encuestados indica que se dirige a la droguería de renombre más cercana por temas de confianza, el 15% indica que su opción es dirigirse a su droguería de confianza sin importar donde quede y por último el 20% indica pedir un domicilio para evitar el tener que movilizarse de sus casas. 51 11. ¿En qué zona de localidad de Kennedy le gustaría que estuviera ubicada esta nueva droguería entre las siguientes opciones? a. Kennedy central b. Castilla c. Villa Alsacia d. Condado El barrio preferido por un 38% de los 20% 38% encuestados es Kennedy central, un Kennedy central Castilla Villa Alsacia 27% en el barrio castilla, un 20% en 15% Condado y un 15% en Villa Alsacia, Condado 27% esta información se tendrá en cuenta al momento de realizar el análisis para determinar la mejor ubicación de la droguería. 6.2. Estudio técnico 6.2.1 Localización óptima del proyecto Se desea que la droguería este ubicada en la localidad de Kennedy en la ciudad de Bogotá debido a que es una zona la cual conozco y tiene una alta densidad poblacional, atrás de la encuesta realizada en la investigación de mercado se escogieron 4 barrios posibles para evaluar. Se realizó una lista de aspectos importantes al momento de seleccionar la localización optima con su respectiva importancia reflejada de manera porcentual teniendo así cada aspecto un peso diferente sobre el total. 52 *Se evalúa calificando de 1 a 5 según el nivel de conveniencia donde 5 me conviene mucho y 1 no me conviene. CRITERIOS % Vías de acceso Condado Castilla Villa Kennedy Alsacia Central 14% 3 5 4 5 11% 4 4 3 5 9% 4 4 4 5 Seguridad 12% 4 4 4 3 Cercanía a proveedor 6% 4 4 4 4 Cercanía al mercado 7% 5 5 5 5 10% 4 4 3 5 9% 3 5 3 5 10% 5 5 5 5 12% 3 3 2 2 3,82 4,28 3,63 4,34 Costo promedio arriendo local comercial Costo de servicios públicos Preferencia del potencial cliente (resultado encuesta) Tipo de vías (Posibilidad funcionamiento Drive Thru) Presencia población objetivo Presencia de competencia en la zona Total 100% Tabla 4. Localización optima droguería. Basados en los resultados se concluye que la mejor zona para establecer la droguería según los criterios elegidos es Kennedy Central ya que entre todas las opciones este barrio es el que cumple con la mejor calificación y en el que es posible encontrar un establecimiento que se acomode más a las necesidades de la droguería. 53 Ya que se desea prestar el servicio de Drive Thru se debe tener en cuenta que este es un factor esencial a la hora de elegir qué tipo de establecimiento tomar en arriendo, ya que no cualquier establecimiento funciona, este debe tener unas características especiales como: Debe ser esquinero y tener espacio en la parte delantera o lateral para ubicar la ventanilla de servicio por donde se atenderán los clientes, además el espacio donde transitaran los vehículos de los clientes debe ser uno alternativo a la vía pública, si estos requisitos no se cumpliesen se sugiere entrar a evaluar la posibilidad de establecer la droguería en el segundo barrio que obtuvo mejor calificación es decir el barrio Castilla ya que cuenta con un resultado similar a Kennedy central. Medicam Se dispone de Necesar El Valor entos y un surtido de ios de orden productos más de 14.000 según debe ser de productos se mínimo farmacia codificados requier de 1/4 a SMMLV 2 1 correspondient Variable Bogot á R ORIGEN PROVEEDO LUGAR DE (Cop) EXIGIDA PRECIO MINIMA CALIDAD CANTIDAD ÓN DESCRIPCI NOMBRE 6.2.2 Ingeniería del proyecto 6.2.2.1 Descripción insumos área operativa y administrativa Coopidrog as es a más de 300 proveedores. Vitrinas Vitrina aluminio en con $1.200.00 Bogot 0 á IDL Mobiliario punta diamante. 54 Columnas Parte superior de 2 medicam extraíbles con entos bandejas fijas y 4 1 gavetas $1.750.00 Bogot IDL 0 á $2.100.00 Bogot World 0 á Office Mobiliario graduables. Parte inferior con 8 gavetas con correderas full extensión, divisiones graduables, niveladores y manijas en aluminio. Software World 1 de Office está facturació preparado n 1 Cloud técnicamente para generar facturas y demás documentos electrónicos, cumpliendo con las exigencias del gobierno nacional cuanto en a la expedición, recibo, 55 aceptación o rechazo y conservación de documentos. Software SIFAC de permite: administr Facturas, ación de cuentas te 1 1 $370.000 Medel DUITEC lín de inventario cobro, remisiones, cotizaciones, órdenes de pedido, controlar su inventario y los movimientos de los productos, controlar el inventario de insumos o materias primas, controlar el inventario de activos de la empresa, etc. Mueble Mostrador en de madera de 2 1 $490.000 Bogot á Estudio 4D mostrador 56 color blanco y de dos piezas Escritorio Superficie zona elaborada administr madera de 19 ativa mm de grosor con 3 1 $740.000 en base Bogot á Industrias cruz en lámina Cold Rolled de calibre 24. Incluye cajonera de tres (3) gavetas con chapa de seguridad. Silla Asiento y espaldar en 4 1 $270.000 Bogot á Industrias cruz polipropileno tapizado en microfibra. Mecanismo de contacto permanente. Cuenta con sistema de elevación neumática brazos y fijos opcionales. La base, al igual que las Ruedas 57 se encuentra fabricada en nylon 100% de alta resistencia. Estantería Elaborado liviana en lámina Cold Rolled de 13 1 $360.000 Bogot á Industrias cruz calibre 22 con procesos de desengrase por aspersión y fosfato. Recubierto con pintura electrostática horneable de alta resistencia. Cada entrepaño resiste 50 Kg de carga uniformemente distribuida. Cuenta con uniones temporales de tuerca y arandela. Archivad Elaborado en ores para lámina Cold document Rolled de os calibre 24 2 1 $410.000 Bogot á Industrias cruz 58 recubierto con pintura electrostática. Cuenta con niveladores en nylon inyectado, correderas