Kaizen la clave de la ventaja competitiv

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La Clave
Clave de
de la
la Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
La
Japonesa
Japonesa
Wk"IJ.lm
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La Clave
Clave de
de la
la Ventaja
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Competitiva
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Japonesa
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MASAAKI IMAI
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DÉCIMA TERCERA
TERCERA REIMPRESIÓN
REIMPRESIÓN
DÉCIMA
MÉXICO,
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2001
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COMPAÑfA
EDITORIAL CONTINENTAL
CONTINENTAL
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M PAÑÍA EDITORIAL
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P ara establecer
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Para
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con
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nosotros
puede
por:
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co rreo :
correo:
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Renacimiento 180, Col.
Juan
Renacimiento
Col. San Juan
Tlihuaca, Azcapotzaico,
Tllhuaca,
Azcapotzalco,
02400, México,
02400,
México, D.F.
fax
pedid os:
fax pedidos:
(015)
561 4063
(015) 561
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http://www. patrlacu ltu ra l .com. mx
A
Título
obra:
Título original
original de la obra:
KAIZEN:
Japan’s Competitive
KAIZEN: The
The Key to Japan's
Competitive Success
Success
ISBN
ISBN 0-394-55186-9
0-394-55186-9
Edición
Edición autorizada
autorizada por:
RANDOM
RANDOM HOUSE,
HOUSE, INC.
INC.
©
by Kaizeti
©by
Kaizen Institute
Institute Ltd.
'
Traducción:
Traducción:
Alfonso
Vasseur W.
Alfonso Vasseur
Kaizen.
chive de la ventaja
ventaja competitiva japonesa
Kaizen. La clave
Derechos
reservados respecto
edición:
Derechos reservados
respecto a la edición:
© 1989, Masaaki
Masaaki Imai I/ Kaizen
Kaizen Institute
Institute Ltd.
©
EDITORIAL CONTINENTAL,
© 1989, COMPAÑÍA
COMPAÑÍA EDITORIAL
CONTINENTAL, S.A.DE
S.A.DE C.V.
© 2000,
S.A. DEC.V.
DE C.V.
2000, GRUPO
GRUPO PATRIA
PATRIA CULTURAL,
CULTURAL, S.A.
bajo
Compañía Editorial
bajo el sello de Compañía
Editorial Continental
Continental
Renacimiento
Colonia San Juan
Tlihuaca,
Renacimiento 180, Colonia
Juan Tlihuaca,
Delegación
Azcapotzalco, Código
02400, México,
México, D.F.
Delegación Azcapotzalco,
Código Postal
Postal 02400,
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Cámara Nacional
Nacional de la Industria
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Editorial
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Registro núm.
núm. 43
ISBN
ISBN 968-26-1128-8
968-26-1128-8
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sean electrónicas
electrónicas o
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mecánicas, sin el consentimiento
consentimiento previo
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Impreso
Impreso en México
México
Printed
México
Printed in Mexico
Primera
1989
Primera edición:
edición: 1989
Décima
reimpresión: 1999
Décima segunda
segunda reimpresión:
Décima
tercera reimpresión:
Décima tercera
reimpresión: 2001 .-/-·
4'
^
Reconocimientos de
Reconocimientos
Autorizaciones
Autorizaciones
Se hace un reconocido
reconocido agradecimiento
agradecimiento a los nombres
nombres que siguen
siguen por la
autorización
autorización para
para reimprimir
reimprimir materiales
materiales previamente
previamente publicados:
publicados:
citas
ortune. 2 de abril
citas de un artículo de Jeremy
Jeremy Main,
Main, F
Fortune.
abril de 1984. ©
©
1984 Time
Time Inc.,
Inc., todos
todos los derechos
derechos reservados.
reservados.
citas
uaiily Progress,
citas de Q
Quality
Progress, octubre
octubre de 1983, copyright
copyright por la American
American
Society
Society for Quality
Quality Control,
Control, Inc.,
Inc., reimpreso
reimpreso con autorización.
autorización.
Partes de este libro
ía
libro aparecieron
aparecieron originalmente
originalmente en el Japan
Japan Econom
Economic
Journal
hen in
Journal (Nihon
(Nihon Keizai Shimbun)
Shimbun) yy W
When
in Japan
Japan (Hotel
(Hotel Okura).
A Kenichi
profesor
A
Kenichi Nakaya
Nakaya,, pro/
esor emérito
emérito de
de
la
University, que
me abrió
nuevos
la Tokyo
Tokyo University,
que me
abrió nuevos
horizontes
cuando yyoo era
horizontes cuando
era estudiante.
estudiante.
Reconocimientos
Reconocimientos
\;
Debo admitir
admitir que
que no
no puedo
puedo asumir
asumir el
el crédito
crédito por
por todas
todas las
las ideas
ideas expre­
expreDebo
sadas en
en este
este libro.
libro. Sólo
Sólo he
he reunido
reunido las
las filosofías,
filosofías, teorías
teorías yy herramientas
herramientas
sadas
administrativas que
que se
se han
han desarrollado
desarrollado yy utilizado
utilizado durante
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años en
en JJaadministrativas
a­
pón. Si
Si he
he contribuido
contribuido en
en algo,
algo, es
es en
en organizarías
organizarlas bajo
bajo un
un concepto
concepto de
de
pón.
fácil
fácil comprensión:
comprensión: KAIZEN.
KAIZEN.
Durante la
la escritura
escritura de
de este
este libro,
libro, me
me he
he beneficiado
beneficiado con
con la
la ayuda
ayuda de
de
Durante
muchos hombres
hombres de
de negocios,
negocios, expertos
expertos yy académicos,
académicos, tanto
tanto de
de Japón
Japón
muchos
como del
del extranjero.
extranjero. Aunque
Aunque he
he tratado
tratado de
de darles
darles crédito
crédito nom
nombrándocomo
b rá n d o ­
los en
en el
el texto,
texto, nom
nombrarlos
todos sería
sería imposible.
imposible.
los
brarlos aa todos
Particular agradecimiento
agradecimiento al
al presidente
presidente del
del Musashi
Musashi Institute
Institute of
of
Particular
Technology, Kaoru
Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, uno
uno de
de los
los gurús
gurús del
del Control
Control Total
Total de
de La
La
Technology,
Calidad (CTC)
(CTC) de
de Japón
Japón yy al
al vicepresidente
vicepresidente anterior
anterior de
de Toyota,
Toyota, Taiichi
Taiichi
Calidad
Ohno, que
que inició
inició el
el kambcm
kamban yy el
el sistema
sistema “"justo
tiempo".
Ishikawa yy
Ohno,
justo aa tiem
po” . Ishikawa
Ohno apoyaron
apoyaron en
en forma
forma persistente
persistente los
los esfuerzos
esfuerzos de
de la
la Cambridge
Cambridge
Olmo
Corporation para
para explicar
explicar KAIZEN
KAIZEN aa la
la administración
administración occidental
occidental yy
Corporation
participaron
en
forma
general
en
los
muchos
seminarios
y
talleres que
que
participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres
celebraba
celebraba la
la Cambridge
Cambridge Corporation.
Corporation.
Otras personas
personas que
que han
han proporcionado
proporcionado ayuda
ayuda son
son los
los profesores
profesores Masao
Masao
Otras
Kogure yy Yoji
Yoji Akao
Akao de
de la
la Tamagawa
Tamagawa University;
University; el
el presidente
presidente Masashi
Masashi
Kogure
Nishimura yy elel vicepresidente
vicepresidente ejecutivo
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Shuzo M
Morato
de AisinAisinNishimura
oroto de
Warner; el
el presidente
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Naohiko Yagi
Yagi de
de la
la Japan
Japan Steel
Steel Works;
Works; el
el direc­
direcWarner;
tor administrativo
administrativo ejecutivo
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Kaisaku Asano
Asano de
de la
la Kayaba
Kayaba Industry;
lndustry; elel
tor
presidente Kenzo
Kenzo Sasaoka
Sasaoka de
de la
la Yokogawa-Hewlett-Packard
Yok ogawa-Hewlctt-Packard yy elel presi­
presipresidente
dente Yotaro
Yotaro Kobayashi
Kobayashi de
de la
la Fuji
Fuji Xerox.
Xerox.
dente
También me
me he
he beneficiado
beneficiado con
con la
la ayuda
ayuda de
de muchos
muchos ejecutivos
ejecutivos acti­
actiTambién
vamente dedicados
dedicados en
en lala ejecución
ejecución del
del CC
CC aa nivel
nivel empresarial
empresarial en
en Japón;
Japón;
vamente
... -......
10
10
Reconocimientos
Reconocimientos
entre ellos
ellos Zensaburo
Zensaburo Katayama
Katayama de
de Toyota;
Toyota; Zenji
Zenji Shimada
Shimada de
de Pentel;
Pentel;
entre
Hisashi Takasu
Takasu de
de Kobayashi
Kobayashi Kose;
Kose; Motomu
Motomu Baba,
Baba, Ken
Ken Yonekura
Yonekura yy KaoKaoHisashi
ru
ada de
ru Shimoyam
Shimoyamada
de Komatsu;
Komatsu; Hidekazu
Hidekazu Sadoya,
Sadoya, de
de Canon;
Canon; Takeomi
Takeomi
Nagafuchi
aruo Kam
im oto de
atabe de
Nagafuchi yy H
Haruo
Kamimoto
de Ricoh;
Ricoh; Kenji
Kenji W
Watabe
de Japan
Japan Steel
Steel
Works
Yoshiki Iwata
Iwata de
de Toyoda
Toyoda Gosei.
Gosei.
W
orks yy Yoshiki
Al principio de 1957,
1957, tuve
tuve la buena fortuna
fortuna de iniciar
iniciar un periodo de
cinco
.C ., estu­
cinco años en el Japan Productivity
Productivity Center, en Washington,
Washington, D
D.C.,
estudiando las prácticas administrativas
administrativas de los EU
EUA,
A , y ayudando
ayudando aa su intro­
introducción al
al Japón.
Japón. Esta
Esta experiencia
experiencia me
me proporcionó
proporcionó valiosas
valiosas percep­
percepducción
ciones de
de la
la teoría
teoría yy práctica
práctica administrativas,
administrativas, yy me
me preparó
preparó para
para una
una lar­
larciones
ga y fructífera carrera como consultor
consultor en administración.
administración. El hombre
que
que organizó el
el Japan Productivity
Productivity Center hace treinta años y hoy es
presidente del consejo de esa organización
organización es Kohei
Kohei Goshi. No sólo en­
encontré en
en él
él máximo
máximo apoyo
apoyo durante
durante mis
mis años
años formativos,
formativos, he
he disfrutado
disfrutado
contré
de su tutoría continua desde
desde que regresé
regresé a Japón en 1961.
Varias publicaciones
publicaciones de
de organizaciones
organizaciones como
como la
la Union
Union of
of Japanese
Japanese
Varias
Scientists
Scientists and Engineers
Engineers (JUSE), el Japan Productivity
Productivity Center, la Japan
Standards
Standards Association,
Association, el Central Japan Quality Control Association y
la Japan Management
Management Association
Association han sido recursos valiosos
valiosos para escri­
escribir este libro. En realidad, con frecuencia me he sentido abrum
abrumado
ado por
la enorme
enorme cantidad
cantidad de
de información
información disponible
disponible en
en Japón.
Japón.
la
Otras personas que me ayudaron
ayudaron a escribir
escribir este libro son el consultor
consultor
principal de Philips, S. Subramanian;
anage­
Subramanian; el director del Dynamic
Dynamic M
Management International,
International, Ross Matheson;
Matheson; el presidente de Japan Research,
Fred
Fred Uleman; John Powers de la Academy for
far Educational
Educational DevelopDevelopment; el vicepresidente de Educational
Educational Systems
Systems and
and Designs,
Designs, Emmett
Wallace; y Alberto Galgano,
Galgano, director
director gerente de Alberto Galgano & Associati.
sociati. Debo agradecer también a Alian
Allan Austin y Robert Zenowich, de
Austin & Lindberg, cuya
cuya introducción
introducción a Random House hizo
hizo posible
posible la
publicación
publicación de este libro, lo mismo
mismo que a Patricia
Patricia C.
C. Haskell
Haskell y Paul S.
Donnelly de Random House por considerarlo
considerarlo hasta su terminación.
terminación.
Las personas citadas en el texto
texto están identificadas
identificadas por los puestos
que tenían en la época en que tuvo lugar la entrevista
entrevista o fue escrita
escrita la cita
en el
el texto.
texto. De
De igual
igual manera,
manera, la
la conversión
conversión aa dólares
dólares de
de los
los EUA
EUA está
está
en
basada en el tipo de cambio que prevalecía
prevalecía en la época y es sólo
sólo para re­
referencia.
ferencia.
Lo último en el orden mas no en importancia,
importancia, mis agradecimientos
agradecimientos a
mi secretaria,
secretaria, Noriko Igarashi,
lgarashi, que me ha ayudado
ayudado de manera persisten­
persistente a buscar y reunir el material para el libro, mecanografió
mecanografió una y otra
vez con paciencia
paciencia el
el original y dedicó
dedicó largas
largas horas más allá de sus obli­
obligaciones.
gaciones.
Reconocimientos
Reconocim
ientos
1111
Sin embargo,
embargo, aa pesar
pesar de
de mi
mi gran
gran deuda
deuda con
con todas
todas estas
estas personas,
personas, es
es
Sin
inútil decir
decir que
que ninguna
ninguna de
de ellas,
ellas, en
en ninguna
ninguna form
forma,
debe sentirse
sentirse res­
resinútil
a, debe
ponsable de
de mi
mi propia
propia incapacidad
incapacidad para
para beneficiarme
beneficiarme plenamente
plenamente de
de su
su
ponsable
ayuda yy hacer
hacer este
este libro
libro mejor
mejor de
de lolo que
que es.
es.
ayuda
Masaaki Imai
Imai
Masaaki
11•..a
Respecto al autor
Respecto
Masaaki Imai
ayudado aa más de 200
japonesas yy de
Masaaki
Imai ha
ha ayudado
200 compañías
compañías no
no japonesas
coinversión a reformar
reform ar su
métodos ja
po­
coinversión
su organización
organización ee introducir
introducir los
los métodos
japoneses de
administración. El
Imai es
Presidente del
la
neses
de administración.
El Sr.
Sr. Imai
es Presidente
del Consejo
Consejo de
de la
Cambridge C
orporation, una
una firma
de consultoría
Cambridge
Corporation,
firma internacional
internacional de
consultoría yy
reclutamiento de ejecutivos
fundada en 1962
1962 y tiene su base
reclutamiento
ejecutivos que
que fue fundada
base en
en
Tokio.
Tokio.
Durante cinco
graduado en
Durante
cinco años,
años, en
en la década
década de
de 1950,
1950, el
el Sr.
Sr. Imai, graduado
en la
la
Universidad de Tokio
especializado en estudios estadouni­
Universidad
Tokio yy que
que se ha especializado
estadounidenses, ha
ha vivido
vivido en
en los
EUA, trabajando
trabajando para
para el
denses,
los EUA,
el Japan
Japan Productivity
Productivity
Center
en
Washington,
D.C.
(Su
principal
responsabilidad:
acom pañar
Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acompañar
grupos de
de hombres
hombres de
por las
las principales
principales plantas
plantas
aa grupos
de negocios
negocios japoneses
japoneses por
de
EU A , para
pudieran estudiar
el secreto de
productividad
de los
los EUA,
para que pudieran
estudiar “"el
de la
la productividad
estadounidense”
.)
estadounidense''.)
En
la
actualidad,
Sr. Imai
escribe yy enseña
ja ­
En la actualidad, el
el Sr.
Imai escribe
enseña la
la filosofía
filosofía comercial
comercial japonesa que
ejora paso
“ refinamientos” o
o
ponesa
que m
mejora
paso por
por paso
paso en
en la
la naturaleza
naturaleza de
de "refinamientos"
“ ampliaciones” yy que
innovaciones imim­
"ampliaciones"
que tiene
tiene igual
igual importancia
importancia que
que las
las innovaciones
portantes. Sus seminarios están presentados
portantes.
presentados bajo
bajo la
la marca
marca de
de servicio
de
KA1ZEN.
Es
autor
de
N
ever
Take
Yes
f
o
r
an
A
n
sw
er
y
16
to
de KAIZEN. Es autor de Never Take Yes for an Answer y 16 Ways
Ways to
A vvoid
o id Saying No.
N o.
A
“ KA IZEN es
distinto aa cualquier
administración jjaa­
"KAIZEN
es distinto
cualquier otro libro sobre la administración
ponesa.
Lo
he
leído.
Es
profundam
ente
práctico.
¡Un
libro
notable!”
ponesa. Lo he leído. Es profundamente práctico. ¡Un libro notable!"
Thom as R.
H orton
Thomas
R. Horton
Principal
Funcionario E
jecutivo
Principal Funcionario
Ejecutivo
A
m
erican
M
anagem
ent
Association
American Management Association
“"KAIZEN
KAIZEN es
lo opuesto
libro es
es una
fuente su­
es lo
opuesto aa la
la complacencia.
complacencia. Este
Este libro
una fuente
superior para
las personas
un proceso
perior
para las
personas que
que buscan
buscan institucionalizar
institucionalizar un
proceso progre­
progresivo de
de autorrenovación
autorrenovación en
en la
la empresa
que dirigen.”
sivo
empresa que
dirigen."
John A. Young
John
Presidente yy Principal
Principal Funcionario
Funcionario E
jecutivo
Presidente
Ejecutivo
H ew lett Packard
om pany
Hewlett
Packard C
Company
Contenido
Contenido
Lista de ilustraciones
15
ilustraciones
15
Glosario 19
Prólogo
Prólogo 27
El reto de K
A IZE N 29
KA/ZEN
/J.. E
o n c e p to K
A IZ E N
Ell cconcepto
KA/ZEN
37
LA
LA
SABIDURIA
SABIDURÍA
ESTA
/::STA EN
EN MI,
Af 1,
NO
ME
NO ME
MANCHES
MANCHES
NJI ME
ME
N
ROA·tPAS
ROMPAS
Valores
Valores de KAIZEN
KAIZEN 37
KAIZEN
41
KAIZEN y la administración
administración
Implicaciones
Implicaciones del CC para
para KAIZEN
KAIZEN 45
KAIZEN
KAIZEN y el CTC
CTC 49
KAIZEN
KAIZEN y el sistema
sistema de sugerencias
sugerencias 51
51
KAIZEN
KAIZEN y la competencia
competencia 52
La administración
administración orientada
orientada al proceso
proceso respecto
respecto a la
administración
administración orientada
orientada a los resultados
resultados 53
53
2.
M e jo ra m ie n to oriental
o rie n ta l y
y occidental
o c c id e n ta l 59
2. Mejoramiento
KAIZEN
1) 59
KAIZEN en función
función de la innovación
innovación ((1)
59
KAIZEN
KAIZEN en función
función de la innovación
innovación (2)
(2) 67
67
KAIZEN
KAIZEN yy la medición
medición 74
74
53.. KKA/ZEN
A I Z E N ppor
o r eel
l ccontrol
o n tro l to
ta l dde
e la
a lid a d 79
total
la ccalidad
79
El
El control
control de
de calidad
calidad trata
trata sobre
sobre la
la calidad
calidad de
de las personas
personas 79
79
Métodos
Métodos japoneses
japoneses con
con respecto
respecto aa los
los occidentales
occidentales para
para el
el control
control de
de cali­
calidad
dad 82
82
14
Contenido
Contenido
Seguir el ciclo de PHRA (una continuación
continuación de la rueda
rueda de Deming)
KAIZEN
KAIZEN a nivel de las bases 115
96
44.. La
rá c tic a de
A I Z E N 119
La ppráctica
de K
KA/ZEN
119
KAIZEN orientado
orientado a la administración
administración 120
KAIZEN
KAIZEN en las instalaciones
KAIZEN
instalaciones 122
KAIZEN
KAIZEN orientado al grupo
grupo 133
KAIZEN orientado
orientado al individuo
individuo 151
KAIZEN
Sistemas de sugerencias 153
5. Administración
A d m in istra c ió n de
d e KA/ZEN
K A IZ E N
5.
167
Administración funcional
funcional transversal
Administración
transversal 169
Despliegue de la política
política 185
Despliegue de la calidad
calidad 197
Mantenimiento
productivo total 202
Mantenimiento productivo
6.
E ( enfoque
e n fo q u e de
de KA/ZEN
K A IZ E N a
a la
la resolución
resolu ción de
de problemas
p r o b le m a s 207
6. El,
Ehproblema
El.problema en la administración
administración 207
KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas
laborales-administrativas 209
KAIZEN
administración y los trabajadores:
aliados? 217
La administración
trabajadores: ¿enemigos o aliados?
La
productividad 223
La· cultura de la productividad
Productividad
duros yy suaves 229
Productividad en desorden:
desorden: Los aspectos
aspectos duros
El compromiso
administración 250
compromiso de la alta administración
77.. Cambiando
C a m b ia n d o la
la cultura
cu ltu ra de
de la
la compañía
c o m p a ñ ía 255
El cliente: El juez final de la calidad
calidad 255
Relaciones con el proveedor
proveedor 260
Cambiando
cultura de la compañia:
compañía: Reto para el Occidente
Cambiando la cultura
Occidente 265
Resumen 276
Apéndice
actividades de
Apéndice A Lista de comprobación
comprobación de las 3-Mu de las actividades
KAIZEN
KAIZEN 281
Apéndice
movimiento de cinco pasos de KAIZEN
Apéndice B El movimiento
KAIZEN 282
Apéndice
C
Las
seis
preguntas
284
Apéndice
preguntas
Apéndice D Lista de comprobación
Apéndice
comprobación de las 4-M 285
Apéndice E Herramientas
KAIZEN para la solución
Apéndice
Herramientas de KAIZEN
solución de problemas
problemas 287
Apéndice
F
Premios
Deming
291
Apéndice
Premios
29 l
Apéndice
Actividades de KAIZEN
KAIZEN en Canon:
Canon: Estudio
Apéndice G Actividades
Estudio de un caso 295
Lista de
de ilustraciones
ilustraciones
Lista
FIGURA 1-1
XFIGURA
FIGURA
FIGURA 1-2
FIGURA
FIGURA 1-3
FIGURA
FIGURA 1-4
FIGURA
1-5
FIGURA 1-5
jgFIGURA
Jfi!IGURA U6
1-6
,. FIGURA
FIGURA 1-7
1-7
FIGURA 1-8
FIGURA
M f i g u r a 2-1
~FIGURA
FIGURA
FIGURA 2-2
FIGURA
FIGURA 2-3
2-3
FIGURA
FIGURA 2-4
2-4
^~FIGURA
F I G U R A 2-5
2-5
FIGURA
FIGURA 2-6
2-6
FIGURA 2-7
FIGURA
2-7
FIGURA 2-8
FIGURA
2-8
2-9
FIGURA 2-9
FIGURA
FIGURA 3-1
FIGURA
FIGURA
FIGURA 3-2
FIGURA 3-3
FIGURA
FIGURA
FIGURA 3-4
3-4
FIGURA
FIGURA 3-5
FIGURA
FIGURA 3-6
3-7
FIGURA
FIGURA 3-7
La sombrilla
K A IZE N 40
sombrilla de KA/ZEN
Percepciones
funciones del puesto
Percepciones japonesas
japonesas de las funciones
puesto (1)
( 1) 42
Percepciones
funciones del puesto
Percepciones japonesas
japonesas de las funciones
puesto (2) 43
Percepciones occidentales
funciones del puesto
Percepciones
occidentales de las funciones
puesto 43
Funciones del puesto
Funciones
puesto centradas
centradas en la innovación
innovación 43
Jerarquía
compromiso de KA/ZEN
K A IZE N 44
Jerarquía del compromiso
La rueda de Deming
Deming 47
Criterios orientados
proceso (P) en función
función de los
orientados al proceso
orientados a los resultados
criterios orientados
resultados (R) 55
Características de K
A IZE N y de la innovación
KA/ZEN
innovación 60
Patrón ideal de la innovación
innovación 61
Patrón
Patrón real de la innovación
Patrón
innovación 62
La innovación
innovación sola 62
Innovación
K A IZE N 63
Innovación más KA/ZEN
Cadena total
total de manufactura
manufactura 68
Otra comparación
K A IZE N 68
comparación de innovación
innovación y KAIZEN
Percepciones
producto 69
Percepciones occidentales
occidentales y japonesas
japonesas del producto
Próximas
Próximas percepciones
percepciones japonesas
japonesas del producto
producto 69
¿Por qué los clientes tuvieron
tuvieron que esperar? 91
¿■¿Qué
;:.-.¿Qué hace esperar a los clientes? 92
- Hoja
comprobación— Diseñada para identificar
identificar
Hoja de comprobación-Diseñada
los problemas
problemas 93
Razones de por qué los que llamaron tuvieron
Razones
tuvieron que
esperar 93
Razones
Razones de por qué los que llamaron tuvieron
tuvieron que
esperar (diagrama
(diagrama de Pareto) 93
Efectos del CC (comparación
(comparación de antes y después del CC) 94
Efectos
Efectos del CC (diagrama de Pareto) 94
16
16
Lisia de
de ilustraciones
ilustraciones
Lista
FIGURA
FIGURA 3-8
3-8
FIGURA
FIGURA 3-9
3-9
FIGURA 3-10
3-10
FIGURA
FIGURA 3-11
3-11
FIGURA
FIGURA 3-12
3-12
FIGURA 3-13
3-13
FIGURA
FIGURA 3-14
3-14
FIGURA
FIGURA
FIGURA 3-15
3-15
FIGURA 3-16
3-16
FIGURA
FIGURA 3-17
3-17
FIGURA
FIGURA
FIGURA 3-18
3-18
FIGURA 3-19
FIGURA
FIGURA
FIGURA 3-20
3-20
FIGURA 4-1
4-1
FIGURA
FIGURA 4-2
4-2
FIGURA
FIGURA
FIGURA 4-3
4-3
FIGURA 4-4
4-4
FIGURA
FIGURA
FIGURA 4-5
4-5
FIGURA 4-6
4-6
FIGURA
>
-:t- FIGURA
FIGURA 5-1
5-1
FIGURA
FIGURA 5-2
FIGURA
FIGURA 5-3
5-3
FIGURA 5-4
5-4
FIGURA
FIGURA
FIGURA 5-5
5-5
FIGURA
FIGURA 5-6
5-6
FIGURA
FIGURA 5-7
FIGURA 5-8
5-8
FIGURA
FIGURA
FIGURA 5-9
FIGURA 5-10
5-10
FIGURA
FIGURA
FIGURA 5-/1
5-11
FIGURA 5-12
FIGURA
5-12
FIGURA 6-1
6-1
% FIGURA
-- Correlación
Correlación entre
entre la
la rueda
rueda de
de Deming yy el ciclo
ciclo
de PHRA
PHRA 97
97
de
Ciclo inicial
inicial de
de PHRA
PHRA 98
98
Ciclo
Ciclo
Ciclo revisado
revisado de
de PHRA 98
98
Ciclo
Ciclo occidental de
de PHRF 99
99
los ciclos
ciclos· de
de PHRA
PHRA yy EHRA
EHRA con
Interacción de los
K
A IZE N yy el mantenimiento
KA/ZEN
mantenimiento 100
100
Diagrama del proceso 104
l 04
Gráfica de rendimiento
rendimiento de la
la producción
producción de resina
resina
para el tanque de reacción A 104
104
Histograma
Histograma de la producción
producción de resina 105
105
106
-- Diagrama de causa y efecto 106
Análisis de variación en el lote yy medidas preventivas
preventivas 107
107
Gráfica
Gráfica del rendimiento de resina
resinayy carta
carta de control X-R
X-R 110
l lO
“*
- Histograma
Histograma de producción
producción 110
l JO
Ciclo de
de solución
solución de
de problemas
problemas 113
113
Ciclo
Tres segmen
tos de K
A IZE N 119
segmentos
KA/ZEN
119
PHRA
PHRA dentro del ciclo de PHRA 134
l 34
Estructuras
al e informal
Estructuras form
formal
informal para el progreso
corporativo 137
137
corporativo
Forma para laj,
Warner 158
laf sugerencias de AisinAisin-Warner
l 58
Forma para las sugerencias de Canon (forma
simplificada)
simplificada) 163
l 63
Forma para las sugerencias de Canon—
Colocación
Canon-Colocación
avanzada (para el mejoramiento
mejoramiento del trabajo) 164
164
Administración
IZE N en función de la
Administración de KA
KA/ZEN
administración
administración de mantenimiento
mantenimiento 168
168
La rueda de CCP 171
Matriz funcional con respecto a la función transversal 173
Desarrollo del producto
producto en una compañía
compañía típica 174
174
Desarrollo del producto
producto en una compañía
compañia ideal 175
175
Lista de actividades
actividades funcionales
funcionales transversales de la SC
se
departamento 179
179
para cada departamento
Lista de actividades
actividades de la SC
se en la etapa de
planificación
planificación del producto
producto 181
Organización de las actividades
actividades del CTC
CTC en
en Komatsu
Komatsu 185
Gráfica de fines medios
medios para el despliegue
despliegue de la
política
política 188
control para revisar las
Uso de gráficas de control
anormalidades
anormalidades 190
Puntos
Puntos de control
control y puntos de revisión 191
Gráfica que muestra
muestra el despliegue
despliegue de los requisitos
requisitos de
la calidad en JNR
JNR 200
Respuesta
KA IZE N 215
Respuesta laboral a la implantación
implantación de KA/ZEN
2 l5
Lista
Lista de
de Ilustraciones
ilustraciones
FIGURA 6-2
FIGURA
FIGURA
6-3
FIGURA 6-3
FIGURA 6-4
FIGURA
6-4
FIGURA 6-S
FIGURA
6-5
FIGURA
FIGURA 6-6
FIGURA
6-7
FIGURA 6-7
FIGURA
FIGURA 6-8
FIGURA
7-1
FIGURA 7-1
FIGURA
FIGURA 7-2
7-2
FIGURA
FIGURA 7-3
7-3
FIGURA
FIGURA 7-4
FIGURA
G-l
FIGURA G-1
FIGURA
FIGURA G-2
G-2
FIGURA
FIGURA G-3
G-3
FIGURA
FIGURA G-4
G-4
FIGURA
G-5
FIGURA G-5
17
Esbozo de la implantación
implantación de la SC (seguridad
(seguridad de la
Esbozo
calidad) 234
Entrenamiento
Entrenamiento para el CC 237
Diagrama
Diagrama de herramientas
herramientas 238
Utilización de herramientas
herramientas 239
Diagrama
sistemas de seguridad
Diagrama de los sistemas
seguridad de la calidad 240
Tabla de actividades
actividades para seguridad
seguridad de la calidad
(ejemplo) 243
(ejemplo)
Diagrama
sistemas para el procesamiento
procesamiento de las
Diagrama de los sistemas
quejas del cliente (problemas
(problemas mayores
mayores de la calidad) 246
Punto
utilidad para la
¡a compañía
compañía A 267
Punto de equilibrio
equilibrio y utilidad
Punto de equilibrio
equilibrio y utilidad
Punto
utilidad para la compañía
compañia B 268
Número
quejas de clientes en Kobayashi
Kobayashi Kose
Número de quejas
después
introducir el CTC
CTC 270
después de introducir
Costo de producción
producción en Kobayashi
Kobayashi Kose después
Costo
después de
introducir
CTC 270
introducir el CTC
Carta estructural
estructural del SPC (sistema de producción
producción
Canon) 296
Canon)
Nueve
Nueve categorías de desperdicios
desperdicios de Canon 297
Nueve
Nueve desperdicios
desperdicios en la producción
producción 298
Proyecto
K A IZE N 298
Proyecto 100 de KA/ZEN
Lista de los premios
premios anuales otorgados
otorgados en Canon 300
Glosario
Glosario
D
efiniciones de
Definiciones
de los
los conceptos
conceptos yy
term
inología claves
A IZ E N .
terminología
claves de
de K
KAIZEN.
'
/
Administración
Administración funcional
funcional transversal.
transversal. La
La coordinación
coordinación interdeparta­
interdepartamental
requerida
para
realizar
las
metas
de
la
política
de
un
a
mental requerida para realizar las metas de la política de un program
programa
KAIZEN
a de
na vez
KAIZEN yy un
un program
programa
de control
control total
total de
de calidad.
calidad. U
Una
vez determi­
determinadas
nadas la
la estrategia
estrategia yy planificación
planificación de
de la
la compañía,
compañía, la
la alta
alta administra­
administración fija
fija los
los objetivos
objetivos para
para los
los esfuerzos
esfuerzos funcionales
funcionales transversales
transversales que
que
ción
cortan
cortan lateralmente
lateralmente toda
toda la
la organización.
organización.
La
La administración
administración funcional
funcional transversal
transversal es
es la
la principal
principal herramienta
herramienta
administrativa
ejoram iento del
administrativa para
para realizar
realizar las
las metas
metas de
de m
mejoramiento
del CTC.
CTC. (Si
(Si
bien
bien la
la administración
administración funcional
funcional transversal
transversal puede
puede ser
ser similar
similar aa ciertas
ciertas
técnicas
técnicas administrativas
administrativas occidentales,
occidentales, se
se distingue
distingue de
de ellas
ellas por
por un
un enfo­
enfoque
que intenso
intenso en
en el
el seguimiento
seguimiento para
para lograr
lograr el
el éxito
éxito de
de las
las metas
metas yy medi­
rnedidas.)
das.)
Administración
Administración orientada
orientada aa los
los resultados.
resultados. Este
Este estilo
estilo de
de administra­
administración está
está bien
bien establecido
establecido en
en occidente
occidente yy enfatiza
enfatiza los
los controles,
controles, desem­
desemción
peño,
peño, resultados,
resultados, recompensas
recompensas (por
(por lo
lo general
general financieras)
financieras) oo la
la negación
negación
de
de recompensas
recompensas ee incluso
incluso castigos.
castigos. Los
Los criterios,
criterios, oo Criterios
Criterios R,
R, son
son
cuantificables
d­
cuantificables con
con facilidad
facilidad yy aa corto
corto plazo.
plazo. El
El estilo
estilo occidental
occidental de
de aadministración
ministración enfatiza
enfatiza los
los Criterios
Criterios R
R casi
casi exclusivamente.
exclusivamente.
Administración
Administración orientada
orientada al
al proceso.
proceso. Un
Un estilo
estilo de
de administración
administración que
que
también
está
orientado
a
las
personas
en
comparación
al
que
está
orien­
también está orientado a las personas en comparación al que está orientado
tado sólo
sólo aa los
los resultados.
resultados. En
En la
la administración
administración orientada
orientada al
al proceso,
proceso, .el
el
gerente debe
debe apoyar
apoyar yy estimular
estimular los
los esfuerzos
esfuerzos para
para mejorar
mejorar la
la forma
forma en
en
gerente
que
que los
los empleados
empleados hacen
hacen su
su trabajo.
trabajo. Tal
Tal estilo
estilo de
de administración
administración supo­
supo-
20
20
Glosario
Glosario
ne
largo plazo
plazo y,
lo general,
de
ne una
una visión
visión aa largo
y, por
por lo
general, requiere
requiere un
un cambio
cambio de
comportam
iento.
comportamiento.
Algunos
las recompensas
Algunos criterios
criterios para
para ameritar
ameritar las
recompensas en
en este
este estilo
estilo son:
son:
disciplina,
habilidad, partici­
disciplina, administración
administración del
del tiempo,
tiempo, desarrollo
desarrollo de
de habilidad,
participación
una es­
pación yy complicación,
complicación, principios
principios morales
morales yy comunicación.
comunicación. En
En una
estrategia
trategia de
de KAIZEN
KAIZEN estos
estos criterios
criterios se
se denominan:
denominan: Criterios
Criterios P.
P. La
La estra­
estrategia
tegia de
de KAIZEN
KAIZEN afirma
afirma que
que un
un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente para
para establecer
establecer un
un
sistema
sistema que
que estimule
estimule los
los Criterios
Criterios PP puede
puede producir
producir ventajas
ventajas competiti­
competitivas
vas de
de importancia
importancia para
para la
la compañía.
compañía.
Administración
Administración visible.
visible. La
La técnica
técnica de
de proporcionar
proporcionar información
información ee ins­
instrucción
en­
trucción respecto
respecto aa los
los elementos
elementos de
de un
un trabajo
trabajo en
en una
una forma
forma claram
claramente
odo que
te visible,
visible, de
de m
modo
que el
el trabajador
trabajador pueda
pueda maximizar
maximizar su
su productivi­
productividad.
ban oo sistema
dad. (El
(El kam
kamban
sistema de
de tarjetas
tarjetas es
es un
un ejemplo
ejemplo de
de esta
esta técnica.)
técnica.)
Autonomatización
Autonomatización (Jidohka).
(Jidohka). Palabra
Palabra acuñada
acuñada para
para describir
describir una
una
característica
á­
característica del
del sistema
sistema de
de producción
producción Toyota,
Toyota, por
por el
el cual
cual una
una m
máquina
áticam ente siempre
quina es
es diseñada
disefíada para
para detenerse
detenerse autom
automáticamente
siempre que
que se
se pro­
produzca
duzca una
una parte
parte defectuosa.
defectuosa.
Calidad.
Calidad. Existe
Existe muy
muy poco
poco acuerdo
acuerdo sobre
sobre lo
lo que
que constituye
constituye la
la calidad.
calidad.
En
En su
su sentido
sentido más
más amplio,
amplio, la
la calidad
calidad es
es algo
algo que
que puede
puede mejorarse.
mejorarse.
C
uando hablamos
calidad” uno
Cuando
hablamos de
de “''calidad''
uno tiende
tiende aa pensar
pensar primero
primero en
en térmi­
términos
nos de
de calidad
calidad del
del producto.
producto. Cuando
Cuando se
se analiza
analiza en
en el
el contexto
contexto de
de la
la
estrategia
de
KA
IZEN,
nada
puede
estar
más
lejos
de
la
verdad.
Aquí
la
estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la
preocupación
preocupación de
de máxima
máxima importancia
importancia es
es la
la calidad
calidad de
de las
las personas.
personas.
Los
Los tres
tres bloques
bloques de
de construcción
construcción de
de un
un negocio
negocio son
son el
el hardware,
hardware, soft­
software
hum anw are” . Sólo
anw are está
ware yy “''humanware''.
Sólo después
después de
de que
que el
el hum
humanware
está bien
bien
implantado
ard­
implantado deben
deben considerarse,
considerarse, en
en los
los aspectos
aspectos de
de un
un negocio,
negocio, el
el hhardware
ware yy software.
software. Infundir
Infundir la
la calidad
calidad en
en las
las personas
personas significa
significa ayudarlas
ayudarlas
aa llegar
llegar aa ser
ser conscientes
conscientes del
del KAIZEN.
KAIZEN.
Campaña
Campaña Seven-Up.
Seven-Up. Un
Un lema
lema para
para una
una campaña
campaña de
de mejoramiento
mejoramiento
como
como parte
parte de
de un
un programa
programa de
de KAIZEN
KAIZEN en
en Nissan
Nissan Motors
Motors en
en 1975
1975 (véa­
(véase
el
Cap.
2).
se el Cap. 2).
CC
CC (Control
(Control de
de Calidad).
Calidad). De
De acuerdo
acuerdo con
con la
la definición
definición de
de los
los JapaneJapanese
8101-1981), el
siste­
se Industrial
Industrial Standards
Standards (Z
(Z8101-1981),
el control
control de
de calidad
calidad es
es un
un “"sistema
ma de
de medios
medios para
para producir
producir económicamente
económicamente bienes
bienes oo servicios
servicios que
que sa­
satisfagan
tisfagan los
los requisitos
requisitos del
del cliente”
cliente''..
Glosario
Glosario
21
21
C
uando el
el CC
CC fue
por primera
en el
por W.
Cuando
fue introducido
introducido por
primera vez
vez en
el Japón
Japón por
W. E.
E.
Deming
en 1950,
1950, el
ejorar la
Deming en
el énfasis
énfasis principal
principal estaba
estaba en
en m
mejorar
la calidad
calidad del
del
producto,
aplicando herramientas
herramientas estadísticas
el proceso
de producproduc­
producto, aplicando
estadísticas en
en el
proceso de
ción.
ción.
En
1954, J.
J. M.
M. Juran
el concepto
concepto de
de CC
como una
En 1954,
Juran produjo
produjo el
CC como
una herra­
herramienta
administrativa vital para m
ejorar el desempeño administrativo.
administrativo.
mienta administrativa
mejorar
En
herramienta para construir
En la
la actualidad,
actualidad, el CC
CC se usa como herramienta
construir un
un siste­
sistema
interacción continua
continua entre
ma de
de interacción
entre todos
todos los elementos
elementos responsables
responsables de
de la
la
conducción
de
los
negocios
de
una
compañía
a
fin
de
lograr
una
calidad
conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad
m
ejorada que
satisfaga la
dem anda del
del cliente.
cliente.
mejorada
que satisfaga
la demanda
Así,
Así, el término CC, como se usa
usa en
en Japón, es
es casi el sinónimo
sinónimo de
K
A IZEN , yy aunque
aunque el
el uso
uso de
de estadísticas
estadísticas sigue
sigue como
el soporte
soporte princi­
KAIZEN,
como el
principal
del
CC,
ha
venido
a
agregar
muchas
otras
herramientas
como
las
pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las
siete
mejoramiento.
siete nuevas
nuevas herramientas
herramientas para el mejoramiento.
CCP
Costo y Programación).
En la
la construcción
construcción de
de una
CCP (Calidad,
(Calidad, Costo
Programación).
En
una
jerarquía
de
metas
en
toda
la
compañía,
según
lo
describió
Shigeru
jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru
Aoki, principal
principal director
director administrativo
otors, el
el objetivo
Aoki,
administrativo de
de Toyota
Toyota M
Motors,
objetivo
final, “''obtener
obtener utilidades,
utilidades, ...
. . . es
es evidente
evidente por
por sí
sí m
ism o” ...
. . . la
“ si­
final,
mismo"
la ''siguiente meta
superior debe
debe ser
calidad, costo
costo yy programaprogram a­
guiente
meta de
de rango
rango superior
ser ..... . calidad,
ción (de
(de la
la cantidad
entrega). .. .... En
En consecuencia,
consecuencia, debemos
debemos consi­
ción
cantidad y entrega).
consiadministrativas existen para servir
derar que las otras funciones
funciones administrativas
servir aa las
las
tres metas
metas de
de rango
de la
la C
CP” .
tres
rango superior
superior de
CCP''.
Ciclo
de Deming.
El concepto
una rueda
Ciclo de
Deming. El
concepto de
de una
rueda en
en rotación
rotación continua
continua usa­
usado
por W.
E. Deming
necesidad de
de una
inte­
do por
W. E.
Deming para
para enfatizar
enfatizar la
la necesidad
una constante
constante interacción
diseño, producción
alcan­
racción entre
entre la
la investigación,
investigación, diseño,
producción y ventas
ventas para
para alcanzar una
m ejorada que
que satisfaga
satisfaga aa los
(véase Ciclo
Ciclo de
de
zar
una calidad
calidad mejorada
los clientes
clientes (véase
PH
R
A
).
PHRA).
E H R A (Estandarizar,
Hacer, Revisar, Actuar).
Actuar). Un refina­
Ciclo de
de EHRA
(Estandarizar, Hacer,
refinamiento
P H R A en
miento del
del ciclo
ciclo de
de PHRA
en donde la administración
administración decide establecer
primero
estándar, antes
antes de
de desempeñar
desempeñar la
la función
de P
HRA.
primero el
el estándar,
función regular
regular de
PHRA.
Ciclo de
PH RA. El
El ciclo
ciclo de
de P
H RA -planificar,
—planificar, hacer,
revisar yy actuaractuar—
Ciclo
de PHRA.
PHRA
hacer, revisar
es una
una adaptación
la rueda
Si ésta
ésta destaca
necesidad de
es
adaptación de
de la
rueda de
de Deming.
Deming. Si
destaca la
la necesidad
de
una
interacción
constante
entre
investigación,
diseño,
producción
una interacción constante entre investigación, diseño, producción yy
ventas, el
de PHRA
P H R A afirma
afirma que
que toda
acción administrativa
ventas,
el ciclo
ciclo de
toda acción
administrativa puede
puede
ser mejorada
m ejorada mediante
una cuidadosa
cuidadosa aplicación
aplicación de
de la
la secuencia:
secuencia: plani­
ser
mediante una
planificar,
actuar. (Véase también Ciclo de
H R A yy Rueda
ficar, hacer, revisar y actuar.
de E
EHRA
de
de Deming.)