independientes Full Extension, sistema de seguridad tipo trampa y chapa de acción con llave. Dotación Uniforme personal antifluido 5 1 $65.000 Pereir a Dotacione s blanco unisex & Biosegurid ad Pereira Tabla 5. Insumos área operativa y administrativa- POS POS COL 2 GB Año s - Equipo SIS Mese Ultra Mini s PROVEEDOR 00 6 CAS 10 CARACTERISTI 240 ESTIMADA GARANTÍAS $2.090.0 PRECIO VIDA UTIL SIS CAPACIDAD Sistema CANTIDAD MARCA EQUIPO TIPO DE 6.2.2.2. Descripción equipos POS 19.5" LED Procesador COL 59 DUAL 64Bits, 4GBRAM DDR4, Disco Duro 240G. - Impresora Térmica USB 58MM. - Cajón monedero - Lector códigos de barras Laser. Computad or HP 2 $1.500.0 256 4 1 Sistema 00 GB Año Año operativo s HP Store Windows 10 Home 64 Procesador Intel® Pentium® Gold 5405U (frecuencia base de 2,3 GHz, 2 MB de caché y 2 núcleos). Memoria, estándar 4 60 GB de SDRAM DDR4-2400 (1 x 4 GB) Refrigerad or de MAB 2 E $2.900.0 316 12 00 Lts años - Esta vitrina Ktroni de farmacia Mabe x cuenta con 320 litros de capacidad para que conserves tus alimentos. Ya que cuenta con un sistema No Frost la limpieza será en cuestión de minutos ya que no genera escarcha. Gradúa la temperatura manualment e. Impresora HP 1 $590.000 - 6 1 Velocidad Año Año impresión s HP Store negro hasta 61 8 ppm y color hasta 5 ppm con una resolución en negro hasta 1200 x 1200 ppp de reproducció n, resolución en color optimizada de hasta 4800 x 1200 dpi usa inyección térmica de tinta y una resolución de escaneado es de1200 x 1200 ppp. Tabla 6. Equipos 62 6.2.3 Descripción del proceso de comercialización ADQUISICIÓN ALMACENAMIENTO CONTROL DE INVENTARIOS VENTAS Figura 4. Proceso de comercialización. 6.2.3.1 Descripción y diagrama de flujo del proceso de adquisición Generalmente después del control de inventarios se realiza un cruce con la lista de productos que se requieren y su cantidad para así generar una orden de compra. Pero en este caso se quiere manejar un sistema automatizado para la generación de las ordenes de reabastecimiento, donde el propio sistema con el inventario registrado realiza la cotización con el proveedor y el administrador solo tiene el trabajo de chequear, aprobar y realizar el pago para que el proveedor despache el pedido el momento al que se llegue al punto de reorden, este punto el sistema generalmente lo teniendo en cuenta el tiempo de entrega, el pronóstico de la demanda y el nivel de servicio. 63 Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de adquisición. 64 6.2.3.2 Descripción y diagrama de flujo del proceso de almacenamiento ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE Se reciben las cajas con los Repartidor y auxiliar de Recepción en bodega productos al repartidor farmacia. autorizado. Se revisa que los Verificación del estado de medicamentos se Auxiliar de farmacia los medicamentos encuentren en buen estado. Se debe confirmar y hacer Validación de las no constancia de los Repartidor conformidades medicamentos que no se encuentran en buen estado. Se ingresa el inventario al Ingreso en el sistema sistema según orden de Auxiliar de farmacia despacho. Se almacenan según lo Almacenamiento en requieran los productos Auxiliar de farmacia bodega ingresados al sistema. Se firma y aprueba la orden Firma de orden de den despacho del Administrador / Gerente despacho repartidor. Recepción orden de Se recibe la orden de Repartidor despacho despacho que registra los 65 productos entregados y verificados. Tabla 7. Proceso de almacenamiento. Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento. 66 6.2.3.3 Descripción y diagrama de flujo del proceso de control de inventarios ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE Revisar productos caducados Revisar la fecha de caducidad de los Auxiliar de farmacia en estantes de exhibición. medicamentos. Revisar productos caducados Revisar la fecha de caducidad de los Auxiliar de farmacia en bodega. medicamentos. Revisar la fecha de caducidad de los Validar productos caducados. Administrador medicamentos. Reportar productos Generar reporte de productos Administrador caducados. caducados Dar de baja a productos En el sistema se notifica la baja de Administrador caducados. los productos. Se genera el reporte de inventario Reporte de inventario. actualizado con los cambios de los Administrador productos dados de baja. Revisar existencias en Se realiza un conteo de cada estantes de exhibición. producto en estantes de exhibición. Auxiliar de farmacia Revisar existencias en Se realiza un conteo de cada Auxiliar de farmacia bodega. producto en bodega. Se valida la información del reporte Elaborar reporte de control de de inventario con los resultados del Administrador inventarios. inventariado físico y se reportan las existencias en inventario. Tabla 8. Proceso de control de inventarios. 67 Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de control de inventarios. 68 6.2.3.4 Descripción y diagrama de flujo del proceso de venta ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE Se aborda al cliente según Recepción del cliente protocolo para atención al Auxiliar de farmacia cliente. Se confirma si el medicamento que solicita Revisión de requerimiento el cliente necesita Auxiliar de farmacia prescripción médica para su venta. Se calcula el valor total de Cotización Auxiliar de farmacia la venta. Se despachan los Despacho de la venta Auxiliar de farmacia medicamentos solicitados. Se realiza el cobro y se Facturación entrega la factura Auxiliar de farmacia correspondiente. Se cierra la venta y se Cierre de la venta Auxiliar de farmacia despide al cliente. Tabla 9. Proceso de venta. 69 Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de venta. 70 6.2.4 Plano de distribución 71 6.2.5 Organigrama Etapa de ejecución Figura 9. Organigrama etapa de ejecución. 6.3 Estudio administrativo y legal 6.3.1 Requerimientos a cumplir Para la apertura de una droguería en Colombia se deben cumplir las normas establecidas por secretaria Distrital de Salud y la Cámara de comercio. 6.3.1.1 Instalaciones y localización La droguería debe estar ubicada a una distancia de 75 metros lineales de otra droguería en la zona esto es importante ya que se deberá expedir un certificado de distancia en la secretaria de planeación. Los techos deben ser de fácil limpieza y contar con cielorrasos resistentes y de fácil sanitización, paredes impermeables y resistentes a factores ambientales tales como humedad y temperatura y el piso debe ser impermeable, resistente y con sistema de drenaje para su fácil limpieza y sanitización. La instalación debe tener zona restringida indicada para el personal ajeno a la droguería, debe contar con unidad sanitaria por sexo en proporción de uno por cada quince personas que laboren en el sitio 72 y el área del local comercial debe no ser inferior a 20 m2, debe ser de fácil acceso, factible para prestar servicio nocturno y con independencia de cualquier actividad comercial y de vivienda. 6.3.1.2 Recursos humanos La dirección técnica de la droguería debe estar a cargo de un químico farmacéutico, tecnólogo en regencia de farmacia, director de droguería, farmacéutico licenciado o expendedor de drogas como lo dicta el Decreto 780 de 2016 por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Salud y protección Social. 6.3.1.3 Dotación La droguería debe contar con la dotación necesaria para su correcto funcionamiento, como estantería suficiente en cantidad y calidad, termohigrómetros calibrados con sus registros correspondientes para medir la temperatura y humedad relativa del ambiente, sistema de refrigeración para los productos que requieran esta condición y todo elemento necesario para preservar de forma segura los productos en el establecimiento. 6.3.1.4 Sistema de gestión de calidad por procesos Se deben desarrollar e implementar manuales de procesos y procedimientos escritos acordes a las actividades que se realizan en la droguería. Dentro de estos procesos se encuentran: • Almacenamiento • Dispensación • Devoluciones • Recepción técnica y administrativa, con sus respectivos registros, soportados con el documento de ingreso • Plan integral de gestión de residuos hospitalarios (PGIRSH) 73 6.3.1.5 Oferta de servicios Las actividades, procesos y procedimientos que la droguería puede realizar son únicamente permitidos en la normatividad. La administración de medicamentos deberá realizarse bajo estricta fórmula médica si así lo requiere, no es permitido administrar medicamentos por vías intravenosa ni practicar pruebas de sensibilidad y se prohíbe la consulta médica en las droguerías como lo reglamenta el decreto 1950 de 1964 por la cual se reglamenta la ley 23 de 1962, sobre el ejercicio de la profesión de Químico Farmacéutico. 6.3.1.6 Ventas y adquisición de droguerías, cambios de nombre o dirección Si se quiere realizar algún cambio este debe ser informado a la Secretaría Distrital de Salud o a las subredes integradas de servicios de salud que realizan las visitas de inspección, vigilancia y control sanitario (IVC) al establecimiento dentro de los quince días hábiles siguientes a su ejecución. 6.3.2 Documentación requerida Entre los requisitos para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá se debe contar con los siguientes documentos: 1. Documentos donde se certifique la distancia mínima de 75 metros lineales entre establecimientos que presten servicios farmacéuticos, expedida por la Secretaría de planeación. 2. Solicitud escrita ante el organismo de salud autorizado. 3. Certificación del uso de suelo para establecimiento farmacéutico, expedida en la secretaría de planeación. 4. Plano del local donde se visualice la distribución interna del mismo. 5. Comprobante de certificación de la cámara de comercio. 74 6. Inscripción en Industria y Comercio. 7. Documentos de la persona con el cargo de director técnico, se debe anexar la credencial como expendedor de drogas o como regente de farmacia, contrato mínimo de 8 horas y tarjeta profesional) Una vez recopilados todos los documentos requeridos y en cumplimiento de las condiciones decretadas se debe: 1. Entregar la documentación en el organismo de salud respectivo. 2. Se revisará y evaluará la documentación presentada, por el organismo autorizado. 3. Esperar la visita del personal de la Secretaría, para en físico hacer la evaluación al establecimiento. 4. Recibir el documento de Certificación de funcionamiento. 6.3.3 Normatividad 6.3.3.1 Normativa básicas Ley 23 de 1962 Se regulan las facultades del químico farmacéutico. Ley 46 de 1967 Se crea la profesión intermedia como regente de farmacia. Se rectifica la ley 47 de 1967 por medio de la cual se modifica el artículo 10 de la Ley 23 de 1962, se crea la Carrera Ley 9 de 1971 Intermedia de Regente de Farmacia, y se dictan otras disposiciones. Se rectifica la ley 8 de 1971. El Gobierno, a través del Ley 17 de 1974 Ministerio de Salud Pública, expedirá la credencial de expendedor de drogas a quienes cumplieren las formalidades 75 señaladas por el Decreto 124 de 1954, sin necesidad de exámenes de admisión ni de cursos de capacitación. Ley 212 de 1995 Se regula la profesión como químico farmacéutico. Decreto 1959 de Se regula la ley 23 de 1962, acerca de las funciones de la 1964 profesión como químico farmacéutico. Decreto 2200 de Se regula el servicio farmacéutico y otras normas. Reglamenta 2005 las operaciones y procedimientos de naturaleza farmacéutica. Decreto 2330 de Se rectifica el decreto 2200 de 2005 y reglamenta el servicio 2006 Resolución 10911 de 1992 de inyectología. Por la cual se determinan los requisitos para apertura y traslado de las Droguerías. Por la cual se determina el Modelo de Gestión del Servicio Resolución 1403 de Farmacéutico, se adopta el Manual de Condiciones Esenciales 2007 y procedimientos y se dictan otras disposiciones. Tabla 10. Normativa básica. 