Deming.)
/"
··-22
22
Glosario
Glosario
Cinco objetivos
objetivos administrativos
de la
la administración
(véase
Cinco
administrativos de
administración de
de fábrica
fábrica (véase
el Cap.
clave de
la administración
estable­
el
Cap. 4).
4). Cinco
Cinco puntos
puntos clave
de la
administración de
de fábrica
fábrica establecidos por
por Graham
Graham Spurling,
M otors Australia.
Australia.
cidos
Spurling, Director
Director de
de Mitsubishi
Mitsubishi Motors
Círculos de
CC (Control
(Control de
de Calidad).
Un pequeño
que voluntavolunta­
Circulos
de CC
Calidad). Un
pequeño grupo
grupo que
riamente
de control
control de
el trabajo,
eje­
riamente desempeña
desempeña actividades
actividades de
de calidad
calidad en
en el
trabajo, ejecutando
de un
un programa
program a de
cutando continuamente
continuamente su
su trabajo
trabajo como
como parte
parte de
de
control
de calidad,
educación mutua,
m utua, control
control de
control de
calidad, autodesarrollo,
autodesarrollo, educación
de flujo
flujo yy
m
ejoramiento del
del trabajo
en toda
toda la
mejoramiento
trabajo en
la compañía.
compañia.
CTC
(Conírol Total
de la
Calidad). Las
CTC (Control
Total de
la Calidad).
Las actividades
actividades organizadas
organizadas del
del
KAIZEN
que
involucran
a
todos
los
miembros
de
una
compañía
—geren­
KAIZEN que involucrana todos los miembros de una compañia -gerenmejora­
tes yy trabajadores—
trabajadores- en
en un esfuerzo
esfuerzo totalmente integrado
integrado hacia el mejoradesempeño en todos
todos los
desempeño mejorado
mejorado
miento del
del desempeño
los niveles. Este desempeño
está dirigido
satisfacción de
de metas
metas funcionales
funcionales transversales
co­
está
dirigido hacia
hacia la
la satisfacción
transversales como calidad,
calidad, costo,
costo, programación,
desarrollo del
del potencial
potencial humano
hum ano yy
mo
programación, desarrollo
desarrollo de
productos. Se
actividades conduc o ndu­
desarrollo
de nuevos productos.
Se supone que estas actividades
cirán, al
final, aa una
una m
ayor satisfacción
satisfacción del
del cliente.
cliente. [También
citada co­
cirán,
al final,
mayor
[También citada
como CC
TC (Control
de Calidad
Calidad en
la Compañía.]
Compañía.]
mo
CCTC
(Control de
en Toda
Toda la
Despliegue de
de la
Una técnica
técnica para
para desplegar
desplegar los
Despliegue
la calidad.
calidad. Una
los requisitos
requisitos del
del
cliente
(conocidos
como
“
características
verdaderas
de
la
calidad”
)
en
cliente (conocidos como "características verdaderas de la calidad") en
las características
características del
(conocidas como
como "características
“ características de
de
las
del diseño
diseño (conocidas
contraparte” ) yy desplegarlas
subsistemas como
como componentes,
contraparte")
desplegarlas en
en subsistemas
componentes, partes
partes
producción. El
despliegue de
co­
yy procesos
procesos de
de producción.
El despliegue
de la
la calidad
calidad es
es considerado
considerado como
el
desarrollo
de
más
importancia
del
CTC
en
los
últimos
treinta
mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta
años en Japón.
Japón.
Despliegue de
de la
política. El
Despliegue
la politica.
El proceso
proceso en
en el que
que se ejecutan
ejecutan las políticas
de un
un program
de KAIZEN
KAIZEN aa través
de los
los gerente
de línea
línea yy en
forma
de
programaa de
través de
gerente de
en forma
indirecta mediante
mediante la
funcional transversal.
indirecta
la organización
organización funcional
transversal.
Enfoque analítico
analítico (para
(para el
el mejoramiento
la administración).
administración). Un
Un
Enfoque
mejoramiento de
de la
a­
método basado
basado en
en el
el aprendizaje
aprendizaje de
de la
la evaluación
evaluación de
de la experiencia
experiencia ppasada.
sada.
Enfoque del diseño
ra­
Enfoque
diseño (para el
el mejoramiento
mejoramiento de la administración).
administración). T
Trata de
de construir
construir un
enfoque mejor
mediante metas
El
ta
un enfoque
mejor mediante
metas predeterminadas.
predeterminadas. El
enfoque del diseño debe
atención en
enfoque
debe recibir
recibir mayor atención
en las aplicaciones
aplicaciones futu­
futuras del proceso
proceso administrativo.
administrativo.
Glosario
Glosario
23
23
Estándares. C
onjunto de políticas,
reglas, instrucciones
instrucciones y procedi­
Estándares.
Conjunto
políticas, reglas,
procedimientos
establecidos por la administración
mientos establecidos
administración para
para todas las operaciones
operaciones
principales,
como guía
que capacitan
principales, los cuales
cuales sirven
sirven como
guía que
capacitan a todos
todos los
empleados para desempeñar
con éxito.
empleados
desempeñar sus trabajos
trabajos con
éxito.
Jidohka.
Jidohka.
(Véase
atización.)
(Véase Autonom
Autonomatización.)
Justo
control de la producción
Justo a Tiempo.
Tiempo. Técnica
Técnica para el control
producción y el inventa­
inventaque es parte del sistema
sistema de producción
producción de Toyota.
Toyota. Fue
Fue diseñada
rio que
diseñada y
perfeccionada en Toyota
Toyota por Taiichi
Taiichi Ohno,
Ohno, específicamente
perfeccionada
específicamente para redu­
redudesperdicio en la producción.
cir el desperdicio
producción.
KAIZEN. KAIZEN
KAIZEN significa
mejoramiento. Por otra parte,
parte, significa
KAIZEN.
significa mejoramiento.
significa
mejoram iento continuo
traba­
mejoramiento
continuo en la vida
vida personal,
personal, familiar,
familiar, social
social y de trabajo. Cuando
C uando se aplica
trabajo, KAIZEN
KAIZEN significa
m ejora­
aplica al lugar
lugar del trabajo,
significa un mejoramiento
continuo que
—gerentes y trabajadores
miento continuo
que involucra
involucra a todos
todos -gerentes
trabajadores por
por
igual.
igual.
Kamban. Una
Una herramienta
justo a
Kamban.
herramienta de comunicación
comunicación en el sistema
sistema “"justo
tiem
po”
de
control
de
la
producción
y
el
inventario
desarrollado
tiempo"
control
producción
inventario desarrollado por
por
Taiichi
hno en Toyota.
Toyota. Un kam
ban, o letrero,
partes
Taiichi O
Ohno
kamban,
letrero, se fija
fija en partes
específicas de la línea
línea de producción
una can­
específicas
producción que
que significa
significa la entrega
entrega de una
canhan sido
sido usadas
tidad dada.
dada. Cuando
Cuando han
usadas todas las partes,
partes, el mismo
mismo letrero
letrero
se regresa
regresa a su origen
origen en donde se convierte
convierte en una orden
orden más.
más.
sistema kamban
uno de los muchos
muchos elementos
El sistema
kamban es sólo
sólo uno
elementos de un sistema
sistema
totalmente integrado
integrado de control
control total de la calidad
totalmente
calidad y no puede
puede insertarse
insertarse
en un proceso
proceso de producción
producción separado
separado de estos
estos otros elementos
elementos del
CTC.
CTC.
Mantenimiento. El mantenimiento
mantenimiento se refiere
refiere a las actividades
actividades cuyo
Mantenimiento.
cuyo fin
es mantener
actuales
los
estándares
tecnológicos,
administrativos
mantener actuales
estándares tecnológicos, administrativos y de
operación.
operación.
Mantenimiento Productivo
Productivo Total
(MPT). El mantenimiento
mantenimiento producti­
Mantenimiento
Total (MPT).
productiequipo dduu­
vo total está
está dirigido
dirigido a la maximización
maximización de la efectividad
efectividad del equipo
rante toda la vida
M PT involucra
involucra a todos
vida del mismo.
mismo. El MPT
todos los empleados
empleados
de un departamento
departam ento y de todos
todos los niveles;
niveles; motiva
motiva a las personas
personas para el
mantenimiento de la planta
planta a través
actividades
mantenimiento
través de grupos
grupos pequeños
pequeños y actividades
voluntarias, y comprende
comprende elementos
voluntarias,
elementos básicos
básicos como
como el desarrollo
desarrollo de un
sistema
mantenimiento, educación
educación en el mantenimiento
básico, habi­
sistema de mantenimiento,
mantenimiento básico,
habi-
,/
___
24
24
__,,
lfJ'D.f/l/,11/l//fi!OOU/l/I.
Glosario
Glosario
lidades
problemas y actividades para evitar las in­
lidades para la solución de problemas
interrupciones.
terrupciones.
La alta administración
administración debe
debe crear un sistema
sistema que reconozca y recom­
recompense
la
habilidad
y
responsabilidad
de
todos
para
el
MPT.
pense
responsabilidad
Margen manejable.
manejable. Los límites
límites aceptables en un proceso de produc­
producción.
ción. Cuando
Cuando los puntos de comprobación
comprobación indican que el proceso ha ex­
excedido
los
límites
de
control,
la
administración
debe
determinar,
de
in­
cedido
límites
control,
administración debe determinar,
inmediato,
mediato, los factores responsables
responsables y corregirlos.
Existe
Existe una segunda fase para el margen manejable
manejable que es sutil y un
tanto más difícil
difícil de manejar.
manejar. Cuando un proceso de producción
producción sigue
su curso dentro de los límites
de
control,
pero,
no
obstante,
límites
obstante, establece
establece un
patrón,
patrón, éste puede ser la primera indicación de próximas dificultades y
debe
debe evaluarse en la forma debida. Desarrollar
Desarrollar habilidades
habilidades para adm
admi-i­
nistrar en este nivel de sutileza
sutileza es el reto final
final de cualquier sistema
sistema adm
admi-i­
nistrativo.
Mejoramiento.
El mejoramiento,
Mejoramiento.
mejoramiento, como
como parte de una estretegia de
KAIZEN exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario de la
palabra.
palabra. El mejoramiento
mejoramiento es una fijación mental
mental inextricablemente
inextricablemente uni­
unida al mantenimiento
ejoramiento de los estándares.
mantenimiento y m
mejoramiento
estándares. En un sentido
todavía más amplio, el m
ejoramiento puede definirse como KAIZEN e
mejoramiento
innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora el
el
estándar
trabajo meoianf<:_!!l~Oras
mediante mejoras pequeñas
~~tán ar de~trabajo
pequeñasyy graduales,
gráduales, y la inno­
innovación
vación produce mejoras
mejo~~s radicales
radic~l~~ como
com~ resultado de grandes inver­
inversiones
/o equipo.
siones en tecnología yy/o
Una
estrategia exitosa
de KAIZEN delinea con claridad la responsaUnaéstrategia
exitosa-de
bilida de mantener los estándares para el
el trabajador,
trabajador, siendo
siendo la función
de la administración
ejoramiento de los estándares.
administración el
el m
mejoramiento
estándares. La percepción
japonesa
japonesa de la administración
administración se reduce a un precepto: mantener yy me­
mejorar los estándares.
Metas yy medidas (en
(en la administración
administración japonesa).
japonesa).
(Véase Política.)
Política (en
(en la
la administración
administración japonesa).
japonesa). En Japón,
Japón, el
el término
término se
se usa
para
para describir
describir orientaciones
orientaciones administrativas
administrativas de
de alcances
alcances medio
medio y largo,
así
así como
como las
las metas
metas uu objetivos
objetivos anuales.
anuales. Otro
Otro aspecto
aspecto de
de la
la política
política es
es
que
que está
está compuesta
compuesta tanto
tanto de
de metas
metas como
como de
de medidas;
medidas; esto
esto es,
es, tanto
tanto de
de
fines
fines como
como de
de medios.
medios.
Las
Las metas
metas son
son por
por lo
lo general
general cifras
cifras cuantitativas
cuantitativas establecidas
establecidas por
por la
la
alta
alta administración;
administración; por
por ejemplo,
ejemplo, ventas,
ventas, utilidades
utilidades yy metas
metas de
de la
la parti­
partí-
-·
Glosario
Glosario
25
25
cipación en el mercado.
medidas son
programas
cipación
mercado. Por otra parte, las medidas
son los programas
específicos
de
acción
para
alcanzar
estas
metas.
Una
meta
que
esté
específicos
acción para alcanzar estas metas. Una meta que no esté
expresada
términos de tales
tales medidas
específicas no es más
más que
que un lele­
expresada en términos
medidas específicas
ma.
que la alta
administración determine
determine tanto
ma. Es imperativo
imperativo que
alta administración
tanto las metas
metas
como
medidas yy luego
“ despliegue” por
organización.
como las medidas
luego las "despliegue"
por toda la organización.
Prioridad
Técnica
para asegurar
máxima utilización
Prioridad de la política.
política.
Técnica para
asegurar la máxima
utilización
de los recursos
recursos en todos los niveles
proceso de
niveles de la administración
administración en el proceso
despliegue
política de la administraadministra­
despliegue de la política.
política. La declaración
declaración de la política
ción
se
debe
exponer
de
nuevo
en
todos
los
niveles
de
la
administración
ción
debe exponer
nuevo
todos
niveles
administración
metas cada
cada vez más
orientadas a la acción,
convirtién­
en metas
más específicas
específicas yy orientadas
acción, convirtiéndose, con
con el tiempo,
tiempo, en valores
valores cuantitativos
precisos.
dose,
cuantitativos precisos.
Puntos de comprobación
Tanto los pntos
Puntos
comprobación y puntos
puntos de control.
control. Tanto
pntos de
comprobación
comprobación como
como de control
control se usan
usan para medir
medir el progreso
progreso de las ac­
actividades relacionadas
relacionadas con
con mejoras
mejoras entre
administrati­
tividades
entre diferentes
diferentes niveles
niveles administrativos. Los puntos
puntos de comprobación
comprobación representan
representan criterios
criterios orientados
orientados al
vos.
proceso.
Los
puntos
de
control
representan
criterios
orientados
proceso. Los puntos
control representan criterios orientados a los re­
resultados. Lo que
que es el punto
punto de comprobación
con­
sultados.
comprobación para el gerente
gerente se convierte en un punto de control
vierte
control para el gerente
gerente del siguiente
siguiente nivel.
nivel. Por esta
esta
razón, los puntos
puntos de comprobación
puntos de control
también se
razón,
comprobación yy los puntos
control también
usan en el despliegue
política.
usan
despliegue de la política.
Seguridad de la calidad
calidad (en Toyota),
Toyota), La seguridad
seguridad de la calidad
signi­
Seguridad
calidad significa
certidumbre de que
que la calidad
producto es satisfactoria,
satisfactoria, concon­
fica la certidumbre
calidad del producto
fiable
económica para
para el consumidor.
consumidor.
fiable e incluso
incluso económica
Siete
nuevas siete.
Las siete
siete herramientas
Siete C yy las nuevas
siete. Las
herramientas estadísticas
estadísticas (común­
(comúnmente
como las Siete
siete herramientas
herramientas adicionales
adicionales (las
mente citadas
citadas como
Siete C) yy siete
Nuevas Siete)
Siete) que
hecho una
contribución indispensable
indispensable a la cons­
"' Nuevas
que han
han hecho
una contribución
constante evolución
ejoramiento del movimiento
control total
tante
evolución yy m
mejoramiento
movimiento del control
total de la
calidad.
(Véase la lista
lista en el Apéndice
Apéndice E.)
calidad. (Véase
Sistema de sugerencias.
En el Japón,
sugerencias es una
Sistema
sugerencias.
Japón, el sistema
sistema de sugerencias
muy integrada
orientado al individuo.
parte muy
integrada del KAIZEN
KAIZEN orientado
individuo. Su diseño
diseño está
está
cuidadosamente trazado,
comunicado como
como un plan
tan cuidadosamente
trazado, ejecutado
ejecutado yy comunicado
plan
estratégico
escrupulosa a la sensibili­
estratégico de la compañía.
compañía. Se presta
presta atención
atención escrupulosa
sensibilidad
administración y a la creación
creación de un sistema
dad de la alta
alta administración
sistema de retroaliretroalimentación y recompensas.
mentación
recompensas.
Los sistemas
sistemas de sugerencias
sugerencias al estilo
japonés enfatizan
enfatizan los beneficios
estilo japonés
beneficios
del apoyo
apoyo moral
sobre los inin­
moral y la participación
participación positiva
positiva del empleado
empleado sobre
26
Glosario
Glosario
centivos económicos
financieros que
acentuados por
centivos
económicos yy financieros
que son
son acentuados
por los
los sistemas
sistemas
estadounidense. (La dimensión
japoneses de
su­
al estilo estadounidense.
dimensión de
de los
los sistemas
sistemas japoneses
de sugerencias está
ilustrada por
por el
número de
de sugerencias
sugerencias proporcionadas
proporcionadas
gerencias
está ilustrada
el número
cada afio.
año. En
1985, Matushita
Matushita fue
fue la
la compañía
japonesa cuyos
emplea­
cada
En 1985,
compañ.ía japonesa
cuyos empleados proporcionaron
proporcionaron el
el número
número más
de sugerencias.
sugerencias. ¡El
número
dos
más elevado
elevado de
¡El número
total
de sugerencias
los 66 millones!)
millones!)
total de
sugerencias excedió
excedió los
Trabajo
estandarizado. Según
lo define
define Toyota,
Toyota, es
la combinación
Trabajo estandarizado.
Según lo
es la
combinación
óptim a de
de trabajadores,
trabajadores, máquinas
máquinas yy materiales.
óptima
materiales.
Universidad laboral.
laboral. El
El Japan
Universidad
Japan Productivity
Productivity Center
Center tiene
tiene un
un programa
programa
para educar a los ejecutivos sindicales en los sólidos conceptos
conceptos de la adad­
para
ministración
de
negocios,
de
manera
que
puedan
negociar
mejor
con
la
ministración
administración.
administración.
Warusa-kagen. Término
Warusa-kagen.
Término del CTC
CTC que
que se
se refiere aa las cosas que
que
todavía no
no son
problemas, pero
pero que
que no
no van
van del
del todo
todo bien.
bien. Dejadas
sin
todavía
son problemas,
Dejadas sin
atención, pueden dar lugar
problemas serios.
arusa-kagen es con
atención,
lugar a problemas
serios. W
Warusa-kagen
con
punto de partida
partida de
frecuencia el
el punto
de las
las actividades
actividades de
de mejoramiento.
mejoramiento. En el
lugar
del
trabajo,
por
lo
general,
es
el
trabajador
quien
warusalugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien nota
nota el
el warusakagen y,
en consecuencia,
trabajador se
en el
kagen
y, en
consecuencia, el
el trabajador
se convierte
convierte en
el primer
primer escalón
escalón
del mantenimiento
mantenimiento yy mejoramiento.
mejoramiento.
del
f
Prólogo
Prólogo
Si miramos
miramos en retrospectiva
retrospectiva los más de cuarenta
cuarenta años
años que siguieron
siguieron a la
Segunda
Segunda Guerra Mundial, veremos
veremos como
como Japón logró
logró la condición
condición de
un - poder económico
d apta­
económico mundial,
mundial, pasando por las cinco
cinco fases de aadaptación
hasta llegar
ciónhasta
llegar a ser un formidable
formidable competidor
competidor en varias
varias áreas
áreas de pro­
produetos, Estas
Estas fases
fases son:
son:
ductos.
■
portada de los EUA
uro­
• Absorción
Absorción a gran
gran escala
escala de tecnología
tecnología im
importada
EUA y E
Europa.
pa.
■
• Un impulso
impulso a la productividad
productividad en dimensiones
dimensiones no vistas
vistas hasta ahora.
■
ejoramiento de la
• Un program
programaa nacional
nacional de m
mejoramiento
1a calidad
calidad inspirado
inspirado por
las ideas
ideas de los Drs.
Drs. Deming
Deming y Juran de los EUA.
EUA.
■
anufactura y, por último
• Un gran
gran grado
grado de flexibilidad
flexibilidad en la m
manufactura
último
■
• Multinacionalidad.
Multinacionalidad.
Después
Después de asimilar
asimilar con éxito
éxito la tecnología
tecnología extranjera,
extranjera, y luego
luego lograr
lograr
una productividad
po­
productividad muy elevada
elevada yy máxima
máxima calidad,
calidad, las industrias
industrias ja
japonesas
a­
nesas se están
están concentrando
concentrando ahora
ahora en tecnologías
tecnologías flexibles
flexibles para las m
manufacturas.
daptar la manufactunufacturas. Esto
Esto significa
significa tener
tener la capacidad
capacidad de aadaptar
manufacturación
ración en un tiempo
tiempo muy corto a los requisitos
requisitos cambiantes
cambiantes del cliente
cliente yy
del mercado.
mercado. Las palabras
palabras clave
clave son mecanización,
mecanización, automatización,
automatización, robotización
botización yy sistemas
sistemas relacionados.
relacionados.
Hay
Hay muchas
muchas cosas
cosas interesantes
interesantes que
que las compañías
compañías occidentales
occidentales
pueden
om o lo leerá
pueden aprender
aprender del entorno
entorno industrial
industrial japonés.
japonés. C
Como
leerá en este
este
libro,
ejoram iento de la Cali­
libro, Philips
Philips ha introducido
introducido un program
programaa de M
Mejoramiento
Calidad
pañía. Igual
dad en Toda la Com
Compañía.
Igual que
que la mayoría
mayoría de las compañías
compañías occi­
occidentales, Philips
Philips ha
ha aprendido
aprendido también
también algunas
algunas lecciones.
lecciones. El
El program
programaa
dentales,
que
hemos instituido
M ejoramiento T
o ta l” yy no
que hemos
instituido está
está dirigido
dirigido hacia
hacia el “"Mejoramiento
Total"
-----------------~,.,,,.,.~.uAL¿J:.IJLUJJ
28
28
Prólogo
Prólogo
está restringido
restringido sólo
sólo aa la
la calidad
del producto.
producto. El
El propósito
mejorar
está
calidad del
propósito es
es mejorar
todo
hace Philips.
Philips.
todo lo
lo que
que hace
participó en
pro­
El Sr.
Sr. Masaaki Imai, que participó
en las etapas
etapas iniciales
iniciales de este proceso
adoptó el lema y tituló
KAIZEN. Desde este
ceso en Philips, adoptó
tituló aa este
este libro KAIZEN.
ángulo,
japonesa de las
ángulo, ha revisado la estrategia
estrategia japonesa
las tres
tres últimas décadas
para
mejorar la
productividad, calidad
flexibilidad. Hace
Hace esto
con
para mejorar
la productividad,
calidad yy flexibilidad.
esto con
herramientas y sistemas
ejemplos brillantes y también contempla
contempla las herramientas
sistemas
empleados. Com
revelador para
empleados.
Comoo tal, este
este libro también
también puede ser revelador
para los
japoneses.
gerentes no japoneses.
El mundo
m undo pasa
pasa por
por un
periodo de
de los
los mercados
mercados fragfrag­
El
un periodo
de transición
transición de
m
entados
a
unos
más
o
menos
globales.
Hacer
negocios
en
un
entorno
mentados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno
así
multinacionalidad. Para sobrevivir
así requiere
requiere características
características únicas
únicas de multinacionalidad.
en
m undo altamente
imperativo para las multinam ultina­
en un mundo
altamente competitivo,
competitivo, es
es imperativo
cionales adquirir
las sutilezas
que los
capaciten para
in­
cionales
adquirir las
sutilezas que
los capaciten
para identificarse
identificarse ee integrarse
al
entorno
comercial
o
país
en
el
cual
se
están
haciendo
los
ne­
tegrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los negocios. Por·
Por más
más éxito
que las
las compañías
compañías japonesas
japonesas hayan
hayan tenido
hasta
gocios.
éxito que
tenido hasta
ahora,
verdadero reto al
enfrentándose se
encuentra
ahora, el
el verdadero
al que continúan
continúan enfrentándose
se encuentra
en llegar
Habiendo pasado
seis
en
llegar aa ser
ser verdaderamente
verdaderamente multinacionales.
multinacionales. Habiendo
pasado seis
años
de
mi
carrera
en
Japón,
me
fue
cada
vez
más
claro
que
existe
años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe un
un
área
problema al
al hacer
hacer negocios
negocios aa una
escala global,
que los
los japoneses
área problema
una escala
global, que
japoneses
aún
inado por completo,
multinacionalidad.
aún no han dom
dominado
completo, es decir,
decir, la
la multinacionalidad.
En
búsqueda de un modelo para
mul­
En su
su búsqueda
para la conducción
conducción de un negocio
negocio multinacional, los
japoneses harían bien estudiando
estudiando el
tinacional,
los japoneses
el ejemplo
ejemplo holandés.
Compartiendo
como estos
estos países
países lo
lo hacen,
hacen, una
una pequeñez
pequeñez relativa,
la habihabi­
Compartiendo como
relativa, la
lidad para
para adaptarse
adaptarse aa las
las culturas,
culturas, a’sí
como aa las
las prácticas
prácticas comerciales
comerciales
lidad
éisí como
de
países, se
en una
una necesidad.
necesidad. Tal
iento
de otros
otros países,
se convierte
convierte en
Tal' comportam
comportamiento
multinacional
ha llegado
llegado aa ser
ser una
naturaleza para
para los
los holande­
multinacional ha
una segunda
segunda naturaleza
holandeejemplificado por
durante casi
100 años.
ses y ha
ha sido ejemplificado
por Philips
Philips durante
casi 100
años.
No
desanimarse por las diferencias culturales.
m anu­
No debe uno desanimarse
culturales. Las manufacturas
son,
en
definitiva,
una
actividad
mundial
y
como
tal,
facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las
las
buenas
prácticas, de
de donde
que vengan,
merecen nuestra
nuestra atenaten­
buenas prácticas,
donde quiera
quiera que
vengan, merecen
ción.
ción. Sin
Sin embargo,
embargo, la alta administración
administración japonesa,
japonesa, en especial
especial en
nuestro
industrial, tiene
entender que
nuestro sector
sector industrial,
tiene que entender
que uno de
de los patrones
patrones
usados
para
medir
sus
cualidades
administrativas
será
el
grado
hasta el
el
usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta
cual consideren
consideren al
al m
undo, incluyendo
incluyendo su
patria, Japón,
Japón, para
para su
su campo
cual
mundo,
su patria,
campo
de
reciprocidad es la
nuestra supervivencia con­
de batalla.
batalla. La reciprocidad
la clave para nuestra
conjunta.
junta.
Dr. W.
W. Dekker
Presidente del
Presidente
del Consejo
Consejo del
del
Supervisory
Supervisory Board
Board
N. V.
V. Philips'
Philips’ Gloeilampenfabrieken
Gloeilampenfabrieken
N.
lLJ_._..,...
El reto
reto de KAIZEN
KA/ZEN
La
A IZ E N es
d­
La estrategia
estrategia de
de K
KAIZEN
es el
el concepto
concepto de
de más
más importancia
importancia en
en ia
la aadministración japonesa
japonesa —la
-la clave
clave del
del éxito
éxito competitivo
competitivo japonés—
japonés-. . KAIZEN
KAIZEN
ministración
significa
significa mejoramiento.
mejoramiento. En
En el
el contexto
contexto de
de este
este libro,
libro, KAIZEN
KAIZEN significa
significa
el m
mejoramiento
en marcha
marcha que
que involucra
involucra aa todos
todos —alta
-alta administra­
administrael
ejoram iento en
ción,
ción, gerentes
gerentes yy trabajadores—
trabajadores-. . En
En Japón,
Japón, muchos
muchos sistemas
sistemas han
han sido
sido de­
desarrollados
sarrollados para
para hacer
hacer aa la
la administración
administración yy aa los
los trabajadores
trabajadores conscien­
conscientes
tes del
del KAIZEN.
KAIZEN.
KAIZEN
A IZEN es
KAIZEN es
es asunto
asunto de
de todos.
todos. El
El concepto
concepto K
KAIZEN
es vital
vital para
para en­
entender
d­
tender las
las diferencias
diferencias entre
entre los
los enfoques
enfoques japonés
japonés yy occidental
occidental de
de la
la aadministración.
ministración. Si
Si se
se pide
pide que
que cite
cite la
la diferencia
diferencia más
más importante
importante entre
entre los
los
conceptos
conceptos administrativos
administrativos japoneses
japoneses yy occidentales,
occidentales, diría
diría sin
sin titubear,
titubear,
“"El
El Kaizen
Kaizen japonés
japonés yy su
su form
formaa de
de pensar
pensar orientada
orientada al
al proceso
proceso con
con res­
respecto
pecto aa la
la innovación
innovación de
de Occidente
Occidente yy el
el pensamiento
pensamiento orientado
orientado aa los
los re­
resultados”
sultados''..
KA
IZEN es
ente usadas
KAIZEN
es una
una de
de las
las palabras
palabras más
más comúnm
comúnmente
usadas en
en el
el Japón.
Japón.
En
bardeados aa
En los
los periódicos,
periódicos, en
en la
la radio
radio y en
en la
la T.V.,
T.V., somos
somos bom
bombardeados
diario
diario con
con declaraciones
declaraciones de
de los
los funcionarios
funcionarios del
del gobierno
gobierno y políticos
políticos res­
respecto
A, el
pecto al
al KAIZEN
KAIZEN de
de nuestra
nuestra balanza
balanza comercial
comercial con
con los
los EU
EUA,
el
KA
IZEN de
KAIZEN
de las
las relaciones
relaciones diplomáticas
diplomáticas con
con el
el país
país X
X yy el
el KAIZEN
KAIZEN del
del
sistema
sistema de
de bienestar
bienestar social.
social. Tanto
Tanto los
los trabajadores
trabajadores como
como la
la administra­
administración
ción hablan
hablan del
del KAIZEN
KAIZEN de
de las
las relaciones
relaciones industriales.
industriales.
En
en­
En los
los negocios,
negocios, el
el concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN está
está tan
tan arraigado
arraigado en
en las
las m
mentes
tes tanto
tanto de
de los
los gerentes
gerentes como
como de
de los
los trabajadores
trabajadores que,
que, con
con frecuencia,
frecuencia,
ni
ni siquiera
siquiera se
se dan
dan cuenta
cuenta de
de que
que están
están pensando
pensando en
en KAIZEN.
KAIZEN.
Durante
Durante las
las dos
dos décadas
décadas que
que precedieron
precedieron aa la
la crisis
crisis petrolera,
petrolera, la
la
economía
economía mundial
mundial disfrutó
disfrutó de
de un
un crecimiento
crecimiento económico
económico sin
sin preceden­
preceden-
30
reto de
de KAIZEN
KAIZEN
El reto
tes
dem anda insaciable
insaciable de
nuevas tecnologías
tes y experimentó
experimentó una
una demanda
de nuevas
tecnologías y
nuevos
productos.
Fue
un
periodo
en
el
cual
la
estrategia
de la
innova­
nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de
la innovación
está dirigida
dirigida haha­
ción dio
dio buenos
buenos frutos.
frutos. La
La estrategia
estrategia de la innovación
innovación está
cia
beneficia con
crecimiento rápido
rápido y con los elevaeleva­
cia la tecnología
tecnología y se beneficia
con el
el crecimiento
dos
márgenes de
Florece en un entorno
entorno caracterizado
dos márgenes
de utilidad.
utilidad. Florece
caracterizado por:
por:
rápida expansión.
expansión.
\ •■ Mercados
Mercados de
de rápida
orientados más
más hacia
hacia la cantidad
que a la calidad.
· •■ Clientes
Clientes orientados
cantidad que
calidad .
■
Recursos
abundantes
y
de
bajo
costo.
. . • Recursos abundantes y de bajo costo.
La convicción
convicción de
de que
que el el
éxito
productos
innovadores
podría
'•f( ■
• La
éxito
concon
productos
innovadores
podría
compensar un
operaciones tradicionales.
tradicionales.
compensar
un desempeño
desempeño mediocre
mediocre en
en las
las operaciones
administración más
más preocupada
por elevar
re­
:"'•■ Una
Una administración
preocupada por
elevar las ventas
ventas que
que por
por reducir
los
costos.
ducir los costos.
Esos días
han desaparecido.
crisis petrolera
década de 1970 ha
Esos
días han
desaparecido. La crisis
petrolera de la década
ha
alterado
irrevocable el
entorno comercial
comercial internainterna­
alterado de manera
manera radical
radical ee irrevocable
el entorno
cional. La
La nueva
nueva situación
situación se
por:
cional.
se caracteriza
caracteriza por:
Bruscosaumentos
aumentosenenlosloscostos
costosdedematerial,
material,energía
energíayy mano
m ano de
de obra.
obra.
. ■
• Bruscos
Capacidad excesiva
excesiva de
de las instalaciones
las instalaciones
de producción.
· ■
• Capacidad
de producción.
Creciente competencia
competencia entre entre
compañías
mercados osaturados
o re­
·1 ■
•
Creciente
compafiías
en mercadosen saturados
recesivos.
cesivos.
cambiantes del consumidor
requisitos más
más estrictos
estrictos de cali­
•■ Valores
Valores cambiantes
consumidor y requisitos
calidad.
dad.
■
más rapidez.
• Necesidad
Necesidad dedeintroducir
introducir nuevos
nuevos productos
productos con
con más
rapidez .
■ Necesidad
Necesidad
bajar
el punto
equilibrio.
de de
bajar
el punto
de de
equilibrio.
. e•
Sin embargo,
embargo, aa pesar
pesar de
cambios, muchos
muchos ejecutivos
Sin
de estos
estos cambios,
ejecutivos se
se suscribirán
suscribirán
aa la
la idea
idea de
la
estrategia
de
la
innovación,
y
se
rehusarán
a
una
de la estrategia de la innovación,
se rehusarán a crear
crear una
estrategia adecuada
adecuada aa la
la nueva
era.
estrategia
nueva era.
Numerosas advertencias
han emitido
respecto al
aum ento en el cos­
Numerosas
advertencias se han
emitido respecto
al aumento
costo
recursos, una
una competencia
ganar la aceptación
aceptación
to de los recursos,
competencia más
más rígida
rígida para
para ganar
del
mediante la
calidad yy la
necesidad de
crear más
más productos
productos
del cliente
cliente mediante
la calidad
la necesidad
de crear
orientados
al cliente
cliente yy servicios
servicios más
más rápidos
rápidos que
que nunca
nunca antes.
Sin em
orientados al
antes. Sin
em-­
bargo, después
después de
de haber
haber ignorado
ignorado estas
por tanto
bargo,
estas advertencias
advertencias por
tanto tiempo,
tiempo,
ahora,
“ de ppronto",
ro n to ” , los
negocios occidentales
occidentales encuentran
encuentran que
ahora, "de
los negocios
que las
las
compañías
japonesas
están
surgiendo
como
competidores
formidables.
compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables.
En el
el entorno
entorno comercial
comercial competitivo
demora en
En
competitivo actual,
actual, cualquier
cualquier demora
en
adoptar
último en
adoptar lo último
en tecnología
tecnología es
es costosa.
costosa. Las demoras
demoras en adoptar
adoptar téc­
técnicas
administrativas innovadoras
innovadoras no son menos
menos costosas.
Pero la
ad­
nicas administrativas
costosas. Pero
la ad-
El
El reto
reto de
de KAIZEN
KAIZEN
31
J1
ministración
ministración occidental
occidental ha
ha sido
sido lenta
lenta en
en aprovechar
aprovechar las
las herramientas
herramientas de
de
KAIZEN desarrolladas
desarrolladas por
por las
las compañías
cornpañías japonesas^P
japonesas. Pero
aún, muchos
muchos
KAIZEN
ero aún,
gerentes occidentales
occidentales ni
ni siquiera
siquiera saben
saben que
que lexiste
iexiste una
una estrategia
estrategia de
de
gerentes
K
KAIZEN
AIZEN yy que
que podría
podría funcionar
funcionar para
para su
su ventaja
ventaja competitiva.
competitiva.
Este
Este libro
libro expone
expone tal
tal estrategia
estrategia —una
-una estrategia
estrategia para
para enfrentarse
enfrentarse aa los
los
retos de
de las
las décadas
décadas de
de 1980,
1980, 1990
1990 yy más
más allá.
allá.
retos
'·, Las compañías exitosas
exitosas han
han demostrado
demostrado que es posible anticipar el
el
cambio y enfrentarse
enfrentarse a los retos
retos mientras sean manejables. Por
ejemplo, las
las compañías
compañías japonesas
japonesas han
han diseñado
diseñado con
con éxito,
éxito, fabricado
fabricado yy
ejemplo,
vendido productos
productos competitivos utilizando la estrategia de KAIZEN.
Muchos hombres de negocios
negocios occidentales
occidentales han preguntado,
preguntado, ¿cómo lo
han hecho
hecho los japoneses?,
japoneses?, pero, por alguna razón, los intelectuales
intelectuales que
intentan contestar
contestar esta importante
importante pregunta han ignorado la estrategia
de KA
KAIZEN.
Mientras que
que se
se han
han señalado
señalado muchos
muchos factores
factores culturales,
culturales,
de
IZEN. Mientras
sociales yy políticos,
políticos, muy
muy pocos
pocos observadores
observadores de
de las
las prácticas
prácticas adm
admi-i­
sociales
nistrativas japonesas
japonesas han examinado
examinado la estrategia realmente empleada
por la administración
administración japonesa
japonesa durante los últimos
últimos 30 años.
Este libro
libro explica
explica por qué la estrategia de KAIZEN es tan indispen­
indispensable
sable para enfrentarse
enfrentarse a los retos de las décadas de 1980 y 1990,
1990. Pero es­
este énfasis
énfasis en KAIZEN no significa
significa que la innovación pueda o deba ser
olvidada. Tanto la innovación
innovación como KAIZEN son necesarios
necesarios para que
/ una compañía
compañía sobreviva
sobreviva y crezca.
crezca. --La m
ayor parte de lo escrito
mayor
escrito sobre
sobre la administración
administración japonesa
japonesa sólo ha
provocado
provocado confusión.
confusión. Cada intelectual tiene
tiene su explicación
explicación exclusiva
exclusiva
del secreto
secreto del éxito
éxito de la administración
administración japonesa
japonesa —dando
-dando a entender,
con frecuencia,
frecuencia, que
que tal
tal éxito
éxito es
es imposible
imposible en
en occidente—
occidente-. , Incluso
Incluso la
la se­
secon
mántica ha sido más confusa. Palabras
Palabras como
~orno calidad, productividad
productividad y
toda la demás jerigonza,
jerigonza, si bien
bien son ilustrativas
ilustrativas para el especialista,
especialista, tien­
tienden a dejar en la oscuridad
oscuridad al lego.
No intento refutar
refutar las explicaciones
explicaciones de la administración
administración japonesa
japonesa
presentadas
iento filosó­
presentadas por otros escritores.
escritores. KAIZEN
KAIZEN es el apuntalam
apuntalamiento
filosófico básico
básico para lo mejor de la administración
administración japonesa.
japonesa. Así, al igual
igual
que los lectores
lectores neófitos encontrarán
encontrarán en esto una base
base sólida
sólida para sus
futuros
po­
futuros estudios, los gerentes
gerentes que han estudiado
estudiado la administración
administración ja
japonesa
a­
nesa encontrarán
encontrarán que KAIZEN une las muchas
muchas observaciones
observaciones en ap
apariencia
riencia no relacionadas
relacionadas y distintas
distintas hechas
hechas por otros escritores.
escritores.
Muchas
Muchas prácticas
prácticas administrativas
administrativas japonesas
japonesas sólo
sólo tienen éxito
éxito porque
son buenas prácticas
prácticas administrativas.
administrativas. Este
Este éxito
éxito tiene
tiene poco
poco que
que ver con
los factores culturales.
culturales. Y la falta de influencia cultural
cultural significa
significa que
que es­
estas prácticas pueden ser —
-y y son—
son- empleadas con el mismo
mismo éxito
éxito en otra
parte. Así como
como en Japón existen
existen compañías
compañías destinadas
destinadas a caer
caer por el
32
1
reto de
de KAIZEN
KAIZKN
El reto
borde del camino del progreso,
progreso, así los EUA
tienen compañías
borde
EUA tienen
compañías excelentes
excelentes
que
han
establecido
nuevos
estándares
para
la
calidad
del
producto
que han establecido nuevos estándares
calidad
producto y
servicio.
diferencia no es de nacionalidad.
servicio. La diferencia
nacionalidad. Es de mentalidad.
mentalidad.
Aquí
gustaría proponer
proponer a KAIZEN
KAIZEN como
como el concepto
dom inante
Aquí me gustaría
concepto dominante
que
administración. Es el hilo
hilo unificador
unificador que
que
que está
está detrás de una buena administración.
corre
a
través
de
la
filosofía,
de
los
sistemas
y
de
las
herramientas
para
corre
través
filosofía,
sistemas
herramientas
solución de problemas
problemas desarrollados
desarrollados en Japón
la solución
Japón durante
durante los últimos
últimos 30
años. Su mensaje
mensaje es de mejoramiento
m ejoramiento e intenta
intenta hacer
hacer lo mejor.
mejor.
años.
Puesto que
que KAIZEN principia
principia reconociendo
reconociendo que
Puesto
que cualquier
cualquier compañía
compañía
tiene
problemas,
KAIZEN
los
soluciona
estableciendo
una
cultura
tiene problemas, KAIZEN
soluciona estableciendo
cultura
empresarial,
admitir libremente
empresarial, en la cual
cual todos pueden admitir
libremente estos
estos proble­
problemas. Los
problemas pueden
como funcionales
funcionales
mas.
Los problemas
pueden ser tanto unifuncionales
unifuncionales como
transversales.
ejemplo, el desarrollo
producto nuevo
una
transversales. Por ejemplo,
desarrollo de un producto
nuevo es una
situación
funcional transversal
transversal típica, porque
incluye la colaboración
colaboración y
situación funcional
porque incluye
esfuerzos
personas de mercadotecnia,
ingeniería y produc­
esfuerzos conjuntos
conjuntos de personas
mercadotecnia, ingeniería
producción.
ción.
En Occidente,
Occidente, los problemas
problemas funcionales
funcionales transversales
transversales con
frecuencia
con frecuencia
se consideran
consideran en términos
solución de conflicto,
tanto que
que la
términos de solución
conflicto, en tanto
estrategia
de
KAIZEN
ha
capacitado
a
la
administración
japonesa
to­
estrategia
KAIZEN
capacitado
administración japonesa a tomar
enfoque sistemático
de los
los
mar un enfoque
sistemático y de colaboración
colaboración para la solución
solución de
problemas
funcionales transversales.
transversales. En esto
esto radica
radica uno
uno de los
problemas funcionales
los secretos
secretos
de la ventaja
ventaja competitiva
competitiva de la administración
japonesa.
administración japonesa.
Subrayando
la
estrategia
de
KAIZEN,
está
el
reconocimiento
que
Subrayando
estrategia
KAIZEN, está
reconocimiento de que
deben buscar
cliente y atender
las administraciones
administraciones deben
buscar la satisfacción
satisfacción del cliente
atender
necesidades si quieren
quieren permanecer
el negocio
utilida­
sus necesidades
permanecer en el
negocio y obtener
obtener utilidades. El mejoramiento
m ejoramiento en áreas
áreas como
como calidad,
costo y programación
des.
calidad, costo
programación
(cubrir los requisitos
requisitos de volumen
y entregas)
entregas) es esencial.
KAIZEN es
(cubrir
volumen y.
esencial. KAIZEN
es
dirigida al consumidor
mejoramiento. En
una estrategia
estrategia dirigida
consumidor para el mejoramiento.
En
KAIZEN se supone
actividades deben
deben conducir
KAIZEN
supone que
que todas las actividades
conducir a la larga
larga a
satisfacción del cliente.
cliente.
una mayor
mayor satisfacción
Soichiro Honda,
H onda, de H
onda Motors,
Motors, dice que,
los
Soichiro
Honda
que, por
por lo que
que toca a los
clientes,
algo que
que un producto
producto tiene
tiene o no tiene.
tiene. No hay
hay tér­
clientes, la calidad
calidad es algo
términos medios.
medios. Afirma
Afirma que
que la función
administración es hacer
hacer un
minos
función de la administración
esfuerzo
proporcionar mejores
mejores productos
esfuerzo constante
constante para proporcionar
productos a precios
precios más
bajos.
La
estrategia
de
KAIZEN
ha
producido
un
enfoque
de
bajos.
estrategia
KAIZEN
producido
enfoque de sistemas
sistemas y
herramientas para la solución
problemas que
que puede
herramientas
solución de problemas
puede aplicarse
aplicarse para la
realización de este
realización
este objetivo.
objetivo.
Los movimientos
KAIZEN se aplican
aplican en todo momento
momento a la m
a­
Los
movimientos de KAIZEN
mayor
parte
de
las
industrias
japonesas,
y
la
mayoría
de
las
compañías
yor
industrias japonesas,
mayoría
compañías
afirman
que la administración
dedicar cuando
cuando menos
menos el
el 50%
50% de
de su
afirman que
administración debe
debe dedicar
su
atención
KAIZEN. Los gerentes
gerentes japoneses
japoneses siempre
buscando
atención a KAIZEN.
siempre están
están buscando
El
El relo
reto de
de KAIZEN
KAIZEN
33
33
formas
ejorar los
formas para
para m
mejorar
los sistemas
sistemas yy procedimientos
procedimientos internos,
internos, yy su
su
comprom
iso en
compromiso
en KAIZEN
KAIZEN se
se extiende
extiende incluso
incluso aa campos
campos como
como el
el de
de las
las
relaciones
relaciones entre
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la administración,
administración, las
las prácticas
prácticas de
de
mercadotecnia
mercadotecnia yy las
las relaciones
relaciones con
con los
los proveedores.
proveedores. Los
Los gerentes
gerentes de
de ni­
nivel
vel medio,
medio, los
los supervisores
supervisores yy los
los trabajadores
trabajadores también
también están
están activamen­
activamente
pone­
te comprometidos
comprometidos en
en KAIZEN.
KAIZEN. A
A los
los ingenieros
ingenieros de
de las
las plantas
plantas ja
japonesas
No habrá
sas con
con frecuencia
frecuencia se
se les
les previene,
previene, “"No
habrá ningún
ningún progreso
progreso sisi ustedes
ustedes
continúan
po” .
continúan haciendo
haciendo las
las cosas
cosas de
de la
la misma
misma manera
manera todo
todo el
el tiem
tiempo".
Otro
aspecto
importante
de
KAIZEN
ha
sido
su
énfasis
en
el
proceso.
Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso.
KAIZEN
KAIZEN ha
ha generado
generado una
una forma
forma de
de pensamiento
pensamiento orientada
orientada al
al proceso
proceso yy
un
un sistema
sistema administrativo
administrativo que
que apoya
apoya yy reconoce
reconoce los
los esfuerzos
esfuerzos de
de la
la gen­
gente
te orientada
orientada al
al proceso
proceso para
para el
el mejoramiento.
mejoramiento. Esto
Esto está
está en
en agudo
agudo
contraste
contraste con
con las
las prácticas
prácticas administrativas
administrativas occidentales
occidentales de
de revisar
revisar estric­
estrictamente
tamente el
el desempeño
desempeño de
de las
las personas
personas sobre
sobre la
la base
base de
de los
los resultados
resultados yy
no
no recompensar
recompensar el
el esfuerzo
esfuerzo hecho.
hecho.
En
En este
este libro,
libro, he
he tratado
tratado de
de explicar
explicar lo
lo que
que está
está sucediendo
sucediendo en
en algunas
algunas
compañías
japonesas
y
cuáles
son
los
conceptos
que
están
detrás
compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de
de la
la
estrategia
estrategia de
de KAIZEN.
KAIZEN. Aun
Aun cuando
cuando se
se explica
explica la
la teoría,
teoría, la
la atención
atención
principal
principal está
está en
en su
su aplicación.
aplicación. He
He tratado
tratado de
de proporcionar
proporcionar tanto
tanto
ejemplos yy estudios
estudios de
de casos
casos como
como fue
fue posible.
posible. Puesto
Puesto que
que KAIZEN
KAIZEN es
es
ejemplos
negocio
negocio de
de todos,
todos, los
los lectores
lectores atentos
atentos pronto
pronto se
se darán
darán cuenta
cuenta de
de que
que la
la
estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN es
es aplicable
aplicable aa su
su propio
propio trabajo
trabajo —y
-y que
que muchas
muchas
de
de estas
estas prácticas
prácticas de KAIZEN
KAIZEN pueden
pueden aplicarse
aplicarse con
con facilidad
facilidad para
para lograr
lograr
una ventaja
ventaja considerable.
considerable.
una
Este
Este libro
libro también
también explica
explica la
la importancia
importancia que
que KAIZEN
KAIZEN ha
ha desempe­
desempeñado
ñado para
para capacitar
capacitar aa las
las compañías
compañías japonesas
japonesas aa competir
competir interna­
internacionalmente.
cionalmente. En
En esencia,
esencia, sólo
sólo hay
hay dos
dos clases
clases de
de compañías:
compañías: las
las que
que se
se
suscriben
a­
suscriben aa KAIZEN
KAIZEN yy las
las que
que no.
no. Mientras
Mientras que
que muchas
muchas compañías
compañías jjaponesas
ponesas han
han tenido
tenido éxito
éxito con
con KAIZEN,
KAIZEN, la
la mayoría
mayoría de
de ios
los gerentes
gerentes occi­
occidentales
pe­
dentales han
han fracasado
fracasado en
en aprovechar
aprovechar la
la tremenda
tremenda oportunidad
oportunidad com
competitiva
titiva que
que ofrece
ofrece KAIZEN.
KAIZEN. Hasta
Hasta cierto
cierto punto
punto esto
esto se
se debe
debe aa que
que nadie
nadie
ha explicado
explicado la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN yy todas
todas sus
sus ramificaciones.
ramificaciones. En
En
parte
parte porque
porque la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN estaba
estaba naciendo
naciendo todavía.
todavía. Sin
Sin em­
embargo,
bargo, las
las compañías
compañías japonesas
japonesas tienen
tienen ahora
ahora treinta
treinta años
años de
de experiencia
experiencia
con
con KAIZEN,
KAlZEN, yy la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN ha
ha encarnado
encarnado hasta
hasta el
el punto
punto
donde puede
puede ser
ser explicada
explicada yy aplicada
aplicada en
en cualquier
cualquier compañía.
compañía. De
De esto
esto es
es
donde
lo que
que trata
trata este
este libro.
libro.
lo
Masaaki
Masaaki Imai,
1 mai, 1986
1986
La Clave
Clave de
de la
la Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
La
Japonesa
Japonesa
·~-
1
1
El Concepto
Concepto KA/ZEN
KAIZEN
V
alores de
A IZ E N
Valores
de K
KA/ZEN
estuve trabajando
trabajando con
En la década de 1950, estuve
con el Japan
Japan Productivity
Productivity CenCcn
Washington, D.C.
D.C. Mi trabajo
trabajo consistía
consistía principalmente
principalmente en acom
ter en Washington,
acom-­
pañar
hombres de negocios
negocios japoneses
que visitaban
visitaban los
pañar a grupos
grupos de hombres
japoneses que
EUA
“ secreto de su productividad
industrial” .
EUA para estudiar
estudiar el "secrete
productividad industrial".
Toshiro
Yamada, ahora Profesor
o f Engineering
Engineering
Toshiro Yamada,
Profesor Emérito
Emérito de la Faculty
Faculty of
fue miembro
grupos de estudio
en la Kyoto
Kyoto University,
University, fue
miembro de uno
uno de esos grupos
estudio
que visitaba
industria del vehículo
vehículo industrial.
que
visitaba los EUA
EUA para estudiar
estudiar la industria
industrial.
Hace
poco, los miembros
miembros de este grupo
grupo se reunieron
reunieron para celebrar
vigé­
Hace poco,
celebrar el vigésimo
aniversario de su viaje.
viaje.
simo quinto
quinto aniversario
En la mesa
mesa del banquete,
banquete, Yamada dijo que
recientemente había
había rere­
que recientemente
gresado
A , en un “"viaje
viaje sentimental”
gresado a los EU
EUA,
sentimental", , recorriendo
recorriendo algunas
algunas de
que antes
antes había visitado,
visitado, entre
las plantas
plantas que
entre ellas
ellas la acería
acería de River
Ríver Rouge
Rouge
en Dearborn,
Michigan.
Sacudiendo
la
cabeza
con
incredulidad,
Dearborn, Michigan. Sacudiendo
cabeza
incredulidad, dijo,
“"Saben,
Saben, la planta
añ o s” .
planta estaba exactamente
exactamente como
corno hace
hace 25 años".
También
habló
de
su
reciente
visita
a
Europa,
en
donde
había condu­
También habló
reciente visita Europa,
había
conducido
estudio de las plantas
cido a un grupo
grupo de hombres
hombres de negocios
negocios en un estudio
plantas
europeas
manufactureras de mosaicos.
mosaicos. En tanto iban
iban de una
plan­
europeas manufactureras
una a otra planmiembros del grupo estaban
más inquietos
ta, los miembros
estaban cada
cada vez más
inquietos y desalentados
desalentados
por
arcaicas” instalaciones.
instalaciones.
por las “"arcaicas"
El grupo se sorprendió
sorprendió al encontrar
que estas
estas plantas
encontrar que
plantas todavía
todavía utiliza­
utilizaban
correas transportadoras,
transportadoras, y que
ban correas
que no sólo
sólo los trabajadores
trabajadores sino
sino incluso
incluso
los visitantes
visitantes tenían que
que caminar
caminar arriba
arriba o abajo
abajo de ellas,
ellas, lo que indicaba
indicaba
una
miembros dijo,
una falta total de medidas
medidas de seguridad.
seguridad. Uno
Uno de los miembros
“"No
No hay administración
administración si no se ocupan
ocupan de la seguridad
seguridad de los tra
b a ja ­
trabaja-
38
KAIZEN
KAIZEN
dores”
o­
dores". . Es un tanto raro ver correas
correas transportadoras
transportadoras en el Japón
Japón m
moderno.
Incluso si todavía se utilizan,
utilizan, están
derno. Incluso
están diseñadas
diseñadas de manera que
que las
personas
tengan que
abajo de ellas.
personas no tengan
que caminar
caminar arriba o abajo
ellas.
A pesar
pesar de estas
estas observaciones,
observaciones, Yamada
Yamada también observó
observó que
que había
encontrado
encontrado las instalaciones
instalaciones de las universidades
universidades occidentales
occidentales y de las
instituciones
proyectos oc­
instituciones de investigación
investigación mucho
mucho más avanzadas
avanzadas y los proyectos
occidentales
cidentales de investigación
investigación ricos
ricos en originalidad
originalidad y creatividad.
creatividad.
Hace
Hace poco
poco estuve
estuve viajando
viajando por los EUA
EUA en compañía
compañía de Fujio
Fujio Umibe,
Umibe,
principal especialista
especialista del Toshiba’s
Toshiba's Research
Research and
and Development
Development Center.
Center.
principal
Umibe
U mibe me relató
relató un encuentro
encuentro reciente
reciente con un compañero
compañero de trabajo en
plantas de Toshiba
Toshiba en Japón. Después
Después de enterarme
enterarme de que
una de las plantas
Umibe
Umibe no había
había puesto
puesto un pie en la planta
planta durante
durante diez años,
años, el hombre
hombre lo
increpó:
En realidad
increpó: “"En
realidad deberías
deberías venir a visitar la planta.
planta. ¡No la reconocerías
reconocerías
hoy!”
hoy!" Como
Como forma
forma de verificación,
verificación, se me ha dicho
dicho que la cuarta
cuarta parte
parte de
las líneas de producción
producción de una planta
planta de Toshiba
Toshiba ha sido cambiada
cambiada
mientras
mientras ésta estuvo
estuvo cerrada
cerrada durante
durante la semana
semana de fiestas el verano
verano de
1954.
1954.
Estas
Estas conversaciones
conversaciones me pusieron
pusieron a pensar
pensar sobre
sobre la gran
gran diferencia en
las formas en que los gerentes
gerentes japoneses
japoneses y occidentales
occidentales enfocan su tra
tra-­
bajo. Es inconcebible
inconcebible que una planta japonesa
japonesa permanezca
permanezca casi sin
cambio
cambio durante más de un cuarto de siglo.
Desde
Desde hace mucho
mucho he estado
estado buscando un concepto clave que expli­
explique estos
estos dos enfoques administrativos
administrativos tan diferentes,
diferentes, uno que también
pudiera ayudar
ayudar aa explicar
explicar por
por qué
qué las
las compañías
compañías japonesas
japonesas han
han llegado
llegado
pudiera
a ganar cada
cada vez más su conspicua
conspicua ventaja competitiva.
competitiva. Por ejemplo,
¿cómo explicamos
explicamos el
el hecho
hecho de
de que
que mientras
mientras la
la mayoría
mayoría de
de las
las nuevas
nuevas
¿cómo
ideas vienen
vienen del Occidente
Occidente y algunas
algunas de las plantas, instituciones
instituciones y tec­
tecnologías
nologías más avanzadas se encuentran
encuentran allí, también
también hay muchas
muchas plantas
allá que han cambiado poco
poco desde la década
década de 1950?
El cambio
cambio es algo que todos
todos dan por hecho.
hecho. Hace poco,
poco, un ejecutivo
ejecutivo
de los EUA,
EUA, de
de una gran firma
firma multinacional,
multinacional, me dijo que el
el presidente
presidente
del consejo
consejo de su compañía
compañía había
había dicho,
dicho, al principio
principio de una junta del co­
comité ejecutivo,
ejecutivo, “"Caballeros,
nuestro trabajo
trabajo es
es administrar
administrar el
el cambio.
cambio. Si
Si
mité
Caballeros, nuestro
fracasamos,
fracasamos, debemos
debemos cambiar
cambiar la administración”
administración". . El ejecutivo
ejecutivo sonrió
sonrió y
dijo, “"¡Todos
¡Todos entendimos
entendimos el
el mensaje!”
mensaje!"
En Japón,
Japón, también
también el
el cambio
cambio es
es una forma
forma de
de vida.
vida. Pero, ¿estamos
¿estamos
hablando del
del mismo
mismo cambio
cambio cuando
cuando hablamos
hablamos de
de administrar
administrar el
el cambio
cambio
oo de
de lo
lo contrario
contrario cambiar
cambiar la
la administración?
administración? Se
Se me
me ocurre
ocurre que
que podría
podría
haber
haber distintas
distintas clases
clases de
de cambios:
cambios: graduales
graduales yy abruptos.
abruptos. Si
Si bien
bien pode­
podemos
mos observar
observar cambios
cambios graduales
graduales yy abruptos
abruptos en
en Japón,
Japón, los
los cambios
cambios gra­
gra-
El
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
39
39
duales
ó­
duales no
no son
son una
una parte
parte tan
tan obvia
obvia de
de la
la forma
forma de
de vida
vida occidental.
occidental. ¿C
¿Cómo
mo vamos
vamos aa explicar
explicar la
la diferencia?
diferencia?
Esta
Esta pregunta
pregunta me
me llevó
llevó aa considerar
considerar el
el asunto
asunto de
de los valores.
valores. ¿Podría
¿Podría
ser
ser que
que la
la diferencia
diferencia entre
entre los sistemas
sistemas de
de valores
valores de Japón
Japón y del
del Occiden­
Occidente son
son la razón
razón de
de sus
sus distintas
distintas actitudes
actitudes hacia el
el cambio
cambio gradual
gradual y el
el cam­
cambio abrupto?
abrupto? Los cambios
cambios abruptos
abruptos son
son captados
captados con
con facilidad
facilidad por
por todos
todos
los
los interesados
interesados y la gente por lo regular
regular está
está entusiasmada
entusiasmada al
al observarlos.
observarlos.
Esto por lo general
general es
es cierto
cierto tanto en
en Japón como
como en Occidente.
Occidente. Pero,
Pero,
¿qué pasa con los cambios
cambios graduales?
graduales? Mi anterior
anterior declaración
declaración de que es
es
inconcebible
inconcebible que
que una planta
planta japonesa pudiera
pudiera permanecer
permanecer sin cambio
cambio du
du-­
rante
rante años,
años, se refiere
refiere tanto a los cambios
cambios graduales
graduales como
como a los cambios
cambios
abruptos.
abruptos.
Reflexionando
Reflexionando sobre
sobre esto, llegué a la conclusión
conclusión de que la diferencia
diferencia
clave en la forma en cómo
cómo se entiende
entiende el cambio
cambio en Japón y cómo
cómo se con­
considera
sidera en Occidente
Occidente se encuentra
encuentra en el concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN —concepto
-concepto que
es natural
natural y obvio
obvio para
para muchos
muchos gerentes
gerentes japoneses
japoneses que con frecuencia
frecuencia ni
ni
siquiera
siquiera se dan cuenta
cuenta de que lo poseen—
poseen-. . El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN explica
por qué en Japón las compañías no pueden
pueden seguir
seguir siendo
siendo las mismas
mismas du
du-­
rante
rante mucho
mucho tiempo.
tiempo. Además,
Además, después
después de muchos
muchos años
años de estudiar
estudiar las
prácticas
prácticas comerciales
comerciales occidentales,
occidentales, he llegado
llegado a la conclusión
conclusión de que este
concepto
concepto no existe, o por lo menos
menos es muy débil,
débil, en la mayoría
mayoría de las
compañías
compañías de Occidente
Occidente de hoy. Peor
Peor aún, lo rechazan
rechazan sin saber
saber lo que
entraña en realidad.
no se inventó
realidad. Es el viejo síndrome
síndrome de “"no
inventó aquí”
aquí". . Y esta
falta
falta de KAIZEN
KAIZEN explica
explica por qué una fábrica
fábrica de los EUA o de Europa
puede
puede seguir
seguir siendo
siendo exactamente
exactamente la misma
misma durante un cuarto de siglo.
- La esencia
KAIZEN es sencilla
sencilla y directa:
ejo­
esencia de KAIZEN
directa: KAIZEN
KAIZEN significa
si nifica m
mejoramiento.
m ejoramiento
ramiento. Más aún, KAIZEN
KAIZEN significa
significa.~
jQi·~mi~nto progresivo
progresivo que
involucra
involücráaa todos, incluyendo
incluyen o tanto a gerentes
gerentes como
corno a trabajadores.
trabajadores. La
filosofíáTde
KAIZEN supone que nuestra
filoso ia eKA.IZEÑ
nuestra forma de vida
vida —sea
-sea nuestra
vida
vida de trabajo,
trabajo, vida
vida social
social o vida familiar—
familiar- merece
merece ser mejorada
mejorada de
manera constante.
constante.
Al tratar de comprender
comprender el “"milagro
milagro económico”
económico" japonés de la pos­
posguerra, los
los intelectuales,
intelectuales, periodistas
periodistas yy gente
gente de
de negocios
negocios por
por igual
igual han
han es­
esguerra,
tudiado debidamente
debidamente factores
factores como
como el movimiento
movimiento de la productividad,
productividad,
control
control total de la calidad
calidad (CTC),
(CTC}, actividades
actividades de los grupos
grupos pequeños,
pequeños, sis­
sistemas
de
sugerencias,
automatización,
robots
industriales
y
relaciones
temas
sugerencias, automatización, robots industriales
relaciones la­
laborales.
Han prestado
borales. Han
prestado mucha
mucha atención
atención a algunas
algunas de las prácticas
prácticas admi­
administrativas
nistrativas únicas
únicas del Japón,
Japón, entre
entre ellas el sistema
sistema de empleo
empleo de por
por vida,
vida,
salarios
basados en la antigüedad
salarios basados
antigüedad y sindicatos
sindicatos de empresa.
empresa. Pero
Pero creo que
han
fracasado al no entender
han fracasado
entender la verdad
verdad tan simple
simple que
que se encuentra
encuentra de­
detrás
mitos relativos
relativos a la administración
trás de los muchos
muchos mitos
administración japonesa.
japonesa.
'.'
r m /m /iy /
40
40
//M tÚ í t ’
1
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
- ) • Orientación
Orientación al cliente
cliente
• CTC (Control
(Control Total
Total de la
Calidad)
Calidad)
• Robótica
Robótica
Circuios
Círculos de CC
• Sistema
Sistema de sugerencias
sugerencias
• Automatización
Automatización
• Disciplina
Disciplina en el lugar de
trabajo
trabajo
• MPT (mantenimiento
(mantenimiento
total
total productivo)
productivo)
• Kamban
• Mejoramiento
Mejoramiento de la
calidad
calidad
• Justo
Justo a tiempo
tiempo
• Cero defectos
defectos
* Actividades en
en grupos
grupos pequeños
pequeños
• Relaciones
Relaciones cooperativas
cooperativas
trabajadores-administración
trabajadores-administración
• Mejoramiento
Mejoramiento de la
productividad
productividad
• Desarrollo
Desarrollo del
del nuevo
nuevo producto
producto
1
Fig.
Fig. I-I
1-1
La
A IZ E N
la sombrilla
sombrilla de
de K
KA/ZEN
La
exclusivamente jjaa­
La esencia
esencia de
de las
las prácticas
prácticas administrativas
administrativas más
más “''exclusivamente
ponesas”
ponesas"-ya
—ya sean
sean de
de mejoramiento
mejoramiento de
de la
la productividad,
productividad, actividades
actividades
para
para el
el CTC
CTC (Control
(Control Total
Total de
de la
la Calidad),
Calidad), círculos
círculos de
de CC
CC (Control
(Control de
de
Calidad)
puede
Calidad) oo relaciones
relaciones laborales—
laboralespuede reducirse
reducirse aa una
una palabra:
palabra:
KAIZEN.
KAIZEN. Usando
Usando el
el término
término KAIZEN
KAIZEN en
en vez
vez de
de palabras
palabras como,
como, CD
CD (Ce­
(Cero Defectos),
Defectos), Kambran*
Kambran" yy elel sistema
sistema de
de sugerencias,
sugerencias, se
se pinta
pinta una
una imagen
imagen
ro
mucho
mucho más
más clara
clara de
de lo
lo que
que ha
ha estado
estado sucediendo
sucediendo en
en la
la industria
industria japonesa.
japonesa.
KAIZEN
exclu­
KAIZEN es
es el
el concepto
concepto de
de iina
una sombrilla
sombrilla que
que cubre
cubre esas
esas prácticas
prácticas “''exclusivamente
sivamente japonesas”
japonesas" que
que hace
hace poco
poco alcanzaron
alcanzaron fama
fama mundial.
mundial. (Véase
(Véase la
la
Fig.
Fig. 1-1.)
1-1.)
**Kamban
Kamban es
es una
una palabra
palabra que
que simplemente
simplemente quiere
quiere decir
decir letreros,
letreros, carteles
carteles oo notas.
notas. Con
Con la
la produc­
producción justo
justo aa tiempo,
tiempo, un
un trabajador
trabajador del
del proceso
proceso que
que sigue
sigue va
va aa reunir
reunir las
las partes
parte del
del proceso
proceso anterior
anterior
ción
dejando
dejando un
un kamban
kª111-®11 que
que significa
signifi~a la
la entrega
entrega de
de una
una cantidad
cantidad dada
dacia de
de partes
parte específicas.
e pecíficas. Cuando
Cuando
todas
tocias las
las partes
partes hayan
hayan sido
sido utilizadas,
utilizadas, se
se envía
envía de
ele regresó
regre o el'mismo'Árff//>¿w/í,
eTrnismo-k(1111ba11, en
en cuyo
cuyo momento
momento se
se
convierte
convierte en
en un
un pedido
pedido más
más grande.
grande. Debido
Debido aa que
que esto
esto es
es una
una herramienta
herramienta de
de tanta
tanta importancia
importancia pa­
para
ra la
la producción
producción justo
justo aa tiempo,
tiempo, kamban
ka111ba11 se
se ha
ha convertido
convertido en
en sinónimo
sinónimo del
del sistema
sistema de
de producción
producción
justo aa tiempo.
tiempo. El
El sistema
sistema justo
justo aa tiempo
tiempo fue
fue aplicado
aplicado por
por primera
primera vez
vez por
por la
la Toyota
Toyoia Motors
Motor
justo
Corp., para
para minimizar
minimizar el
el inventario
inventario y,
y, por
por taiito,
ta1110, reducir
reducir el
el desperdicio.
desperdicio.
El principio
principio fundamental
fundamental
Corp.,
El
es que
que las
las partes
partes necesarias
necesarias se
se deben
deben recibir
recibir “"jusi
tiempo" para
para el
el proceso
proceso de
de manufactura.
manufactura.
es
justo aa tiempo”
El
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
41
41
Las
Las implicaciones
implicaciones del
del CTC
CTC oo CCTC
CCTC (Control
(Control de
de la Calidad
Calidad en
en Toda
la Compañía)
Compañía) en
en Japón,
Japón, han
han sido
sido que
que estos
estos conceptos
conceptos han
han ayudado aa las
compañías
compañías japonesas
japonesas aa generar una
una forma de
de pensamiento
pensamiento orientada
orientada al
al
proceso
ejoramiento conti­
proceso yy desarrollar
desarrollar estrategias
estrategias que
que aseguren
aseguren un
un m
mejoramiento
continuo
nuo que
que involucre
involucre a las personas
personas de
de todos los niveles
niveles de
de la jerarquía
jerarquía organizacional.
ganizacional. El mensaje
mensaje de la estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN es que no debe ppaa­
sar un
un día
día sin
sin que
que se
se haya
haya hecho
hecho alguna
alguna clase
clase de
de m
mejoramiento
en algún
algún
sar
ejoramiento en
lugar
lugar de la
la compañía.
compañía.
La creencia
creencia de que debe
debe haber
haber mejoramientos
mejoramientos interminables
interminables está hon­
hondamente
damente arraigada en la mentalidad
mentalidad japonesa.
japonesa. Como
Como dice un
un viejo
viejo refrán
refrán
japonés, “"Si
días, sus
sus amigos
amigos de­
dejaponés,
Si un hombre no ha sido visto durante tres días,
ben mirarlo
mirarlo bien
bien para ver
ver los cambios
cambios que haya sufrido”
sufrido". . La implicación
implicación
es que debe
debe haber
haber cambiado
cambiado en tres días, así
así que sus amigos
amigos deben
deben estar
estar
lo bastante
bastante atentos para notar los cambios.
cambios.
Después
Después de la Segunda
Segunda Guerra
Guerra Mundial,
Mundial, la mayoría de las compañías
japonesas tuvieron
tuvieron que
que comenzar
comenzar literalmente
literalmente desde
desde el
el principio.
principio. Cada
Cada
japonesas
día presentaba
presentaba nuevos
nuevos retos
retos a los gerentes
gerentes y a los trabajadores
trabajadores por igual,
igual,
cada día
día significaba
significaba progreso.
progreso. El
El sólo
sólo permanecer
permanecer en
en el
el negocio
negocio reque­
requeyy cada
ría un progreso
progreso sin fin, y KAIZEN
KAIZEN se había convertido
convertido en una forma de
vida.
vida. También
También fue afortunado
afortunado que las varias
varias herramientas
herramientas que ayuda­
ayudaron a elevar
elevar el concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN a nuevas
nuevas alturas
alturas fueran
fueran introducidas
introducidas
en Japón a finales
finales de la década
década de 1950 y principios
principios de la de 1960 por ex­
expertos
pertos como
como W. E.
E. Deming
Deming y J. M. Juran.
Juran. Sin embargo,
embargo, la mayoría de
los nuevos
nuevos conceptos,
conceptos, sistemas
sistemas y herramientas
herramientas que hoy son muy utiliza­
utilizadas en Japón,
Japón, posteriormente
posteriormente han sido desarrolladas
desarrolladas en ese país y repre­
representan
sentan mejoramientos
mejoramientos cualitativos
cualitativos sobre el control
control de calidad
calidad estadís­
estadístico yy el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad de
de la
la década
década de
de 1960.
1960.
tico
K
AIZE N yy la
KA/ZEN
la administración
administración
La Fig.
Fig. 1-2
1-2 muestra
muestra cómo
cómo se perciben
perciben las funciones
funciones del
del puesto
puesto en Japón.
Japón.
Como
se indicó,
indicó, la
la administración
administración tiene
tiene dos
dos componentes
componentes principales:
principales:
C
om o se
m
antenimiento y mejoramiento.
mantenimiento
mejoramiento. El
El mantenimiento
mantenimiento se refiere
refiere a las
las acti­
actividades
vidades dirigidas
dirigidas a mantener
mantener los actuales
actuales estándares
estándares tecnológicos,
tecnológicos, adm
admi-i­
nistrativos
ejoramiento se
nistrativos y de operación;
operación; el m
mejoramiento
se refiere
refiere a las actividades
actividades
dirigidas
mejorar los
los estándares
dirigidas a mejorar
estándares corrientes.
corrientes.
Bajo
Bajo sus funciones
funciones de
de mantenimiento,
mantenimiento, la
la administración
administración desempeña
desempeña
sus tareas
tareas asignadas
asignadas de manera
manera que
que todos
todos en la compañía
compañía puedan
puedan seguir
seguir
el
(Procedimiento Estándar
Estándar de Operación).
el PEO
PEO establecido
establecido (Procedimiento
Operación). Esto
Esto signifi­
significa que la administración
primero debe
administración primero
debe establecer
establecer: políticas,
políticas, reglas,
reglas, directidirecti-
/
42
/' ¿TÍ
KAIZEN
KAIZEN
Alta
administración
Alta administración
Administración media
Administración
Supervisores
Supervisores
Trabajadores
Trabajadores
Fig. 1-2
1
1
Percepciones japonesas de las funciones
(1)
funciones del puesto (/)
vas y procedimientos
todas las operaciones
operaciones importantes
importantes y luego
luego ver
procedimientos para todas
que todos
todos sigan
sigan el PEO. Si la gente
estándar pero
pero no
que
gente es capaz
capaz de seguir
seguir el estándar
lo hace,
hace, la administración
administración debe
aplicar la disciplina.
disciplina. Si la gente
gente es incapaz
debe aplicar
de seguir
entrenamiento
seguir el estándar,
estándar, la administración
administración debe
debe proporcionar
proporcionar entrenamiento
o revisar
revisar el estándar
estándar de modo
pueda seguirlo.
seguirlo.
modo que la gente
gente pueda
cada negocio,
trabajo de un empleado
empleado está
está basado en los están­
En cada
negocio, el trabajo
estándares existentes,
explícitos o implícitos,
implícitos, impuestos
dares
existentes, ya sea explícitos
impuestos por la adminis­
administración.
refiere a mantener tales
tales estándares
estándares medianmedian­
tración. El mantenimiento
mantenimiento se refiere
entrenamiento ·yi disciplina.
disciplina. Por contraste,
contraste, el mejoramiento
mejoramiento se refiere
refiere a
te entrenamiento
mejorar los estándares.ll.a
estándaresJ La percepción
percepción japonesa
japonesa de la administración
mejorar
administración se
reduce a un precepto:
reduce
precepto: mantener y mejorar
mejorar los estándares.^
estándares.],
Mientras
más
alto
esté
un
gerente,
más
preocupado
está por
por la adminis­
Mientras
alto esté
gerente,
preocupado está
administración.
inferior, un trabajador
trabajador no especializado
tración. En el nivel inferior,
especializado que
que trabaja en
una
dedicar todo
todo su tiempo
tiempo a seguir
instrucciones. Sin
una máquina,
máquina, puede
puede dedicar
seguir las instrucciones.
embargo,
comienza a penpen­
embargo, en tanto
tanto llega a ser más eficiente
eficiente en su trabajo,
trabajo, comienza
sar
en
el
mejoramiento.
Empieza
a
contribuir
con
mejoras
en
la
forma
sar
mejoramiento. Empieza
contribuir
mejoras
forma de
hacer su trabajo,
través de las sugerencias
individuales o a través
través
hacer
trabajo, ya sea a través
sugerencias individuales
grupo.
de las sugerencias
sugerencias del grupo.
Pregunte a cualquier
gerente de una
una compañía
compañía japonesa
japonesa de éxito
qué
Pregunte
cualquier gerente
éxito qué
es
por
lo
que
más
presiona
la
alta
administración
y
la
respuesta
será,
es
que
administración
será,
“"KAIZEN"
K A IZ E N ” (mejoramiento).
(mejoramiento).
Mejorar los estándares
estándares significa
significa establecer
más altos.
Mejorar
establecer estándares
estándares más
altos. Una
vez hecho
esto,
el
trabajo
de
mantenimiento
por
la
administración
con­
hecho esto,
trabajo
mantenimiento
administración consiste en procurar
procurar que
que se observen
los
nuevos
estándares.
El
mejoram
ien­
observen
nuevos estándares.
mejoramiento duradero
logra cuando
duradero sólo
sólo se
se logra
cuando la gente
gente trabaja
trabaja para estándares
estándares más
altos. De este
mantenimiento y el mejoramiento
m ejoramiento se han
este modo, el mantenimiento
han con­
convertido en
japoneses.
vertido
en inseparables
inseparables para la mayoría de los gerentes
gerentes japoneses.
¿Qué es
mejoramiento puede
KAIZEN
¿Qué
es el mejoramiento?
mejoramiento? El mejoramiento
puede dividirse
dividirse en KAIZEN
innovación. KAIZEN
KAIZEN significa
pequeñas realizadas
e innovación.
significa mejoras
mejoras pequeñas
realizadas en el siaiu
statu
quo como
como resultado
resultado de los esfuerzos
esfuerzos progresivos.
progresivos. La innovación
innovación implica
implica
una mejora
mejora drástica
drástica en el statu
statu quo
como resultado
resultado de una
quo como
una inversión
inversión más
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
El
43
Alta administración
administración
Alta
Administración media
Administración
Supervisores
Supervisores
Trabajadores
Trabajadores
Fig.
1-3
Fig. 1-3
Percepciones japonesas
japonesas de las funciones
(2)
Percepciones
funciones deI
del puesto
puesto (2)
Alta
administración
Alta administración
Administración
Administración media
Mantenimiento
Supervisores
Supervisores
Trabajadores
Trabajadores
l'ig.
Percepciones occidentales
occidentales de las funciones del puesto
Fig. 1-4
1-4 Percepciones
grande
nueva tecnología
tecnología y/o
y/o equipo.
grande en nueva
equipo. La Fig. 1-3 muestra
muestra la subdivisión
subdivisión
entre mantenimiento,
innovación según lo
percibe la
adminis­
entre
mantenimiento, KAIZEN
KAIZEN ee innovación
lo percibe
la administración
japonesa.
tración japonesa.
Por
parte, las percepciones
percepciones de
mayoría de los gerentes
occiden­
Por otra
otra parte,
de la mayoría
gerentes occidentales
Hay poco
espacio en
adm i­
tales son como
como se
se muestran
muestran en la
la Fig. 1-4. Hay
poco espacio
en la administración
para el concepto
concepto de KAIZEN.
KAIZEN.
nistración occidental
occidental para
ocasiones, se encuentra
otro tipo
indus­
En ocasiones,
encuentra otro
tipo de
de administración
administración en
en las
las industrias de alta
alta tecnología
como se muestra
F ig.-1-5.
trias
tecnología como
muestra en
en la Fig.
· 1-5. Estas
Estas son
son las
compañías
funcionando desde
nacimiento, crecen
ra­
compañías que
que están
están funcionando
desde su
su nacimiento,
crecen con raluego desaparecen
desaparecen igual
rápido cuando
cuando su
pidez y luego
igual de rápido
su éxito
éxito inicial
inicial se
se des­
desvanece
mercados.
vanece oo cambian
cambian los
los mercados.
Las peores
peores compañías
compañías son
nada sino manteni­
;~as
son las que
que no
no pueden
pueden hacer
hacer nada
mantenimiento, 'qqueriendo
que no
un impulso
impulso interno
para KAIZEN
KAIZEN oo
miento,
ueriendo decir
decir que
no hay
hay un
interno para
para
cambio es
impuesto aa la organización
organización por las condicondipara la innovación;
innovación; el cambio
es impuesto
Innovación
Innovación
l'ig.
f-5
Ftg, 1-5
Funciones
innovación
Funciones del puesto
puesto centradas en la innovación
'/////.'.
44
44
/,.,/
. _,_,
KAIZEN
KAIZEN
ciones del
del mercado
mercado yy la
la competencia,
competencia, yy la
la administración
administración no
no sabe
sabe aa dónde
dónde
ciones
quiere
quiere ir.
ir.
Puesto que
que KAIZEN
KAIZEN es
es un
un proceso
proceso constante
constante ee involucra
involucra aa todos
todos en
en la
la
Puesto
organización,
cada
uno
de
la
jerarquía
administrativa
está
involucrado
en
organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en
algunos aspectos
aspectos de
de KAIZEN,
KAIZEN, como
como se
se muestra
muestra en
en la
la Fig.
Fig. 1-6.
1-6.
algunos
Administración
A
d m in is tra c ió n
A
lta
Alta
media
m
e d ia yy
aadministración
d m in is tra c ió n
sstaff
ta ff
Supervisores
S
u p e rv is o re s
Desplegar yy
Desplegar
ejecutar
ejecutar las
las metas
metas
de KAIZEN
KAIZEN dicta­
dicta·
de
das por
por la
la alta
alta ad­
addas
ministración
ministración aa
través
través del
del
despliegue
despliegue de
de
la
la política
política yy de
de
la administración
administración
la
funcional
funcional
transversal
transversal
Usar KAIZEN
KAIZEN en
en
Usar
los roles
roles funcio­
funclolos
na les
nales
Estar
Estar decidida
decidida aa
introducir
introducir ei
el
KAIZEN
KAIZEN como
como
estrategia
estrategia
de
de la
la compañía
compañía
Proporcionar
Proporcionar
apoyo
apoyo yy dirección
dirección
para
para KAIZEN
KAIZEN
aplicando
aplicando
recursos
recursos
Establecer
Establecer la
la
política
política para
para
KAIZEN
KAIZEN yy las
las
metas
metas funcionales
funcionales
transversales
transversales
Realizar
Realizar las
las metas
metas
de
de KAIZEN
KAIZEN aa tra­
través
vés del
del despliegue
despliegue
de
de la
la política
política yy
auditorías
auditorías
Construir
Construir siste­
sístemas,
mas, procedimien'
procedimientos
tos yy estructuras
estructuras
que
que conduzcan
conduzcan aa
KAIZEN
KAIZEN
Usar KAIZEN
KAIZEN en
en
Usar
capacidades
capacidades
funcionales
funcionales
Establecer,
Establecer, man­
mantener yy mejorar
mejorar
tener
los estándares
estándares
los
Hacer aa los
los em­
emHacer
pleados
pleados cons­
conscientes
cientes de
de
KAIZEN aa través
través
KAIZEN
de programas
programas de
de
de
entrenamiento
entrenamiento
intensivo
intensivo
Ayudar aa los
los em­
emAyudar
pleados aa desa­
desapleados
rrollar
rrollar habilidades
habilidades
herramientas
yy herramientas
para la
la solución
solución
para
de
de problemas
problemas
Formular planes
planes
Formular
para KAIZEN
KAIZEN yy
para
proporcionar
proporcionar
orientación aa los
los
orientación
trabajadores
trabajadores
Mejorar la
la
Mejorar
comunicación con
con
comunicación
los trabajadores
trabajadores
los
mantener una
una
yy mantener
moral elevada
elevada
moral
Apoyar las
las activi­
actívlApoyar
dades de
de los
los gru­
grudades
pos pequeños
pequeños (co­
(copos
mo los
los círculos
círculos
mo
de calidad)
calidad) yy el
el
de
sistema de
de suge­
sugesistema
rencias individual
individual
rencias
1 ntroduc ir disci­
disciIntroducir
plina en
en el
el taller
taller
plina
Proporcionar
Proporcionar
sugerencias
sugerencias
KAIZEN
KAIZEN
Fig. 1-6
1-6 Jerarquía
Jerarquíadel
delcompromiso
compromisode
deKKA/ZEN
Fig.
A 1ZE N
Trabajadores
T
ra b a ja d o re s
Dedicarse aa
Dedicarse
KAIZEN aa través
través
KAIZEN
del sistema
sistema de
de
del
sugerencias yy de
de
sugerencias
las actividades
actividades de
de
las
grupos pequeños
pequeños
grupos
Practicar la
la dis­
dlsPracticar
ciplina en
en el
el taller
taller
ciplina
Dedicarse aa un
un
Dedicarse
autodesarrol lo
autodesarrollo
continuo para
para
continuo
llegar aa ser
ser mejo­
mejollegar
res solucionadosolucionadores
res de
de problemas
problemas
res
Ampliar las
las habi­
habiAmpliar
Ildades yy el
el de­
delidades
sempeño en
en el
el
sempeño
puesto con
con
puesto
educación
educación
transversal
transversal
El
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
45
45
Im
p lica c io n e s ddel
el C
C ppara
a ra K
A IZ E N
Implicaciones
CC
KA/ZEN
En tanto
tanto la administración
administración por lo general
general está
está preocupada
preocupada con asuntos
asuntos
producción y la calidad,
calidad, el impacto de este libro
libro es conside­
considecomo son la producción
rar el otro lado de la moneda: KAIZEN.
KAIZEN.
Por ejemplo,
ejemplo, todo estudio
estudio serio
serio de la calidad
calidad pronto se encuentra em­
embrollado
brollado en asuntos
asuntos sobre
sobre cómo
cómo definir
definir la calidad,
calidad, cómo
cómo medirla
medirla y cómo
cómo
relacionarla
relacionarla con los beneficios.
beneficios. Existen
Existen tantas
tantas definiciones
definiciones de la calidad
calidad
como
como el número
número de personas
personas que la definen
definen y no hay acuerdo
acuerdo de lo que la
calidad
calidad es o debe
debe ser.
ser. Lo mismo
mismo es cierto
cierto de la productividad.
productividad. Esta
Esta signi­
signidiferentes cosas
cosas para distintas
distintas personas.
personas. Las percepciones
percepciones de la pro­
profica diferentes
ductividad
están
apartadas
por
millas,
y
la
administración
y
los
trabaja­
ductividad están apartadas
millas,
administración
trabajadores
dores con frecuencia
frecuencia están
están en desacuerdo
desacuerdo sobre
sobre este mismo
mismo asunto.
asunto.
Pero no im
porta cuál sea la sustancia de la calidad
importa
calidad y la productividad,
productividad,
el otro lado
oneda siempre
om en­
lado de la m
moneda
siempre ha sido
sido KAIZEN.
KAIZEN. Así, en el m
momento en que empezamos
empezamos a hablar respecto
respecto a KAIZEN,
KAIZEN, lodo el asunto re­
resulta asombrosam
ente sencillo.
asombrosamente
sencillo. Ante todo, nadie
nadie puede
puede negar
negar el valor
valor
del mejoramiento,
mejoramiento, ya que es genérico
genérico y bueno por su propio derecho.
derecho. Es
bueno por definición.
definición. En cualquier momento y lugar
lugar que se hagan
hagan me­
mejoras en los negocios,
éstas,
a
la
larga,
conducirán
a
mejoras
en
áreas
negocios, éstas,
conducirán
áreas
com
o calidad yy productividad.
como
productividad.
\\El
El punto
punto de partida
partida para el mejoramiento
mejoramiento es reconocer
reconocer la necesidad),
necesidad. Es­
Esto viene
viene del
del reconocimiento
reconocimiento de
de un
un problema.
problema. Si
Si no
no se
se reconoce
reconoce ningún
ningún pro­
proto
blema,
blema, tampoco
tampoco se reconoce
reconoce la necesidad
necesidad de mejoramiento.
mejoramiento .. La complacen­
complacencia es el archienemigo
archienemigo de KAIZEN.
KAIZEN ;: En consecuencia,
consecuencia, KAIZEN
KAIZEN enfatiza
enfatiza el
el
reconocimiento
reconocimiento del problema
problema y proporciona
proporciona pistas para la identificación
identificación de
los problemas.
problemas.
Una vez identificados,
identificados, los problemas
problemas deben resolverse.
resolverse. Por tanto,
KAIZEN
KAIZEN también
también es
es un proceso
proceso para la resolución
resolución de problemas.
problemas. En rea­
realidad,
lidad, KAIZEN
KAIZEN requiere
requiere el uso de varias herramientas
herramientas para la resolución
resolución
de los problemas.
problemas. El mejoramiento
mejoramiento alcanza
alcanza nuevas
nuevas alturas
alturas con cada pro­
problema
blema que,se
que .se resuelve?
resuelve, Sin embargo,
embargo, para consolidar
consolidar el
el nuevo
nuevo nivel, el
el ·
mejoramiento
mejoramiento debe estandarizarseJ
estandarizarse.I De este modo,
modo, KAIZEN
KAIZEN también
también re­
requiere
quiere estandarización.
estandarización.