6.3.3.2 Normativa sanitaria Por medio del cual se expide el Decreto único Decreto 780 de 2016 reglamentario del Sector salud y protección social. Por el cual se reglamentan parcialmente los Títulos VI y XI de la Ley 09 de 1979, en cuanto a elaboración, envase o Decreto 2092 de 1986 empaque, almacenamiento, transporte y expendio de medicamentos, cosméticos y similares. 76 Por el cual se reglamenta parcialmente el Régimen de Registros y Licencias, el Control de Calidad, así como el Régimen de Vigilancia Sanitaria de Medicamentos, Decreto 677 de 1995 Cosméticos, Preparaciones Farmacéuticas a base de Recursos Naturales, Productos de Aseo, Higiene y Limpieza y otros productos de uso doméstico y se dictan otras disposiciones sobre la materia. Por la cual se establece el procedimiento para el registro y anotación de que trata el numeral 1º del Acuerdo 145 de 2005 (Propietarios tenedores, administradores y Resolución 0234 de dependientes de las droguerías y farmacias. se modifica el 2005 Acuerdo 79 de 2003 - código de policía de Bogotá, en lo relacionado con la venta de medicamentos bajo fórmula médica.) Por la cual se expiden normas para el control, seguimiento y vigilancia de la importación, exportación, procesamiento, síntesis, fabricación, distribución, dispensación, compra, Resolución 1478 de venta, destrucción y uso de sustancias sometidas a 2006 fiscalización, medicamentos o cualquier otro producto que las contengan y sobre aquellas que son monopolio del Estado. Tabla 11. Normativa sanitaria. 77 6.3.4 Manual de funciones 6.3.4.1 Gerente general Nombre del cargo: Gerente general Objetivo: Controlar, organizar dirigir y planificar los procesos que garanticen el logro de los objetivos corporativos de la droguería, velar por el cumplimiento de las políticas de la droguería y ser el representante legal del establecimiento ante cualquier entidad. Perfil: Debe tener habilidades interpersonales para tener un correcto relacionamiento con los clientes externo e internos, habilidad en el área de servicio al cliente, habilidades conceptuales y experiencia en el área de droguerías, habilidad en la toma de decisiones de manera razonable, habilidad de liderazgo y excelente trabajo en equipo, habilidades de negociación y habilidades de pensamiento estratégico. Funciones: • Controlar las políticas de adquisición. Almacenamiento y despacho de los productos. • Controlar los costos y gastos generados y tomar decisiones sobre los mismos. • Administrar el dinero y las inversiones que se deban realizar con el mismo. • Promover el desarrollo y fortalecimiento de la empresa. • Diseñar e implementar estrategias para el crecimiento de la droguería. • Administrar y controlar los recursos de la droguería. • Planificar, controlar, aprobar y poner en marcha los proyectos que se lleven a cabo en la droguería. • Dirigir los procesos de gestión y recursos de la droguería. 78 6.3.4.2 Administrador Nombre del cargo: Administrador Objetivo: Gestionar los recursos financieros, humanos, físicos, y materiales de la droguería. Perfil: Debe ser una persona con conocimiento acerca de normatividad vigente y administración de medicamentos al igual que de finanzas, ventas, contabilidad y gestión humana, habilidad en la toma de decisiones y liderazgo y habilidad para planear y controlar actividades y recursos. Funciones: • Controlar el efectivo y facturación generada por la venta de cualquier producto en la droguería. • Diseñar campañas de promoción en la droguería con el fin de promover la compra en el establecimiento. • Planificar la optima distribución interna de la estantería y la acomodación de los medicamentos y otros productos ofrecidos. • Controlar y aprobar el recibimiento de los pedidos. 6.3.4.3 Regente de farmacia Nombre del cargo: Regente de farmacia. Objetivo: Ejecutar los procesos farmacéuticos propios de la droguería implementando normas de calidad y seguridad acorde a sus conocimientos en el área. Perfil: Debe tener conocimiento acerca de política y normatividad sobre el modelo de gestión d el servicio farmacéutico, normas generales sobre el control de medicamentos y 79 la Resolución 486 de 2003, competencias del regente de farmacia., debe contar con habilidad interpersonal para relacionar y atender con calidad a los clientes y habilidades comerciales para lograr una venta optima Funciones: • Responsable técnico y administrativo en la dispensación de medicamentos. • Coordinar el proceso de almacenamiento de los medicamentos. • Dispensación del medicamento que el cliente solicite. • Vigilancia y control de las recetas médicas dispensadas. • Atención de consultas realizadas por los clientes acerca de medicamentos, ofreciendo información y asesoramiento. • Farmacovigilancia • Realizar control y seguimiento a las devoluciones de medicamentos en mal estado. • Garantizar el correcto manejo de residuos, de acuerdo con la norma vigente. 