Términos
Términos tales
tales como
como ¡CC
CC (Control
(Control de
de Calidad),
Calidad), CEC
CEC (Control
(Control Estadís­
Estadístico
tico de
de la
la Calidad),
Calidad), Círculos
Círculos del
del CC
CC yy CTC
CTC (o
(o CCTC)
CCTC) con
con frecuencia
frecuencia
aparecen
IZEN. Para
aparecen en
en conexión
conexión con
con KA
KAIZEN.
Para evitar
evitar confusiones
confusiones innece­
innecesarias,
sarias, puede
puede ser
ser útil
útil aclarar
aclarar aquí
aquí estos
estos términos.
términos.
Como
ya se
se mencionó,
mencionó, la
la palabra
palabra calidad
calidad ha
ha sido
sido interpretada
interpretada en
en m
muCom
o ya
u­
chas
chas formas
formas distintas
distintas yy no
no existe
existe acuerdo
acuerdo sobre
sobre lo
lo que
que en
en la
la actualidad
actualidad
constituye
constituye la
la calidad.
calidad. En
En su
su sentido
sentido más
más amplio,
amplio, la
la calidad
calidad es
es algo
algo que
que
46
KAIZKN
KAIZEN
puede
no sólo
puede mejorarse.
mejorarse. En
En este
este contexto,
contexto, la
la calidad
calidad está
está asociada
asociada no
sólo con
con
los
los productos
productos yy servicios,
servicios, sino
sino también
también con
con la
la forma
forma en
en que
que la
la gente
gente tra­
trabaja,
forma en
baja, la
la forma
en que
que las
las máquinas
máquinas son
son operadas
operadas yy la
la forma
forma en
en que
que se
se
trata
Incluye todos
trata con
con los
los sistemas
sistemas yy procedimientos.
procedimientos. Incluye
todos los
los aspectos
aspectos del
del
com
portam iento hum
ano. Esta
comportamiento
humano.
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
que sea
sea más
más útil
útil hablar
hablar
acerca
acerca de
de KAIZEN
KAIZEN que
que respecto
respecto aa calidad
calidad oo productividad.
productividad.
El
El término
término mejoramiento,
mejoramiento, como
como se
se usa
usa en
en el
el contexto
contexto occidental,
occidental, con
con
mucha
ejoramiento en
mucha frecuencia
frecuencia significa
significa m
mejoramiento
en equipo,
equipo, excluyendo
excluyendo así
así los
los
elementos
Por contraste,
elementos humanos.
humanos. Por
contraste, KAIZEN
KAIZEN es
es genérico
genérico yy puede
puede apli­
aplicarse
carse aa todos
todos los
los aspectos
aspectos de
de las
las actividades
actividades de
de todos.
todos. No
No obstante,
obstante, di­
dicho
cho esto,
esto, debe
debe admitirse
admitirse que
que términos
términos tales
tales como
como calidad
calidad yy control
control de
de
calidad
calidad han
han representado
representado un
un papel
papel vital
vital en
en el
el desarrollo
desarrollo de
de KAIZEN
KAIZEN en
en
el
Japón.
el Japón.
En
En los
los años
años que
que siguieron
siguieron inmediatamente
inmediatamente aa la
la derrota
derrota guerrera
guerrera del
del
Japón,
Japón, Hajime
Hajime Karatsu,
Karatsu, Asesor
Asesor Técnico
Técnico de
de la
la Matsushita
Matsushita Electric
Electric In­
Industrial,
dustrial, estaba
estaba trabajando
trabajando con
con la
la NTT
NTT (Nippon
(Nippon Telegraph
Telegraph and
and TeleTelephone
phone Public
Public Corp.)
Corp.) como
como un
un joven
joven ingeniero
ingeniero del
del CC.
CC. La
La NTT
NTT tenía
tenía
problemas.
Siempre que
problemas. “"Siempre
que trataba
trataba de
de comunicarme
comunicarme con
con alguien,
alguien, invaria­
invariablemente
blemente recibía
recibía un
un número
número equivocado,”
equivocado," recuerda
recuerda Karatsu.
Karatsu. Viendo
Viendo el
el
terrible estado
estado de
de acontecimientos
acontecimientos en
en la
la NTT,
NTT, el
el estado
estado mayor
mayor del
del Gene­
Geneterrible
ral
cArthur invitó
ral M
McArthur
invitó aa algunos
algunos expertos
expertos estadounidenses
estadounidenses del
del control
control de
de
calidad
calidad de
de la
la Western
Western Electric
Electric para
para ayudar
ayudar aa la
la NTT.
NTT. Los
Los expertos
expertos esta­
estadounidenses
dounidenses dijeron
dijeron aa la
la administración
administración de
de la
la NTT
NTT que
que la
la única
única solu­
solución era
era aplicar
aplicar el
el control
control de
de calidad.
calidad. Dice
Dice Karatsu,
Karatsu, “"Orgullosos,
les di­
dición
Orgullosos, les
jimos
jimos que
que estábamos
estábamos aplicando
aplicando el
el control
control de
de calidad
calidad en
en la
la NTT
NTT al
al estilo
estilo
japonés.
japonés. Pero
Pero cuando
cuando pidieron
pidieron ver
ver nuestras
nuestras cartas.de
cartas. de control,
control, ¡ni
¡ni si­
siquiera
quiera sabíamos
sabíamos lo
lo que
que era
era una
una carta
carta de
de control!”
control!"
Fue
Fue de
de este
este humilde
humilde principio
principio que
que comenzaron
comenzaron los
los esfuerzos
esfuerzos para
para me­
mejorar
jorar las
1 _s prácticas
prácticas japonesas
japonesas del
del control
control de
de calidad
calidad aa fines
fines de
de la
la década
década
«tíe
de 194o)
194 Un
Un ejemplo
ejemplo fue
fue el-establecimiento
el establecimiento del
del subcomité
subcomité del
del control
control de
de
calidad
ca idacl en
en la
la Union
Union of
of Japanese
Japanese Scientists
Scientists and
and Engineers
Engineers (JUSE).
(JUSE). Más
Más oo
menos
menos en
en la
la misma
misma época,
época, la
la Japanese
J apanese Standards
Standards Association
Association comenzó
comenzó
aa organizar
seminarios
sobre
el
control
de
calidad
estadístico.
organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico.
En marzo
marzo de
de 1950,
1950, JUSE
JUSE principió
principió la
la publicación
publicación de
de su
su revista
revista StatisStatisEn
íical
tical Qualily
Quality Control.
Con/rol. En
En julio
julio del
del mismo
mismo año,
afio, W.
W. E.
E. Deming
Deming fue
fue invita­
invitado aa Japón
Japón para
para enseñar
enseñar el
el control
control de
de calidad
calidad estadístico
estadístico en
en seminarios
seminarios
do
de
de ocho
ocho días
días organizados
organizados por
por JUSE.
JUSE. Deming
Deming visitó
visitó Japón
Japón varias
varias veces
veces
en
o­
en la
la década
década de
de 1950
1950 yy fue
fue durante
durante una
una de
de esas
esas visitas
visitas que
que hizo
hizo su
su fam
famosa
un­
sa predicción
predicción de
de que
que Japón
Japón pronto
pronto estaría
estaría inundando
inundando el
el mercado
mercado m
mundial
dial con
con productos
productos de
de calidad.
calidad.
El
concepto KAIZKN
El concepto
KAIZEN
47
47
í'ig.
Fig, í-7
1-7 La
La rueda
rueda de
de Deming
Deming
Deming
Ciclo de Deming”
Deming también introdujo
introdujo el “"Ciclo
Deming ",, una de las herra­
herramientas vitales
a­
vitales del CC para asegurar el mejoramiento
mejoramiento continuo
continuo a JJapón. El ciclo de Deming
Deming también es llamado la rueda de Deming
Deming o ciclo
de P
PHRA
(Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase
(véase la
la Fig.
Fig. 1-7).
1-7). De­
Dede
H R A (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar)
ming subrayó la importancia
importancia de una constante
constante interacción entre investi­
investigación, diseño, producción
producción yy ventas
ventas para que la compañía
compañía alcanzara
alcanzara
una mejor calidad que satisficiera a los clientes.
clientes. Enseñó que esta
esta rueda
debía girarse
girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera res­
responsabilidad
poiisabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba,
afirmaba, la compañía
podría ganar la confianza
confianza y aceptación del cliente
cliente y prosperar.
prosperar.
En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un
seminario de la JU
SE sobre la administración
JUSE
administración del control de calidad.
Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde
desde la perspectiva gene­
general de la administración.
administración.
En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó
incluyó un curso sobre el
el control
de calidad como parte de su programación
eprogramación educativa. En noviembre
noviembre dde·
1960, fue inaugurado
inaugurado el
el primer mes nacional de la calidad. También fue
en 1960
1960 que
que fueron
fueron adoptadas
adoptadas formalmente
formalmente las
las marcas
marcas C
C (Q-marks)
(Q-marks) yy
en
las banderas C (Q-flags).
(Q-flags). Luego,
Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista
revista
Q
uality C
ontrol ffar
o r (he
Quality
Control
the Foreman
Foreman por JUSE y el
el primer círculo
círculo del CC
principió el
el mismo
mismo año.
Un círculo
círculo del
del CC se
se define como un pequéño
pequeño grupo
grupo que desempeña
desempeña vo­
va, · luntariamente
luntariamente actividades
actividades del
del control
control de
de calidad
calidad dentro
dentro del
del taller.
taller. El
El peque­
pequeño
ño grupo
grupo ejecuta
ejecuta en
en forma
forma continua
continua su
su trabajo
trabajo como
como parte
parte de
de un
un progra­
programa
en
toda
la
compañía
de
control
de
calidad,
autodesarrollo,
educación
ma en toda la compañía ele control de calidad, autodesarrollo, educación
mutua,
mutua, control
control de
ele flujo
flujo yy mejoramiento
mejoramiento en
en el
el taller
taller que
que abarca
abarca toda
toda la
la
compañía.
compañía. El
El círculo
círculo del
del control
control de
de calidad
calidad es
es sólo
sólo parte
parte de
de un
un programa
programa
que
que abarca
abarca aa toda
toda la
la compañía;
compañía; nunca
nunca es
es todo
todo el
el CTC
CTC oo CCTC.
CCTC.
48
KAIZEN
KAIZEN
Los que
que hayan
observado los círculos
hayan observado
círculos del CC en el Japón,
Japón, saben
saben que
que
con
áreas tales
con frecuencia
frecuencia se enfocan
enfocan en áreas
tales como
como costo,
costo, seguridad
seguridad y produc­
productividad,
que sus actividades
actividades en ocasiones
ocasiones sólo
sólo se relacionan
in­
tividad, y que
relacionan en forma indirecta
con
el
mejoramiento
de
la
calidad
del
producto.
En
su
mayor
par­
directa
mejoramiento
calidad
producto.
mayor parestán orientadas
orientadas en hacer
taller.
te, estas
estas actividades
actividades están
hacer mejoras
mejoras en el taller.
que los círculos
círculos del CC
han representado
representado un papel
papel de
No hay duda de que
CC han
importancia en el mejoramiento
mejoramiento de la calidad
importancia
calidad del producto
producto y de la pro­
productividad
en
el
Japón.
Sin
embargo,
con
frecuencia
su
papel
ha
sido
lle­
ductividad
Japón.
embargo,
frecuencia
papel
sido llevado fuera
fuera de proporciones
proporciones por
por los observadores
observadores extranjeros
extranjeros que
creen
vado
que creen
que los círculos
círculos del CC son
son el principal
a­
que
principal instrumento
instrumento para el CTC
CTC en el JJapón. Nada
Nada puede
puede estar
lejos de la verdad,
pón.
estar más lejos
verdad, en especial
especial cuando se refie­
refiere a la administración
administración japonesa.
japonesa. Los esfuerzos
esfuerzos relacionados
relacionados con
con los círcu­
círcupor lo general
general representan
los del CC
ce por
representan sólo
sólo del 110
o al 30%
300Jo del esfuerzo
esfuerzo del
CTC en las compañías
compañías japonesas.
japonesas.
CTC
Lo que
que es menos
estos desarrollos
transform a­
menos visible
visible detrás de estos
desarrollos es la transformación
del
término
control
de
calidad
o
CC
en
el
Japón.
C
om
caso
ción
control
calidad
Japón. Comoo es el caso
occidentales, el control
control de calidad
principio
de muchas
muchas compañías
compañías occidentales,
calidad al principio
significó control
aplicado al proceso
proceso de fabricación,
significó
control de calidad
calidad aplicado
fabricación, en espe­
esperevisión para el rechazo
material defectuoso
defectuoso de entrada
cial a la revisión
rechazo del material
entrada o a
los productos
productos defectuosos
defectuosos de salida
salida al final
final de la línea
línea de producción.
producción.
estableció la realización
realización de que
inspección por sí sola
Pero pronto
pronto se estableció
que la inspección
sola
mejorar la calidad
no hacía
hacía nada para mejorar
calidad del producto
producto y que ésta
ésta debería
debería
integrarse en la etapa de producción.
producción. La "calidad
“ calidad desarrollada
integrarse
desarrollada dentro
dentro
del proceso”
fue
(y
lo
es
aún)
una
frase
familiar
en
el
control
de
calidad
proceso"
frase familiar
control
calidad
japonés. Es en esta
esta etapa que
control yy otras herramienherramien­
japonés.
que las gráficas
gráficas de control
control de calidad
estadístico fueron introducidas
introducidas después
después de
tas para el control
calidad estadístico
conferencias de Deming.
las conferencias
Deming.
Las conferencias
conferencias de Juran
conocer otro aspecto
Juran en 1954 dieron a conocer
aspecto del
control
control de calidad.
control de calidad:
calidad: el enfoque
enfoque administrativo
administrativo al control
calidad. Esta
Esta
primera vez que
que el término CC fue colocado
com o herramienta
herramienta
fue la primera
colocado como
vital de la administración
administración en el Japón.
término CC
vital
Japón. Desde
Desde entonces,
entonces, el término
ha sido
usado
para
significar
tanto
el
control
de
calidad
como
herra­
sido usado
significar
control
como las herramientas
m ejoramiento general
general en el desempeño
desempeño administrativo.
administrativo.
mientas para el mejoramiento
Inicialmente,
industrias pesadas,
Inicialmente, el CC fue aplicado
aplicado a las industrias
pesadas, como
como la in­
industria
que éstas
necesitaban el control
control de instrumenta­
dustria del acero.
acero. Puesto que
éstas necesitaban
instrumentación,
herramientas del CEC
ción, las herramientas
CEC fue vital para el mantenimiento
mantenimiento de la cali­
calidad.
medida que
que se difundía
industrias de maquinaria
dad. A medida
difundía el CC a las industrias
maquinaria y
automotrices, en donde
desarrollar
automotrices,
donde el control del proceso
proceso era esencial
esencial en desarrollar
producto, la necesidad
necesidad del CEC
CEC llegó a ser aun
aun mayor.
mayor.
la calidad
calidad en el producto,
En una etapa posterior,
otras
industrias
comenzaron
a
introducir
posterior,
industrias comenzaron
introducir el
CC para productos
productos tales
como artículos
consumidor y
tales como
artículos duraderos
duraderos para el consumidor
El
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
49
49
enseres
enseres para
para el
el hogar.
hogar. En
En estas
estas industrias,
industrias, el
el interés
interés estaba
estaba en
en desarro­
desarrollar
llar la
la calidad
calidad en
en la
la etapa
etapa del
del diseño
diseño para
para satisfacer
satisfacer los
los requisitos
requisitos cam
cam-­
biantes
biantes yy cada
cada vez
vez más
más restringidos
restringidos del
del consumidor.
consumidor. En
En la
la actualidad,
actualidad, la
la
administración
administración ha
ha ido
ido más
más allá
allá de
de la
la etapa
etapa del
del diseño
diseño yy ha
ha comenzado
comenzado aa
subrayar la
la importancia
importancia de
de desarrollar
desarrollar productos
productos de
de calidad,
calidad, lo
lo cual
cual sig­
sigsubrayar
nifica
ar en
nifica tom
tomar
en cuenta
cuenta la
la información
información relativa
relativa al
al cliente
cliente yy aa la
la investiga­
investigación
ción del
del mercado
mercado desde
desde el
el principio
principio mismo.
mismo.
Mientras
i­
Mientras tanto,
tanto, el
el CC
CC se
se había
había convertido
convertido en
en una
una herramienta
herramienta adm
administrativa
nistrativa para
para KAIZEN
KAIZEN que
que involucraba
involucraba aa todos
todos en
en la
la compañía.
compañía. Tales
Tales
actividades
actividades en
en toda
toda la
la compañía
compañía con
con frecuencia
frecuencia se
se citan
citan como
como CTC
CTC
(Control
C TC (Control
(Control Total
Total de
de la
la Calidad)
Calidad) oo C
CCTC
(Control de
de Calidad
Calidad en
en Toda
Toda la
la
Compañía). No
No im
importa
el nom
nombre
que se
se use,
use, CTC
CTC oo CCTC,
CCTC, significan
significan
Compañía).
porta el
bre que
actividades
IZEN en
actividades de
de KA
KAIZEN
en toda
toda la
la compañía,
compañía, involucrando
involucrando aa todos
todos en
en
la
la misma,
misma, gerentes
gerentes yy trabajadores
trabajadores por
por igual.
igual. A
A través
través de
de los
los años,
años, el
el CC
CC
ha sido
sido elevado
elevado aa CEC
CEC yy luego
luego aa CTC
CTC oo CCTC,
CCTC, m
mejorando
el desempe­
desempeha
ejorando el
ño
ño administrativo
administrativo en
en cada
cada nivel.
nivel. Así
Así es
es que
que palabras
palabras tales
tales como
como CC
CC yy
CTC han
han llegado
llegado aa ser
ser casi
casi sinónimos
sinónimos de
de KAIZEN.
KAIZEN.
CTC
Por
Por otra
otra parte,
parte, la
la función
función del
del control
control de
de calidad
calidad en
en su
su sentido
sentido original,
original,
permanece
permanece válida.
válida. El
El aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad
calidad sigue
sigue siendo
siendo una
una parte
parte
vital
vital de
de la
la administración
administración y la
la mayor
mayor parte
parte de
de las
las compañías
compañías tienen
tienen un
un
departam
ento de
C (Aseguramiento
ara
departamento
de A
AC
(Aseguramiento de
de la
la Calidad)
Calidad) para
para esto.
esto. PPara
confundir
C TC en
confundir las
las cosas,
cosas, las
las actividades
actividades del
del CTC
CTC oo C
CCTC
en ocasiones
ocasiones son
son
administradas
ento de
administradas por
por el
el departam
departamento
de AC
AC yy algunas
algunas veces
veces por
por una
una ofici­
oficina
na separada
separada del
del CTC.
CTC. En
En consecuencia,
consecuencia, es
es importante
importante que
que todas
todas las
las pa­
palabras
relacionadas
con
el
CC
sean
entendidas
en
el
contexto
en
el
cual
labras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual
aparecen.
aparecen.
KA/ZEN
CTC
K
A I Z E N yy eell C
TC
Considerando
Considerando el
el movimiento
movimiento del
del CTC
CTC en
en Japón
Japón como
como parte
parte del
del movi­
movimiento
IZEN nos
po­
miento de
de KA
KAIZEN
nos da
da una
una perspectiva
perspectiva más
más clara
clara del
del enfoque
enfoque ja
japonés.
nés. Ante
Ante todo,
todo, debe
debe señalarse
señalarse que
que las
las actividades
actividades del
del CTC
CtC en
en el
el Japón
Japón
no
no están
están relacionadas
relacionadas sólo
sólo con
con el
el control
control de
ele calidad/'L
caliciªdl_Laa gente
gente ha
ha sido
sido
engañada
control ddeé calidad”
engañada por
por el
el término
término “''control
calidad" yy con
con frecuencia
frecuencia se
se ha
ha
construido
construido dentro
dentro de
de la
la estrecha
estrecha disciplina
disciplina del
del control
control de
de calidad
calidad del
del
producto.
producto. En
En Occidente,
Occidente, el
el término
término CC
CC está
está en
en su
su mayor
mayor parte
parte asociado
asociado
con
con la
la inspección
inspección de
de los
los productos
productos terminados
terminados yy cuando
cuando sale
sale aa discusión
discusión
el
el CC,
ce, los
los altos
altos gerentes,
gerentes, que
que por
por lo
lo general
general suponen
suponen que
que tienen
tienen muy
muy po
po-­
co
co que
que ver
ver con
con el
el control
control de
de calidad,
calidad, pierden
pierden de
de inmediato
inmediato el
el interés.
interés.
Es
Es lamentable
lamentable que
que en
en Occidente
Occidente el
el CTC
CTC haya
haya sido
sido tratado
tratado principalmen­
principalmente en
en las
las publicaciones
publicaciones técnicas
técnicas cuando
cuando es
es el
el enfoque
enfoque más
más adecuado
adecuado de
de las
las
te
íales. Japón ha desarrollado un elaborado sistema de esX lZ E N como herramientas administrativas dentro del
'del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros adx)s más notables de este siglo. Pero debido a la forma limita­
da en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayoría de los estudian­
tes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar
de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nue­
vos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y pro­
bados.
pasa por
por cambios
perpetuos, y nunca
nunca es comcom­
El CTC
CTC pasa
cambios y mejoramientos
mejoramientos perpetuos,
pletamente el mismo
mismo de un día a otro.
ejemplo, las llamadas
llamadas Siete HerHer­
pletamente
otro. Por ejemplo,
ramientas Estadísticas
Estadísticas han
han sido indispensables
indispensables y muy utilizadas
utilizadas por
por los círcír­
ramientas
culos del CC,
CC, ingenieros
ingenieros y administración.
administración. Hace
Hace poco,
poco, las siete originales
culos
originales
han sido
sido completadas
completadas por
por unas
Nuevas Siete”
utilizadas para
resolver
han
unas “"Nuevas
Siete" utilizadas
para resolver
problemas más sofisticados,
sofisticados, como
como el desarrollo
producto, meme­
problemas
desarrollo de un nuevo
nuevo producto,
joramiento
instalación, mejoramiento
mejoramiento de la calidad
joramiento de la instalación,
calidad y reducción
reducción del
costo. Aplicaciones
Aplicaciones nuevas
nuevas se están
están desarrollando
costo.
desarrollando casi del diario.
diario. (Véase el
Apéndice E para
Herramientas Estadísticas
Estadísticas y las Nuevas
Nuevas Siete.)
Siete.)
Apéndice
para las Siete Herramientas
CTC en el Japón
Japón es un movimiento
movimiento centrado
centrado en el m
ejoramiento
El CTC
mejoramiento
niveles. Como
Com o tal,
tal, ha tra
ta ­
del desempeño
desempeño administrativo
administrativo en todos
todos los niveles.
tratado típicamente
con:
típicamente con:
1. Aseguramiento
calidad
l.
Aseguramiento de la calidad
2. Reducción
Reducción del costo
costo
3. Cumplir
Cumplir con
con las cuotas de producción
producción
4 . Cumplir
Cumplir con
con los programas
entrega
4.
programas de entrega
Seguridad
5. Seguridad
6. Desarrollo
Desarrollo del nuevo
nuevo producto
producto
7. Mejoramiento
M ejoramiento de la productividad
productividad
8. Administración
proveedor
Administración del proveedor
fecha más
más reciente,
CTC ha llegado
llegado a incluir
incluirmercadotecnia,
mercadotecnia, venven­
En fecha
reciente, el CTC
tas y también
también servicio.
Además, el CTC
CTC ha tratado
tratado con
coh asuntos
asuntos admiadm i­
servicio. Además,
nistrativos
cómo desarrollo
desarrollo organizacional,
nistrativos vitales
vitales tales
tales cómo
organizacional, administración
administración
funcional
transversal, despliegues
Dicho
funcional transversal,
despliegues de la política
política y de la calidad.
calidad. Dicho
manera, la administración
de otra manera,
administración ha estado utilizando
utilizando el CTC
CTC como
como
una
mejorar el desempeño
general. Habrá
Habrá explicacio­
una herramienta
herramienta para mejorar
desempeño general.
explicaciones detalladas
adelante en el libro.
detalladas de estos
estos conceptos
conceptos más adelante
libro.
Los que
seguido de cerca
Japón saben
que han
han seguido
cerca los círculos
círculos del CC en el Japón
saben
que
actividades están
con frecuencia
como
que sus actividades
están enfocadas
enfocadas con
frecuencia a áreas
áreas tales
tales como
concepto KAIZEN
El concepto
KAIZEN
51
costo, seguridad
productividad, y que
que sus actividades
actividades sólo
sólo se pueden
costo,
seguridad yy productividad,
pueden
relacionar
en
forma
indirecta
al
m
ejoramiento
de
la
calidad
del
produc­
relacionar
indirecta
mejoramiento
calidad
producto. En su mayor
me­
to.
mayor parte,
parte, estas
estas actividades
actividades están
están orientadas
orientadas en realizar
realizar mejoram
ientos en el lugar
lugar del trabajo.
trabajo.
joramientos
Los esfuerzos
administrativos para
CTC han
han sido
esfuerzos administrativos
para el CTC
sido dirigidos
dirigidos en su
mayor
áreas tales
tales como
como educación,
educación, desarrollo
desarrollo de sistemas,
sistemas, desdes­
mayor parte en áreas
pliegue
políticas, administración
transversal y en fecha
pliegue de políticas,
administración funcional
funcional transversal
fecha
más reciente,
despliegue de la calidad.
reciente, el despliegue
calidad.
Las
CTC para KAIZEN
KAIZEN se tratarán
tratarán al detalle
detalle en el
Las implicaciones
implicaciones del CTC
Cap.
Cap. 3.
K A ¡ Z E N yy el
siste m a dde
e sugerencias
su geren cias
-+-KA/ZEN
el sistema
La administración
administración japonesa
japonesa hace
hace un esfuerzo
concertado para involuinvolu­
esfuerzo concertado
crar a los empleados
través de las sugerencias.
sugerencias. En esta
crar
empleados en KAIZEN
KAIZEN a través
esta
forma,
el
sistema
de
sugerencias
es
una
parte
integral
del
sistema
de
ad­
forma,
sistema
sugerencias
una parte integral
sistema
administración establecido,
sugerencias de los trabajadores
trabajadores
ministración
establecido, y el número
número de sugerencias
importancia al revisar
revisar el desempeño
se considera
considera como
como un criterio
criterio de importancia
desempeño del
supervisor
gerente de los supervi­
supervisor de estos
estos trabajadores.
trabajadores. Se espera
espera que
que el gerente
supervisores
a
su
vez
los
asista
para
que
puedan
ayudar
a
los
trabajadores
sores
asista
que puedan ayudar
trabajadores a ge­
generar más
más sugerencias.
sugerencias.
La mayoría
mayoría de las compañías
compañías japonesas
programas de KAIKAI­
japonesas activas
activas en programas
ZEN
sistema de control
control de calidad
calidad y un sistema
sistema de sugerencias
sugerencias
ZEN tienen
tienen un sistema
trabajando
concierto. El papel
papel de los círculos
círculos del CC se puede
puede enten­
trabajando en concierto.
entender mejor
como un sistema
mejor si lo consideramos
consideramos colectivamente
colectivamente como
sistema de sugeren­
sugerencias orientado
orientado al grupo
grupo para
efectuar los mejoramientos.
mejoramientos.
para efectuar
Una
notables de la administración
administración japonesa
japonesa es
U
na de las características
características notables
que
genera
un
gran
número
de
sugerencias
de
los
trabajadores
que genera
gran número
sugerencias
trabajadores yy que
que la
administración
mucho para considerarlas,
administración trabaja
trabaja mucho
considerarlas, incorporándolas
incorporándolas con
frecuencia a la estrategia
d­
frecuencia
estrategia general
general de KAIZEN.
KAIZEN. No es raro que
que la alta
alta aadministración
una de las principales
compañías dedique
dedique todo
todo un día a
ministración de una
principales compañías
escuchar
CC, yy
escuchar las presentaciones
presentaciones de las actividades
actividades de los círculos
círculos del ce,
otorgue
recompensas basadas
predeterminados. La adm
otorgue recompensas
basadas en criterios
criterios predeterminados.
admi-i­
nistración
dispuesta a dar reconocimiento
reconocimiento a los esfuerzos
esfuerzos de los em
nistración está
está dispuesta
em-­
pleados
mejoramientos y hace
interés siempre
pleados por
por los mejoramientos
hace visible
visible este interés
siempre que es
posible.
fija en la pared
posible. Con
Con frecuencia,
frecuencia, el número
número de sugerencias
sugerencias se fija
pared del
lugar
trabajo para
para estimular
lugar de trabajo
estimular la competición
competición entre
entre los trabajadores
trabajadores yy
grupos.
grupos.
Otro aspecto
importancia del sistema
cada
aspecto de importancia
sistema de sugerencias
sugerencias es que
que cada
una, una
una vez implantada,
implantada, conduce
conduce a la revisión
revisión de un estándar.
Por
estándar. Por
52
52
K AIZEN
KAIZEN
ejemplo,
instalado en una m
áquina un dispositivo
ejemplo, cuando
cuando se ha instalado
máquina
dispositivo especial
a prueba
prueba de impericia por sugerencia de un trabajador,
re­
trabajador, esto puede requerir que éste
veces, con más
éste trabaje
trabaje en forma diferente
diferente y a veces,
más atención.
atención.
Sin embargo,
embargo, puesto que el estándar
estándar nuevo ha sido
sido establecido
establecido por la
propia
propia voluntad
voluntad del trabajador,
trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar
estándar y
está dispuesto a acatarlo.
acatarlo. Por lo contrario,
contrario, si se le dice que siga un es­
estándar
tándar impuesto por la administración,
administración, puede no estar tan dispuesto
dispuesto a
acatarlo.
acatarlo.
En esta forma, a través
ar­
través de las sugerencias, los empleados pueden pparticipar en KAIZEN en el lugar del trabajo
trabajo y desempeñar
desempeñar un papel vital
para el m
ejoramiento de los estándares.
mejoramiento
estándares. En una entrevista reciente, el
Presidente
otor, Eiji Toyoda
Una de
Presidente del Consejo de la Toyota
Toyota M
Motor,
Toyoda dijo, “''Una
las características
características de los trabajadores
trabajadores japoneses
japoneses es que usan tanto el ce­
cerebro como sus manos. Nuestros trabajadores
trabajadores proporcionan
proporcionan 1.5 millo­
millones de sugerencias al año y el 95%
95 o/o de ellas se pone en uso práctico. Exis­
Existe un interés casi tangible por el m
ejoramiento en el aire en T
o y o ta ” .
mejoramiento
Toyota".
El Cap. 4 explica
explica el sistema de sugerencias según
según se practica en las
compañías japonesas.
japonesas.
. 1
K
A I Z E N yy la
o m p e ten cia
KA/ZEN
la ccompetencia
Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comer­
comercial en el
el Japón,
Japón, observan de inmediato la intensa competencia
competencia entre las
compañías
compañías japonesas.
japonesas. Esta intensa competencia
competencia doméstica se considera
también que ha sido la fuerza motriz de las compañías
compañías en los mercados
extranjeros.
extranjeros. Las compañías
compañías japonesas
japonesas· compiten por una mayor 'partici­
participación en el
el mercado mediante la introducción
introducción de productos
productos nuevos
nuevos y
más competitivos,
ejorando las últimas tecnologías.
competitivos, usando y m
mejorando
Por lo general,
general, la fuerza
fuerza motriz para la competencia es el precio,
precio, cali­
calidad
dad y servicio.
servicio. Sin embargo, en el
el Japón, se puede decir que la causa
causa final
de la competencia es la misma
misma competencia. ¡Las
¡Las compañías
compañías japonesas
inclusive
inclusive están
están ahora
ahora compitiendo
compitiendo por la introducción de programas de
KAIZEN mejores
mejores y más rápidos!
C
uando las utilidades son el
Cuando
el criterio de
de más importancia
importancia para
para el
el éxito
de un
un negocio, es
es concebible
concebible que
que una compañía
compañía pueda permanecer sin
sin
cambio
cambio durante más
más de
de un
un cuarto
cuarto de siglo.
siglo. Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando las
compañías
compañías están
están rivalizando una y otra
otra sobre la fuerza
fuerza de
de KAIZEN el
el
m
ejoramiento debe
mejoramiento
debe ser un
un proceso
proceso en
en marcha.
marcha. KAIZEN asegura
asegura que
que
habrá
habrá un
un mejoramiento
mejoramiento continuo
continuo por
por el
el bien
bien mismo
mismo del
del mejoramiento.
mejoramiento.
Una
Una vez
vez que
que el
el movimiento
movimiento de
de KAIZEN ha
ha sido
sido iniciado
iniciado no
no hay
hay forma
forma
de
de invertir
invertir la
la tendencia.
tendencia.
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
El
53
53
L
d m in istra c ió n oorientada
rie n ta d a aaii pproceso
r o c e s o re
sp e c to
Laa aadministración
respecto
aa la
d m in istra c ió n oorientada
rie n ta d a aa lo
su lta d o s
la aadministración
loss re
resultados
KAIZEN
KAIZEN genera
genera el
el pensamiento
pensamiento orientado
orientado al
al proceso,
proceso, ya
ya que
que los
los proce­
procesos
ejorados antes
ejora­
sos deben
deben ser
ser m
mejorados
antes de
de que
que se
se obtengan
obtengan resultados
resultados m
mejorados.
dos. Además,
Además, KAIZEN
KAIZEN está
está orientado
orientado aa las
las personas
personas yy dirigido
dirigido aa los
los es­
esfuerzos
fuerzos de
de las
las mismas.
mismas. Pero
Pero está
está en
en agudo
agudo contraste
contraste con
con el
el pensamiento
pensamiento
orientado
orientado aa los
los resultados
resultados de
de la
la mayoría
mayoría de
de los
los gerentes
gerentes occidentales.
occidentales.
De
De acuerdo
acuerdo con
con Mayumi
Mayumi Otsubo,
Otsubo, gerente
gerente para
para concursos
concursos yy promoción
promoción
de
de eventos
eventos especiales
especiales de
de la
la Bridgestone
Bridgestone Tire
Tire Co.,
Co., Japón
Japón es
es una
una sociedad
sociedad
orientada
orientada al
al proceso
proceso en
en tanto
tanto que
que los
los EUA
EUA es
es una
una sociedad
sociedad orientada
orientada aa
los
los resultados.
resultados. Por
Por ejemplo,
ejemplo, al
al revisar
revisar el
el desempeño
desempeño de
de los
los empleados,
empleados, la
la
administración
administración japonesa
japonesa tiende
tiende aa enfatizar
enfatizar los
los factores
factores de
de la
la actitud.
actitud.
Cuando
Cuando el
el gerente
gerente de
de ventas
ventas evalúa
evalúa el
el desempeño
desempeño del
del vendedor,
vendedor, la
la eva­
evaluación
luación debe
debe incluir
incluir criterios
criterios orientados
orientados al
al proceso
proceso tales
tales como
como la
la cantidad
cantidad
de
de tiempo
tiempo que
que el
el vendedor
vendedor dedica
dedica en
en visitar
visitar aa nuevos
nuevos clientes,
clientes, el
el tiempo
tiempo
dedicado
dedicado fuera
fuera de
de las
las visitas
visitas al
al cliente
cliente contra
contra el
el tiempo
tiempo que
que dedicó
dedicó al
al pa­
papeleo
en
la
oficina
y
el
porcentaje
de
nuevas
indagaciones
terminadas
con
peleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con
éxito.
éxito. Poniendo
Poniendo atención
atención aa estos
estos índices,
índices, el
el gerente
gerente de
de ventas
ventas espera
espera esti­
estimular
mular al
al vendedor
vendedor para
para que
que tenga
tenga mejores
mejores resultados
resultados tarde
tarde oo temprano.
temprano.
Dicho
Dicho de
de otra
otra manera,
manera, el
el proceso
proceso está
está considerado
considerado de
de tanta
tanta importancia
importancia
como
como el
el resultado
resultado obviamente
obviamente intentado,
intentado, ¡ventas!
¡ventas!
El
El deporte
deporte nacional
nacional del
del Japón
Japón es
es el
el sumo.
sumo. En
En cada
cada torneo
torneo de
de sumo
sumo
existen
peonato del
existen tres
tres recompensas
recompensas además
además del
del cam
campeonato
del torneo:
torneo: un
un premio
premio
por
por un
un desempeño
desempeño notable,
notable, un
un premio
premio de
de habilidad
habilidad yy un
un premio
premio por
por el
el
espíritu de
de pelea.
pelea. El
El premio
premio por
por el
el espíritu
espíritu de
de pelea
pelea es
es otorgado
otorgado al
al lucha­
luchaespíritu
dor
dor que
que ha
ha peleado
peleado excepcionalmente
excepcionalmente duro
duro durante
durante los
los 15
15 días
días del
del tor­
torneo,
neo, inclusive
inclusive sisi su
su récord
récord de
de triunfos
triunfos yy derrotas
derrotas deja
deja algo
algo que
que desear.
desear.
Ninguno
Ninguno de
de estos
estos premios
premios está
está basado
basado en
en los
los resultados;
resultados; esto
esto es,
es, cuántos
cuántos
encuentros
encuentros gana
gana el
el luchador.
luchador. Este
Este es
es un
un buen
buen ejemplo
ejemplo de
de pensamiento
pensamiento
orientado
orientado al
al proceso
proceso del
del Japón.
Japón.
Sin
Sin embargo,
embargo, esto
esto no
no quiere
quiere decir
decir que
que el
el triunfo
triunfo no
no cuente
cuente en
en el
el sumo.
sumo.
En
En realidad,
realidad, el
el ingreso
ingreso mensual
mensual de
de cada
cada luchador
luchador está
está basado
basado en
en gran
gran
parte
parte en
en su
su récord.
récord. Sólo
Sólo que
que el
el triunfo
triunfo no
no lo
lo es
es todo
todo ni
ni lo
lo único
único que
que
cuenta.
cuenta.
Los
Los templos
templos yy capillas
capillas japonesas
japonesas con
con frecuencia
frecuencia se
se construyen
construyen en
en las
las
m
ontañas yy el
montañas
el altar
altar más
más sagrado
sagrado es
es por
por lo
lo general
general el
el santuario
santuario más
más eleva­
elevado.
do. Un
Un devoto
devoto que
que desee
desee orar
orar en
en el
el altar
altar de
de una
una capilla
capilla tiene
tiene que
que atrave­
atravesar
sar espesos
espesos bosques,
bosques, subir
subir por
por escalones
escalones de
de piedra
piedra yy pasar
pasar bajo
bajo muchos
muchos
“"torii"
torii” (entradas
(entradas de
de madera).*
madera).* Por
Por ejemplo,
ejemplo, en
en la
la Capilla
Capilla Fushimi
Fushimi Inari
Inari
*Pórtieo
"Pórtico de
de madera
madera construido
construido cerca
cerca de
de un
un templo
templo sintoista.
sintoista. (N.
(N. dei
del T.)
T.)
........ ·-.
-
-
• ---~··•
54
54
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•.•
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.t
KAIZEN
KAIZEN
cerca
cerca de Kyoto;
Kyoto; existen
existen unos
unos 15 000 torii
torii a lo largo
largo del camino
camino al altar.
P
ara cuando llega
Para
llega al altar,
altar, el devoto
devoto queda impregnado
impregnado en la atmósfera
atmósfera
sagrada de la capilla
capilla y su alma
alma está
está purificada.
purificada. Llegar
Llegar allá
allá es casi de tan­
tanta importancia
importancia como
como la plegaria.
plegaria.
En los EUA,
porta lo duro que
EUA, hablando
hablando en términos
términos generales,
generales, no im
importa
que
una
una persona trabaje,
trabaje, la falta
falta de resultados
resultados arrojará
arrojará una
una mala
mala califica­
calificación
ción personal
personal y menor
menor ingreso
ingreso y status.
status. La contribución
contribución del individuo
individuo
sólo
sólo se valúa
valúa en resultados
resultados concretos.
concretos. Sólo
Sólo cuentan los resultados
resultados en
una
una sociedad
sociedad orientada
orientada a los resultados.
resultados.
Otsubo,
Otsubo, de Bridgestone
Bridgestone Tire
Tire Co., sostiene
sostiene que es el pensamiento
pensamiento
orientado
orientado al proceso
proceso lo que ha capacitado
capacitado a la industria
industria japonesa
japonesa a lo­
lograr su ventaja
ventaja competitiva
competitiva en los mercados
mercados m
mundiales
concepgrar
undiales y que el concep~·~to
- | ^ t o de KAIZEN
ro ­
KAIZEN es el epítome
epítome del pensamiento
pensamiento japonés
japonés orientado
orientado al pproceso. Tales
Tales actitudes
actitudes administrativas
administrativas son la principal
principal diferencia
diferencia en la
forma en que una
una organización
organización logra
logra el cambio.
cambio. La alta
alta administración
administración
que está demasiado
demasiado orientada
orientada al proceso
proceso corre
corre el riesgo
riesgo de carecer
carecer de
una estrategia
estrategia a largo
largo plazo,
plazo, de perder
perder las nuevas
nuevas ideas
ideas e innovaciones,
innovaciones,
de instruir
instruir al personal
personal hasta
hasta causar
causar náusea
náusea en detallados
detallados procesos
procesos de
trabajo
trabajo y de no ver el bosque
bosque debido
debido a los árboles.
árboles. El gerente
gerente orientado
orientado
a los resultados
resultados es más flexible
flexible al establecer
establecer las metas
metas yy puede
puede pensar
pensar en
términos estratégicos.
estratégicos. Sin
Sin embargo,
embargo, tiende
tiende aa menospreciar
menospreciar la
la moviliza­
movilizatérminos
ción yy realineamiento
realineamiento de sus recursos
recursos para la ejecución
ejecución de la estrategia.
estrategia.
Otsubo sugiere
sugiere que los criterios
criterios orientados
orientados a los resultados
resultados para eva­
evaluar el desempeño
desempeño de las personas
personas es probable que sean un legado
legado de la
“"sociedad
sociedad de producción
asa” y que los criterios
ro ­
producción en m
masa"
criterios orientados
orientados al pproceso están
están ganando impulso
impulso en la sociedad
sociedad postindustrial
postindustrial de alta tecno­
tecnología yy estilo.
estilo.
La diferencia
diferencia entre
entre el
el pensamiento
pensamiento orientado
orientado al proceso
proceso y el
el pensa­
pensamiento orientado
orientado aa los
los resultados
resultados en
en los
los negocios
negocios quizá
quizá pueda
pueda explicarse
explicarse
miento
mejor consultando
consultando la Fig. 1-8.
1-8.
Si
Si observamos
observamos el
el papel
papel del gerente,
gerente, encontramos
encontramos que la función
función esti­
estimulante yy de apoyo
ejoramiento de los procesos,
apoyo está dirigida
dirigida al m
mejoramiento
procesos, en
tanto que la función
función de control está dirigida
dirigida al producto
producto o a los
los resulta­
resultados.
po­
dos. El
El concepto
concepto de
de KAIZEN
KAIZEN subraya
subraya la
la función
función estimulante
estimulante yy de
de aapoyo
yo de
de la
la administración
administración para
para los
los esfuerzos
esfuerzos de
de las
las personas
personas para
para mejorar
mejorar
los
los procesos.
procesos. Por
Por una
una parte,
parte, la
la administración
administración necesita
necesita desarrollar
desarrollar los
los
criterios.
criterios. Por
Por la
la otra,
otra, la
la administración
administración tipo
tipo control
control sólo
sólo observa
observa el
el de­
desempeño
sempeño oo los
los criterios
criterios orientados
orientados aa los
los resultados.
resultados. Para
Para abreviar,
abreviar, pode­
podemos
mos llamar
llamar aa los
los criterios
criterios orientados
orientados al
al proceso,
proceso, criterios
criterios PP yy aa los
los crite­
criterios
rios orientados
orientados aa los
los resultados
resultados criterios
criterios R.
R.
~._111111111__
F.l
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN
Proceso
Proceso
0-G:J©--0---..·
'T"
Esfuerzos para
el
55
SS
Resultados
Resultados
~
Desempei'io
t
Apoyo Y
estimulo
estimulo
Control con
zanahoria yy garrote
garrote
zanahoria
Criterios
Criterios P
Criterios
Criterios R
A
Fig.
Fig, 1-8
1-8 Criterios
Criterios (P) orientados
orientados al
al proceso
proceso (P) en función
función de ¡os
los criterios
criterios (R) orienta­
orientados
dos aa los
los resultados
resultados
Los criterios
criterios P requieren
requieren una visión
visión a largo
largo plazo,
plazo, puesto
puesto que están
están
dirigidos
dirigidos a los esfuerzos
esfuerzos de las personas
personas y con frecuencia
frecuencia requieren
requieren un
cambio
portam iento. Por otra parte, los criterios
cambio de com
comportamiento.
criterios R son más di­
directos
rectos yy a corto plazo.
plazo.
La diferencia
diferencia entre
entre los criterios
criterios P yy los criterios
criterios R se puede
puede entender
entender
mejor considerando
considerando el enfoque de la administración
administración japonesa
japonesa para
para las
actividades
actividades de los círculos
círculos del CC.
ce.
Las actividades
actividades del círculo
círculo del CC por lo general
general están
están dirigidos
dirigidos hacia
hacia
mejoras
mejoras en el
el lugar de trabajo,
trabajo, pero el
el sistema
sistema de apoyo
apoyo es vital. Se infor­
informa que los círculos
círculos del CC formados
formados en Occidente
Occidente con frecuencia
frecuencia tienen
tienen
una vida corta.
corta. En su mayor
mayor parte
parte esto parece
parece atribuirse
atribuirse a la falta de un
sistema
sistema que dirija
dirija las necesidades
necesidades de los miembros
miembros de los círculos
círculos del CC.
Si
Si la administración
administración sólo está interesada
interesada en los resultados,
resultados, únicamente
únicamente es­
estará considerando
considerando los criterios
criterios R para
para las actividades
actividades del círculo
círculo del CC.
En este caso, los criterios
criterios R con frecuencia
frecuencia significan
significan el
el dinero
dinero ahorrado
ahorrado yy
el
el apoyo
apoyo ee interés
interés de
de la
la gerencia
gerencia se
se basarán
basarán directamente
directamente en
en los
los ahorros
ahorros
hechos
hechos por
por los
los miembros
miembros del
del círculo
círculo del
del CC.
ce.
Por
Por otra
otra parte,
parte, si
si la
la administración
administración está
está interesada
interesada en
en apoyar
apoyar los
los
esfuerzos
esfuerzos del
del círculo
círculo del
del CC
ce para
para el
el mejoramiento,
mejoramiento, lo
lo primero
primero que
que la
la ad­
administración
ministración tiene
tiene que
que hacer
hacer es
es establecer
establecer los
los criterios
criterios P.
P. ¿De
¿De qué
qué clase
clase
de
de criterios
criterios PP se
se dispone
dispone para
para medir
medir el
el esfuerzo
esfuerzo hecho
hecho por
por los
los miembros
miembros
del
del círculo
círculo del
del CC?
CC?
56
56
KAIZEN
KAIZEN
Algunas posibilidades
posibilidades obvias
son el núm
ero de juntas
juntas celebradas
celebradas por
Algunas
obvias son
número
mes,
problemas resueltos
resueltos (observe
mes, la tasa de participación,
participación, el número
número de problemas
(observe
que
mismo que
que la cantidad
dinero ahorrado)
que esto
esto no es lo mismo
cantidad de dinero
ahorrado) y el núm
núme-e­
ro de reporte
sometidos.
¿Cómo
abordan
estos
temas
los
miembros
reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas
miembros del
círculo
CC? ¿Tom
an la situación
corriente de la compañía
círculo del CC?
¿Toman
situación corriente
compañía en cuenta
cuenta
al seleccionar
seleccionar el tema?
tema? ¿Consideran
¿Consideran los factores
factores tales
tales como
como seguridad,
seguridad,
calidad
costo al resolver
problema? ¿Sus
esfuerzos conducen
conducen a eses­
calidad y costo
resolver el problema?
¿Sus esfuerzos
tándares
de
trabajo
mejorados?
Estos
están
entre
los
criterios
P
que
tándares
trabajo mejorados? Estos están entre
criterios
que se
usarán
compromisos.
usarán al evaluar
evaluar sus esfuerzos
esfuerzos yy compromisos.
Si el promedio
promedio de juntas
círculo del CC es de dos
juntas del círculo
dos al mes yy un cír­
círculo
promedia tres
mes, esto
esto indica
que
culo del CC en particular
particular promedia
tres juntas
juntas al mes,
indica que
los miembros
hacen un esfuerzo
esfuerzo mayor
mayor al promedio.
promedio. La
miembros de este grupo hacen
participación
medida para com
probar el nivel
participación (asistencia)
(asistencia) es otra medida
comprobar
nivel del es­
esfuerzo
dedicación del líder
facilitador del círculo
CC.
fuerzo yy dedicación
líder o facilitador
círculo del ce.
Con
fácil cuantificar
cuantificar los criterios
criterios R. En realidad,
realidad, en la
Con frecuencia
frecuencia es fácil
mayor
administraciones sólo
mayor parte de las compañías,
compañías, las administraciones
sólo disponen
disponen de
criterios R, ya que
cifras de ventas,
criterios
que éstos
éstos típicamente
típicamente se refieren
refieren a cifras
ventas, costos
costos
casos también
o­
y utilidades.
utilidades. Sin embargo,
embargo, en la generalidad
generalidad de los casos
también es pposible cuantificar
criterios P. Por ejemplo,
sible
cuantificar los criterios
ejemplo, en el caso
caso de los círculos
círculos
japonesa ha desarrollado
desarrollado complicadas
del CC
ce la administración
administración japonesa
complicadas medi­
medidas
para
cuantificar
el
nivel
del
esfuerzo.
Estas
y
otras
cifras
se
suman
das
cuantificar
nivel
esfuerzo. Estas
cifras
suman y
reconocimiento y premios.
premios. (Para
se utilizan
utilizan como
como base
base para el reconocimiento
(Para un trata­
tratamiento más
CC, véase
véase el
miento
más detallado
detallado de las actividades
actividades del círculo
círculo del ce,
Cap. 4.)
Cap.
En una de las plantas
Matsushita, la camarera
plantas de Matsushita,
camarera de la cafetería
cafetería formó
formó
círculos del CC yy estudió
almuer­
círculos
estudió el consumo
consumo de té durante
durante el periodo
periodo del almuerzo. Cuando
Cuando se colocaban
tasas de té en las mesas
restricciones
colocaban grandes
grandes tasas
mesas sin restricciones
sobre
notó que el consumo
sobre el consumo,
consumo, la camarera
camarera notó
consumo de té difería
difería mucho
mucho
de mesa
mesa a mesa.
consecuencia, reunieron
sobre el com
porta­
mesa. En consecuencia,
reunieron datos
datos sobre
comportamiento de los empleados
empleados al beber
beber té durante
almuerzo. Por un lado,
miento
durante el almuerzo.
lado,
encontraron que las mismas
mismas personas
misma me­
encontraron
personas tendían
tendían a sentarse
sentarse en la misma
mesa. Después
de
tomar
y
analizar
los
datos
durante
días,
pudieron
estable­
Después
analizar
datos durante días, pudieron estableresulta­
cer un nivel de consumo
consumo esperado
esperado para
para cada
cada mesa.
mesa. Utilizando
Utilizando sus resultados, comenzaron
diferentes cantidades
dos,
comenzaron a colocar
colocar diferentes
cantidades de té en cada
cada mesa,
mesa, con
el resultado
reducir el consumo
consumo de hojas
hojas de té a la mitad.
resultado de que
que pudieron
pudieron reducir
mitad.
¿Qué tanto valían
valían sus actividades
actividades en términos
¿Qué
términos de la cantidad
cantidad real de dine­
dinemuy poco.
fueron premiados
ro ahorrado?
ahorrado? Quizá
Quizá muy
poco. Sin embargo,
embargo, fueron
premiados con la
Medalla de Oro
Medalla
Oro Presidencial
Presidencial para
para ese año.
año.
mayor parte
japonesas también
también tienen
tienen un siste­
La mayor
parte de las compañías
compañías japonesas
sistema de sugerencias
que
incorporan
los
incentivos.
Siempre
que
una
suge­
sugerencias
incorporan
incentivos. Siempre que una sugerencia produce
ahorros, la administración
administración proporciona
premios en propro­
rencia
produce ahorros,
proporciona premios
......
El
concepto KAIZEN
KAIZEN
El conceplo
57
57
porción
porción a los ahorros
ahorros realizados.
realizados. Tales
Tales recompensas
recompensas se pagan
pagan tanto por
por
las sugerencias
sugerencias hechas
hechas por los individuos
individuos como
como aquellas
aquellas hechas
hechas por
por gru­
grupos tales
tales como
como los círculos
círculos del CC.
ce.
Una
Una de las características
características distintivas
distintivas de la administración
administración japonesa
japonesa ha
sido que han
han hecho
hecho un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente para
para establecer
establecer un sistema
sistema que
apoye
apoye y estimule
estimule los criterios
criterios P en tanto que da un reconocimiento
reconocimiento pleno
pleno
a los criterios
po­
criterios R. En el nivel de los trabajadores,
trabajadores, la administración
administración ja
japonesa
nesa con frecuencia
frecuencia ha establecido
establecido sistemas
sistemas separados
separados de recompensas
recompensas
para
para los criterios
criterios P. Mientras
Mientras que las recompensas
recompensas para los criterios
criterios R son
recompensas
recompensas financieras
financieras directamente
directamente relacionadas
relacionadas a los ahorros
ahorros o utili­
utilidades
realizadas,
las
de
los
criterios
P
con
más
frecuencia
son
reconoci­
dades realizadas,
criterios
frecuencia
reconocimientos
mientos y honores
honores relacionados
relacionados con el esfuerzo
esfuerzo realizado.
realizado.
En Toyota
Toyota Motor, la recompensa
recompensa más codiciada
codiciada del CC es el Premio
Premio
Presidencial,
Presidencial, que no es dinero,
dinero, sino una
una pluma
pluma fuente
fuente presentada
presentada a cada
ganador
ganador personalmente
personalmente por el presidente.
presidente. Se le pregunta
pregunta a cada
cada uno de
los premiados
premiados que proporcione
proporcione el nombre
nombre que desea
desea sea grabado en la
pluma.
pluma. Una persona
persona podría señalar
señalar el nombre
nombre de su esposa,
esposa, otro el de su
hija.
hija. Los solteros
solteros en ocasiones
ocasiones piden
piden que se imprima
imprima el nombre
nombre de sus
amigas.
amigas. Y por supuesto,
supuesto, muchos
muchos de los premiados
premiados piden
piden que se graben
graben
sus propios
propios nombres
nombres en la pluma.
pluma. El premio
premio da prestigio
prestigio porque
porque la alta
administración
administración ha implantado
implantado un programa cuidadosamente
cuidadosamente planificado
planificado
para
para mostrar
mostrar a los trabajadores
trabajadores que su participación
participación activa
activa en los proyec­
proyectos del CC es importante
importante para
para el éxito de la compañía.
compañía. Además,
Además, los altos
ejecutivos
ostrando su activo
ejecutivos asisten
asisten a estas reuniones,
reuniones, m
mostrando
activo compromiso
compromiso y
apoyo.
apoyo. Tales
Tales demostraciones
demostraciones claras
claras de dedicación
dedicación van más allá de los re­
recuerdos
cuerdos de las recompensas,
recompensas, para
para unir a la administración
administración y a los trabaja­
trabajadores
dores en el
el programa.
programa.
La forma
forma de pensamiento
pensamiento orientada
orientada al proceso
proceso llena el vacío entre
entre el
proceso
proceso yy el
el resultado,
resultado, entre
entre los fines yy los medios,
medios, yy entre
entre las metas
metas yy las
medidas,
medidas, yy ayuda
ayuda a las personas
personas a ver todo
todo el cuadro
cuadro sin desviaciones.
desviaciones.
En esta forma, tanto los criterios
criterios P como
como los criterios
criterios R pueden
pueden yy han
sido establecidos
establecidos en cada
cada uno de los niveles de la administración,
administración, entre
entre
la alta administración
administración y la administración
administración divisional,
divisional, entre
entre los gerentes
gerentes
de
de nivel
nivel medio
medio yy los supervisores
supervisores yy entre
entre los
los supervisores
supervisores yy los
los tra
trabajab a ja ­
dores.
dores.
Por
Por definición,
definición, un
un gerente
gerente debe
debe estar
estar interesado
interesado en
en los
los resultados.
resultados. Sin
Sin
embargo,
portam iento de
embargo, cuando
cuando observamos
observamos el
el com
comportamiento
de los
los gerentes
gerentes de
de éxi­
éxito
to en
en una
una compañía
compañía exitosa,
exitosa, con
con frecuencia
frecuencia encontramos
encontrarnos que
que tales
tales ge­
gerentes
rentes también
también están
están orientados
orientados al
al proceso.
proceso. Hacen
Hacen preguntas
preguntas orientadas
orientadas
al
an decisiones
al proceso.
proceso. Tom
Toman
decisiones basadas
basadas tanto
tanto en
en criterios
criterios PP como
como en
en cri­
cri-
58
KAIZEN
KAIZEN
terios
terios R,
R, aunque
aunque no
no siempre
siempre están
están conscientes
conscientes de
de la
la diferencia
diferencia entre
entre las
las
dos
dos clases
clases de
de criterios.
criterios.
Un
Un gerente
gerente orientado
orientado al
al proceso
proceso que
que tiene
tiene un
un genuino
genuino interés
interés en
en los
los
criterios
criterios PP estará
estará interesado
interesado en:
en:
■
•
■
•
■
•
■
•
■
•
■
•
Disciplina
Administración
Administración del
del tiempo
tiempo
Desarrollo
Desarrollo de
de la
la habilidad
habilidad
Participación
Participación y compromiso
compromiso
Moral
Moral
Comunicación
Comunicación
En
En pocas
pocas palabras,
palabras, un
un gerente
gerente está
está orientado
orientado aa las
las personas.
personas. Además,
Además, el
el
gerente
gerente estará
estará interesado
interesado en
en crear
crear un
un sistema
sistema de
de recompensas
recompensas que
que corres­
corresponda
ponda aa los
los criterios
criterios P.
P. Si
Si la
la administración
administración hace
hace un
un uso
uso positivo
positivo de
de la
la for­
forma
ma de
de pensamiento
pensamiento orientada
orientada al
al proceso
proceso yy además
además la
la refuerza
refuerza con
con la
la estra­
estrategia
tegia de
de KAIZEN,
KAIZEN, encontrará
encontrará que
que la
la competitividad
competitividad general
general de
de la
la compa­
compañía
ñía estará
estará muy
muy mejorada
mejorada aa largo
largo plazo.
plazo.
Este
Este libro
libro trata
trata con
con conceptos
conceptos específicos,
específicos, herramientas
herramientas y sistemas
sistemas
que
que han
han sido
sido empleados
empleados con
con efectividad
efectividad en
en la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN.
KAlZEN.
Los
Los lectores
lectores encontrarán
encontrarán que
que pueden
pueden aplicarlos
aplicarlos con
con facilidad
facilidad en
en sus
sus si­
situaciones
tuaciones comerciales
comerciales diarias.
diarias. Estos
Estos conceptos
conceptos yy herramientas
herramientas trabajan
trabajan
bien
bien no
no porque
porque sean
sean japoneses
japoneses sino
sino por
por que
que son
son buenas
buenas herramientas
herramientas
administrativas.
administrativas. Así
Así como
como la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN involucra
involucra aa cada
cada
uno
uno en
en la
la organización,
organización, el
el mensaje
mensaje de
de este
este libro
libro debe
debe extenderse
extenderse aa todos,
todos,
aa la
la alta
alta administración,
administración, gerentes
gerentes de
de nivel
nivel medio,
medio, supervisores
supervisores y trabaja­
trabajadores
en
el
taller.
dores en el taller.
2
Mejoramiento
Mejoramiento
Oriental
Oriental yy Occidental
Occidental
KA/ZEN
en fu
función
de la
la in
innovación
(1)
K
A I Z E N en
n c ió n de
n o v a c ió n (1)
Existen
Existen dos
dos enfoques
enfoques contrastantes
contrastantes para
para progresar:
progresar: el
el enfoque
enfoque gradual
gradual yy
el
el enfoque
enfoque del
del gran
gran salto
salto hacia
hacia adelante.
adelante. Por
Por lo
lo general,
general, las
las compañías
compañías
japonesas
japonesas están
están aa favor
favor del
del enfoque
enfoque gradual
gradual yy las
las compañías
compañías occidenta­
occidentales optan
optan por
por el
el enfoque
enfoque del
del gran
gran salto
salto hacia
hacia adelante
adelante —
- m
método
cuyo
les
étodo cuyo
epítome
es
la
innovación:
epítome es la innovación:
Japón
Jap
ón
Occidente
O
ccidente
KAIZEN
KAIZEN
Innovación
Innovación
Fuerte
Fuerte
Débil
Débil
Débil
Débil
Fuerte
Fuerte
La
La administración
administración occidental
occidental rinde
rinde culto
culto en
en el
el altar
altar de
de la
la innovación.
innovación.
Esta innovación
innovación se
se mira
mira como
como grandes
grandes cambios
cambios en
en el
el despertar
despertar de
de los
los
Esta
adelantos
adelantos tecnológicos,
tecnológicos, oo en
en la
la introducción
introducción de
de los
los últimos
últimos conceptos
conceptos
administrativos
administrativos oo técnicas
técnicas de
de producción.
producción. La
La innovación
innovación es
es dramática,
dramática,
logra
logra una
una real
real atención.
atención. Por
Por otra
otra parte,
parte, KAIZEN
KAIZEN con
con frecuencia
frecuencia no
no es
es
dramático
dramático ni
ni sutil
sutil yy sus
sus resultados
resultados rara
rara vez
vez son
son visibles
visibles de
de inmediato.
inmediato. En
En
tanto
tanto KAIZEN
KAIZEN es
es un
un proceso
proceso continuo,
continuo, la
la innovación
innovación es
es por
por lo
lo general
general
un fenómeno
fenómeno de
de una
una sola
sola acción.
acción.
un
Por
Por ejemplo,
ejemplo, en
en Occidente
Occidente un
un gerente
gerente de
de nivel
nivel medio
medio por
por lo
lo común
común
puede
puede obtener
obtener el
el apoyo
apoyo de
de la
la alta
alta administración
administración para
para proyectos
proyectos tales
tales
como
putadora), M
AC (M
anufactu­
como el
el DAC
DAC (Diseño
(Diseño Ayudado
Ayudado por
por Com
Computadora),
MAC
(Manufactura
ra Ayudada
Ayudada por
por Com
Computadora)
putadora) yy PN
PNM
M (Planificación
(Planificación de
de las
las Necesida­
Necesidades de
de Material),
Material), ya
ya que
que éstos
éstos son
son proyectos
proyectos innovadores
innovadores que
que tienen
tienen m
mades
a­
nera
om o tales
nera de
de revolucionar
revolucionar los
los sistemas
sistemas existentes.
existentes. C
Como
tales ofrecen
ofrecen benefibenefi-
.in m
- m m H m j n n E M ■ u ü i ju ijiij u H | ^ i.M j.-w .J» i.iPi | j > i » ! , k 0 . v ^ w 'J . a ';!.vi'.g -H.L-'-.L " ’ W J ,
ZZ:::WWWWWWW!i
60
60
'" * . ; . - ’ i . f . y / y j . -
KAIZEN
KAIZEN
dcios
o s de
de ROI
ROi (Rendimiento
(Rendimiento sobre
sobre la
la Inversión)*
Inversión)* aa los
los cuales
cuales es
es difícil
difícil que
que
se
se resistan
resistan los
los gerentes.
gerentes. Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando por
por ejemplo,
ejemplo, un
un gerente
gerente
de
de fábrica
fábrica desea
desea hacer
hacer pequeños
pequeños cambios
cambios en
en la
la form
formaa en
en que
que sus
sus traba­
trabajadores
aquinaria, tal
jadores usan
usan la
la m
maquinaria,
tal como
como elaborar
elaborar asignaciones
asignaciones múltiples
múltiples de
de
trabajo
trabajo oo realinear
realinear procesos
procesos de
de producción
producción (lo
(lo cual
cual puede
puede requerir
requerir pro­
prolongadas
longadas discusiones
discusiones con
con el
el sindicato
sindicato así
así como
como la
la reeducación
reeducación yy reentre­
reentrenamiento
namiento de
de los
los trabajadores),
trabajadores), la
la obtención
obtención del
del apoyo
apoyo administrativo
administrativo
ciertamente
ciertamente puede
puede ser
ser difícil.
difícil.
La
Fig.
2-A
com
para
La Fig. 2~1 compara las
las principales
principales características
características de
de KAIZEN
KAIZEN yy de
de la
la
innovación U
Una
de las
las cosas
cosas bellas
bellas respecto
respecto aa KAIZEN
KAIZEN es
es que
que no
no rereinnovación!
na de
1
~"?:~i:
KAIZEN
Innovación
Innovación
Largo plazo y larga
duración
duración pero sin
dramatismo
dramatismo
Corto plazo
plazo pero
pero dramático
dramático
Corto
2. Paso
Pasos pequeños
Pasos grandes
3.
Itinerario
3. Itinerario
Continuo e increlncreContinuo
mental
mental
Intermitente
1 ntermitente y no
incremental
incremental
4. Cambio
Cambio
Gradual y constante
constante
Abrupto y volátil
voláti 1
Abrupto
5. Involucramiento
lnvolucramiento
Todos
Selección
Selección de unos pocos
“''campeones"
campeones”
6. Enfoque
Colectivismo,
Col ect ivi s mo,
esfuerzos
esfuerzos de grupo,
enfoque de sistemas
sistemas
Individualismo
Individualismo áspero,
esfuerzos
ideas y esfuerzos
individuales
individuales
7. Modo
Mantenimiento y
Mantenimiento
mejoramiento
mejoramiento
Chatarra
Chatarra y reconstrucción
reconstrucción
Conocimiento
Conocimiento con­
con·
vencional
vencional yy estado
estado
del
del arte
arte
Invasiones
Invasiones tecnológicas,
tecnológicas,
nuevas invenciones,
invenciones,
teorías
nuevas teorías
1. Efecto
8.
s. Chispa
Chispa
9.
Requisitos
9. Requisitos
prácticos
prácticos
10.
Orientación
10. Orientación
al
al esfuerzo
esfuerzo
11.
11. Criterios
Criterios de
de
evaluación
evaluación
12.
12. Ventaja
Ventaja
Fig.
Fig. 2-1
2~1
Requiere
Requiere poca inver­
ínverRequiere grande inver­
lnverRequiere
sión y pequeño
pequeño esfuerzo
sión pero
pero gran
gran esfuerzo sión
para
para mantenerlo
mantenerlo
para mantenerlo
mantenerlo
Personas
Personas
Tecnología
Tecnología
Proceso yy esfuerzos
esfuerzos
Proceso
para
p~_ra mejores
rl!.ejores resultados
resultados
Trabaja
Trabaja bien
bien en
en econo­
economías
mías de
de crecimiento
crecimiento
lento
lento
Resultados
Resultados para
para las
las
utilidades
utilidades
Mejor
Mejor adaptada
adaptada para
para eco­
econornlas de
de crecimiento
crecimiento
nomías
rápido
rápido
Características
A IZ E N yy de
Características de
de K
KA/ZEN
de ¡a
la innovación
innovación
*En
*En inglés,
inglés, return
return 011
on invcstment.
invcstment , (N.
(N. del
del T.)
T.)
2
M
ejoram iento oriental
Mejoramiento
oriental yy occidental
occidental
61
61
quiere necesariamente
necesariamente una
una técnica
técnica sofisticada
sofisticada oo tecnología
tecnología avanzada.
avanzada.
quiere
PPara
a ra implantar
IZEN sólo
implantar el
el KA
KAIZEN
sólo se
se necesitan
necesitan técnicas
técnicas sencillas,
sencillas, conven­
convencionales,
cionales, como
como las
las siete
siete herramientas
herramientas del
del control
control de
de calidad
calidad (diagramas
(diagramas
de Pareto,
Pareto, diagramas
diagramas de
de causa
causa yy efecto,
efecto, histogramas,
histogramas, gráficas
gráficas de
de
de
control,
control, diagramas
diagramas de
de dispersión
dispersión yy hojas
hojas de
de comprobación).
comprobación). Con
Con fre­
frecuencia, todo
todo lo
lo que
que se
se necesita
necesita es
es sentido
sentido común.
común. Por
Por otra
otra parte,
parte, por
por lo
lo
cuencia,
general
general la
la innovación
innovación requiere
requiere tecnología
tecnología altamente
altamente sofisticada,
sofisticada, así
así co­
como
mo también
también una
una enorme
enorme inversión.
inversión.
KAIZEN
KAIZEN es
es como
como un
un vivero
vivero que
que alimenta
alimenta cambios
cambios pequeños
pequeños yy en
en
m
marcha,
archa, en
en tanto
tanto que
que K
KAIZEN
A IZEN es
es como
como la
la magma
magma que
que aparece
aparece en
en
violentas erupciones
erupciones de
de tiempo
tiempo en
en tiempo.
tiempo.
violentas
Una
IZEN y la
Una gran
gran diferencia
diferencia entre
entre KA
KAIZEN
la innovación
innovación es
es que
que en
en tanto
tanto
K
A IZEN no
KAIZEN
no requiere
requiere una
una inversión
inversión necesariamente
necesariamente grande
grande para
para
implantarse, sí
sí requiere
requiere una
una gran
gran cantidad
cantidad de
de esfuerzo
esfuerzo continuo
continuo yy dedi­
dediimplantarse,
cación.
cación. La
La diferencia
diferencia entre
entre los
los dos
dos conceptos
conceptos opuestos
opuestos puede
puede ser
ser com­
comparada
parada con
con una
una escalera
escalera yy una
una rampa.
rampa. La
La estrategia
estrategia de
de la
la innovación
innovación se
se
supone que
que produce
produce progreso
progreso en
en una
una progresión
progresión de
de escalera,
escalera, según
según se
se
supone
describe
describe en
en la
la Fig.
Fig. 2-2.
2-2. Por
Por otra
otra parte,
parte, la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN produce
produce
un progreso
progreso gradual.
gradual. Puedo
Puedo decir
decir que
que la
la estrategia
estrategia de
de la
la innovación
innovación “"se
un
se
supone
u e ” produce
supone qque"
produce progreso
progreso en
en una
una progresión
progresión de
de escalera,
escalera, porque
porque
por lo
lo general
general no
no lo
lo hace.
hace. En
En vez
vez de
de seguir
seguir el
el patrón
patrón de
de escalera
escalera de
de la
la Fi­
Fipor
gura
gura 2-2,
2-2, el
el progreso
progreso real
real logrado
logrado aa través
través de
de la
la innovación,
innovación, por
por lo
lo gene­
general
ral seguirá
seguirá el
el patrón
patrón m
mostrado
ostrado en
en la
la Fig.
Fig. 2-3
2-3 si
si carece
carece de
de la
la estrategia
estrategia de
de
KAIZEN para
para ir
ir ju
junto
con ella.
ella. Esto
Esto sucede
sucede porque
porque un
un sistema,
sistema, una
una vez
vez
KAIZEN
n to con
que
que ha
ha sido
sido instalado
instalado como
como resultado
resultado de
de una
una innovación
innovación nueva,
nueva, está
está su­
sujeto aa un
un deterioro
deterioro uniforme,
uniforme, aa menos
menos que
que se
se hagan
hagan esfuerzos
esfuerzos continuos
continuos
jeto
primero para
para mantenerlo
mantenerlo yy luego
luego para
para mejorarlo.
mejorarlo.
primero
En
En realidad,
realidad, no
no puede
puede haber
haber una
una cosa
cosa tal
tal como
como una
una constante
constante estáti­
estática.
ca. Todos
Todos los
los sistemas
sistemas están
están destinados
destinados aa deteriorarse
deteriorarse una
una vez
vez que
que han
han
1
------------Tiempo
---Tiempo
---
Fig. 2-2
Fig.
Patrón ideal de la innovación
innovación
Patrón
..
~
---·-··~·,'~"'""="""'-'=~,~=="''•"~-,,,,,.,...,..~,_,,'r.~.o;:r1!Z_~.'7'CWAn?1'~.t;.>'/a-;u;n,_y,fl'f.'~-.t;;R-
...
r-·
1
1
62
62
1
KAIZEN
KAIZEN
---Tiempo----
Fig. 2-3 Patrón
innovación
Fig,
Patrón reai
real de la innovación
_
Lo que debería
deberla ser
(estándar)
(estándar)
..... ~ .....
- .............
Lo que deberla ser
(estándar) ·
/
Lo que en realidad es
Innovación
---Tiempo---
Fig.
Fig, 2-4
La innovación
innovación sola
soia
sido establecidos.
famosas leyes de Parkinson
que una or­
sido
establecidos. Una de las famosas
Parkinson es que
organización, una vez que
que construye
estructura, inicia
inicia su declinación.
declinación.
ganización,
construye su estructura,
Dicho
palabras, debe
debe existir
existir un esfuerzo
m ejora­
Dicho en otras palabras,
esfuerzo continuo
continuo de mejoramiento
inclusive
para
m
antener
el
statu
quo.
C
uando
faltan
tales
esfuer­
miento inclusive
mantener
statu quo. Cuando
tales esfuerzos,
2-4.) En consecuencia,
zos, la declinación
declinación es inevitable.
inevitable. (Véase
(Véase la Fig. 2-4.)
consecuencia,
aun cuando
cuando una innovación
innovación forma un estándar
estándar revolucionario
revolucionario de de­
desempeño
sempeño alcanzable,
alcanzable, el nuevo
nuevo nivel
nivel de desempeño
desempeño declinará,
declinará, a menos
menos
que
estándar sea refutado
m ejorado constantemente.
que el estándar
refutado y mejorado
constantemente. En esta
esta for­
forma,
serie
ma, siempre
siempre que
que se logre
logre una innovación,
innovación, debe
debe ser seguida
seguida por
por una serie
de esfuerzos
KAIZEN para mantenerla
esfuerzos de KAIZEN
mantenerla y mejorarla.
mejorarla. (Véase
(Véase la Fig.
2-5.)
2-5.)
En tanto
innovación sucede
tanto que
que la innovación
sucede de una vez cuyos
cuyos efectos
efectos terminan
gradualmente
competición y el deterioro
deterioro de los estándaestándagradualmente por la intensa competición
Mejoramiento
oriental yy occidental
occidental
M
ejoramiento oriental
63
63
Innovación
Nuevo estándar
-----------------~
KAIZEN
I
Innovación
---Tiempo--Fig.
A IZ E N
Fig, 2-5
2-5 Innovación
Innovación más
más K
KA/ZEN
res, KAIZEN
KAIZEN es
es un
un esfuerzo
esfuerzo constante
constante con
con efectos
efectos acumulativos
acumulativos que
que
res,
marcan
una
firme
elevación
al
correr
de
los
años.
Si
los
estándares
exismarcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exis­
ten sólo
sólo para
para mantener
mantener el
el statu
statu quo
quo no
no serán
serán refutados,
refutados, siempre
siempre que
que
ten
sea aceptable
aceptable el
el nivel
nivel de
de desempeño.
desempeño. Por
Por otra
otra parte,
parte, KAIZEN
KAIZEN significa
significa
sea
un esfuerzo
esfuerzo constante
constante no
no sólo
sólo para
para mantener
mantener los
los estándares
estándares sino
sino para
para
un
mejorarlos.]
Los
estrategas
de
KAIZEN
creen
que,
por
naturaleza,
los
mejorarlos.) Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los
estándares son
son--pr.ovfaTo~ales,
parecidos aa escalones,
escalones, con
con un
un estándar
estándar
estándares
provisionales, parecidos
conduciendo aa otro
otro aa medida
medida que
que se
se hacen
hacen los
los esfuerzos
esfuerzos por
por m
mejoraconduciendo
ejora­
miento. Esta
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
que los
los círculos
círculos del
del CC
CC tan
tan pronto
pronto resuelven
resuelven
miento.
un problema
problema cuando
cuando se
se mueven
mueven para
para atacar
atacar un
un nuevo
nuevo problema.
problema. Esta
Esta es
es
un
también la
la razón
razón de
de que
que el
el llamado
llamado ciclo
ciclo de
de PPHRA
(Planificar-Hacertambién
H R A (Planificar-HacerRevisar-Actuar) reciba
reciba tanto
tanto énfasis
énfasis en
en el
el movimiento
movimiento del
del CTC
CTC del
del JJaRevisar-Actuar)
a­
pón. (Véase
(Véase el
el Cap.
Cap. 33 para
para más
más estudio
estudio sobre
sobre las
las técnicas
técnicas para
para mantener
mantener
pón.
yy elevar
elevar los
los estándares.)
estándares.)
Otra
característica de
de KAIZEN
KAIZEN es
es que
que requiere
requiere virtualmente
virtualmente los
los eses->,\
O
tra característica
fuerzas personales
personales de
de todos.
todos. Para
Para que
que el
el espíritu
espíritu de
de KAIZEN
KAIZEN sobreviva,
sobreviva, ,
fuerzos
la administración
administración debe
debe hacer
hacer un
un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente yy continuo
continuo para
para
la
apoyarlo. Tal
Tal apoyo
apoyo es
es por
por completo
completo distinto
distinto del
del reconocimiento
reconocimiento con
con
apoyarlo.
fanfarrias que
que la
la administración
administración concede
concede aa las
las personas
personas que
que han
han logrado
logrado
fanfarrias
un éxito
éxito espectacular.
espectacular. KAIZEN
KAIZEN se
se interesa
interesa más
más en
en elel proceso
proceso que
que en
en elel re­
reun
sultado. La
La fuerza
fuerza de
de la
la administración
administración japonesa
japonesa se
se encuentra
encuentra en
en elel desa­
desasultado.
rrollo exitoso
exitoso yy en
en la
la ejecución
ejecución de
de un
un sistema
sistema que
que reconoce
reconoce los
los fines
fines en
en
rrollo
tanto que
que enfatiza
enfatiza los
los medios.
medios.
tanto
En esta
esta forma,
forma, KAIZEN
KAIZEN requiere
requiere una
una dedicación
dedicación sustancial
sustancial de
de tiem­
tiemEn
po yy esfuerzo
esfuerzo por
por parte
parte de
de la
la administración.
administración. Las
Las inyecciones
inyecciones de
de capital
capital
po
64
KAIZEN
KAIZEN
no
po yy esfuerzo.
no sustituyen
sustituyen aa esta
esta inversión
inversión de
de tiem
tiempo
esfuerzo. Invertir
Invertir en
en
KAIZEN
significa invertir
invertir en
en las
las personas.
personas. En
En pocas
pocas palabras,
palabras,
K
A IZEN significa
K
A IZEN está
to que
KAIZEN
está orientado
orientado aa las
las personas,
personas, en
en tan
tanto
que la
la innovación
innovación está
está
oorientada
rientada aa la
la tecnología
tecnología yy al
al dinero.
dinero.
P
o r últim
o, la
A IZEN está
ejor ad
ap tad a aa una
Por
último,
la filosofía
filosofía de
de K
KAIZEN
está m
mejor
adaptada
una
econom
ía de
iento lento,
ejor
economía
de crecim
crecimiento
lento, en
en tanto
tanto que
que la
la innovación
innovación está
está m
mejor
adap
tad a aa una
ía de
iento rápido.
En tanto
adaptada
una econom
economía
de crecim
crecimiento
rápido)En
tanto KAIZEN
KAIZEN
avanza centím
centímetro
centímetro
sobre el
el producto
producto de
de m
muchos
pequeños
avanza
etro aa centím
etro sobre
uchos pequeños
esfuerzos,
esfuerzos, la
la innovación
innovación sube
sube aa brincos
brincos con
con la
la esperanza
esperanza de
de caer
caer en
en una
una
plataforma
mucho
más elevada
elevada aa pesar
pesar de
de la
la inercia
inercia gravitacional
gravitacional yy del
del
plataform
a m
ucho más
peso
ía de
iento lento,
peso de
de los
los costos
costos de
de inversión.
inversión. En
En una
una econom
economía
de crecim
crecimiento
lento,
caracterizada por
por costos
costos elevados
elevados de
de energía
energía y m
materiales,
sobrecapacicaracterizada
ateriales, sobrecapacidad
ercados estancados,
A IZEN rinde
ejores re­
dad yy m
mercados
estancados, con
con frecuencia
frecuencia K
KAIZEN
rinde m
mejores
resultados
sultados que
que la
la innovación.
innovación.
Como
lo observó
observó hace
hace poco
poco un
un ejecutivo
ejecutivo japonés,
japonés, “"es
en extrem
extremoo
C
om o lo
es en
difícil
entar las
inuir los
difícil aum
aumentar
las ventas
ventas un
un 10%.
10%. Pero
Pero no
no es
es tan
tan difícil
difícil dism
disminuir
los
costos
ejo r” .
costos un
un 10%
10% para
para un
un efecto
efecto todavía
todavía m
mejor".
Al
A IZEN no
Al principio
principio de
de este
este capítulo,
capítulo, afirm
afirméé que
que el
el concepto
concepto de
de K
KAIZEN
no
existe
ucho es
ayoría de
pañías occiden­
existe oo cuando
cuando m
mucho
es débil
débil en
en la
la m
mayoría
de las
las com
compañías
occidentales
bargo, hubo
ucho tiem
po, en
tales de
de hoy.
hoy. Sin
Sin em
embargo,
hubo una
una época
época no
no hace
hace m
mucho
tiempo,
en
que
inistración occidental
bién puso
que la
la adm
administración
occidental tam
también
puso una
una alta
alta prioridad
prioridad en
en la
la
concientización
ejoram iento igual
A IZEN . Los
concientización del
del m
mejoramiento
igual al
al K
KAIZEN.
Los ejecutivos
ejecutivos más
más
antiguos
enal crecim
iento econó­
antiguos pueden
pueden recordar
recordar que
que antes
antes del
del fenom
fenomenal
crecimiento
económico
i­
mico aa finales
finales de
de la
la década
década de
de 1950
1950 yy principios
principios de
de la
la de
de 1960,
1960, la
la adm
administración
ente al
ejoram iento de
nistración se
se dedicó
dedicó asiduam
asiduamente
al m
mejoramiento
de todos
todos los
los aspectos
aspectos
de
de los
los negocios,
negocios, en
en particular
particular de
de las
las fábricas.
fábricas. En
En aquellos
aquellos días,
días, contaba
contaba
cada
ejora y era
inos de
cada pequeña
pequeña m
mejora
era considerada
considerada como
como efectiva
efectiva en
en térm
términos
de la
la
form
ación del
formación
del éxito.
éxito.
Las personas
personas que
que trab
trabajaban
en pequeñas
pequeñas com
compañías
particulares
Las
ajab an en
pañías particulares
pueden
pueden recordar
recordar con
con un
un toque
toque de
de nostalgia
nostalgia que
que había
había un
un genuino
genuino interés
interés
por
ejoram iento “''en
en el
pañía fuera
por el
el m
mejoramiento
el aire”
aire'' antes
antes de
de que
que la
la com
compañía
fuera
com
prada oo se
comprada
se hiciera
hiciera pública.
pública. Tan
Tan pronto
pronto como
como eso
eso sucedía,
sucedía, las
las cifras
cifras
trim
estrales de
n to se
trimestrales
de PP/G
/G (pérdidas
(pérdidas yy ganancias)
ganancias) de
de pro
pronto
se convertían
convertían en
en el
el
criterio
portancia yy la
inistración resultó
criterio de
de más
más im
importancia
la adm
administración
resultó obsesionada
obsesionada por
por
la
ejoram ien­
la línea
línea del
del fondo,
fondo, con
con frecuencia
frecuencia al
al costo
costo de
de presionar
presionar por
por m
mejoramientos
tos constantes
constantes no
no espectaculares.
espectaculares.
PPara
ara m
muchas
uchas otras
otras com
compañías,
pañías, las
las muy
muy increm
incrementadas
entadas oportunidades
oportunidades
del
ercado yy las
del m
mercado
las innovaciones
innovaciones tecnológicas
tecnológicas que
que aparecieron
aparecieron durante
durante las
las
décadas
uerra M
undial significaron
décadas posteriores
posteriores aa la
la Segunda
Segunda G
Guerra
Mundial
significaron que
que el
el
desarrollo
desarrollo de
de nuevos
nuevos productos
productos basados
basados en
en la
la nueva
nueva tecnología
tecnología eran
eran
m
ucho más
más sexy”
mucho
más atractivos
atractivos oo “"más
sexy" que
que los
los lentos
lentos yy pacientes
pacientes esfuerzos
esfuerzos
Mejoramiento
M
ejoramiento oriental
oriental yy occidental
occidental
65
65
para el m
ejoram iento. Al tra
tar de em
parejarse con
anda siempre
mejoramiento.
tratar
emparejarse
con la dem
demanda
siempre
creciente
ercado, los gerentes
ente una inno­
creciente del m
mercado,
gerentes introdujeron
introdujeron audazm
audazmente
innovación
e­
vación tras
tras otra yy se contentaban
contentaban con ignorar
ignorar al parecer
parecer beneficios
beneficios m
menores
ejoram iento.
nores del m
mejoramiento.
La m
ayoría de los gerentes
u­
mayoría
gerentes occidentales
occidentales que
que se unieron
unieron a las filas ddurante
enor interés
ejora­
rante o después
después de esos días
días no tenían
tenían el m
menor
interés por
por el m
mejoram
iento. En cam
bio, asum
ieron una
ada con expe­
miento.
cambio,
asumieron
una postura
postura ofensiva,
ofensiva, arm
armada
experiencia profesional,
profesional, enfocada
enfocada aa producir
producir grandes
grandes cam
cambios
en el
el nom
nombre
riencia
bios en
bre
de la innovación,
ediatos y logrando
innovación, produciendo
produciendo beneficios
beneficios inm
inmediatos
logrando un re­
reconocimiento
instantáneo yy prom
promociones.
Antes
de que
que se
se enteraran,
enteraran,
conocim
iento instantáneo
ociones. A
ntes de
los gerentes
ejoram iento yy
gerentes occidentales
occidentales habían perdido de vista
vista el m
mejoramiento
arriesgaron
arriesgaron todo en la innovación.
innovación.
O
tro factor que ha propiciado
Otro
propiciado el enfoque
enfoque de la innovación
innovación ha sido el
creciente
creciente énfasis
énfasis en los controles
controles financieros
financieros yy en la contabilidad.
contabilidad. A la
fecha,
pañías más sofisticadas
fecha, las com
compañías
sofisticadas han
han logrado
logrado establecer
establecer elabora­
elaborados sistemas
sistemas de contabilidad
contabilidad e inform
informeses que obligan
obligan a los gerentes
gerentes a dar
cuenta de toda acción
prendan yy detallar
acción que em
emprendan
detallar los resultados
resultados precisos
precisos
o ROi
ROI de
de toda
to d a decisión
decisión administrativa.
adm inistrativa. Tal
Tal sistema
sistem a no
no se presta
presta a forfo r­
m
ar un entorno
ejoram iento.
mar
entorno favorable
favorable para
para el m
mejoramiento.
V
~, El
El m
mejoramiento
ejoram iento es
es por
por definición,
definición, lento,
lento, gradual
gradual yy aa m
menudo
enudo invi­
invisible,
sible, con efectos
efectos que se sienten
sienten a largo
largo plazo.
plazo. En mi opinión,
opinión, la desven­
desventaja más notable
inistración occidental
notable de la adm
administración
occidental actual es la falta
falta de
filosofía
ejoram iento. No existe un sistema
filosofía de m
mejoramiento.
sistema interno
interno en la adm
admi-i­
nistración
ejoram iento; en
nistración occidental
occidental que premie
premie los esfuerzos
esfuerzos para el m
mejoramiento;
cam
bio se revisa
ente el desem
peño de cada uno sobre
cambio
revisa estrictam
estrictamente
desempeño
sobre la base
de los resultados.
resultados. No es raro que los gerentes
gerentes occidentales
occidentales increpen
increpen al
personal
No me im
porta lo que haga
personal con,
con, “"No
importa
haga o cóm
cómoo lo haga.
haga. Quiero
Quiero re­
resultados
sultados —y
-y ¡ahora!”
¡ahora!". . Este énfasis
énfasis sobre
sobre los resultados
resultados ha llevado
llevado al en­
enfoque
inado por la innovación
foque dom
dominado
innovación de Occidente.
Occidente. Esto no quiere
quiere decir
que a la adm
inistración japonesa
porte la innovación.
administración
japonesa no le im
importe
innovación. Pero los
gerentes
peñado con entusiasm
A IZEN , aaunun­
gerentes japoneses se han em
empeñado
entusiasmoo en K
KAIZEN,
que estuvieran
estuvieran involucrados
involucrados en la innovación,
innovación, com
comoo es evidente,
evidente, por
ejem
plo, en el caso de Nissan
otor.
ejemplo,
Nissan M
Motor.