6.3.4.4 Auxiliar farmacéutico Nombre del cargo: Auxiliar farmacéutico. Objetivo: Dispensar medicamentos basado en los protocolos y normatividad vigente. Perfil: Debe tener conocimiento acerca de políticas y normatividad sobre el modelo de gestión del servicio farmacéutico, normas generales sobre medicamentos, contabilidad, normatividad sobre manejo de medicamentos de control especial, sobre buenas prácticas de elaboración y sobre buenas prácticas de dispensación, normativa sobre almacenamiento de medicamentos y normativa sobre dispensación de medicamentos con 80 prescripción médica y debe tener habilidades interpersonales para poder atender las necesidades del cliente. Funciones: • Colabora con el regente de farmacia en la atención al cliente. • Interpretación de recetas médicas. • Dispensación de medicamentos. • Control de inventarios. • Control de los pedidos. • Auxiliar la recepción de los medicamentos adquiridos. • Almacenar de manera correcta los medicamentos. • Garantizar el correcto manejo de residuos, de acuerdo con la norma vigente. • Participar en el inventario de medicamentos. • Brindar información asertiva a quien lo solicite. 81 6.4 Estudio financiero 6.4.1 Inversión 6.4.1.1 Inversión insumos área operativa y de administración Detalles de inversiones Cantidad Costo unitario Vitrinas Columnas de medicamentos Software de facturación Software de administración de inventario Mueble de mostrador Escritorio zona administrativa Silla Estantería liviana Archivadores para documentos Dotación personal Total 2 $ 1.200.000 $ 2.400.000 20 4 $ 1.750.000 $ 7.000.000 20 1 $ 2.100.000 $ 2.100.000 99 1 $ 370.000 $ 370.000 99 2 $ 490.000 $ 980.000 12 3 $ 740.000 $ 2.220.000 10 4 13 $ 270.000 $ 360.000 $ $ 1.080.000 4.680.000 4 10 2 $ 410.000 $ 820.000 8 10 $ 65.000 $ 7.755.000 $ $ 650.000 22.300.000 1 Costo total Vida útil (Año) Tabla 12. Inversión insumos área operativa y de administración. 6.4.1.2 Inversión equipos Detalles de inversiones Cantidad Sistema POS Computador Refrigerador de farmacia Impresora Total 2 2 2 1 Costo unitario $ $ $ $ $ 2.090.000 1.500.000 2.900.000 590.000 7.080.000 Costo total $ $ $ $ $ 4.180.000 3.000.000 5.800.000 590.000 13.570.000 Vida útil (Año) 10 4 12 6 Tabla 13. Inversión equipos. 6.4.2 Costos 6.4.2.1 Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación) Servicio Internet y telefonia Agua Electricidad Arriendo Total Unidad de medida Cantidad mensual Mb m^3 Kwh - 50 25 508 1 583 Costo mensual $ $ $ $ $ 91.000 104.813,25 280.070,56 1.400.000,00 475.883,81 Costo total anual $ 4.550.000 $ 1.257.759 $ 3.360.847 $ 16.800.000 $ 9.168.605,72 Tabla 14. Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación). 82 6.4.2.2 Costos de mano de obra (Primer año de operación) Remuneración mensual Cargo Gerente general Administrador Regente de farmacia Auxiliar farmacéutico N° de personas Remuneración mensual requeridas Total $ $ $ $ 3.000.000 2.000.000 1.800.000 1.200.000 1 1 1 2 Domiciliario $ Empleado de limpieza $ Total $ 1.014.980 1.014.980 10.029.960 1 1 Mano de obra directa $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 1.800.000 $ 2.400.000 Mano de obra indirecta $ 1.014.980 $ 1.014.980 $ 11.229.960 Remuneración anual Prestaciones sociales Costo total anual $ $ $ $ 36.000.000 24.000.000 21.600.000 28.800.000 $ $ $ $ 3.715.200 2.476.800 2.229.120 2.972.160 $ $ $ $ 39.715.200 26.476.800 23.829.120 31.772.160 $ $ $ 12.179.760 12.179.760 134.759.520 $ $ $ 1.256.951 1.256.951 13.907.182 $ $ $ 13.436.711 13.436.711 148.666.702 Tabla 15. Costos de mano de obra (Primer año de operación). 6.4.3 Gastos 6.4.3.1 Gastos de depreciación de los activos Vida útil estimada Costo del activo (años) ACTIVO Vitrinas Columnas de medicamentos Software de facturación Software de administración de inventario Mueble de mostrador Escritorio zona administrativa Silla Estantería liviana Archivadores para documentos Sistema POS Computador Refrigerador de farmacia Impresora Total Valor que pierde el activo cada año 20 $ 1.200.000 $ 60.000 20 $ 1.750.000 $ 87.500 99 $ 2.100.000 $ 21.212 99 $ 370.000 $ 3.737 12 $ 490.000 $ 40.833 10 $ 740.000 $ 74.000 4 10 $ 270.000 $ 360.000 $ 67.500 $ 36.000 8 $ 410.000 $ 51.250 10 4 12 6 $ 2.090.000 $ 1.500.000 $ 2.900.000 $ 590.000 $ 14.770.000 $ 209.000 $ 375.000 $ 241.667 $ 98.333 $ 1.366.033 1 2 Valor de la depreciación anual 3 4 5 $ 1.140.000 $ 1.080.000 $ 1.020.000 $ 960.000 $ $ 1.662.500 2.078.788 $ $ 1.575.000 2.057.576 $ $ 1.487.500 2.036.364 $ $ 1.400.000 2.015.152 $ $ 366.263 449.167 $ $ 362.525 408.333 $ $ 358.788 367.500 $ $ 355.051 326.667 $ $ 351.313 285.833 $ $ $ 666.000 202.500 324.000 $ $ $ 592.000 135.000 288.000 $ $ $ 518.000 67.500 252.000 $ $ $ 444.000 216.000 $ 370.000 $ 180.000 $ $ $ $ $ 358.750 1.881.000 1.125.000 2.658.333 491.667 $ 13.403.967 $ 307.500 $ 1.672.000 $ 750.000 $ 2.416.667 $ 393.333 $ 12.037.934 $ $ $ $ $ 256.250 1.463.000 375.000 2.175.000 295.000 $ 10.671.902 $ $ $ $ $ 205.000 1.254.000 1.933.333 196.667 $ 9.305.869 Tabla 16. Gastos de depreciación de los activos. 6.4.3.2 Otros gastos administrativos (Primer año de operación) Detalle Compra de productos sanitizantes Rollos impresión facturas Resma de papel Carpetas para archivo Gastos de promoción Total Cantidad 288 336 12 200 1 Costo unitario $ $ $ $ $ $ 4.700 3.500 14.000 300 5.000.000 5.022.500 Costo total $ $ $ $ $ $ 1.353.600 1.176.000 168.000 60.000 5.000.000 7.757.600 Tabla 17. Otros gastos administrativos (Primer año de operación). 83 $ 900.000 $ 1.312.500 $ 1.993.939 $ 153.750 $ 1.045.000 $ 1.691.667 $ 98.333 $ 8.382.336 6.4.4 Proyección de ventas anuales Descripción Demanda potencial Capacidad instalada Capacidad utilizada Precio promedio por servicio Año 1 28.320 32.000 89% $ 2.500 Año 2 35.040 37.000 95% $ 2.800 Año 3 39.360 43.000 92% $ 3.000 Año 4 47.040 51.000 92% $ 3.500 Año 5 57.120 60.000 95% $ 4.200 Tabla 18. Proyección de ventas anuales. 6.4.5 Financiación 6.4.5.1 Recursos Tipo de recurso Valor total Propio $ 10.000.000 Crédito $ 15.000.000 Total $ 25.000.000 Tabla 19. Recursos. 6.4.5.2 Tabla de amortización del crédito Amortización 19.758 20.088 20.423 20.764 21.111 21.464 21.822 22.187 22.557 22.934 23.317 23.706 24.102 24.504 24.914 25.330 25.753 26.183 26.620 27.065 27.517 Saldo $ 25.000.000 Monto $ 15.000.000 $ 25.019.758 Interes mensual 1,67% $ 25.039.846 Periodos 60 $ 25.060.269 Cuota fija mensual $ 397.742,18 $ 25.081.033 $ 25.102.144 $En la siguiente 25.123.608 tabla se evidencia el pago que se debe realizar en cada periodo, los $ 25.145.430 la amortización y el saldo al final del periodo. $intereses, 25.167.616 $ 25.190.173 $ 25.213.107 $ 25.236.424 $ 25.260.130 $ 25.284.232 $ 25.308.736 $ 25.333.650 $ 25.358.980 $ 25.384.733 $ 25.410.916 $ 25.437.536 $ 25.464.600 $ 25.492.117 84 Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Pago $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 397.742 Intereses $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 417.500 417.830 418.165 418.506 418.853 419.206 419.564 419.929 420.299 420.676 421.059 421.448 421.844 422.247 422.656 423.072 423.495 423.925 424.362 424.807 425.259 425.718 426.186 426.661 427.143 427.635 428.134 428.641 429.157 429.682 430.215 430.758 431.309 431.870 432.439 433.019 433.608 434.207 434.816 435.435 436.065 436.704 437.355 438.017 438.689 439.373 440.068 440.775 441.494 442.224 442.967 443.723 444.490 445.271 446.065 446.872 447.692 448.527 449.375 450.237 Amortización -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 19.758 20.088 20.423 20.764 21.111 21.464 21.822 22.187 22.557 22.934 23.317 23.706 24.102 24.504 24.914 25.330 25.753 26.183 26.620 27.065 27.517 27.976 28.443 28.918 29.401 29.892 30.392 30.899 31.415 31.940 32.473 33.015 33.567 34.127 34.697 35.277 35.866 36.465 37.074 37.693 38.322 38.962 39.613 40.275 40.947 41.631 42.326 43.033 43.752 44.482 45.225 45.980 46.748 47.529 48.323 49.130 49.950 50.784 51.632 52.495 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Saldo 25.000.000 25.019.758 25.039.846 25.060.269 25.081.033 25.102.144 25.123.608 25.145.430 25.167.616 25.190.173 25.213.107 25.236.424 25.260.130 25.284.232 25.308.736 25.333.650 25.358.980 25.384.733 25.410.916 25.437.536 25.464.600 25.492.117 25.520.093 25.548.537 25.577.455 25.606.856 25.636.749 25.667.140 25.698.039 25.729.454 25.761.394 25.793.867 25.826.882 25.860.449 25.894.577 25.929.274 25.964.551 26.000.416 26.036.881 26.073.955 26.111.648 26.149.970 26.188.932 26.228.545 26.268.820 26.309.767 26.351.398 26.393.724 26.436.757 26.480.509 26.524.991 26.570.216 26.616.197 26.662.945 26.710.474 26.758.797 26.807.926 26.857.877 26.908.661 26.960.293 27.012.788 Monto Interes mensual Periodos Cuota fija mensual Tabla 20. Tabla de amortización del crédito. 85 $ 15.000.000 1,67% 60 $ 397.742,18 6.4.6 Flujo de caja a 5 años Descripción Año 1 Saldo inicial $ Ventas $ Total ingresos $ Año 2 Año 3 Ingresos 33.000.000 $ 41.000.000 98.112.000 $ 118.080.000 131.112.000 $ 159.080.000 Egresos 25.000.000 70.800.000 95.800.000 $ $ $ $ 4.550.000 $ 4.641.000 $ Agua $ Electricidad $ Arriendo $ Gastos de administración Sueldo gerente $ general 1.257.759 3.360.847 16.800.000 $ $ $ 1.282.914 3.428.064 17.136.000 3.000.000 $ Sueldo administrador $ 2.000.000 Otros gastos $ Año 4 Año 5 $ $ $ 48.000.000 164.640.000 212.640.000 $ $ $ 55.000.000 239.904.000 294.904.000 4.733.820 $ 4.828.496 $ 4.925.066 $ $ $ 1.308.572 3.496.625 17.478.720 $ $ $ 1.334.744 3.566.557 17.828.294 $ $ $ 1.361.439 3.637.889 18.184.860 3.070.000 $ 3.120.000 $ 3.200.000 $ 3.300.000 $ 2.030.000 $ 2.100.000 $ 2.120.000 $ 2.150.000 7.757.600 $ 7.990.328 $ 8.230.038 $ 8.476.939 $ 8.731.247 $ 8.080.000 $ $ 1.800.000 $ 1.863.000 $ 1.928.205 $ 1.995.692 $ 2.065.541 $ 1.200.000 $ 1.242.000 $ 1.285.470 $ 1.330.461 $ 1.377.028 $ 1.014.980 $ 1.050.504 $ 1.087.272 $ 1.125.326 $ 1.164.713 $ 1.014.980 $ 1.050.504 $ 1.087.272 $ 1.125.326 $ 1.164.713 $ $ $ $ $ 650.000 27.140.000 4.772.906 1.366.033 85.765.105 $ $ $ $ $ 750.000 4.772.906 1.366.033 50.307.221 $ $ $ $ $ 830.000 4.772.906 1.366.033 51.458.900 $ $ $ $ $ 900.000 4.772.906 1.366.033 52.604.744 $ $ $ $ $ 1.100.000 4.772.906 1.366.033 53.935.402 Utilidad antes de IVA $ 10.034.895 $ 80.804.779 $ 107.621.100 $ 160.035.256 $ 240.968.598 Utilidad después de IVA $ 8.128.265 $ 15.352.908 $ 20.448.009 $ 30.406.699 $ 45.784.034 Saldo flujo de efectivo $ 9.494.298 $ 16.718.941 $ 21.814.042 $ 31.772.732 $ 47.150.066 Costos fijos Internet y telefonia Costos administrativos Gastos operativos Sueldo regente de farmacia Sueldo auxiliar de farmacia Sueldo domiciliario Sueldo colaborador aseo Otros gastos Costos operativos Cuota crédito Depreciación Total egresos - $ - $ - $ - Tabla 21. Flujo de caja a 5 años. 6.4.7 Indicadores financieros 6.4.7.1 VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno) Para calcular la TIR se decide emplear el método de interpolación. PERIODO FNE 0 -$ 14.835.000 k1= 755% k2= 756% $ $ $ 1 9.494.298 1.110.444 1.109.147 $ $ $ 2 16.718.941 1.955.432 1.953.147 $ $ $ 3 21.814.042 2.551.350 2.548.369 $ $ $ 4 31.772.732 3.716.109 3.711.768 $ $ $ 5 TOTAL VPN 47.150.066 5.514.628 $ 12.962 5.508.185 -$ 4.383 86 k2-k1 Vpn1-Vpn2 Vp1*(k2-k1) Vpn1*(k2-k1)/()Vpn1Vpn2) 1% 17.346 129,62 $ $ 0,747% TIR= (Vpn1+(Vpn1*(k2k1)/(Vpn1-Vpn2)) 755,75% Tabla 22. VPN y TIR. Calculando de esta manera la Tasa de retorno (TIR) nos concentramos en los flujos netos de efectivo del proyecto al considerar la tasa interna de retorno como una tasa efectiva, así mismo este indicador se ajusta al valor en el tiempo y por esto puede compararse con la tasa de descuento. La TIR no maximiza la inversión, pero sí maximiza la rentabilidad del proyecto ya que cuando el valor de TIR 755,75% se toma para calcular el VPN este resultado es muy cercano a cero lo que significa que el proyecto es rentable. 