EL
EL CASO
CASO DE
DE NISSAN
NISSAN MOTOR
MOTOR
En
En el
el Cuerpo
Cuerpo de
de la
la Sección
Sección Núni.
Núm. 22 en
en la
la planta
planta Techigi
Techigi de
de Nissan,
Nissan, el
el
primer
primer robot
robot soldador
soldador se
se introdujo
introdujo alrededor
alrededor de
de 1973.
1973. Durante
Durante la
la década
década
siguiente,
siguiente, la
la tasa
tasa de
de la
la sección
sección de
de automatización
automatización subió
subió el
el 98%
98% yy la
la tasa
tasa
de
<le robotización
robotización aumentó
aumentó el
el 60%.
60%. Durante
Durante este
este periodo,
periodo, el
el tiempo
tiempo estánestán-
66
KAIZEN
KAIZEN
(NISSAN-Continua)
(N ISSAN-Con t inua)
dar de trabajo
trabajo en esta
esta sección
sección se redujo
redujo el 60%
60% y la eficiencia
eficiencia en la pro­
producción
ducción mejoró
mejoró del 10
1 O al 20°7o.
200Jo.
Estas
Estas mejoras
mejoras en la productividad
productividad fueron
fueron el resultado
resultado combinado
combinado de la
creciente
creciente automatización
automatización y de los varios
varios esfuerzos
esfuerzos de KAIZEN
KAIZEN hechos
hechos en
el taller durante
durante ese periodo.
periodo.
De acuerdo
acuerdo con
con Eiichi
Eiichi Yoshida,
Yoshida, que
que antes encabezaba
encabezaba esta
esta sección
sección y
ahora
ahora es gerente
gerente general
general comisionado
comisionado del departamento
departamento de control
control de la
producción
producción e ingeniería,
ingeniería, ha habido
habido numerosas
numerosas campañas
campañas de KAIZEN
KAIZEN
ejecutadas
ejecutadas en esta
esta sección.
sección.
Cada
Cada año tiene
tiene su propia
propia campaña
campaña para
para programas
programas de mejoramiento.
mejoramiento.
Por ejemplo,
Campaña Seven-Up”
ejemplo, en 1975, la campaña
campaña fue
fue llamada
llamada “"Campaña
Seven-Up" y
se buscaron
buscaron mejoramientos
mejoramientos en las siete
siete áreas de tiempo estándar,
estándar, eficien­
eficiencia,
cia, costos, sugerencias,
sugerencias, seguridad
seguridad de la calidad
calidad y utilización
utilización del proceso.
proceso.
campaña elegida para
para 1978 fue la “Campaña
"Campaña 3-K 1,
l, 2, 3”
3",, las 3-K repre­
repreLa campaña
sentaban
sentaban a kangae
kangae (pensamiento),
(pensamiento), kodo (acción),y
(acción),y kaizen
kaizen y el 1,
l, 2, 33 represen­
representaban
taban la secuencia
secuencia hop-step-jump
hop-step-jump (salto-paso-brinco)
(salto-paso-brinco) de pensar,
pensar, actuar
actuar y me­
mejorar.
jorar.
En tanto
tanto la administración
administración toma decisiones
decisiones que
que implican
implican grandes ero­
erogaciones en inversión,
inversión, como
como para
para la automatización
automatización yy robotización,
robotización, las
gaciones
campañas
campañas de KAIZEN
KAIZEN implican
implican tanto
tanto a la administración
administración como a los tra­
trabajadores
bajadores para hacer mejoras
mejoras pequeñas,
pequeñas, de bajo costo
costo en la forma de eje­
ejecutar el trabajo.
trabajo.
La reducción
reducción en el tiempo estándar
estándar siempre
siempre ha sido
sido un método
método muy
muy
efectivo
efectivo para aumentar
aumentar la productividad.
productividad. En la planta
planta Tochigi,
Tochigi, los es­
esfuerzos en esta
esta área incluían el método
método de factor de trabajo
trabajo y la estanda­
estandafuerzos
rización virtualmente
virtualmente de todos los movimientos
movimientos que los trabajadores
trabajadores
hacían en el desempeño
desempeño de sus tareas. En términos
términos del trabajo
trabajo de cada in­
individuo, la unidad más
más pequeña de tiempo de trabajo
trabajo considerado
considerado en una
estrategia
estrategia de KAIZEN es de 1/100
1/100 de minuto o 0.6 seg. Cualquier
Cualquier suge­
sugerencia
el tiempo que toma a un traba­
rencia que ahorre
ahorre por lo menos
m,enos 0.6 seg. —
-el
trabajador
jador estirar la mano o dar un medio
medio paso—
paso- es considerada
considerada seriamente
seriamente
por la administración.
administración.
Aparte
Aparte de estimular
estimular las actividades
actividades del círculo
círculo del CC que han estado
en movimiento
movimiento en la planta
planta por algún
algún tiempo,
tiempo, la sección
sección comenzó otor­
otorreconocimientos por los esfuerzos
esfuerzos de KAIZEN
KAIZEN de
gando premios y otros reconocimientos
los
los trabajadores
trabajadores en
en áreas
áreas tales
tales como
como seguridad,
seguridad, reducción
reducción de
de errores
errores yy
número
número de
de sugerencias.
sugerencias.
Se
Se pone
pone aa disposición
disposición del
del trabajador
trabajador una
una hoja
hoja de
de KAIZEN
KAIZEN para
para este
este
propósito
propósito yy cada
cada sugerencia
sugerencia para
para mejoramiento
mejoramiento es
es llevada
llevada por
por un
un grupo
grupo
(círculo del
del CC)
CC) oo por
por un
un individuo,
individuo, se
se “"registra"
en la
la hoja
hoja yy se
se entrega
entrega
(círculo
registra” en
al
al gerente
gerente de
de sección.
sección. La
La mayor
mayor parte
parte de
de estas
estas sugerencias
sugerencias son
son manejadas
manejadas
en
en la
la misma
misma sección
sección yy por
por el
el gerente
gerente de
de la
la misma.
misma.
M ejoramiento orienlal
oriental y occidental
occidental
Mejoramienlo
67
67
(NISSAN-Continua)
(NIS
SAN-Continua)
mayor parte de las sugerencias
sugerencias de los trabajadores
Yoshida dice que la mayor
trabajadores
cambios que ellos pueden ejecutar
ejecutar por cuenta
cuenta propia.
son para cambios
propia. Por
ejemplo,
ejemplo, un trabajador puede sugerir que se ajuste
ajuste la altura de su colga­
colgador de herramientas
herramientas para facilitar
facilitar más su uso. Tal sugerencia
sugerencia puede ser
manejada en la misma sección y de hecho,
manejada
hecho, la sección ha llevado equipo
trabajo de reparación. Esta sección
para soldar para ejecutar ese pequeño trabajo
estado dedicada
KAIZEN siempre que los procesos
procesos de producción
ha estado
dedicada a KAIZEN
producción
estaban
robotizados.
estaban siendo automatizados
automatizados y robotizados.
Norio Kogure,
Kogure, el ingeniero
recuerda lo que su
Noria
ingeniero del staff de la sección recuerda
nuevo jefe le dijo cuando
cuando fue transferido
“ No habrá ningún
transferido a ella: "No
progreso si usted continúa
haciendo su trabajo exactamente
progreso
continúa haciendo
exactamente en la misma
forma
meses.”
forma durante seis meses."
En esta forma
forma el PEO en el lugar de trabajo está sujeto
cambio
sujeto a un cambio
constante y mejoramiento.
tiempo, la administración
constante
mejoramiento. Al mismo tiempo,
administración informa
informa
a sus trabajadores que el PEO es el estándar
estándar absoluto
absoluto al cual deben ape­
apehasta que sea mejorado.
mejorado.
garse estrictamente
estrictamente hasta
formas papa­
Tanto la administración
administración como los trabajadores encuentran
encuentran formas
principia con el estudio de la
ra mejoras
mejoras todos
todos los días. De manera
manera típica, principia
manera en que los trabajadores ejecutan
ejecutan sus tareas
manera
tareas para ver si el tiempo
estándar puede acortarse
acortarse en alguna
alguna forma
forma por 0.6 seg. o más. A conticonti­
nuación, la búsqueda
procesos de
nuación,
búsqueda para encontrar
encontrar la forma
forma de mejorar los procesos
producción.
ocasiones, el trabajo de submontaje
submontaje que con anteriorianteriori­
producción. En ocasiones,
dad se ha ejecutado
ejecutado fuera de la línea puede incorporarse
incorporarse a ésta, de modo
que puedan
cambiar
puedan ahorrarse los pocos segundos
segundos que se necesitan
necesitan para cambiar
el submontaje
submontaje a la línea. Kogure dice que más del 90%
900Jo del trabajo de los
ingenieros
dirigi­
ingenieros en el departamento
departamento de manufactura
manufactura está de algún modo dirigido por KAIZEN.
KAIZEN.
Yoshida cree que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, es­
estimular a los trabajadores para
para que generen ideas para el mejoramiento
mejoramiento y
timular
estar genuinamente
es­
genuinamente interesado
interesado en sus sugerencias.
sugerencias. También
También cree que esestaban detrás del éxito de la planta
tos esfuerzos
esfuerzos a nivel de las bases estaban
planta al
reducir a la mitad
mitad las interrupciones
1980 y 1981.
reducir
interrupciones de los robots
robots en 1980
1981.
K A I Z E N en
en función
fu n c ió n dde
e la
n o va ció n (2)
KA/ZEN
la in
innovación
(2)
La Fig.
Fig. 2-6 representa
representa la secuencia desde los laboratorios
laboratorios de los
científicos al lugar de trabajo.
experim entos
trabajo. Las teorías científicas y los experimentos
son aplicados
com o tecnología,
elaboran com
diseño, se m
ateriali­
aplicados como
tecnología, se elaboran
comoo diseño,
materializan en la producción
finalm ente se venden en el mercado.
m ercado. Los dos
producción yy finalmente
,.
¿ ¿ M k 'J S 's ! l'J r F F S f ,T ¿ . JS 'J ; , M
68
A y />)/■ ?■ ■
1
f ,¡
KAIZEN
KAIZEN
~--1
Ciencia
--C.
Fig.
Fig. 2-6
2-6
Tecnología
Tecnología
H
Diseño
Diseno
Innovación
Innovación
1
H
Producción
Producción
1
1--1
Mercado
Merrdol
KAIZEN
KAIZEN
Cadena
Cadena total
total de
de las
las manufacturas
manufacturas
com
ponentes del m
ejoram iento, innovación
A IZ EN , pueden ser
componentes
mejoramiento,
innovación y K
KAIZEN,
aplicados en todas las etapas en esa cadena.
o r ejem
plo, KA
IZEN se
cadena. P
Por
ejemplo,
KAIZEN
ha aplicado
aplicado aa actividades
actividades de
de IyD,
IyD, en
en tanto
tanto que
que las
las ideas
ideas innovadoras
innovadoras se
se
ha
aplicaron
ercadotecnia para crear los superm
ercados y tiendas
aplicaron a la m
mercadotecnia
supermercados
tiendas de
descuento que dom
inaron en la década de 1950 la distribución
dominaron
distribución en los
EU
A . Sin em
bargo, el im
pacto de K
A IZEN norm
alm ente es más visible
EUA.
embargo,
impacto
KAIZEN
normalmente
visible
más cerca
ercado, en tanto que el im
pacto de
cerca de la producción
producción y del m
mercado,
impacto
las innovaciones
innovaciones es más visible
visible más cerca
cerca de la ciencia
ciencia y la tecnología.
La Fig. 2-7 com
para la innovación yy K
A IZEN en esta secuencia.
compara
KAIZEN
secuencia.
Innovación__________
Innovación
Creatividad
Creatividad
Individualismo
Individualismo
Orientada
Orientada al
al especialista
especialista
Atención
Atención aa los
los grandes
grandes vacíos
Orientada
Orientada aa la
la tecnología
tecnología
Información:
Información: cerrada,
cerrada, patentada
patentada
Orientación
Orientación funcional
funcional (especialista)
(especialista)
Busca
Busca nueva
nueva tecnología
tecnología
Línea
Línea ++ personal
personal
Retroalimentacíón
Retroalimentación limitada
limitada
______________ KAIZEN
KAIZEN
Adaptabi 1 idad
Adaptabilidad
Trabajoen
en equipo
equipo(enfoque
(enfoquede
de sistemas)
sistemas)
Trabajo
Orientada
Orientada al
al generalista
generalista
Atención
Atención aa los
los detalles
detalles
Orientada
Orientada aa las
las personas
personas
Información: abierta,
abierta, compartida
compartida
Información:
Orientación funcional
funcional transversal
transversal
Orientación
Se
Se basa
basa en
en la
la tecnología
tecnología existente
existente
Organización
Organización funcional
funcional transversal
transversal
Retroalimentacíón
Retroalimentación amplia
amplia
Fig.
A IZ E N
Fig. 2-7
2-7 Otra
Otra comparación
comparación de
de innovación
innovación yy K
KA/ZEN
Observando
esta lista,
lista, observam
observamos
que el
el Occidente
Occidente ha
ha sido
sido más
más fuer­
fuerO
bservando esta
os que
te en el lado de la innovación y Japón más fuerte en el
el lado de
K
A IZ EN . Estas
bién están
KAIZEN.
Estas diferencias en el énfasis
énfasis tam
también
están reflejadas en las
diferentes herencias
o el
herencias sociales
sociales y culturales, tales com
como
el énfasis
énfasis que se da
al
al sistem
sistemaa educativo
educativo occidental
occidental sobre
sobre la
la iniciativa
iniciativa yy creatividad
creatividad indivi­
individuales
duales contra
contra el
el énfasis
énfasis que
que pone
pone el
el sistema
sistema educativo
educativo japonés
japonés en
en la
la
arm
onía yy colectivismo.
armonía
colectivismo.
H
ace poco
ático europeo
Hace
poco estuve
estuve hablando
hablando con
con un
un diplom
diplomático
europeo destacado
destacado
en
ó n , quien
en el
el Jap
Japón,
quien dijo
dijo que
que una
una de
de las
las diferencias
diferencias más
más notables
notables entre
entre el
el
Occidente
ó n estaba
placencia occidental
Occidente yy Jap
Japón
estaba entre
entre la
la com
complacencia
occidental yy confianza
confianza
exagerada,
ientos japoneses
perfección. El
exagerada, yy los
los sentim
sentimientos
japoneses de
de ansiedad
ansiedad ee im
imperfección.
El
M
ejoramiento oriental
Mejornmienlo
oriental yy occidental
occidental
PProceso
ro c e s o
ppreferido
re fe rid o
Percepciones
Percepciones
occidentales
occidentales
Alta
tecnología
Percepciones
Percepciones
japonesas
japonesas
Baja
tecnología
KAIZEN
Fig.
Fig, 2-8
2~8
1
N
iv e l dde
e la
Nivel
la
te
tecnología
c n o lo g ía
4
+
~
69
69
P
ro d u c to
Producto
Innovación
4
orientada a
la tecnología
Producto
innovador
Orientado a
H
las personas +
KAIZEN
Producto
orientado a
KAIZEN
Percepciones
Percepciones occidentales
occidentales yy japonesas
japonesas del
del producto
producto
sentim
iento japonés
perfección quizá
sentimiento
japonés de
de im
imperfección
quizá sea
sea el
el que
que proporcione
proporcione el
el
ím
petu para
IZEN .
ímpetu
para KA
KAIZEN.
Al observar
observar las
las relaciones
relaciones entre
entre K
KAIZEN
la innovación,
innovación, podem
podemos
Al
A IZEN yy la
os
obtener
paración expresada
bargo, aa m
edi­
obtener la
la com
comparación
expresada en
en la
la Fig.
Fig. 2-8J
2-8) Sin
Sin em
embargo,
medida
bia aa las
da que
que la
la industria
industria japonesa
japonesa cam
cambia
las áreas
áreas de
de alta
alta tecnología,
tecnología, con­
conducirá
ducirá aa la
la situación
situación descrita
descrita en
en la
la Fig.
Fig. 2-9.
2-9.
U
na vez
Una
vez que
que las
las percepciones
percepciones de
de los
los productos
productos nuevos
nuevos han
han sido
sido cam
cam-­
biadas
a, la
petitiva del
ó n será
ayor aun.
biadas en
en esta
esta form
forma,
la ventaja
ventaja com
competitiva
del Jap
Japón
será m
mayor
aun.
Este cam
cambio
ya está
está en
en cam
camino.
Las com
compañías
japonesas han
han hecho
hecho
Este
bio ya
ino. Las
pañías japonesas
grandes
A IZEN , incluso
grandes avances
avances en
en el
el desarrollo
desarrollo relacionado
relacionado con
con K
KAIZEN,
incluso en
en
N
Nivel
iv e l d
de
e la
la te
tecnología
c n o lo g ía
"'
Alta tecnología
tecnología
Proceso
pref
do
P
ro c e s o p
re feerf
rid
o
~
Innovación orientada
a la tecnología
~
KAIZEN
...-------.
Orientado a la
tecnología
KAIZEN orientado
orientado
Baja
Baja tecnología
tecnologfa ---------►
~
a las
las personas
personas
a
Fig.
Fig. 2-9
2~9
P
ro d u c to
Producto
~
/
Producto innovador
con orientación a
KAIZEN
H
Producto orientado a
_y Producto
KAIZEN
Próximas
Próximas percepciones
percepciones japonesas
japonesas del
del producto
producto
70
70
KAIZEN
KAIZEN
las áreas
asanori M
oritani, investi­
áreas de tecnología
tecnología más
más avanzada,
avanzada, dice M
Masanori
Moritani,
investigador principal
om ura Research
principal en el N
Nomura
Research Institute.
Institute.
M
oritani señala
plo el sem
iconductor láser.
eta del
Moritani
señala com
comoo ejem
ejemplo
semiconductor
láser. La m
meta
desarrollo
iconductor láser
ejorar los niveles
desarrollo del sem
semiconductor
láser fue m
mejorar
niveles de energía
energía yy
reducir
po los costos
na vez lograda
reducir al mismo
mismo tiem
tiempo
costos de fabricación.
fabricación. U
Una
lograda esta
esta
m
eta fue posible
iconductor láser
meta
posible aplicar
aplicar el sem
semiconductor
láser a la producción
producción de
artículos
artículos de producción
producción en masa tales como
como los discos compactos
compactos yy video­
videodiscos.
discos.
En una
pañías electrónicas
una de las principales
principales com
compañías
electrónicas japonesas,
japonesas, el semi­
semiconductor
pactos costaba
conductor láser
láser desarrollado
desarrollado para uso en tocadiscos
tocadiscos com
compactos
costaba
¥~ 500 000 en 1978. En 1980, bajó a ¥~ 50 000 yy para el otoño de 1981, se
había reducido
ercado
reducido a ¥~ 10 000. En 1982, cuando se pusieron
pusieron en el m
mercado
los prim
eros tocadiscos
pactos, el sem
iconductor láser
primeros
tocadiscos com
compactos,
semiconductor
láser sólo costaba
costaba
¥~ 5 000. En 1984 había bajado
bajado al nivel de ¥~ 2 000 a ¥~ 3 000.
D
urante el mismo
iconductor láser fue
Durante
mismo periodo,
periodo, la vida útil
útil del sem
semiconductor
am
pliada de 100 h en algunos
eros m
odelos a m
ás de 50 000 h
ampliada
algunos de los prim
primeros
modelos
más
en los últim
os m
odelos. La m
ayor parte
últimos
modelos.
mayor
parte de estos
estos desarrollos
desarrollos pueden
pueden ser
atribuidos aa las
las m
mejoras
en los
los m
materiales
ingeniería de
de producción,
producción,
atribuidos
ejoras en
ateriales ee ingeniería
como
iconductores (lo cual
como hacer
hacer capas
capas más delgadas
delgadas de sem
semiconductores
cual requiere
requiere un
control
enos de una miera)
control de precisión
precisión de control hasta
hasta el nivel de m
menos
micra) y a
la adopción de la DVQOM
apor Quím
ico de la O
xida­
DVQOM (Deposición
(Deposición del V
Vapor
Químico
Oxidación M
olecular). Al mismo
po, los discos
ejorados y se re­
Molecular).
mismo tiem
tiempo,
discos fueron
fueron m
mejorados
redujo el error de picadura.
picadura.
R
eflejando todos estos
pactos sufrieron
Reflejando
estos esfuerzos,
esfuerzos, los tocadiscos
tocadiscos com
compactos
sufrieron
m
uchos cam
bios benéficos
muchos
cambios
benéficos durante este periodo.
periodo. En 1982, tenían
tenían un
precio
odelo para el m
ercado
precio de alrededor
alrededor de ¥~ 168 000. En 1984, el m
modelo
mercado
en m
asa se vendía
urante este m
ism o periodo
masa
vendía a ¥~ 49 800. D
Durante
mismo
periodo de dos años,
el tam
año del tornam
esa se redujo cinco sextos
tamaño
tornamesa
sextos y el consum
consumoo de energía
energía
nueve décimos.
décimos. Puesto
Puesto que
que ya
ya había
había sido
sido establecida
establecida la
la tecnología
tecnología bá­
báaa nueve
sica para el sem
iconductor láser a m
ediados de la década de 1970, estos
semiconductor
mediados
desarrollos
en IyD, diseño
desarrollos representan
representan los esfuerzos
esfuerzos de ingeniería
ingeniería —
--en
diseño y
producción—
ejorar una tecnología
producción- para
para m
mejorar
tecnología existente.
existente.
Las m
em orias Super
memorias
Super LSI,
LSI, fibras
fibras ópticas
ópticas yy dispositivos
dispositivos de carga
carga
acoplados (DCA)
(DCA) tam
también
representan la
la alta
alta tecnología
tecnología que
que ha
ha sido
sido
acoplados
bién representan
aplicada
A IZEN . El
pu­
aplicada con
con éxito
éxito aa través
través del
del esfuerzo
esfuerzo de
de K
KAIZEN.
El principal
principal em
empuje
biando hoy
je del
del desarrollo
desarrollo tecnológico
tecnológico está
está cam
cambiando
hoy del
del enfoque
enfoque del
del gran
gran
salto
salto hacia
hacia adelante
adelante al
al desarrollo
desarrollo gradual.
gradual. Los
Los adelantos
adelantos tecnológicos
tecnológicos
en
en Occidente
Occidente por
por lo
lo general
general se
se consideran
consideran que
que requieren
requieren un
un Ph.
Ph. D
O.,., pero
pero
sólo
ff de
pañías in­
sólo hay
hay tres
tres Ph.
Ph. D.
D. en
en el
el sta
staff
de ingeniería
ingeniería en
en una
una de
de las
las com
compañías
innovadoras
H onda M
o to r—. Uno
novadoras más
más exitosas
exitosas del
del Japón
Japón —
-Honda
Motor-.
Uno es
es Soichiro
Soichiro
H
onda, cuyo
h. D.
Honda,
cuyo grado
grado de
de PPh.
D. es
es honorario,
honorario, yy los
los otros
otros dos
dos ya
ya no
no están
están
Mejoramiento oriental
oriental y occidental
occidental
Mejoramiento
71
71
activos en
la compañía.
com pañía. En
onda, el
el mejoramiento
m ejoram iento tecnológico
tecnológico parece
activos
en la
En H
Honda,
parece
no
no necesitar de
de un
un Ph.
Ph. D.
No
respecto aa la
la necesidad
tecnología, pero
es
No hay
hay duda
duda respecto
necesidad de
de nueva
nueva tecnología,
pero esto
esto es
lo
que
sucede
que
haga
la
diferencia
después
de
que
la
nueva
tecnología
lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología
ha sido
desarrollada. Un
producto que
que procede
procede de
de una
una nueva
tecnología
ha
sido desarrollada.
Un producto
nueva tecnología
com ienza siendo
muy costoso
costoso y
y de
de calidad
tanto incierta.
comienza
siendo muy
calidad un
un tanto
incierta. En
En conseconsecuencia, una vez que ha sido identificada,
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez
vez
más
dirigido
a
áreas
tales
com
o
producción
en
m
asa,
reducción
del
cos­
más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del cosm ejoram ientos del
rendim iento y de la
—áreas todas que re­
to, mejoramientos
del rendimiento
la calidad -áreas
repersistentem ente tenaz.
quieren un
un esfuerzo
esfuerzo persistentemente
tenaz.
M oritani dice
dice que
los investigadores
investigadores occidentales
occidentales m
uestran un
un en
tu ­
Moritani
que los
muestran
entusiasmo
típico
al
atacar
proyectos
retadores
y
son
muy
buenos
en
ese
tra
siasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra-­
bajo, pero
una gran
gran desventaja
al enfrentar
los retos
retos japoneses
japoneses en
en
bajo,
pero serán
serán una
desventaja al
enfrentar los
artículos de alta
asa si sólo
concentran
artículos
alta tecnología
tecnología de producción
producción en
en m
masa
sólo se
se concentran
K A IZEN de
en el gran salto
salto hacia adelante
adelante y olvidan el KAIZEN
de todos
todos los
los días.
días.
Un
análisis
de
las
industrias
de
sem
iconductores
en
el
Japón
y
en
Un análisis de las industrias de semiconductores en el Japón y en los
los
EU A revela las
com petitivas de los
m uestra la
dife­
EUA
las ventajas competitivas
los dos
dos países
países yy muestra
la diferencia entre
A IZEN yy la
El P
ro fr. Ken'ichi
K en’ichi lmai
Imai (ningún
(ningún
rencia
entre K
KAIZEN
la innovación.
innovación. El
Profr.
parentesco) yy el
ro fr. A
sociado Akimitsu
A kim itsu Sakum
a, de
la H
iíotsubashi
parentesco)
el P
Profr.
Asociado
Sakuma,
de la
Hitotsubashi
University, han
han afirm
ado que:
University,
afirmado
que:
En términos
términos muy simplificados,
simplificados, casi todas
todas las principales
principales innova­
innovaciones determinan
dirección del futuro
determinan la dirección
futuro producto
producto y el desarrollo
desarrollo del
proceso
proceso se origina
origina en firmas de los EUA. Las firmas japoneses
japoneses exhi­
exhiben su fuerza en las innovaciones
contor­
innovaciones incrementales
incrementales en áreas cuyos contornos generales ya han sido establecidos.
establecidos. .. .... Un diseño dominante
dominante es
una síntesis autoritaria de innovaciones
innovaciones individuales
individuales antes aplicadas
aplicadas
por separado
productos. El valor económico
separado en los productos.
económico de un diseño do­
dominante
imponerse como un estándar
estándar en la crea­
minante es su habilidad
habilidad para imponerse
creación de los productos.
productos. Por virtud de la estandarización
estandarización pueden buscar­
buscarse economías
economías de escala en la producción.
cambio en la
producción. Esto lleva a un cambio
naturaleza
características de
naturaleza de la competencia.
competencia. Si bien al principio
principio las características
desempeño
competencia, la
desempeño de un producto
producto son el factor
factor decisivo en la competencia,
producción
conduce a un segundo
producción en masa conduce
segundo factor
factor decisivo: el costo del
producto.
producto.
Puesto que la síntesis de diseño dominante
dominante sintetiza las tecnologías
Puesto
tecnologías
pasadas, las principales
innovaciones ya no ocurren
ocurren con frecuencia.
pasadas,
principales innovaciones
frecuencia. De
entonces
etapa central
ocupada por innovaciones
innovaciones
entonces en adelante,
adelante, la etapa
central está ocupada
incrementales orientadas
orientadas al refinamiento
refinamiento del producto
producto y a mejoras
incrementales
mejoras en
innovaciones concebidas
el proceso de fabricación.
fabricación. Las innovaciones
concebidas por las firmas
japonesas
corresponden exactamente
exactamente a estas innovaciones
japonesas corresponden
innovaciones incrementa­
incrementareputación ganada
ganada por el 16K RAM del Japón cuando
cuando se apoles. La reputación
.,.,
·~
SZZEIS
72
72
h.9.&.&!DWff.)5_
KAIZEN
KAIZEN
deraron
deraron de una gran parte
parte del mercado
mercado estadounidense
estadounidense fue
fue precisa­
precisamente
mente por el elevado
elevado desempeño
desempeño y precio
precio bajo.*
bajo."
Paul H
ron, vicepresidente
m eri­
H.. A
Aron,
vicepresidente del consejo de Daiwa Securities
Securities A
America yy profesor
niversity’s
profesor de comercio internacional
internacional en la New York
York U
University's
G
radúate School of Business
dm inistration, dijo hace
Graduate
Business A
Administration,
hace poco:
poco:
Los
Los estadounidenses
estadounidenses destacan
destacan la innovación
innovación y el refinamiento,
refinamiento, y
muchas
muchas compañías
compañías se quejan
quejan de que
que no pueden
pueden retener
retener aa los inge­
ingenieros
nieros si sólo
sólo son
son asignados
asignados a las aplicaciones
aplicaciones del estado
estado del arte. El
sueño
sueño del ingeniero
ingeniero estadounidense
estadounidense es establecer
establecer una
una compañía
compañía inde­
independiente
pendiente y hacer
hacer un hallazgo
hallazgo de importancia.
importancia. Después
Después del hallazgo,
hallazgo, el
ingeniero
ingeniero espera
espera que su compañía
compañía sea adquirida
adquirida por un gran
gran conglo­
conglomerado.
merado. El ingeniero
ingeniero anticipa
anticipa que recibirá
recibirá una gran recompensa
recompensa
financiera
financiera y luego,
luego, si es joven,
joven, proceder
proceder a crear otra compañía
compañía de alta
tecnología
tecnología y repetir
repetir el proceso.
proceso. Así,
Así, el ingeniero
ingeniero de producción
producción suele
suele
tener
estudiantes más
tener menos
menos prestigio
prestigio y este
este campo no atrae a los “"estudiantes
más
brillantes
brillantes y mejores”
mejores". .
El ingeniero
ingeniero japonés
japonés tiene
tiene muchas
muchas esperanzas
esperanzas de permanecer
permanecer con
con la
gran compañía.
compañía. Los ingenieros
ingenieros de producción
producción en las compañías
compañías japone­
japonesas con
con frecuencia
frecuencia disfrutan
disfrutan por lo menos
menos del mismo
mismo prestigio
prestigio que
que los
investigadores.
investigadores.
PPor
o r lo tan
to , la preferencia
IZEN sobre la innovación tam
bién
tanto,
preferencia por KA
KAIZEN
también
puede explicarse
inos del uso del m
anejo de las
explicarse en térm
términos
manejo
las habilidades
habilidades de la
la
ingeniería, así com
o tam
bién de la
como
también
la propia percepción del ingeniero
ingeniero de su
trab
ajo .
trabajo.
En Occidente, el ingeniero
peñar su trabajo
ingeniero se
se enorgullece
enorgullece al
al desem
desempeñar
com
o un
ente interesado
m ante­
como
un ejercicio
ejercicio teórico y no está necesariam
necesariamente
interesado en
enmantener el apoyo en el
el sitio de la producción.
producción. Al visitar una planta de los
EU
A hace poco, se me dijo que las m
áquinas allí instaladas estaban di­
EUA
máquinas
diseñadas por ingenieros
ingenieros de las oficinas generales
generales que nunca habían visita­
visitado
áquinas con frecuencia tenían que pasar por pproro ­
do la planta. Estas
Estas m
máquinas
longados ajustes yy reparaciones
reparaciones antes de ponerlas en
en uso.
En su libro Japanese
Japanese Technology
Technology (Tokyo,
(Tokyo, The Simul
Simul Press,
Press, 1982.
1982.
Reimpreso con autorización),
asanori M
oritani declara:
autorización), M
Masanori
Moritani
Prioridad
Prioridad en
en la
la producción
producción
Una
Una tercera
tercera fuerza
fuerza de
de la
la tecnología
tecnología japonesa
japonesa es
es la
la estrecha
estrecha conexión
conexión
entre desarrollo,
desarrollo, diseño
diseño yy la
la línea
línea de
de producción.'
producción.' En
En el
el Japón
Japón esto
esto se
se
entre
,../
*Economiv
=Economic Eye,
Eye, junio
junio de
de 1983,
1983, publicado
publicado por
por Keizai
Keizai Kolio
Koho Cerner.
Cerner. Reimpreso
Reimpreso con
con autorización.
autorización.
r
M
ejoramiento oriental
Mejoramiento
oriental y~· occidental
occidental
considera
siempre es el caso
considera como simple sentido
sentido común,
común, pero que no siempre
en los EUA y Europa.
Europa.
En el japón, las corridas
producción arrancan con un brío que
corridas de producción
alcanza una producción
anual de millones de unidades
pronto alcanza
producción anual
unidades o más.
estadounidenses y europeas
asombran de esto. Pre­
Las compañías
compañías estadounidenses
europeas se asombran
Precavidas en su expansión
expansión de la producción
anual durante tres o cuatro
producción anual
años,
japonés.
años, estas compañías
compañías no creen en el ritmo japonés.
V
El principal
principal elemento
elemento de
de esta
esta rápida
rápida expansión
expansión es
es la
la inversión
inversión activa
activa
1 -■El
jen planta y equipo,
\en
equipo, pero lo que hace que esto sea tecnológicamente
tecnológicamente
^factible
unificación de desarrollo,
desarrollo, diseño y producciójj]
producción] En el caca­
factible es la unificación
conducidos con
so de las VCR caseras, el desarrollo
desarrollo y diseño fueron
fueron conducidos
un total aprecio
aprecio de la necesidad de la producción
producción en masa. La fácil
producción
objetivo clave del diseño y se dio una aten­
producción en masa fue el objetivo
atenta consideración
disponibilidad de las partes,
procesamiento de
consideración a la disponibilidad
partes, procesamiento
precisión y montaje fijo.
precisión
Se asignan
preparación universitaria
universitaria en gran
asignan notables
notables ingenieros de preparación
número a la línea de producción,
producción, y a muchos se les da una injerencia
número
injerencia
de importancia
importancia en las operaciones
operaciones comerciales.
comerciales. Muchos ingenieros
ingenieros in­
industriales
ramo de la fabricación
dustriales en el ramo
fabricación son ingenieros por entrenamien­
entrenamiento y la mayoría
mayoría de ellos ha tenido
tenido extensa
experiencia de primera
primera ma­
extensa experiencia
maproducción
no en el taller. En las firmas
firmas japonesas
japonesas el departamento
departamento de producción
desarrollo y diseño.
diseño. Además,
tiene mucha
mucha influencia
influencia en el desarrollo
Además, los inge­
ingededicados al desarrollo
nieros dedicados
desarrollo y diseño siempre visitan la línea de pro­
producción y arreglan
arreglan las cosas con sus contrapartes en el taller.
ducción
taller.
probable encontrar a los investigadoinvestigado­
En Japón, aun cuando es más probable
investigación, la mayoría
res en el taller que en un centro
centro de investigación,
mayoría de ellos
están asignados
operativas. Hitachi
Hitachi
asignados a las fábricas
fábricas yy a las divisiones operativas.
IyD, pero sólo 33 000 trabajan en su centro
tiene un staff de 88 000 en lyD,
centro
investigación, los 55 000 restantes
restantes están distribuidos
de investigación,
distribuidos en las diferentes
diferentes
fábricas
fábricas y divisiones operativas.
operativas.
La Nippon
Nippon Electric Company
dedica­
Cornpany (NEC) emplea 55 000 técnicos,
técnicos, dedicainvestigación y desarrollo.
Has­
dos ya sea directa
directa o indirectamente
indirectamente en investigación
desarrollo. Hasfábricas. Lo que significa que en verdad la
ta un 90% trabaja en las fábricas.
conexión entre desarrollo
producción onera
opera muv bien. . . .
conexión
desarrollo yy producción
Lo
selecto del
Lo selecto
del taller
taller
aspectos, los fabricantes
franceses de televisión
En determinados
determinados aspectos,
fabricantes franceses
opacan a sus competidores
competidores japoneses
desarrollo de modelos
modelos exce­
opacan
japoneses en el desarrollo
excelentes. El toque suave y el control
remoto
fueron
introducidos
por
los
control remoto fueron introducidos
franceses mucho
antes
de
que
los
japoneses
principiaran
a
usarlos.
mucho
japoneses principiaran usarlos. Pe­
PeFrancia puede gastar
cantidad en la producción
producción
ro en tanto Francia
gastar una gran cantidad
de un diseño espléndido
calidad del propro­
espléndido para sus modelos
modelos de lujo,
lujo, la calidad
ducto actual
actual es inferior
inferior al de los aparatos japoneses.
Esto
se
debe
a
japoneses.
73
ES&JJUWf&áhGJJ917i
74
KAIZEN
KAIZEN
que los diseñadores
diseñadores franceses
franceses no entienden
entienden por completo
completo los proble­
problemas encontrados
encontrados en el taller y porque
porque el trabajo
trabajo de diseño no se hace
desde la perspectiva
perspectiva de la persona
persona que en realidad
realidad tiene que armar
armar el
aparato.
aparato. En resumen,
resumen, existe una seria brecha entre el desarrollo
desarrollo y la
producción,
producción, un producto
producto de las brechas
brechas entre varios estratos
estratos en la
jerarquía
jerarquía de la compañía.
compañía ..... . .
Mi propia
propia carrera
carrera principió
principió en los astilleros,
astilleros, ya que primero
primero trabajé
trabajé
para la Hitachi
Hitachi Shipbuilding
Shipbuilding & Engineering
Engineering Company.
Cornpany. Inmediatamen­
Inmediatamente después de graduarme
graduarme en la University
University of Tokyo,
Tokyo, fui asignado
asignado a la
fábrica,
fábrica, en donde
donde ocupé mi lugar en el taller y usando
usando un uniforme
uniforme
igual al de todos los demás empleados,
empleados, me uní a ellos en su trabajo.
trabajo.
Todo el tiempo,
tiempo, los trabajadores
trabajadores del astillero tenían
tenían un estilo distinti­
distintivo de vestir, se enredaban
enredaban una toalla alrededor
alrededor del cuello y la
introducían por el frente de sus
sus uniformes. En el mundo de la construc­
construcción de barcos, supongo que era una moda equivalente a usar una bufan­
bufanda o mascada, aun cuando también tenía la función práctica de impedir
que el sudor escurriera sobre la espalda y el pecho. Sin duda estas toallas
manchadas
manchadas de sudor no lucían como lo máximo de la moda para los
extraños,
extraños, pero solía considerar
considerar a esta sucia toalla alrededor
alrededor de mi
cuello como un orgulloso
orgulloso símbolo de mi trabajo
trabajo como técnico local.*
local."
Así, uno de los puntos fuertes de los gerentes
gerentes japoneses
japoneses en el diseño
diseño de
nuevos
nuevos productos
productos es que pueden asignar ingenieros
ingenieros capaces
capaces tanto a
K
A IZEN com
o aa la innovación.
inos generales,
po­
KAIZEN
como
innovación. En térm
términos
generales, la fábrica ja
japonesa tiene
ucho más alta de ingenieros
tiene una proporción
proporción m
mucho
ingenieros asignados que
las fábricas de los EU
A o de E
uropa. A
un así, la tendencia en el
EUA
Europa.
Aun
el Japón
es transferir
transferir más recursos
recursos de ingeniería
ingeniería a la planta para asegurar una co­
com
unicación m
ejor aún con la gente
municación
mejor
gente de producción.
producción.
Varias
ientas prácticas, com
o las tablas de calidad, tam
bién
Varias herram
herramientas
como
también
han sido desarrolladas
ejorar la com
unicación funcional trans­
desarrolladas para m
mejorar
comunicación
transversal
an contri­
versal entre clientes,
clientes, ingenieros
ingenieros yy personal de producción.
producción. H
Han
contribuido m
ucho a la creación de productos
mucho
productos que satisfacen las necesidades
necesidades
del cliente, como se muestra
muestra en el Cap. 5, sobre el
el despliegue de la calidad.
calidad.
K
A I Z E N yy la
ed ic ió n
KA/ZEN
la m
medición
La
edida, no
erald N
adler,
La productividad
productividad es
es una
una m
medida,
no una
una realidad,
realidad, dice
dice G
Gerald
Nadler,
profesor
profesor yy presidente
presidente del
del consejo
consejo del
del Industrial
Industrial and
and Systems
Systems Enginee­
Engineering
epartm ent, de
alifornia. Y
ring D
Department,
de la
la University
University ooff Southern
Southern C
California.
Y todavía
todavía
con
os buscando
secreto” de
con frecuencia
frecuencia estam
estamos
buscando el
el “"secreto"
de la
la productividad,
productividad, co­
co*Op. cit., Págs. 42-43, 46-48.
Q
?
Mejoramiento
oriental yy occidental
occidental
M
ejoramiento oriental
75
75
mo
edidas. De
adler,
mo si
si la
la clave
clave estuviera
estuviera en
en definir
definir sus
sus m
medidas.
De acuerdo
acuerdo con
con N
Nadler,
es
uy fría
óm etro
es· com
comoo encontrar
encontrar que
que la
la habitación
habitación está
está m
muy
fría yy ver
ver el
el term
termómetro
para
justando la
óm etro no
para averiguar
averiguar la
la causa.
causa. A
Ajustando
la escala
escala del
del term
termómetro
no se
se solu­
soluciona
a. Lo
ejorar la
ciona el
el problem
problema.
Lo que
que cuenta
cuenta es
es el
el esfuerzo
esfuerzo para
para m
mejorar
la si­
situación
jar más
dicho
tuación tal
tal com
comoo el
el arro
arrojar
más leña
leña al
al fuego
fuego oo revisar
revisar el
el fogón
fogón —
--dicho
de
anera, invocar
H R A —. La
de otra
otra m
manera,
invocar el
el ciclo
ciclo de
de PPHRA~.
La productividad
productividad es
es sólo
sólo
una
una descripción
descripción del
del estado
estado corriente
corriente de
de cosas
cosas yy de
de los
los esfuerzos
esfuerzos pasados
pasados
de
de la
la gente.
gente.
Podríam
os decir
bién el
edida yy
Podríamos
decir que
que tam
también
el control
control de
de calidad
calidad es
es una
una m
medida
no
no una
una realidad.
realidad. El
El control
control de
de calidad
calidad fue
fue iniciado
iniciado com
comoo una
una inspección
inspección
post
órtem de
post m
mórtem
de los
los defectos
defectos producidos
producidos en
en el
el proceso
proceso de
de producción.
producción.
Eso
porta lo
b a ja r en
Eso sin
sin decir
decir que
que no
no im
importa
lo escrupuloso
escrupuloso que
que uno
uno pueda
pueda tra
trabajar
en
la
ente aa
la inspección
inspección de
de los
los productos,
productos, ya
ya que
que esto
esto no
no conduce
conduce necesariam
necesariamente
los
ejoram ientos en
los m
mejoramientos
en la
la calidad
calidad del
del producto.
producto.
U
na form
ejorar la
ejorando el
Una
formaa de
de m
mejorar
la calidad
calidad es
es m
mejorando
el proceso
proceso de
de produc­
producción.
ejorar la
ción. Jugar
Jugar con
con las
las cifras
cifras no
no va
va aa m
mejorar
la situación.
situación. Esto
Esto es
es el
el porqué
porqué
el
el control
control de
de calidad
calidad fue
fue iniciado
iniciado en
en el
el Japón
Japón aa partir
partir de
de la
la fase
fase de
de ins­
inspección,
ro ­
pección, se
se movió
movió hacia
hacia atrás
atrás aa la
la fase
fase de
de construir
construir la
la calidad
calidad en
en el
el pproceso
ceso de
de producción
producción yy por
por últim
últimoo ha
ha llegado
llegado aa significar
significar crear
crear la
la calidad
calidad
en
om ento de
en el
el producto
producto en
en el
el m
momento
de su
su desarrollo.
desarrollo.
Si
Si la
la productividad
productividad yy el
el control
control de
de calidad
calidad no
no son
son la
la realidad
realidad _yy sólo
sólo sir­
sirven
edida para
probar los
ven com
comoo una
una m
medida
para com
comprobar
los resultados,
resultados, entonces,
entonces, ¿cuál
¿cuál
es
es la
la realidad
realidad yy qué
qué tiene
tiene que
que hacerse?
hacerse? La
La respuesta
respuesta aa esta
esta pregunta
pregunta es
es
que
ara m
ejorar tanto
que los
los esfuerzos
esfuerzos hechos
hechos ppara
mejorar
tanto la
la productividad
productividad como
como la
la
calidad
ejoram ien­
calidad son
son la
la realidad.
realidad. Las
Las palabras
palabras clave
clave son
son esfuerzos
esfuerzos yy m
mejoramiento.
om ento de
to. Este
Este es
es el
el m
momento
de ser
ser liberado
liberado del
del hechizo
hechizo de
de la
la productividad
productividad yy
del
ánguese las
angas yy
del control
control de
de calidad,
calidad, aténgase
aténgase aa lo
lo básico,
básico, arrem
arremánguese
las m
mangas
comience
b a ja r en
ejoram iento. Si
ajo del
comience aa tra
trabajar
en el
el m
mejoramiento.