6.4.7.2 PRI (Periodo de recuperación de la inversión) PERIODO FNE FNE Acumulado -$ -$ 0 14.835.000 $ 14.835.000 -$ Periodo del último Flujo negativo Valor abosluto del $ último Flujo negativo Valor del Flujo $ siguiente 1 9.494.298 5.340.702 $ $ 2 16.718.941 11.378.239 $ $ 3 21.814.042 33.192.281 $ $ 4 31.772.732 64.965.012 $ $ 5 47.150.066 112.115.079 1 5.340.702 PRI= 1,5 Años 11.378.239 Tabla 23. PRI. El periodo de recuperación de la inversión es una herramienta que nos permite anticipar problemas y así poder minimizar riesgos; el periodo de recuperación es de 1,5 años, en este periodo se recuperará el dinero de la inversión inicial y de los flujos negativos. 87 7. ANÁLISIS DE RESULTADOS ESTUDIO DEL TRABAJO Con el segmento de mercado elegido “Personas adultas, considerando adulto a personas de 16 a 80 años, residentes del barrio o zona Kennedy” se decide recopilar información por medio de una encuesta donde el objetivo es evidenciar las preferencias, esta información es usada con el fin de ser un dato relevante al momento de tomar decisiones. Los datos recopilados nos indican que: - Los encuestados indican que hacen más compras de medicamentos sin suscripción médica. - Prefieren hacer sus compras de medicamentos en la droguería de barrio más cercana. - En promedio se dirigen quincenalmente a una droguería a adquirir cualquier tipo de producto. - Los factores que más tienen en cuenta al momento de elegir la droguería de su preferencia es precio y cercanía al lugar de residencia. - Más de la mitad de los encuestados asegura tener algún medio de transporte lo que nos indica que son potenciales clientes del servicio de Drive Thru. - Casi la mitad de los encuestados indican nunca haber hecho uso del servicio de Drive Thru en algún establecimiento. - Los encuestados afirman estar dispuestos a hacer uso del servicio de Drive Thru ya que indican sentirse más seguros frente al tema de bioseguridad y contacto. - Muy poco porcentaje de los encuestados indica haber realizado compras en una droguería por medio de internet, indican desconocer el servicio o no comprender las plataformas para hacer sus pedidos. 88 - Los medios publicitarios por el cual los encuestados indicaron recordar más publicidad de droguerías son redes sociales, Revistas o periódicos y material promocional propio. - Los entrevistados al momento de requerir algún producto con urgencia de una droguería solicitan servicio de domicilio o se acercan a su droguería de confianza. - Los encuestados ante la proyección de abrir la droguería indican que el mejor lugar es el barrio Kennedy Central seguido del barrio Castilla. De igual manera en este estudio se evaluaron los posibles proveedores para abastecer la droguería en este caso se eligieron cinco distribuidoras de medicamentos. Con la información recopilada se evaluó cada proveedor con un listado de factores que influyen al momento de tomar la decisión es así como se llega al resultado, donde se decide que el proveedor más acertado que cumple los parámetros que estamos buscando es Coopidrogas (Cooperativa Nacional de Droguistas Detallistas) además de los múltiples beneficios y servicios que ofrece a sus clientes. ESTUDIO TÉCNICO En este estudio se evaluó la localización optima del proyecto, donde se escogieron 4 barrios ubicados en la zona de Kennedy sur de la ciudad de Bogotá, teniendo en cuenta un peso diferente a cada ítem basándome en los criterios que son de prioridad, estos criterios son: Vías de acceso (14%), costo promedio arriendo (11%), costo de servicios públicos (9%), seguridad (12%), cercanía a proveedor (6%), cercanía al mercado (7%), preferencia del encuestado (10%), tipo de vías (adaptabilidad parra servicio de Drive Thru) (9%), presencia de población objetivo (10%) y presencia de competencia en la zona (12%). 89 De esta manera se llegó a la conclusión de que la localización que cuenta con un mayor cumplimiento de criterios es en el barrio Kennedy central seguido del barrio castilla, es importante tener en cuenta la localización que quedo en segundo puesto después de la evaluación, ya que al ser los resultados muy cercanos los criterios que se cumplen son casi iguales. En este estudio también se construyó un listado de “Insumos para el área operativa y el área administrativa” y “Equipos” que se requieren en la droguería, cada insumo o equipo requerido se encuentra evaluado, donde se sintetiza información para tener en cuenta al momento de elegir el proveedor. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL La información obtenida en este estudio nos permite conocer los requerimientos que se deben cumplir en cuanto instalaciones, recursos humanos, dotación, sistema de gestión de calidad, oferta de servicios y requisitos necesarios para venta o adquisición de una droguería. También como resultado se realizó de manera sintetizada un listado de los documentos que requiere la entienda regulatoria para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá. Como resultado de la investigación se creó una tabla con las normativas vigentes que deben cumplir las droguerías en la ciudad de Bogotá con su respectiva explicación para facilitar su entendimiento. Información de vital importancia ya que el incumplimiento de alguna de las normativas podría ser decisiva para el éxito o fracaso del proyecto. Normativa básica: - Ley 23 de 1962. - Ley 46 de 1967. 