Si definimos
definimos el
el trab
trabajo
del ge­
gerente
o el
inistrar procesos
rente com
como
el de
de adm
administrar
procesos yy resultados,
resultados, entonces
entonces el
el gerente
gerente
debe
edidas para
bos. C
uando Nadler
debe tener
tener patrones
patrones oo m
medidas
para am
ambos.
Cuando
Nadler dijo
dijo que
que la
la
productividad
edida, en
ro ­
productividad es
es sólo
sólo una
una m
medida,
en realidad
realidad quiso
quiso decir
decir que
que la
la pproductividad
ta ­
ductividad es
es un
un índice
índice orientado
orientado aa los
los resultados
resultados (criterio
(criterio R).
R). Si
Si tra
tratamos
con
el
m
ejoram
iento,
debemos
estar
trab
ajan
d
o
en
índices
orienta­
mos con el mejoramiento, debemos estar trabajando en indices orientados
dos al
al proceso
proceso (criterio
(criterio P).
P).
Sin
bargo, en
ayor parte
pañías occidentales,
Sin em
embargo,
en la
la m
mayor
parte de
de las
las com
compañías
occidentales,
m
uchos ejecutivos
o
muchos
ejecutivos ni
ni siquiera
siquiera saben
saben que
que hay
hay conceptos
conceptos tales
tales com
como
índices
orientados
al
proceso,
porque
tales
índices
nunca
han
existido
en
índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en
la
pañía. Las
la com
compañía.
Las preguntas
preguntas que
que hace
hace el
el gerente
gerente occidental
occidental siempre
siempre están
están
dirigidas
o ventas
dirigidas aa los
los índices
índices orientados
orientados aa los
los resultados,
resultados, tales
tales com
como
ventas
m
ensuales, gastos
ensuales, núm
ero de
mensuales,
gastos m
mensuales,
número
de artículos
artículos producidos
producidos yy por
por úl­
últim
o, utilidades
os que
timo,
utilidades realizadas.
realizadas. Sólo
Sólo tenem
tenemos
que observar
observar las
las cifras
cifras de
de los
los
76
76
KAIZEN
KAIZEN
inform
es em
pleados por
pañía occidental
a­
informes
empleados
por una
una com
compañía
occidental típica,
típica, com
comoo los
los ddatos
tos de
de la
la contabilidad
contabilidad de
de costos,
costos, para
para ver
ver lo
lo cierto
cierto que
que es
es esto.
esto.
C
uando el
Cuando
el gerente
gerente está
está buscando
buscando un
un resultado
resultado específico,
específico, tal
tal como
como las
las
utilidades
estrales, índices
utilidades trim
trimestrales,
índices de
de productividad
productividad oo nivel
nivel de
de la
la calidad,
calidad, su
su
única
edida es
tra parte,
única m
medida
es ver
ver si
si se
se ha
ha alcanzado
alcanzado el
el objetivo
objetivo oo no.
no. Por
Por ootra
parte,
cuando
edidas orientadas
cuando usa
usa m
medidas
orientadas al
al proceso
proceso para
para observar
observar los
los esfuerzos
esfuerzos
para
ejoram iento, sus
e­
para el
el m
mejoramiento,
sus criteros
criteros serán
serán de
de más
más apoyo
apoyo yy puede
puede ser
ser m
me-·
nos
ejoram iento es
nos crítico
crítico de
de los
los resultados,
resultados, ya
ya que
que el
el m
mejoramiento
es lento
lento yy llega
llega en
en
pequeños
pequeños pasos.
pasos.
P
ara que
inistración debe
onía con
Para
que sea
sea de
de apoyo,
apoyo, la
la adm
administración
debe estar
estar en
en arm
armonía
con
los
bargo, la
inistración occidental
enudo
los trabajadores.
trabajadores. Sin
Sin em
embargo,
la adm
administración
occidental aa m
menudo
rechaza
onía. Con
rechaza establecer
establecer tal
tal arm
armonía.
Con frecuencia,
frecuencia, los
los supervisores
supervisores en
en el
el
lugar
ajo no
unicarse con
lugar de
de trab
trabajo
no saben
saben cóm
cómoo com
comunicarse
con los
los trabajadores.
trabajadores.
Tienen
or de
Tienen tem
temor
de hablarles
hablarles yy si
si lo
lo hacen,
hacen, no
no hablan
hablan el
el mismo
mismo lenguaje
lenguaje
(cosa
ente cierta
uchos países
(cosa que
que es
es literalm
literalmente
cierta en
en m
muchos
países en
en donde
donde se
se emplea
emplea aa
“"trabajadores
trabajadores huespedes”
).
huespedes").
De
ackham , presidente
uthw aite Research
De acuerdo
acuerdo con
con Neil
Neil B
Backham,
presidente del
del H
Huthwaite
Research
G
roup, los
ponen sus
Group,
los gerentes
gerentes estadounidenses
estadounidenses im
imponen
sus propias
propias ideas
ideas nueve
nueve
de
an, m
ejoran oo apoyan
de diez
diez veces
veces en
en cada
cada ocasión
ocasión que
que form
forman,
mejoran
apoyan las
las ideas
ideas de
de
otras
portam iento de
otras personas
personas en
en las
las juntas.
juntas. La
La dosis
dosis de
de com
comportamiento
de apoyo
apoyo
(declaraciones
ucho, pero
edio es
(declaraciones de
de apoyo)
apoyo) varía
varía m
mucho,
pero en
en prom
promedio
es de
de menos
menos
de
itad del
portam iento de
de la
la m
mitad
del nivel
nivel del
del com
comportamiento
de apoyo
apoyo que
que se
se ve
ve en
en los
los gru­
grupos
an, H
ong Kong
ó n , Es
pos de
de Singapore,
Singapore, Taiw
Taiwan,
Hong
Kong yy Jap
Japón.
Es esencial
esencial que
que los
los ge­
gerentes
tar el
rentes occidentales
occidentales desarrollen
desarrollen un
un estilo
estilo de
de más
más apoyo
apoyo al
al tra
tratar
el uno
uno
con
con otro
otro y con
con los
los trabajadores.
trabajadores.
H
ace m
uy'poco tiem
po, después
Hace
muypoco
tiempo,
después de
de una
una discusión
discusión de
de un
un día
día sobre
sobre el
el
concepto
A IZEN , William
anly, principal
concepto de
de K
KAIZEN,
William M
Manly,
principal vicepresidente
vicepresidente de
de la
la
C
abot C
orporation, dijo
Creía que
Cabot
Corporation,
dijo esta
esta agudeza:
agudeza: “"Creía
que en
en el
el Japón
Japón tuvieron
tuvieron
dos
o. A
hora creo
dos religiones
religiones principales:
principales: el
el budism
budismoo yy el
el sintoísm
sintoísmo.
Ahora
creo que
que
tienen
A IZ E N !” A
unque esto
tienen una
una tercera:
tercera: ¡K
¡KAIZEN!"
Aunque
esto suena
suena jocoso,
jocoso, se
se debe
debe te­
tener
oción de
A IZEN yy no
ner un
un celo
celo religioso
religioso en
en la
la prom
promoción
de la
la estrategia
estrategia de
de K
KAIZEN
no
preocuparse
ediato. Este
bio de
por­
preocuparse por
por el
el resultado
resultado inm
inmediato.
Este es
es un
un cam
cambio
de com
comportam
iento que
isionero yy la
tamiento
que requiere
requiere celo
celo m
misionero
la prueba
prueba de
de su
su valor
valor está
está en
en la
la
satisfacción
o rta y en
pacto aa largo
A IZEN está
satisfacción que
que ap
aporta
en su
su im
impacto
largo plazo.
plazo. K
KAIZEN
está ba­
basado
sado en
en la
la convicción
convicción del
del deseo
deseo inherente
inherente que
que la
la gente
gente tiene
tiene por
por lograr
lograr
calidad
y
valor,
y
la
adm
inistración
tiene
que
creer
que
esto
tiene
calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que
que
“"pagar"
pagar” aa largo
largo plazo.
plazo.
Cosas
por­
Cosas tales
tales como
como participación,
participación, cuidado
cuidado yy dedicación
dedicación son
son de
de im
importancia
A IZEN . Así
o varios
tancia en
en K
KAIZEN.
Así com
como
varios ritos
ritos son
son necesarios
necesarios en
en la
la religión,
religión,
KA
IZEN tam
bién requiere
KAIZEN
también
requiere ritos,
ritos, ya
ya que
que las
las personas
personas necesitan
necesitan la
la form
formaa
de
partir su
ar ju
n tas la
de com
compartir
su experiencia,
experiencia, de
de apoyar
apoyar uno
uno aa otro
otro yy form
formar
juntas
la de­
de-
Mejoramiento
oriental y)' occidental
occidental
M ejoramiento oriental
77
77
dicación.
ta im
por­
dicación. Esta
Esta es la razón de que
que las juntas
juntas de inform
informeses de tan
tanta
importancia
o r fo
rtuna, uno
tancia para los circuios
círcuios del CC.
CC. P
Por
fortuna,
uno no tiene
tiene que esperar
esperar
hasta la próxim
pensa en K
A IZEN , ya que
próximaa vida
vida antes
antes de ver su recom
recompensa
KAIZEN,
que
los beneficios
IZEN pueden
beneficios de KA
KAIZEN
pueden dejarse
dejarse sentir
sentir en cuatro
cuatro o cinco
cinco años,
años,
si es que
ediato. El castigo
que no de inm
inmediato.
castigo por
por no apegarse
apegarse el credo
credo de
K
A IZEN es no disfrutar
KAIZEN
disfrutar del progreso
progreso que
que todo individuo
individuo y organiza­
organización
entar para sobrevivir.
ción debe
debe experim
experimentar
sobrevivir.
K
A IZEN tam
bién requiere
KAIZEN
también
requiere una
una clase
clase distinta
distinta de liderazgo,
liderazgo, uno
uno basa­
basado en la experiencia
ente en la
experiencia y convicción
convicción personales,
personales, y no necesariam
necesariamente
autoridad,
ualquiera que haya
autoridad, edad
edad o rango.
rango. C
Cualquiera
haya pasado
pasado por esta
esta expe­
experiencia
b­
riencia puede
puede convertirse
convertirse en líder.
líder. Com
Comoo prueba,
prueba, sólo se tiene
tiene que oobservar
servar la form
formaa entusiasta
entusiasta en que los líderes
líderes de los círculos
círculos del CC,
ce, jóve­
jóvenes yy viejos,
n tas. Esto
viejos, hacen
hacen sus presentaciones
presentaciones en las ju
juntas.
Esto se debe
debe a que
los m
mejoramientos
ejoram ientos dan m
muchas
uchas satisfacciones
satisfacciones verdaderas
verdaderas en la vida
-identificando
problemas,
pensando yy aprendiendo
aprendiendo ju
juntos,
atacando yy
—
identificando problem
as, pensando
n to s, atacando
resolviendo
resolviendo tareas
tareas difíciles,
diñciles, elevándose
elevándose así a nuevas
nuevas alturas
alturas de realización.
realización.
3
KAIZEN por el Control
Control Total
KA/ZEN
de la
la Calidad
Calidad
de
Las avenidas
avenidas por
por las
cuales K
A IZEN puede
casi ilimitailim ita­
Las
las cuales
KAIZEN
puede practicarse
practicarse son
son casi
das. Sin
Sin em
bargo, el
el “"camino
cam ino fácil”
K A IZEN ha
ha sido
sido la
práctica del
del
das.
embargo,
fácil" aa KAIZEN
la práctica
control
control total
total de
de la calidad
calidad (CTC).
(CTC).
Com o se
encionó con anterioridad,
anterioridad, el concepto
C TC con fre­
Como
se m
mencionó
concepto del
del CTC
frecuencia
cuencia se entiende
entiende en
en Occidente com
comoo parte
parte de las actividades
actividades del
del CC
CC yy
aa m
enudo se
tra b a jo para
p ara los
menudo
se piensa
piensa que
que es
es un
un trabajo
los ingenieros
ingenieros de
de control
control de
calidad.
D ado el
que CTC
CTC pueda
ser engañoso
engañoso yy no
uni­
calidad. Dado
el peligro
peligro de
de que
pueda ser
no com
comunicar
bito del
CTC al
estilo japonés,
japonés, se
se acuñó
el térm
car con
con claridad
claridad el
el ám
ámbito
del CTC
al estilo
acuñó el
térmi-i­
no
C C TC (control
{control de
calidad en toda la compañía)
compañía) como
com o el
el más
exacto
no CCTC
de calidad
más exacto
para
usarse al
al explicar
el control
control de
para usarse
explicar el
de calidad
calidad japonés
japonés aa los
los observadores
observadores
extranjeros.
bargo, en el Japón
Japón la mayor
m ayor parte
com pañías
extranjeros. Sin
Sin em
embargo,
parte de
de las compañías
todavía
térm ino de CTC
todavía usan
usan el término
CTC al
al referirse
referirse aa las actividades
actividades para el
el
control
com pañía.
control de
de calidad
calidad en
en toda
toda la
la compañía.
E
o n tro l de
d e calidad
c a lid a d tra
ta sobre
s o b r e la
la ccalidad
a lid a d de
d e las
las ppersonas
e rso n a s
Ell ccontrol
trata
Al hablar
hablar de
de "calidad"
“ calidad” se
se tiende
prim ero en
en térm
ino de
cali­
Al
tiende aa pensar
pensar primero
término
de la
la calidad
ada puede estar más
m ás lejos de
dad del
del producto.
producto. N
Nada
de la
la verdad.
verdad. En
En el CTC,
CTC,
la
prim era preocupación
preocupación yy la de
portancia es con
la primera
de más
más im
importancia
con respecto
respecto a la ca­
calidad
de
las
personas.
Instalar
calidad
en
la
gente
ha
sido
siem
pre
fu
n
d
a­
lidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundam
ental ppara
ara el
el CTC.
CTC. U
com pañía capaz
capaz de
crear calidad
calidad en
en su
su persoperso­
mental
U na
na compañía
de crear
nal
m edio camino
cam ino de
artículos de
nal ya está a medio
de producir
producir artículos
de calidad.
calidad.
Los
hardw are,
Los tres
tres bloques
bloques de construcción
construcción de
de los negocios
negocios son
son el hardware,
el
softw
are
y
el
“
hum
anw
are”
.
El
CTC
principia
con
el
hum
anw are.
el software y el ''humanware''. El CTC principia con el humanware.
Sólo cuando
cuando el
anw are está
está bien
im plantado, deben
deben considerarse
considerarse
Sólo
el hum
humanware
bien implantado,
los
hardw are yy del
softw are.
los aspectos del hardware
del software.
80
80
KAIZEN
KAIZEN
C onstruir la calidad
calidad en las personas
significa ayudarlas
Construir
personas significa
ayudarlas a llegar
llegar a ser
conscientes
K A IZEN . En el entorno
entorno del trab
ajo abundan
proble­
conscientes de KAIZEN.
trabajo
abundan los problemas
tanto
funcionales
com
o
funcionales
transversales
y
debe
ayudarse
mas
funcionales como funcionales transversales
debe ayudarse a
estos problem
as. Luego
Luego se le debe
entrenar en el
la gente
gente a identificar
identificar estos
problemas.
debe entrenar
ientas para la resolución
resolución de los problemas
problem as a fin de que
uso de herram
herramientas
que
puedan
hayan identificado.
identificado. Una
resuelto
puedan tratar
tratar aquellos
aquellos que hayan
Una vez que se ha resuelto
problema, los resultados
resultados deben
deben estandarizarse
para evitar
un problema,
estandarizarse para
evitar recurrencias.
recurrencias.
Yendo a través
ejoramiento que nunca
nunca termina
termina la gente
gente
Yendo
través de este ciclo de m
mejoramiento
puede llegar
llegar a estar
orientada al KAIZEN
KAIZEN y tratar de disciplinarse
disciplinarse para
para lo­
puede
estar orientada
lograr
KAIZEN en su trabajo.
trabajo. La administración
administración puede
puede cambiar
cambiar la cultura
cultura
grar el KAIZEN
compañía imbuyendo
imbuyendo la calidad
calidad en el personal,
personal, pero
pero esto sólo puede
puede
de la compañía
hacerse mediante
mediante el entrenamiento
entrenamiento y un liderazgo
liderazgo firme.
hacerse
firme.
francés Claude
Claude Lévi-Strauss
Lévi-Strauss observó
Simposio
El antropólogo
antropólogo francés
observó en el Simposio
Internacional
sobre la Productividad
Internacional sobre
Productividad· de 1983 en el Japón
Japón que
que
La preocupación
preocupación de este simposio
simposio debe ser menos en el
mejoramiento
mejoramiento de la productividad
productividad de los artículos
artículos que en la
productividad
Podríamos sugerir que en la actualidad
actualidad
productividad de los sistemas.
sistemas. Podríamos
la productividad
productividad sufre
poco
por
la
falta
cuantitativa
de
artículos
sufre
cuantitativa
artículos
producidos y más por el hecho de que seguimos dependiendo
producidos
dependiendo del viejo
sistema técnico en que nuestros
predecesores más remotos
remotos confiaban;
confiaban;
nuestros predecesores
con respecto a la explotación
explotación de los recursos naturales,
todavía
naturales, todavía somos
depredadores.
depredadores.
Para producir
producir mejores sistemas,
sistemas, una sociedad debe preocuparse
preocuparse
menos con producir
bienes
materiales en cantidades
cantidades crecientes que con
producir
materiales
producir personas
producir
personas de mejor
mejor calidad;
calidad; en otra palabra, que sean capaces
de producir
producir estos sistemas.*
acuerdo con la definición
definición los Estados
Estados Industriales
Industriales de Japón
De acuerdo
Japón
(Z
8 101-1981) el control
calidad es "un
“ un sistema
medios para prop ro ­
(Z8101-1981)
control de la calidad
sistema de medios
ducir
económ icam ente bienes
bienes o servicios
servicios que
que satisfagan
necesidades
ducir económicamente
satisfagan las necesidades
del cliente”
definición está
sigue:
cliente''. . La definición
está expresada
expresada com
comoo sigue:
El cumplimiento
cumplimiento efectivo del control
control de calidad
calidad requiere
El
requiere la coopera­
cooperación de todas
todas las personas
personas en la compañía,
compañía, incluyendo
incluyendo la alta adminis­
administración,
todas las áreas de
tración, gerentes,
gerentes, supervisores
supervisores y trabajadores en todas
actividad
compañía tales como investigación
investigación y desarrollo
desarrollo del
actividad de la compañía
mercado,
planificación del producto,
diseño, preparativos
preparativos para la
mercado, planificación
producto, diseño,
producción,
proveedor, fabricación,
fabricación,
producción, compras,
compras, administración
administración del proveedor,
Breve
reporte
sobre
el Simposio
Productividad
Internacional,
Japan
Productivity
Canter,
** Breve
reporte
sobre
el Simposio
de de
Productividad
Internacional,
Japan
Productivity
Canter,
Tokyo, 1983.
autorización.
Tokyo,
1983. Reimpreso
Reimpreso con
con autorización.
í
1
KAIZEN por
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN
por el
81
81
inspección,
inspección, ventas y servicios posteriores,
posteriores, así como control
control financiero,
financiero,
administración
administración del personal,
personal, y entrenamiento
entrenamiento y educación.
educación. El control
control
de calidad
calidad ejecutado
ejecutado en esta forma
forma se llama control
control de calidad
calidad en toda
la compañía
compañía o control
control total
total de la calidad.
calidad.
P
ara nuestros
os los
inos C
C TC y CTC
Para
nuestros propósitos,
propósitos, considerem
consideremos
los dos
dos térm
términos
CCTC
CTC
com
biables. No
porta el
bre que
comoo intercam
intercambiables.
No im
importa
el nom
nombre
que se
se emplee,
emplee, la
la verda­
verdadera
C TC y del
ucho m
ás allá
dera naturaleza
naturaleza del
del C
CCTC
del CTC
CTC va
va m
mucho
más
allá del
del control
control de
de
e r se.
étodo sistem
ático
calidad pper
se. Mi
Mi propia
propia definición
definición sería
sería que
que es
es un
un m
método
sistemático
calidad
y estadístico
A IZEN y la
as com
estadístico para
para K
KAIZEN
la resolución
resolución de
de los
los problem
problemas
comoo una
una
herram
ienta adm
inistrativa. Usarem
os el
ino de
TC al
herramienta
administrativa.
Usaremos
el térm
término
de C
CTC
al referirnos
referirnos
al am
plio concepto
C TC oo del
d o este
al
amplio
concepto ya
ya sea
sea del
del C
CCTC
del CTC
CTC en
en to
todo
este capítulo.
capítulo.
En 1979,
1979, M
Mankichi
Tateno,
entonces presidente
presidente de
de Jap
Japan
Steel
En
ankichi T
ateno, entonces
an Steel
W
orks, proclamó
pañía iba
uló tres
Works,
proclamó que
que la
la com
compañ.ía
iba aa introducir
introducir el
el CTC.
CTC. Form
Formuló
tres
metas:
metas:
1.
roporcionar productos
1. PProporcionar
productos y servicios
servicios que
que satisfagan
satisfagan las
las necesidades
necesidades
del
del cliente
cliente yy ganen
ganen su
su confiaza.
confiaza.
2.
pañía hacia
ediante m
edidas tales
2. Dirigir
Dirigir la
la com
compañ.ía
hacia un
un lucro
lucro más
más alto
alto m
mediante
medidas
tales
com
ientos de
ajo m
ejorados, m
enos defectos,
comoo procedim
procedimientos
de trab
trabajo
mejorados,
menos
defectos, costos
costos
m
ás bajos,
enor servicio
ulación más
más
bajos, m
menor
servicio de
de la
la deuda
deuda yy form
formulación
más ventajosa
ventajosa
de
de pedidos.
pedidos.
3.
yudar aa los
pleados aa desarrollar
ara alcan­
3. A
Ayudar
los em
empleados
desarrollar su
su pleno
pleno potencial
potencial ppara
alcanzar
eta de
pañía, con
zar la
la m
meta
de la
la com
compañ.ía,
con énfasis
énfasis especial
especial en
en áreas
áreas tales
tales como
como
el
el despliegue
despliegue de
de la
la política
política y actividades
actividades voluntarias.
voluntarias.
También expresó
expresó la
la esperanza
esperanza de
de que
que el
el C
CTC
introducido en
en esta
esta form
formaa
También
TC introducido
ayudaría
pañía aa enfrentar
bios graves
ayudaría aa la
la com
compañ.ía
enfrentar cualesquier
cualesquier cam
cambios
graves en
en el
el en­
ento
rno uu otros
as externos,
torno
otros problem
problemas
externos, ganar
ganar la
la confianza
confianza del
del cliente
cliente yy ase­
asegurar
ejorar el
gurar y m
mejorar
el aspecto
aspecto lucrativo.
lucrativo.
El
C
TC
se
ha
convertido
El CTC se ha convertido en
en un
un sistema
sistema elaborado
elaborado para
para la
la resolución
resolución
de
as de
pañía yy el
ejoram iento de
de los
los problem
problemas
de la
la com
compañía
el m
mejoramiento
de las
las actividades.
actividades.
Perm
ítasem e esbozar
Permítaseme
esbozar con
con brevedad
brevedad este
este sistema
sistema del
del CTC
CTC aa la
la luz
luz de
de
K
A IZEN .
KAIZEN.
El
étodo estadístico
A IZEN yy
El CTC
CTC significa
significa un
un m
método
estadístico yy sistemático
sistemático para
para K
KAIZEN
la
as. Su
ento m
etodológico es
la resolución
resolución de
de los
los problem
problemas.
Su fundam
fundamento
metodológico
es la
la apli­
aplicación
cación estadística
estadística de
de los
los conceptos
conceptos del
del CC,
ce, que
que incluyen
incluyen el
el uso
uso yy análisis
análisis
de
etodología exige
de los
los datos
datos estadísticos.
estadísticos. Esta
Esta m
metodología
exige que
que la
la situación
situación yy los
los
problem
as bajo
o re­
problemas
bajo estudio
estudio sean
sean cuantificados
cuantificados en
en todo
todo lo
lo posible.
posible. Com
Como
resultado
ajar
sultado los
los practicantes
practicantes del
del CTC
CTC han
han adquirido
adquirido el
el hábito
hábito de
de trab
trabajar
con
con datos
datos firmes,
firmes, no
no con
con corazonadas
corazonadas oo intuición.
intuición. En
En la
la resolución
resolución esta­
esta-
82
82
KAIZEN
KAIZEN
dística de
de los
los problemas,
problemas, se
regresa repetidamente
repetidamente al
al origen
proble­
distica
se regresa
origen del
del problema
para reunir
reunir los
datos. Este
enfoque ha
de pensa­
ma para
los datos.
Este enfoque
ha apoyado
apoyado una
una forma
forma de
pensamiento
orientada al
miento orientada
al proceso.
proceso.
El
orientado al
El pensamiento
pensamiento orientado
al proceso
proceso significa
significa que
que se
se debe comprobar
comprobar
con el
el resultado
o r el
evaluar aa las
las personas
personas
con
resultado yy no
no ppor
el resultado.
resultado. N
Noo basta
basta evaluar
simplemente en términos
términos del
resultado de
cambio, la
simplemente
del resultado
de su desempeño.
desempeño. En cambio,
la
administración
debe
considerar
qué
pasos
se
han
seguido
y
trabajar
administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar
establecido en
forma mancomunada
mancomunada para
para el
mejora­
sobre un
un criterio
criterio establecido
en forma
el mejoramiento.
la retroalimentación
retroalimentación yy la
la comunicación
comunicación constante
miento. Esto
Esto estimula
estimula la
constante
entre
los trabajadores.
trabajadores. En
forma de
pensamiento
entre la
la administración
administración yy los
En la
la forma
de pensamiento
orientada
al
proceso,
se
hace
la
distinción
entre
los
criterios
orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios P
P orienta­
orientados
R orientados
los resultados.
la
dos al
al proceso
proceso yy los
los criterios
criterios R
orientados aa los
resultados. En
En el
el CTC
CTC la
gente
Todo está
bien” . El
gente no
no suscribe
suscribe el
el “"Todo
está bien si
si resulta
resulta bien".
El CTC
CTC es
es una
forma de
de pensamiento
pensamiento que
Mejoremos el
el proceso.
Si las
las cosas
forma
que dice,
dice, “"Mejoremos
proceso. Si
cosas
van
bien,
debe
haber
algo
en
los
procesos
que
trabajaron
bien.
Encon­
van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrémoslo
basémonos en
en ello".
ello” .
trémoslo yy basémonos
Estos
mancomunados con
frecuencia resultan
resultan ser valiosas
Estos esfuerzos
esfuerzos mancomunados
con frecuencia
experiencias
todos. Hay
Hay muchas
formas en
experiencias de
de entrenamientos
entrenamientos para
para todos.
muchas formas
en las
las
cuales
pueden
mejorarse
los
procesos
y
de
este
m
odo
es
necesario
es­
cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario establecer
prioridades en
en los
solucionar los
los problemas.
problemas. ToT o­
tablecer prioridades
los métodos
métodos para
para solucionar
das
estas cosas
se toman
en cuenta
cuenta en
en el
el pensamiento
pensamiento orientado
das estas
cosas se
toman en
orientado al
al pro­
proceso.
Esto introduce
concepto por
por completo
nuevo en
ciencia de
de la
la
ceso. Esto
introduce un
1:1n concepto
completo nuevo
en la
la ciencia
administración
en
el
cual
el
trabajo
del
gerente
es
básicamente
doble.
administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble.
Una
del trabajo
administración relacionada
el mantenimanteni­
Una parte
parte del
trabajo es
es la
la administración
relacionada con
con el
miento:
resultado) del
del trabajo,
trabajo, criterios
criterios R.
R. La
miento: revisar
revisar el
el desempeño
desempeño (el
(el resultado)
La
otra
relacionada con
mejoramiento: revisar
otra parte
parte es la
la administración
administración relacionada
con el
el mejoramiento:
el
conducido aa un
un resultado
el proceso
proceso que
que ha
ha conducido
resultado específico.
específico. Aquí
Aquí el
el gerente
gerente
está
está interesado
interesado en los
los criterios
criterios P.
P.
M
é to d o s japoneses
ja p o n e s e s con
con recpecto
r e c p e c to aa lo
o c c id e n ta le s ppara
a r a el
el ccontrol
o n tro l
Métodos
loss occidentales
dde
e ccalidad
a lid a d
Está
diferencias básicas entre los métodos
ja­
Está claro que existen algunas
algunas diferencias
métodos japoneses y
y los
los occidentales
para el
control de
de calidad:
calidad:
poneses
occidentales para
el control
1.
l. El
El trabajo
trabajo del
del CC
CC en
en Occidente
Occidente suele
suele ser
ser técnico,
técnico, con
con poco
poco apoyo
apoyo
de
parte de
la alta
alta administración
administración para
trabajar en
las áreas
del
de parte
de la
para trabajar
en las
áreas del
personal
la organización.
gerente de
de control
control de
de calidad
calidad rara
personal yy la
organización. El
El gerente
rara
vez
la suficiente
suficiente categoría
el estrecho
constante
vez tiene
tiene la
categoria necesaria
necesaria en
en el
estrecho yy constante
contacto con
administración para
el CC
CC como
contacto
con la
la alta
alta administración
para promover
promover el
como el
el
KAIZEN
por el control
control total
calidad
KAIZEN por
total de la calidad
83
principal
corporativo en
un programa
que abarque
abarque aa toda
toda
principal objetivo
objetivo corporativo
en un
programa que
la
organización
la organización
2.
En Occidente,
Occidente, la
la composición
composición con
2. En
con frecuencia
frecuencia heterogénea
heterogénea de
de la
la
fuerza
trabajo y
y las
las relaciones
antagónicas entre
entre los
los trabajadotrabajado­
fuerza de
de trabajo
relaciones antagónicas
res yy la
administración dificulta
dificulta aa la
res
la administración
la administración
administración introducir
introducir
cambios
para
mejorar
la
productividad
y
el
control
de
calidad.
La
cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La
población relativamente
Japón tiene
tiene antecedentes
antecedentes
población
relativamente homogénea
homogénea del
del Japón
educacionales yy aspecto
aspecto social
social más
uniforme, todo
tiende aa
educacionales
más uniforme,
todo lo
lo cual
cual tiende
simplificar las
administración.
simplificar
las relaciones
relaciones entre
entre trabajadores
trabajadores yy la
la administración.
3. El
El conocimiento
conocimiento profesional
profesional del
del control
de calidad
calidad yy de
otras téctéc­
3.
control de
de otras
nicas de
de ingeniería
ingeniería están
están siendo
siendo difundidos
Occidente, pero
pero rara­
nicas
difundidos en
en Occidente,
ra vez
otros empleados.
En el
Japón se
se hacen
hacen
ra
vez es
es asequible
asequible aa otros
empleados. En
el Japón
muchos
esfuerzos para
conocimientos necenece­
muchos esfuerzos
para transmitir
transmitir aa todos,
todos, los
los conocimientos
sarios, incluyendo
para que
el
sarios,
incluyendo aa los
los trabajadores
trabajadores de
de cuello
cuello azul,
azul, para
que el
personal pueda
pueda resolver
resolver mejor
mejor sus
propios problemas.
personal
sus propios
problemas.
4. Los
Los altos
gerentes en
en las
compañías japonesas
4.
altos gerentes
las compañías
japonesas están
están dedicados
dedicados al
al
CTC en
en un
un interés
toda la
compañía más
más que
que el
el solisoli­
CTC
interés que
que abarca
abarca aa toda
la compañía
tario puesto
específico del
del control
control de
calidad. El
El
tario
puesto de
de un
un gerente
gerente específico
de calidad.
CTC significa
los esfuerzos
deben involucrar
al
CTC
significa que
que todos
todos los
esfuerzos de
de CC
CC deben
involucrar al
personal,
organización,
hardware
y
software.
personal, organización, hardware y software.
5. Existe
Existe un
axioma japonés,
“ El control
control de
calidad principia
principia con
5.
un axioma
japonés, ''El
de calidad
con el
el
entrenamiento
termina en
en entrenamiento”
es
entrenamiento yy termina
entrenamiento''.. El
El entrenamiento
entrenamiento es
conducido
con regularidad
por la
alta administración,
administración, gerentes
de
conducido con
regularidad por
la alta
gerentes de
nivel
trabajadores.
nivel medio
medio yy trabajadores.
6.
6. En
En el
el Japón,
Japón, los
los grupos
grupos pequeños
pequefíos de
de voluntarios
voluntarios dentro
dentro de
de la
la com­
comdedican aa actividades
actividades del
control de
de calidad,
utilizando
pañía se
se dedican
del control
calidad, utilizando
herramientas estadísticas
estadísticas específicas
el CTC.
El círculo
círculo de
de la
la
herramientas
específicas para
para el
CTC. El
calidad
las actividades
de esos
calidad es
es una
una de
de las
actividades de
esos grupos
grupos pequeños.
pequefíos. Las
Las acti­
actividades
representan del 10
vidades de los
los círculos de la
la calidad
calidad representan
10 al 30%
30% de to­
todos
esfuerzos de
de la
la administración
en el
el campo
campo del
control de
dos los
los esfuerzos
administración en
del control
de
calidad. Los
Los círculos
círculos de
son una
parte de
de mucha
calidad.
de la
la calidad
calidad son
una parte
mucha impor­
importancia del
del control
control de
debe exagerase
su contribucontribu­
tancia
de calidad,
calidad, pero
pero no
no debe
exagerase su
ción, ya
ya que
nada puede
sustituir aa un
un buen
buen programa
por comple­
ción,
que nada
puede sustituir
programa por
completo
integrado
para
la
administración
del
CTC.
to integrado para la administración del CTC.
7. En
En el
Japón, varias
promueven activamente
7.
el Japón,
varias organizaciones
organizaciones promueven
activamente las
las activi­
actividades
del
CTC
sobre
una
base
nacional.
Ejemplos
son
el
JUSE
dades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El
(El
Sindicato
Sindicato de Científicos
Científicos e Ingenieros Japoneses, Japan
Japan Management
Association,
Japan Standard
Standard Association,
Association, Central
Central Japan
Japan Quality
Quality
Association, Japan
Control Association
Association y
y Japan
Center. Estas
Estas Organiza­
Control
Japan Productivity
Productivity Center.
Organizaciones
pocas contrapartes,
contrapartes, si
si las
hay, en
en Occidente.
Occidente.
ciones tienen
tienen pocas
las hay,
L&,&.,»~MffWBt.
84 KAIZEN
Kaoru Ishikawa,
del Musashi
Musashi Institute
Institute ooff Technology
pro­
Kaoru
Ishikawa, presidente
presidente del
Technology y profesor
emérito en
la Tokyo
un papel
vital en
en
fesor emérito
en la
Tokyo University,
University, ha
ha representado
representado un
papel vital
el
desarrollo
del
movimiento
del
CC
y
de
los
círculos
del
CC
en
el
Ja­
el desarrollo del movimiento del ce y de los círculos del ce en el Japón.
anotado seis
del movimiento
CTC en
en el
pón. Ha
Ha anotado
seis características
características del
movimiento del
del CTC
el Japón:
Japón:
1.
CTC en
en toda
compañía, con
con la
la participación
de todos
todos los
t. CTC
toda la
la compañía,
participación de
los
empleados.
empleados.
2. Enfasis
Enfasis en
en la
la educación
educación y en
en el
2.
el entrenamiento.
entrenamiento.
3. Actividades
Actividades del
de la
calidad.
3.
del círculo
círculo de
la calidad.
Auditoría del
ejemplificadas por
la auditoría
del Premio
4. Auditoría
del CTC,
CTC, ejemplificadas
por la
auditoría del
Premio
Deming
y
por
la
auditoría
del
Presidente.
Deming y por la auditoría del Presidente.
5.
de los
los métodos
métodos estadísticos.
5. Aplicación
Aplicación de
estadísticos.
6. Promoción
en toda
toda la
la nación.
nación.
6.
Promoción del
del CTC
CTC en
entenderse mejor
mejor familiarizándose
familiarizándose con
El concepto
concepto del
del CTC puede
puede entenderse
con cier­
ciertas frases
frases clave
que han
sido desarrolladas
de los
los años
años y que
se
tas
clave que
han sido
desarrolladas aa trevés
trevés de
que se
usan
entre los
los que
el CTC
CTC en
en el
el Japón.
Japón. Consideré­
usan mucho
mucho entre
que practican
practican el
Considerémoslas:
moslas:
H
ablar con
datos
Hablar
con datos
El
enfatiza el
el uso
uso de
de datos.
escribe en
El CTC
CTC enfatiza
datos. Kaoru
Kaoru Ishikawa
Ishikawa escribe
en su
su libro
libro JaJapanese
(en Japonés),
Japonés), “"Debemos
Debemos hablar
hechos yy
panese Quality
Quality Control
Control (en
hablar con
con hechos
datos” . Pero
“ Cuando vea
vea datos,
de ellos.
datos".
Pero continúa
continúa diciendo,
diciendo, "Cuando
datos, dude
dude de
ellos.
Cuando vea
vea el
de medición,
Cuando
el instrumento
instrumento de
medición, ¡dude
¡dude de
de él!
él! Cuando
Cuando vea
vea un
un
análisis químico,
de él!”
sus lectores
análisis
químico, ¡dude
¡dude de
él!" Además,
Además, recuerda
recuerda aa sus
lectores que
que
existen cosas
tales como
com o datos
existen
cosas tales
datos falsos,
falsos, equivocados
equivocados ee imponderables.
imponderables.
Inclusive
si
se
disponen
de
datos
precisos,
carecerán
significado si
Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán de
de significado
si
no
usan de
manera correcta.
correcta. La
La habilidad
habilidad con
con que
que una
una compañía
compañía
no se
se usan
de manera
reúne
reúne y utiliza los datos puede
puede ser la diferencia
diferencia entre
entre el éxito y el
el fracaso.
fracaso.
En
las compañías,
el trabajo
de tratar
tratar con
con las
las quejas
quejas de
En la
la mayoría
mayoría de
de las
compañías, el
trabajo de
de
los
clientes
y
de
rehacer
el
producto
está
asignado
a
los
recién
llegados
los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados yy
no
consideran de
de
no se
se consideran
de mucha
mucha importancia.
importancia. El
El presidente
presidente Kenzo
Kenzo Sasoka
Sasoka de
la
“ En la
la actulidad,
actulidad, este
este trabajo
trabajo debe
debe
la Yokogawa-Hewlett-Packard
Yokogawa-Hewlett-Packard dice,
dice, "En
darse aa los
ingenieros jóvenes,
ya que
que ofrece
ofrece una
oportunidad de
de
darse
los ingenieros
jóvenes, ya
una valiosa
valiosa oportunidad
recibir
la
retroalimentación
del
cliente
y
mejorar
el
producto”
.
recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto".
El problema
problema es
es que
se dispone
de información
valiosa po­
El
que aun
aun cuando
cuando se
dispone de
información valiosa
poca
toma la
de hacer
ella. Obsesionados
Obsesionados
ca gente
gente se
se toma
la molestia
molestia de
hacer buen
buen uso
uso de
de ella.
con
utilidades aa corto
corto plazo,
plazo, la
de los
gerentes preferiría
con las
las utilidades
la mayoría
mayoría de
los gerentes
preferiría
olvidarse
de los
los clientes.
clientes. Para
Para estos
quejas de
de los
olvidarse de
estos gerentes,
gerentes, las
las quejas
los clientes
clientes
..
KAIZEN por
por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN
85
85
son
olestia. En
p o rtu ­
son una
una m
molestia.
En esta
esta form
formaa tales
tales gerentes
gerentes dejan
dejan pasar
pasar una
una ooportunidad
ación yy llevarla
nidad de
de oro
oro para
para obtener
obtener inform
información
llevarla aa las
las personas
personas que
que
puedan
utilizarla.
La
participación
de
inform
ación
entre
ejecutivos
puedan utilizarla. La participación de información entre ejecutivos es
es
igual
portante que
ación reunida
ación proce­
igual de
de im
importante
que la
la inform
información
reunida yy la
la inform
información
procesada.
uando la
ación esté
sada. C
Cuando
la inform
información
esté reunida,
reunida, procesada,
procesada, canalizada
canalizada yy
puesta
puesta aa un
un uso
uso práctico
práctico en
en form
formaa adecuada,
adecuada, siempre
siempre existe
existe la
la posibili­
posibilidad
de
m
ejoram
iento.
U
n
sistema
para
recopilación
y
evaluación
a­
dad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de
de ddatos
T C /K A IZ E N .
tos es
es una
una parte
parte vital
vital de
de un
un program
programaa del
del C
CTC/KAIZEN.
P
a ra desarrollar
ero de­
Para
desarrollar un
un producto
producto que
que satisfaga
satisfaga aa los
los clientes,
clientes, prim
primero
deben
ben reunirse
reunirse datos
datos sobre
sobre los
los requisitos
requisitos de
de los
los clientes
clientes por
por parte
parte del
del per­
personal de
de ventas
ventas yy m
mercadotecnia
hasta cierto
cierto grado,
grado, por
por el
el personal
personal del
del
sonal
ercadotecnia yy hasta
departam
ento de
departamento
de quejas.
quejas. A
A continuación
continuación estos
estos datos
datos se
se pasan
pasan aa los
los de­
departam
entos de
partamentos
de diseño,
diseño, ingeniería
ingeniería yy produccción.
produccción. El
El desarrollo
desarrollo de
de un
un
producto
TC se
arta­
producto nuevo
nuevo requiere
requiere que
que el
el C
CTC
se extienda
extienda por
por diferentes
diferentes dep
departam
entos por
edio de
unicaciones. El
mentos
por m
medio
de una
una red
red efectiva
efectiva de
de com
comunicaciones.
El CTC
CTC en
en el
el
Jap
ó n ha
ientas yy form
atos para
Japón
ha desarrollado
desarrollado varios
varios sistemas,
sistemas, herram
herramientas
formatos
para
facilitar
facilitar estas
estas actividades,
actividades, que
que incluyen
incluyen organizaciones
organizaciones funcionales
funcionales
transversales,
transversales, de
de sistemas
sistemas y despliegue
despliegue de
de la
la calidad.
calidad.
La
La calidad
calidad es
es primero,
primero, no
no las
las utilidades
utilidades
Este
TC yy de
A IZEN m
ejor que
Este refrán
refrán quizá
quizá revele
revele la
la naturaleza
naturaleza del
del C
CTC
de K
KAIZEN
mejor
que
cualquier
tra cosa
cualquier ootra
cosa que
que revele
revele la
la convicción
convicción en
en la
la calidad
calidad por
por el
el bien
bien de
de
la
A IZEN por
A IZEN . Com
encionó
la calidad
calidad yy de
de K
KAIZEN
por el
el bien
bien de
de K
KAIZEN.
Comoo se
se m
mencionó
con
TC incluye
con anterioridad,
anterioridad, el
el C
CTC
incluye cosas
cosas tales
tales como
como seguridad
seguridad en
en la
la cali­
calidad,
plir con
as de
dad, reducción
reducción de
de costos,
costos, eficiencia,
eficiencia, cum
cumplir
con los
los program
programas
de
entrega
quí la
calidad” se
ejoram ientos en
entrega yy seguridad.
seguridad. A
Aquí
la “"calidad"
se refiere
refiere aa m
mejoramientos
en
todas
ejora­
todas esas
esas áreas.
áreas. Los
Los gerentes
gerentes japoneses
japoneses han
han encontrado
encontrado que
que el
el m
mejoram
iento por
ejoram iento es
miento
por el
el bien
bien del
del m
mejoramiento
es la
la form
formaa más
más segura
segura de
de fortale­
fortalecer
petitividad general
pañías. Si
cer la
la com
competitividad
general de
de sus
sus com
compañías.
Si se
se cuida
cuida la
la calidad,
calidad,
las
las utilidades
utilidades se
se cuidarán
cuidarán por
por sí
sí mismas.
mismas.
El
ro fr. M
asum asa Im
aizum i del
usashi Institute
El PProfr.