90 - Ley 9 de 1971. - Ley 17 de 1974. - Ley 212 de 1995. - Decreto 1959 de 1964. - Decreto 2200 de 2005. - Decreto 2330 de 2006. - Resolución 10911 de 1992. - Resolución 1403 de 2007. Normativa sanitaria: - Decreto 780 de 2016. - Decreto 2092 de 1986. - Decreto 677 de 1995. - Resolución 0234 de 2005. - Resolución 1478 de 2006. ESTUDIO FINANCIERO Con base en el estudio técnico y el listado de insumos y equipos necesarios para iniciar operación se observa que la inversión inicial necesaria para insumos es de $22.300.000 y la de equipos es de $13.570.000. En el primer mes para cubrir la nómina del personal necesario determinado en el estudio técnico se necesitan $11.229.960 y en promedio al año se debe contar con $148.666.702 (Incluyendo prestaciones sociales) para cubrir este costo. Al realizar la investigación se halló que los costos de servicios públicos y arriendo en promedio al año son por un monto de $9.168.606 y otros gastos administrativos por un valor de $7.757.600. 91 Para cubrir la inversión, costo y gastos del proyecto se cuenta con $10.000.000 de capital propio y se evalúa el realizar un prestamos por un valor de $15.000.000 de esta manera con una tasa de interés mensual del 1,67% (Tasa promedio ofrecida por los bancos para un préstamo de libre inversión) y con un plazo de pago de cinco años y con cuotas mensuales por un valor de $397.742,18. Se realizo una proyección a cinco años teniendo en cuenta la hipótesis de la cantidad de servicios prestados anualmente. Este flujo de caja fue la base para el cálculo de los indicadores financieros: - VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno): Calculando por medio de la interpolación la TIR se obtiene como resultado que: Aunque la TIR = 755,75% no maximiza la inversión del proyecto si maximiza la rentabilidad del proyecto. - PRI (Periodo de recuperación de la inversión): El periodo de recuperación de la inversión es una herramienta que nos permite anticipar problemas y así poder minimizar riesgos; el periodo de recuperación es de 1,5 años, en este periodo se recuperara el dinero de la inversión inicial y de los flujos negativos. 92 8. CONCLUSIONES Con el presente estudio de factibilidad se pudo concluir que la creación de una droguería en la zona de Kennedy es viable, debido a que según los resultados de la encuesta las personas ven necesario y es muy conveniente tener una droguería en la zona que buque estrategias o la prestación de servicios que hagan sentir seguro al cliente y mas ahora cuando el tema de higiene, bioseguridad y contacto físico es tan importante para evitar la propagación del virus Covid-19. También se pudo concluir que un servicio primordial para la droguería es la prestación de servicio de domicilio ya que esta permite ampliar la cobertura de servicio y es una alternativa que los clientes utilizan mucho para evitar salir de sus casas, también es importante poner en marcha la creación de una página web en donde se preste el servicio de domicilio. En el estudio se obtuvieron buenos resultados frente al acogimiento de la idea de prestar el servicio de Drive Thru en la zona, ya que de esta manera podrían adquirir productos de farmacia sin tener que recorrer largas distancias y bajar de sus automóviles. El prestar el servicio de Drive Thru es una buena idea diferenciadora ya que este servicio no es prestado por muchos establecimientos en la ciudad de Bogotá, además es una alternativa que tiene muchas ventajas respecto a la situación de la pandemia que se esta viviendo en la actualidad ya que evita el contacto físico con otras personas; es una buena oportunidad de negocio. Con respecto al estudio técnico se concluyó que la localización optima del proyecto es en el barrio Kennedy Central ya que es la más adecuada según los factores que se evaluaron en la investigación se consolidaron los insumos y equipos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto. Se propone la estructura administrativa de la droguería en la etapa de 93 ejecución liderada por el gerente general, seguido del administrador, y finalizando con el regente de farmacia y el auxiliar de farmacia. Por último, en este estudio se diseña y consolida el plano de distribución de la droguería. La droguería debe contar con el personal capacitado como lo dicta el ministerio de salud además se deben cumplir los requerimientos vigentes señalados en el estudio administrativo y legal para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá y evitar posibles sanciones. Finalmente, se concluye que la creación de la droguería es viable financieramente, ya que con el capital que se cuenta y el crédito que se espera sacar a un plazo de 5 años hace del proyecto una inversión con alto nivel de retorno esto después de evaluar todos los costos y gastos a los que se puede incurrir, además, la inversión será retornada en solo año y medio. Todos estos factores contribuyen a que el proyecto sea una idea de negocio rentable y sostenible en el tiempo. 94 9. RECOMENDACIONES De acuerdo con el siguiente estudio de factibilidad se sugiere: - Inicialmente para poner en marcha el proyecto se debe asegurar las fuentes de financiación necesarias para la constitución de la droguería. - Se recomienda ser muy rigoroso con el cumplimiento de la normatividad vigente en sector farmacéutico en la ciudad de Bogotá. Para así evitar sanciones o perdida de la inversión. - Se debe capacitar al personal constantemente para lograr un buen desempeño en los procesos internos v en la atención al cliente. - Desde su apertura se debe garantizar credibilidad y confiabilidad ante el segmento de clientes que se definió en el estudio para lograr así la fidelización del cliente. - Se debe implementar nuevas formas de prestar el servicio y de llegar a mas clientes, como la creación de una página web propia. - Es importante conocer todos los beneficios que brinda la distribuidora a la que se decide afiliar - Es importante buscar diferentes y constantes alternativas publicitarias. - Se debe dar a conocer el servicio de Drive Thru ya que muchas personas no hacen uso de el mismo porque no conocen en realidad como funciona. 95 10. 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