Masumasa
Imaizumi
del M
Musashi
Institute of
of Technology,
Technology,
declara
entos básicos
inistrarse en
declara que
que los
los elem
elementos
básicos que
que deben
deben adm
administrarse
en una
una com
com-­
pañía
ajo ), canti­
pañía son
son la
la calidad
calidad (de
(de los
los productos,
productos, servicios
servicios yy del
del trab
trabajo),
cantidad, tiem
tiempo
de entrega,
entrega, seguridad,
seguridad, costo
costo yy m
moral
del em
empleado.
Contidad,
po de
oral del
pleado. C
o n ti­
núa
núa diciendo:
diciendo:
Los
Los gerentes
gerentes en
en cada
cada nivel
nivel son
son los
los responsables
responsables de
de administrar
administrar estos
estos
elementos
elementos en
en forma
forma adecuada.
adecuada. Una
Una empresa
empresa sólo
sólo puede
puede prosperar
prosperar si
si
los
los clientes
clientes que
que compran
compran los
los productos
productos oo servicios
servicios están
están satisfechos.
satisfechos.
Ull&
86
n r w r tF
MJ,M»JB',ffWJM.·~
KAIZEN
KAIZEN
calidad de los productos
Los clientes están satisfechos
satisfechos o no con la calidad
productos o
servicios. Dicho de otra
otra manera,
manera, lo único que una empresa
empresa puede
ofrecer
calidad. Todos
ofrecer a sus clientes es la calidad.
Todos los demás índices se relacio­
relacionan con.
con ja
significado de
la administración
administración interna.
interna. Este es el primer
primer significado
primero
calidad
primero la calidad
No estoy de acuerdo
acuerdo con la idea de hacer productos
productos de calidad
calidad a
bajo costo y en grandes
grandes cantidades
cantidades desde el mismo principio.
principio. Por su­
supuesto,
CTC. Sin embargo,
puesto, eso sería la meta final del CTC.
embargo, como primer
paso,
sugeriría hacer primero
productos de máxima
máxima calidad
calidad y luego
paso, sugeriría
primero productos
cambiar
producción más rápida
rápida y a costos más bajos.
cambiar a una producción
bajos. Al princi­
principio, debemos
debemos establecer
tecnologías y sistemas para
establecer las tecnologías
para hacer produc­
productos que puedan
puedan satisfacer
satisfacer a los clientes y en esta etapa,
debemos
etapa, debemos
desentendemos
desentendernos de factores
factores tales como costo,
costo, volumen
volumen y productivi­
productividad.
haya sido lograda
dad. Sólo después de que la tecnología
tecnología haya
lograda debemos
pasar
buenos artículo
pasar a la fase siguiente de producir
producir buenos
artículo a bajo
bajo costo y en
grandes
grandes cantidades
cantidades sin sacrificar
sacrificar la calidad.
calidad. Este es el segundo
segundo
significado
calidad.
significado de primero
primero la calidad.
Administrar el
proceso anterior
anterior (administrar
(administrar contra
contra la
corriente)
Administrar
el proceso
la corriente)
Debido aa su
su preocupación
preocupación con
con los
los datos
procesos en
en vez
con los
Debido
datos yy procesos
vez de
de con
los re­
resultados,
proceso anterior
sultados, el
el CTC
CTC estimula
estimula aa la
la gente
gente aa regresar
regresar al
al proceso
anterior sobre
sobre
línea de
averiguar las causas
me­
la linea
de producción
producción para
para averiguar
causas de
de un problema.
problema. El mejoramiento
requiere
que
siempre
estemos
conscientes
de
lo
que
viene
joramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del
del
nuevo proceso.
proceso. En
En la
fábrica, aa los
los solucionadores
solucionadores de
de problemas
problemas se
les
nuevo
la fábrica,
se les
pregunta "por
“ por qué”
una sino
veces. Con
Con frecuencia,
frecuencia, la
la prime­
pregunta
qué" no
no una
sino cinco
cinco veces.
primera respuesta
al problema
problema no
es la
la causa
causa fundamental.
ra
respuesta al
no es
fundamental. Preguntando
Preguntando va­
varias
veces
se
descubrirán
varias
causas,
una
de
las
cuales
por
lo
general
rias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general
es la fundamental.
fundamental.
Taiichi,
ex vicepresidente
vicepresidente de
la Toyota
Toyota Motor,
en una
ocasión
Taiichi, Ohno,
Ohno, ex
de la
Motor, en
una ocasión
proporcionó el
el siguiente
siguiente ejemplo
para encontrar
la verdadera
causa del
del
proporcionó
ejemplo para
encontrar la
verdadera causa
paro
de
una
máquina.
paro de una máquina.
Pregunta
1;
Pregunta 1:
Respuesta
Respuesta 1:
Pregunta
Pregunta 2:
Respuesta
Respuesta 2:
Pregunta
Pregunta 3:
Respuesta
Respuesta 3:
Pregunta 4:
Pregunta
¿Por
¿Por que
que paró
paró lalamáquina?
máquina?
Porque
Porque se
sequemó
quemó elelfusible
fusible debido
debido aa una
una sobrecarga.
sobrecarga.
¿Por
¿Por qué
qué hubo
hubo una
una sobrecarga?
sobrecarga?
Porque
Porque lala lubricación
lubricación del
del balero
balero fue
fue inadecuada.
inadecuada.
¿Por
¿Por qué
qué fue
fueinadecuada
inadecuada lala lubricación?
lubricación?
Porque
Porque lala bomba
bomba de
de lubricación
lubricación no
no funcionó
funcionó bien.
bien.
¿Por
¿Por qué
qué no
no estaba
estaba funcionando
funcionando bien
bien lala bomba
bomba de
de
lubricación?
lubricación?
QJA
KAIZEN por
por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN
87
87
Respuesta
4: Porque
Porque elel eje
eje de
de lala bomba
bomba estaba
estaba desgastado.
desgastado.
Respuesta 4:
Pregunta 5:
5: ¿Por
¿Por qué
qué estaba
estaba desgastado?
desgastado?
Pregunta
Respuesta 5:
5: Porque
Porque lele penetró
penetró sedimento.
sedimento.
Respuesta
Repitiendo cinco
cinco veces
veces “''por
fue posible
posible identificar
identificar la
Repitiendo
por qqué'',
u é ” , fue
la verdadera
verdadera
causa y,
y, por
por lo
lo tan
tanto,
la verdadera
verdadera solución:
solución: agregar
agregar un
un filtro
filtro aa la
la bom
bom-­
causa
to , la
ba de
de lubricación.
lubricación. Si
Si los
los trabajadores
trabajadores no
no hubieran
hubieran pasado
pasado por
por esas
esas pre­
preba
guntas
repetitivas,
se
podían
haber
conformado
con
una
contramedida
guntas repetitivas, se podían haber conform ado con una contram edida
intermedia,
tal com
comoo reponer
reponer el
el fusible.
fusible.
interm
edia, tal
El proceso
proceso que
que sigue
sigue es
es el
el cliente
cliente
El
Un viejo
viejo aldeano
aldeano fabricante
fabricante de
de cestos
cestos conocía
conocía aa cada
cada uno
uno de
de los
los clientes
clientes
Un
que
llegaban
a
comprar
su
producto.
Estas
personas
eran
la
esposa
de
que llegaban a com prar su producto. Estas personas eran la esposa de
su vecino,
vecino, sus
sus amigos
amigos yy parientes
parientes distantes.
distantes. N
Nunca
hubiera soñado
soñado en
en
su
unca hubiera
venderles un
un cesto
cesto con
con un
un agujero
agujero en
en el
el fondo.
fondo. Sin
Sin em
embargo,
en la
la época
época
venderles
bargo, en
de la
la producción
producción en
en m
masa
de hoy,
hoy, los
los clientes
clientes se
se han
han reducido
reducido aa lo
lo abs­
absde
asa de
tracto yy la
la persona
persona que
que hace
hace el
el producto
producto no
no conoce
conoce ni
ni le
le im
importa
quiénes
tracto
porta quiénes
sean los
los clientes.
clientes. Tam
Tampoco
los clientes
clientes tienen
tienen form
formaa alguna
alguna de
de saber
saber
sean
poco los
quién pprodujo
el artículo.
artículo. El
El proceso
proceso ha
ha sido
sido despersonalizado.
despersonalizado. El
El ven­
venquién
rodujo el
dedor puede
puede rehusarse
rehusarse aa vender
vender un
un cesto
cesto con
con un
un agujero
agujero en
en el
el fondo.
fondo.
dedor
Pero, ¿qué
¿qué pasa
pasa sisi se
se trata
trata de
de un
un agujero
agujero pequeño?
pequeño? Caveat
Caveatem
emptor.
Pero,
ptor. **
Este problem
problemaa es
es exacerbado
exacerbado por
por el
el hecho
hecho de
de que
que las
las personas
personas que
que hhaEste
a­
cen los
los productos
productos yy quienes
quienes los
los venden
venden son
son personas
personas distintas.
distintas. CCuando
cen
uando
quien trab
trabaja
en la
la producción
producción de
de un
un autom
automóvil
no aprieta
aprieta una
una tuerca
tuerca
quien
aja en
óvil no
en form
formaa adecuada,
adecuada, las
las consecuencias
consecuencias de
de su
su falla
falla pueden
pueden no
no ser
ser eviden­
evidenen
tes de
de inm
inmediato
en el
el autom
automóvil
terminado.
¿Qué im
importa
la tuerca
tuerca
tes
ediato en
óvil term
inado. ¿Qué
porta sisi la
está apretada
apretada oo no?
no? Sin
Sin em
embargo,
la persona
persona que
que trab
trabaja
contiestá
bargo, sisi la
aja aa conti­
nuación en
en ese
ese autom
automóvil
se considera
considera com
como
un cliente,
cliente, el
el problem
problemaa se
se
nuación
óvil se
o un
personaliza
y
ya
es
distinto
si
la
tuerca
está
bien
apretada
o
no.
personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no.
Si la
la calidad
calidad se
se va
va aa m
mantener
mejorarse
en el
el proceso
proceso de
de produc­
producSi
antener yy aa m
ejorarse en
ción, debe
debe existir
existir una
una com
comunicación
ininterrumpida
entre todas
todas las
las per­
perción,
unicación ininterrum
pida entre
sonas en
en cada
cada etapa
etapa de
de producción.
producción. Con
Con frecuencia
frecuencia encontram
encontramos
un
sonas
os un
fuerte
divisionismo
entre
las
secciones
y
una
fuerte
rivalidad
entre
los
fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los
trabajadores de
de producción,
producción, en
en particular
particular entre
entre quienes
quienes trabajan
trabajan en
en
trabajadores
procesos vecinos.
vecinos. Debe
Debe tenerse
tenerse cuidado
cuidado de
de prom
promover
la cohesión
cohesión en
en to
to-­
procesos
over la
das
das las
las etapas
etapas de
de trabajo.
trabajo.
Hace treinta
treinta años,
años, Kaoru
Kaoru Ishikawa
Ishikawa se
se encontró
encontró frente
frente aa este
este problem
problemaa
Hace
cuando estaba
estaba empleado
empleado como
como consultor
consultor en
en lala Nippon
Nippon Steel.
Steel. En
En uno
uno de
de
cuando
Locución latina
latina equivalente
equivalente aa “"que
secuide
cuide elel cliente”
cliente".. (N.
(N. del
del T.)
T.)
*• Locución
que se
-·-·-·---·-·----
88
KAIZEN
los casos,
estaba investigando
investigando algunos
raspones superficiales
los
casos, Ishikawa
Ishikawa estaba
algunos raspones
superficiales
encontrados en
en determinadas
determinadas láminas
láminas de
sugirió al
al inge­
encontrados
de acero.
acero. Cuando
Cuando sugirió
ingeniero aa cargo
de ese
proceso en
que su
su equipo
revisara el
el
niero
cargo de
ese proceso
en particular
particular que
equipo revisara
problema junto
con los
los ingenieros
ingenieros en
proceso, el
el ingeniero
ingeniero re­
problema
junto con
en el
el siguente
siguente proceso,
replicó, ''¿Quiere
“ ¿Quiere usted
usted decir
decir que
que debemos
problema con
con nues­
plicó,
debemos examinar
examinar el
el problema
nuestros enemigos
?” A
replicó, "No
“ No debe
como
tros
enemigos?"
A esto,
esto, Ishikawa
Ishikawa replicó,
debe considerarlos
considerarlos como
sus enemigos.
enemigos. Debe
pensar que
que el
el siguiente
su cliente.
cliente. Debe
Debe vivi­
sus
Debe pensar
siguiente proceso
proceso es
es su
sitar aa éste
éste todos
los días
días para
cerciorarse de
que está
está satisfecho
el
sitar
todos los
para cerciorarse
de que
satisfecho con
con el
producto” . Sin
Sin embargo,
embargo, el
insistió, "¿Cómo
“ ¿Cómo puede
puede hacer
hacer tal
producto".
el ingeniero
ingeniero insistió,
tal
cosa? ¡Si
¡Si me
me aparezco
el taller
taller van
pensar que
que los
los estoy
espiando!”
cosa?
aparezco por
por el
van aa pensar
estoy espiando!"
Este incidente
inspiró aa Ishikawa
Ishikawa para
para su
frase ahora
famosa, "El
“ El sisi­
Este
incidente inspiró
su frase
ahora famosa,
guiente
proceso es
cliente” . Este
concepto ha
ha ayudado
ayudado aa los
inge­
guiente proceso
es el
el cliente".
Este concepto
los ingenieros y
y aa los
los trabajadores
clientes no
nieros
trabajadores del
del taller
taller aa darse
darse cuenta
cuenta de
de que
que sus
sus clientes
no
son sólo
los del
del mercado
mercado que
que compran
compran el
final sino
son
sólo los
el producto
producto final
sino también
también la
la
gente
en el
siguiente que
que recibe
trabajo de
ellos. A
A su
vez, esta
esta
gente en
el proceso
proceso siguiente
recibe el
el trabajo
de ellos.
su vez,
realización ha
compromiso formal
formal de
nunca enviar
partes
realización
ha conducido
conducido al
al compromiso
de nunca
enviar partes
defectuosas aa quienes
quienes están
están en
tarde esto
defectuosas
en el
el proceso
proceso siguiente.
siguiente. Más
Más tarde
esto fue
fue
institucionalizado como el sistema
kamban yy el
institucionalizado
sistema de
de kamban
el concepto
concepto de justo
justo aa
tiempo. Desde
Desde el
principio, el
de considerar
tiempo.
el principio,
el reto
reto de
considerar aa los
los trabajadores
trabajadores del
del
proceso siguiente
siguiente como
requerido que
los trabajadores
trabajadores sean
sean
proceso
como clientes
clientes ha
ha requerido
que los
lo bastante
los problemas
problemas de
de su
de
lo
bastante francos
francos para
para reconocer
reconocer los
su propio
propio lugar
lugar de
trabajo yy hacer
hacer lo
lo que
actua­
trabajo
que esté
esté aa su
su alcance
alcance para
para solucionarlos.
solucionarlos. En
En la
la actualidad, este
este concepto
al trabajo
de oficina.
oficina.
lidad,
concepto también
también se
se aplica
aplica al
trabajo de
Por ejemplo,
los clientes
clientes del
ingeniero de
los trabajadores
Por
ejemplo, los
del ingeniero
de diseño
diseño son
son los
trabajadores
de producción.
En consecuencia,
consecuencia, esta
máxima requiere
que el
de
producción. En
esta máxima
requiere que
el ingeniero
ingeniero
esté
las necesidades
de los
esté atento
atento aa las
necesidades de
los trabajadores
trabajadores de
de producción
producción al
al traba­
trabajar
puntos tales como las
jar en
en un producto
producto nuevo
nuevo y a considerar
considerar puntos
las capacida­
capacidades de
del equipo
la disponibilidad
mate­
des
de procesamiento
procesamiento del
equipo existente
existente yy la
disponibilidad de
de materiales. En
similar, los
los clientes
clientes de
los empleados
empleados de
de oficina
riales.
En forma
forma similar,
de los
oficina son
son los
los
que están
el extremo
receptor de
su producción
producción de
de papel.
el
que
están en
en el
extremo receptor
de su
papel. Todo
Todo el
concepto
seguridad en
en la
calidad descansa
de que
que
concepto de
de seguridad
la calidad
descansa así
así en
en la
la premisa
premisa de
asegurando
de cada
cliente en
asegurará la
la calidad
asegurando la
la calidad
calidad de
cada cliente
en cada
cada etapa
etapa asegurará
calidad
en
el
producto
terminado.
en el producto terminado.
CTC orientado
cliente, CTC
CTC no
no orientado
CTC
orientado al
al cliente,
orientado al
al fabricante
fabricante
Este concepto
también se
se designa
entrada al
mercado” en
opo­
Este
concepto también
designa como
como “"entrada
al mercado"
en oposición
salida del producto".*
producto” .* En tanto
sición a “"salida
tanto que
que el concepto
concepto de CTC se
“ Salida
producto”
el antónimao "entrada
a “ entrada
m ercado”se, se
para
indicar
prioridad
** "Salida
deldel
producto"
el antónimo
al al
mercado",
usausa
para
indicar
unauna
prioridad
producción de bienes y servicios sin poner
atención a las necesidades del cliente.
sobre la producción
poner suficiente atención
KAIZEN
el control
control total
total de
de la
calidad
KAIZEN por
por el
la calidad
89
89
aplica en
en todas
todas las
las etapas
etapas de
de producción,
producción, llega
llega por
por últim
últimoo aa los
benefiaplica
los benefi­
ciarios finales
-los clientes
clientes que
que com
compran
el pro
producto-.
Así, se
se dice
dice
ciarios
finales —los
pran el
d u cto — . Así,
que el
el CTC
CTC está
está orientado
orientado al
al cliente.
cliente. Tam
También
ésta es
es la
la razón
razón de
de que
que las
las
que
bién ésta
actividades del
del C
CTC
hayan cam
cambiado
su énfasis
énfasis de
de m
mantener
la calidad
calidad
actividades
TC hayan
biado su
antener la
en todo
todo el
e_l proceso
proceso de
de producción
producción aa construir
construir la
la calidad
calidad en
en el
el producto
producto
en
desarrollando yy diseñando
diseñando productos
productos que
que satisfagan
satisfagan las
las necesidades
necesidades del
del
desarrollando
cliente.
cliente.
Este axiom
axiomaa quizá
quizá es
es uno
uno de
de los
los elementos
elementos fundam
fundamentales
del CTC.
CTC.
Este
entales del
Todas las
las actividades
actividades relacionadas
relacionadas con
con el
el CTC
CTC en
en el
el Japón
Japón son
son conduci­
conduciTodas
das teniendo
teniendo en
en m
mente
las necesidades.
necesidades. Y
Y aún,
aún, algunos
algunos gerentes
gerentes tienden
tienden
das
ente las
pensar en
en térm
términos
de sus
sus propias
propias necesidades.
necesidades. Con
Con dem
demasiada
freaa pensar
inos de
asiada fre­
cuencia inician
inician planes
planes para
para un
un producto
producto nuevo
nuevo sólo
sólo porque
porque los
los recursos
recursos
cuencia
financieros, tecnología
tecnología yy capacidad
capacidad de
de producción
producción están
están disponibles.
disponibles.
financieros,
Estos nuevos
nuevos productos
productos satisfacen
satisfacen las
las necesidades
necesidades de
de la
la com
compañía
de
Estos
pañía de
aumentar
la producción
producción yy los
los gerentes
gerentes m
mantienen
los dedos
dedos cruzados
cruzados es­
esaum
entar la
antienen los
perando que
que sus
sus productos
productos agraden
agraden aa los
los clientes.
clientes.
perando
Si las
las personas
personas en
en el
el siguiente
siguiente proceso
proceso son
son los
los clientes,
clientes, el
el CTC
CTC orien­
orienSi
tado al
al cliente
cliente tam
también
significa que
que nunca
nunca se
se debe
debe incom
incomodar
éste.
tado
bién significa
odar aa éste.
Siempre que
que se
se apruebe
apruebe un
un producto
producto oo servicio
servicio defectuoso,
defectuoso, padecerán
padecerán
Siempre
las personas
personas corriente
corriente abajo.
abajo. PPor
lo general,
general, el
el efecto
efecto de
de un
un problem
problemaa es
es
las
o r lo
reconocido no
no por
por la
la gente
gente que
que lo
lo creó
creó sino
sino más
más bien
bien por
por la
la gente
gente
reconocido
corriente abajo,
abajo, incluyendo
incluyendo aa los
los clientes
clientes finales.
finales.
corriente
La naturaleza
naturaleza del
del CTC
CTC orientado
orientado al
al cliente
cliente está
está definida
definida en
en muchas
muchas
La
compañías
japonesas. PPor
ejemplo,
Komatsu
define su
su m
meta
del CTC
CTC
com
pañías japonesas.
or ejem
plo, Kom
atsu define
eta del
como
los clientes
clientes m
mundiales
de Kom
Komatsu
mediante
una
com
o “''Satisfacer
Satisfacer aa los
undiales de
atsu m
ediante una
investigación consciente
consciente del
del costo,
costo, desarrollo,
desarrollo, ventas
ventas yy servicio”
servicio''..
investigación
Mediante
la aplicación
aplicación de
de los
los conceptos
conceptos del
del CTC,
CTC, las
las com
compañías
ja-­
M
ediante la
pañías ja
ponesas han
han construido
construido un
un sistema
sistema para
para sus
sus productos
productos en
en el
el diseño,
diseño, de­
deponesas
sarrollo, producción
producción yy servicio,
servicio, con
con la
la m
mira
final de
de satisfacer
satisfacer aa sus
sus
sarrollo,
ira final
clientes. Esta
Esta ha
ha sido
sido la
la clave
clave oculta
oculta para
para la
la aceptación
aceptación de
de los
los productos
productos
clientes.
japoneses por
por clientes
clientes en
en todo
todo elel m
mundo.
Todavía existen
existen dem
demasiadas
japoneses
undo. Todavía
asiadas
compañías,
tanto en
en elel Japón
Japón com
como
fuera de
de él,
él, cuyas
cuyas altas
altas adm
administracom
pañías, tanto
o fuera
inistra­
ciones hablan
hablan del
del concepto
concepto de
de satisfacer
satisfacer aa los
los clientes,
clientes, pero
pero carecen
carecen de
de
ciones
un sistema
sistema para
para lograrlo.
lograrlo.
un
Incluso en
en lala actualidad,
actualidad, existen
existen dudas
dudas sobre
sobre lala atención
atención de
de la
la
Incluso
mayoría
de los
los vendedores
vendedores occidentales
occidentales aa las
las necesidades
necesidades de
de sus
sus clientes.
clientes.
m
ayoría de
Hace poco,
poco, un
un detallista
detallista europeo
europeo de
de artículos
artículos para
para elel hogar
hogar fue
fue citado
citado
Hace
como
diciendo, “''Siempre
que un
un vendedor
vendedor japonés
japonés viene
viene aa visitarnos,
visitarnos,
com
o diciendo,
Siempre que
hace toda
toda clase
clase de
de preguntas
preguntas para
para enterarse
enterarse de
de lo
lo que
que en
en realidad
realidad necesi­
necesihace
tamos.
Pero cuando
cuando llega
llega un
un vendedor
vendedor europeo
europeo todo
todo lo
lo que
que élél hace
hace es
es
tam
os. Pero
u AD w w¿g¿•11r1w.a.\
90 KAIZEN
KAIZEN
90
decirnos
decirnos lo
lo estúpidos
estúpidos que
que somos.
somos. Si
Si nos
nos quejamos,
quejamos, siempre
siempre trata
trata de
de ga­
ganar
nar la
la discusión”
discusión''. .
Otro
Otro aspecto
aspecto de
de importancia
importancia es
es la
la forma
forma de
de definir
definir al
al cliente.
cliente. Por
Por
ejemplo,
ejemplo, ¿quién
¿quién es
es el
el cliente
cliente para
para alguien
alguien que
que hace
hace componentes
componentes para
para
los neumáticos
neumáticos de
de automóviles?
automóviles? Cierto,
Cierto, vende
vende el
el producto
producto al
al fabricante
fabricante
los
de
de neumáticos
neumáticos yy así,
así, debe
debe estar
estar atento
atento aa las
las necesidades
necesidades del
del fabricante
fabricante de
de
neumáticos. Sin
Sin embargo,
embargo, ¿qué
¿qué sucede
sucede con
con la
la compañía
compañia de
de automóviles
automóviles
neumáticos.
que
que compra
compra los
los neumáticos
neumáticos al
al fabricante
fabricante oo con
con el
el conductor
conductor que
que compra
compra
un autómovil
autómovil aa la
la compañía
compañia de
de automóviles?
automóviles? Estas
Estas personas
personas son
son tam­
tamun
bién
bién sus
sus clientes?
clientes? Con
Con frecuencia
frecuencia estos
estos distintos
distintos clientes
clientes tienen
tienen diferen­
diferentes
tes requisitos
requisitos de
de la
la calidad.
calidad.
De
odo, definir
De este
este m
modo,
definir al
al cliente
cliente es
es de
de máxima
máxima prioridad
prioridad para
para la
la alta
alta
administración,
administración, ya
ya que
que la
la definición
definición determina
determina las
las características
características de
de la
la
calidad
calidad de
de que
que necesita
necesita el
el producto
producto para
para satisfacer
satisfacer al
al cliente.
cliente.
El
El caso
caso que
que sigue
sigue ilustra
ilustra la
la forma
forma en
en que
que los
los empleados
empleados mejoraron
mejoraron la
la
atención
atención telefónica
telefónica poniendo
poniendo mucha
mucha atención
atención aa las
las necesidades
necesidades del
del
cliente.
cliente.
ESTUDIO
ESTUDIO DE
DE UN
UN CASO:
CASO:
ACO
RTAM IENTO DEL
PO DE
ACORTAMIENTO
DEL TIEM
TIEMPO
DE ESPERA
ESPERA DEL
DEL
CLIENTE
CLIENTE EN
EN EL
EL TELEFONO*
TELEFONO*
Esta es la historia de un programa del CC
CC que fue implantado en las
las ofi­
oficinas generales
generales de
de un
un gran
gran banco.
banco. Un
Un promedio
promedio de
de 500
500 clientes
clientes llaman
llaman to­
tocinas
dos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman
tienden a irritarse
irritarse si el teléfono
teléfono llama más de cinco veces
veces antes de que sea
contestado
contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía.
compañía. En contraste,
contraste,
una respuesta
respuesta rápida
rápida a las dos llamadas
llamadas del timbre reanimaba
reanimaba a los clien­
clientes yy los
los hacía
hacía sentirse
sentirse más
más cómodos
cómodos al
al hacer
hacer negocios
negocios por
por teléfono.
teléfono.
tes
l. Selección
1.
Selección de un tema.
tema. La
La recepción
recepción telefónica
telefónica fue
fue elegida
elegida como
como tete­
ma por las siguientes razones: (1)
( l) La comunicación
comunicación telefónica
telefónica es la pri­
primera impresión
impresión que un cliente recibe de la compañía,
compañía, (2) este tema coin­
coincide con el lema de recepción telefónica
No hacer espe­
telefónica de la compañía:
compañia: “"No
esperar a los clientes y evitar cambios
cambios innecesarios
innecesarios de extensión
extensión a extensión”
extensión"
y (3) también
también coincide con la campaña
campaña de la compañía
compañía que promovía
promovía en
esa época que se fuera amable
amable con todo
todo el que uno encontrara.
encontrara.
Primero
Primero analicemos
analicemos por qué el método
método actual
actual de contestar
contestar las llamadas
llamadas
hacía esperar
esperar a los que llamaban.
llamaban. La figura 3-1 muestra
muestra una situación
situación
** Reimpreso
Reimpreso
autorización
“ The
Quest
Higher
Qality-The
Deming
Prize
Quality
concon
autorización
de de
"The
Quest
forfor
Higher
Qality-The
Derning
Prize
andand
Quality
C
ontrol” , Ricoh
pany, Ltd.
Control",
Ricoh Com
Company,
Ltd.
KAIZEN
por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN por
(ESTUDIO
DE
UN
CASO-Continua)
C
E STU D IO D
E U
N C
A S O — Continua)
Fig. 3-1
3-1 Por
Por qué
qué los
los clientes
clientes tuvieron
tuvieron que
que esperar?
esperar?
Fig.
frecuente, en
en donde
donde entra
entra la
la llamada
llamada del
del cliente
cliente B
B mientras
mientras la
la operadora
operadora
frecuente,
está hablando
hablando con
con el
el cliente
cliente A.
A. Veamos
Veamos por
por qué
qué tiene
tiene que
que esperar
esperar el
el cliente.
cliente.
está
En (1),
(1), la
la operadora
operadora recibe
recibe la
la llamaba
llamaba del
del cliente
cliente pero,
pero, debido
debido aa la
la falta
falta
En
de experiencia
experiencia no
no sabe
sabe dónde
dónde colocar
colocar la
la llamada.
llamada. En
En (2)
(2) la
la parte
parte recepto­
receptode
ra no
no puede
puede contestar
contestar el
el teléfono
teléfono con
con prontitud,
prontitud, quizá
quizá porque
porque no
no se
se en­
enra
cuentra yy nadie
nadie puede
puede contestar
contestar la
la llamada
llamada por
por ella.
ella. El
El resultado
resultado es
es que
que la
la
cuentra
operadora debe
debe transferir
transferir la
la llamada
llamada aa otra
otra extensión
extensión en
en tanto
tanto se
se disculpa
disculpa
operadora
por
por la
la demora.
demora.
2. Diagrama
Diagrama de
de causa
causa yy efecto
e/ecto yy análisis
análisis de
de la
la situación.
situación. Para
Para entender
entender
2.
por completo
completo la
la situación,
situación, los
los miembros
miembros del
del círculo
círculo deciden
deciden hacer
hacer una
una
por
encuesta
respecto
a
lo
que
llamaron
y
tuvieron
que
esperar
durante
más
encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante más
de cinco
cinco llamadas.
llamadas. Los
Los miembros
miembros del
del círculo
círculo pormenorizaron
pormenorizaron los
los facto­
factode
res
en
una
discusión
de
ideas
súbitas
y
las
arreglaron
en
un
diagrama
de
res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de
causa
y
efecto
(véase
la
Fig.
3-2).
Las
operadoras
llevaron
entonces
listas
causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas
de comprobación
comprobación para
para totalizar
totalizar los
los resultados
resultados durante
durante un
un periodo
periodo de
de 12
12
de
días,
del
4
al
16
de
junio
(véase
la
Fig.
3-3).
días, del 4 al 16 de junio (véase la Fig. 3-3).
3. Resultados
Resultados del
del análisis
análisis de
de la
la situación
situación de
de la
la lista
lista de
de comprobación.
comprobación.
3.
Los datos
datos reportados
reportados en
en las
las listas
listas de
de comprobación
comprobación revelaron
revelaron en
en forma
forma
Los
inesperada que
que “"una
operadora (compañera
(compañera fuera
fuera de
de lala oficina)”
oficina)" enca­
encainesperada
una operadora
bezaba lala lista
lista por
por un
un gran
gran margen,
margen, ocurriendo
ocurriendo un
un total
total de
de 172
172 veces.
veces. En
En
bezaba
este caso,
caso, lala operadora
operadora en
en turno
turno tuvo
tuvo que
que tratar
tratar con
con un
un gran
gran número
número de
dellaeste
lla­
madas cuando
cuando los
los teléfonos
teléfonos estaban
estaban ocupados.
ocupados. Los
Los clientes
clientes que
que tuvieron
tuvieron
madas
que esperar
esperar mucho
mucho tiempo
tiempo promediados
promediados 29.2
29.2diariamente,
diariamente, lo
lo que
que represen­
represenque
ta elel 6%
6% de
de las
las llamadas
llamadas recibidas
recibidas cada
cada día.
día. (Véase
(Véase las
las Figs.
Figs. 3-4
3-4 yy 3-5).
3-5).
ta
4. Establecimiento
Establecimiento de
de la
la meta.
meta. Después
Después de
de una
una discusión
discusión intensa
intensa pero
pero
4.
productiva, elel staff
staff decidió
decidió fijar
fijar una
una meta
meta para
para elel programa
programa del
del CC
CC de
de re­
reproductiva,
ducir aa cero
cero elel tiempo
tiempo de
de espera
espera de
de los
Jos que
que llamaban.
llamaban. Es
Es decir,
decir, que
que las
las li­
11ducir
madas de
de entrada
entrada se
se manejarían
manejarían con
con rapidez,
rapidez, sin
sin causar
causar inconveniencias
inconveniencias
madas
alal cliente.
cliente.
91
91
--- ---------------------------~~~._.,,.,...,,~,~1
92
92
..1••·~·
KAIZEN
KAIZEN
cE STU D IO D
E UN
U N CASO-Continua)
C A S O — Continua)
(ESTUDIO
DE
La persona solicitada
no está presente·
Fuera de la
oficina
No está en
su puesto
Tiempo de descanso para el almueao
DIAGRAMA DE CAUSA
Y EFECTO
Hora pico de llamadas telefónicas
Ausencia
Hace esperar
al cliente
Conversación
prolongada
No se da sección y
nombre de la persona solicitada
Desconocimiento de los
puestos de
la compañía
Queja
Cliente
Fig
Fig,. 3-22
Sistema de trabajo de
las operadoras
No entiende el men- ............
saje del cliente
__,
Toma tiempo para explicar la
ubicación de una sucursal
Operador
¿Qué hace
hace esperar
esperar aa los
los clientes?
clientes?
Medidas y ejecución.
almuerzo en tres turnos
íurnos distintos,
distintos,
Medidas
ejecución. (1) Tomar el almuerzo
puesto todo
tiempo.
dejando por lo menos dos operadoras
operadoras en el puesto
tocio el tiempo.
utilizado un sistema de dos
Hasta que se tomó esta resolución,
resolución, se había utilizado
turnos para el almuerzo,
almuerzo, dejando
dejando sólo una operadora en el puesto en tantan­
to que la otra tomaba su descanso
embargo, desde
descanso para almorzar.
almorzar. Sin embargo,
que la encuesta
principal de que los clientes
encuesta reveló que esta era la causa principal
esperaban
compañía designó a una operadora auxiliar
auxiliar para
esperaban en la línea, la compañía
la sección de oficina.
Pedir a todos
todos los empledos
empledos que dejaran mensajes
mensajes cuando
cuando abando­
(2) Pedir
abandopuestos respectivos.
naran sus puestos
respectivos.
labor de la operadora
El objetivo
objetivo de esta disposición
disposición era simplificar
simplificar la labor
operadora
cuando
puesto. Se explicó el nuevo
cuando la persona
persona solicitada
solicitada no estaba
estaba en su puesto.
programa
empleados en sus juntas matutinas
matutinas regulares
programa a todos los empleados
regulares yy se
solicitó el amplio apoyo
apoyo de la compañía.
implantación
compañía. Para ayudar a la implantación
de esta práctica,
colocaron carteles alrededor
oficinas para
práctica, se colocaron
alrededor de las oficinas
publicar
medidas.
publicar las nuevas medidas.
·
puestos respectivos.
respectivos.
(3) Formular directorio
directorio del personal
personal y sus puestos
diseñado en especial para ayudar
ayudar a las operadoras, de
El directorio
directorio fue diseñado
quienes no podía
podía esperarse
esperarse que conocieran
conocieran todos los detalles del puesto
de cada empleado
dónde conectar
empleado o dónde
conectar sus llamadas
llamadas de entrada.
6. Confirmar los resultados.
resultados. Aun cuando
cuando la espera en las llamadas
llamadas no
pudo ser reducida
pudo
reducida a cero, todos los puntos
puntos presentaron
presentaron una marcada
marcada
mejoría,
muestra en la figs. 3-6 y 3-7. La principal
mejoría, según se muestra
principal causa de las
·--·q--..
Fig. 3-3
3-3 Lista
Lista de
de comprobación-diseñada
comprobación-diseñada para
para identificar
identificar los
los problemas.
problemas.
Fig.
a
Nadie presente en la sección que recibió la llamada
La persona solicitada
no está presente
Junio 4
\\\\
~\
~~
Junio
~
~~
~~~\
~\
~
~~
~
5
Junio 6
-
Sólo una operadora (comnera fuera de la oficina
I
1
Total
\
24
32
\\
-
....-:
--.-::::
\
28
-
-
Junio 15
O
Fig.
Fig. 3-4
3-4
Razones
o r qué
Razones de
de ppor
qué los
los que
que llamaron
llamaron tuvieron
tuvieron que
que esperar.
esperar.
Promedio diario
diario
Promedio
Número total
total
Número
A
Una
Una operadora (compañera
(compañera fuera de la
la oficina)
oficina)
14.3
14.3
172
172
B
La
La parte
parte receptora
receptora no
no está
está presente
6.1
6.1
73
C
e
Nadie
Nadie presente
presente en la
la sección
sección que
que recibió
recibió la
la llamada
llamada
5.1
5.1
61
61
D
o
No
la persona solicitada
No se
se dio la
la sección
sección yy el
el nombre de
df! .la
solicitada
1.6
1.6
19
19
E
Preguntas
Preguntas sobre ubicación
ubicación de
de sucursales
sucursales
1.3
1.3
16
16
F
Otras
Otras razones
razones
Total
Total
0.8
10
10
29.2
351
Periodo: 12
12 días
días del
del 44 al
al 16
16 de
de junio
junio de
de 1980
1980
Periodo:
........
Fíg. 3-6
Fig.
3-6
Efectos del
(comparación de
antes yy después
CC).
Efectos
del CC
CC (comparación
de antes
después del
del CC).
Razones de por
¡os que llamaron
por qué los
llamaron
tuvieron que esperar
esperar
tuvieron
Número total
Número
Antes Después
Después
Antes
Promedio
Promedio diario
Antes
Después
Antes Después
A
Una operadora
operadora (compañera
(compal'\era fuera de su oficina)
172
15
14.5
1
2
1.2
aB
eC
D
o
La persona
persona no está presente
presente
73
17
6.1
6.1
1.4
1.4
Nadie
encuentra en la sección que recibió la llamada
Nadie se encuentra
llamada.
61
20
5.1
5.1
1.7
No se proporcionó
proporcionó la sección
sección y nombre
nombre de la
persona
persona buscada
buscada
Pregunta respecto a ubicación sucursales
19
4
1.6
0.3
0.3
c
E
16
16
3
3
1.3
02
F
Otros
Otros
10
o0
0.8
0.8
o0
351
59
59
29.2
292
4.8
Total
Total
Periodo: 12 dfas
días del 17 al 30 de agosto
agosto
Período:
Los problemas
problemas están
están clasificados de acuerdo
acuerdo a la
causa y presentados
Ja cantidad
cantidad de
causa
presentados en orden de la
tiempo
consumido. Están
Estan ilustrados
tiempo consumido.
ilustrados en una
gráfica de barras.
barras. El 100% indica
indica el
eí número
gráfica
número tota!
total
del tiempo
tiempo consumido
consumido por
por las llamadas.
llamadas.
350
300
200
100
o
Fi
R
KAIZEN por
total de
la calidad
KAIZEN
por el
el control
control loial
de la
calidad
95
95
(.E
ST U D IO D
E U
N C
A S O — C ontinua)
(ESTUDIO
DE
UN
CASO-Contínua)
demoras,
una operadora
demoras, “"una
operadora (la compañera
compañera fuera de la oficina)”
oficina)",, bajó de
172 incidentes
incidentes durante el periodo
periodo de control
control a 15, en la encuesta
encuesta de se­
seguimiento.
guimiento. ■
•
Principios
Principios yy propósitos
propósitos del
del CTC
CTC con
con entrenamiento
entrenamiento
La
La introducción
introducción del
del CTC
CTC en
en el
el Japón
Japón principia
principia de
de manera
manera invariable
invariable
con
con toda
toda clase
clase de
de esfuerzos
esfuerzos para
para entrenar
entrenar aa los
los gerentes
gerentes yy aa los
los trabaja­
trabajadores.
dores. Esta
Esta es
es una
una secuela
secuela natural
natural al
al concepto
concepto de
de formar
formar la
la calidad
calidad en
en
las
las personas.
personas. Cuando
Cuando la
la Kajima,
Kajima, una
una de
de las
las principales
principales compañías
compañías cons­
constructoras
tructoras del
del Japón,
Japón, inició
inició sus
sus actividades
actividades del
del CTC
CTC en
en 1978,
1978, la
la meta
meta ini­
inicial
cial fue
fue proporcionar
proporcionar programas
programas educativos
educativos para
para todos
todos los
los 16
16 000
000
empleados
empleados en
en tres
tres años.
años. Cuando
Cuando la
la compañía
compañía encontró
encontró que
que no
no bastaba
bastaba
enviar
enviar aa los
los gerentes
gerentes aa seminarios
seminarios públicos
públicos ee invitar
invitar aa hablar
hablar aa conferen­
conferencistas
cistas externos
externos para
para exponer
exponer aa los
los cursos
cursos aa todos
todos los
los empleados,
empleados, de­
desarrolló
sarrolló cursos
cursos especiales
especiales de
de video
video del
del CTC
CTC para
para ser
ser llevados
llevados aa través
través de
de
110
11 O terminales
terminales de
de video
video internas.
internas.
El
El objetivo
objetivo principal
principal de
de estos
estos diferentes
diferentes programas
programas de
de entrenamiento
entrenamiento
era
era instalar
instalar el
el pensamiento
pensamiento del
del CTC
CTC en
en todos
todos los
los empleados
empleados -en
-en reali­
realidad,
conciencia” . La
dad, para
para prender
prender una
una revolución
revolución de
de “"conciencia".
La Kajima
Kajima condujo
condujo
cursos
cursos separados
separados para
para distintos
distintos niveles
niveles organizacionales
organizacionales y llegó
llegó aa todos
todos
en
en tres
tres años.
años. En
En el
el proceso,
proceso, la
la compañía
compañía desarrolló
desarrolló 800
800 líderes
líderes de
de CC
CC yy
produjo
produjo sus
sus propios
propios libros
libros de
de texto
texto para
para usarse
usarse en
en la
la compañía.
compañía.
Si
Si el
el CTC
CTC considera
considera el
el proceso
proceso que
que sigue
sigue com
comoo el
el cliente,
cliente, entonces
entonces su
su
ámbito
ámbito se
se extiende
extiende por
por su
su misma
misma naturaleza
naturaleza aa las
las unidades
unidades adyacentes
adyacentes
del
del negocio
negocio (procesos)
(procesos) y aa la
la que
que sigue,
sigue, hasta
hasta llegar
llegar aa su
su destino
destino final.
final.
Esta
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
que las
las esferas
esferas del
del CTC
CTC se
se extiendan
extiendan verticalmente
verticalmente
desde
desde la
la alta
alta administración
administración hasta
hasta la
la administración
administración media
media yy de
de la
la admi­
administración
nistración media
media aa los
los supervisores,
supervisores, de
de los
los supervisores
supervisores aa los
los trabajado­
trabajadores
res yy de
de éstos
éstos aa los
los trabajadores
trabajadores de
de tiempo
tiempo parcial.
parcial. También
También es
es la
la razón
razón
de
de que
que se
se extienda
extienda en
en forma
forma horizontal
horizontal desde
desde los
los proveedores
proveedores por
por una
una
parte
parte hasta
hasta los
los clientes
clientes por
por la
la otra.
otra.
En
En muchas
muchas compañías,
compañías, las
las actividades
actividades del
del círculo
círculo del
del CC
CC se
se amplía
amplía
para
para incluir
incluir aa los
los empleados
empleados de
de tiempo
tiempo parcial,
parcial, ya
ya que
que para
para resolver
resolver los
los
problemas
problemas de
de la
la compañía,
compañía, todos
todos deben
deben estar
estar involucrados.
involucrados. De
De hecho,
hecho,
los
los que
que trabajan
trabajan tiempo
tiempo parcial
parcial con
con frecuencia
frecuencia son
son los
los miembros
miembros más
más
activos
activos yy entusiastas
entusiastas de
de los
los círculos
círculos del
del CC
ce yy proporcionan
proporcionan muchas
muchas su­
sugerencias
gerencias útiles
útiles para
para el
el mejoramiento.
mejoramiento.
------------------------------------------------------~---~~~------96
96
KAIZEN
KAIZEN
Administración
Administración funcional
funcional transversal
transversal para
para facilitar
facilitar el
el KAIZEN
KAIZEN
El
inistrar el
El concepto
concepto de
de adm
administrar
el proceso
proceso anterior
anterior quiere
quiere decir
decir que
que el
el
CTC
CTC debe
debe extenderse
extenderse para
para incluir
incluir aa los
los proveedores,
proveedores, abastecedores
abastecedores yy
subcontratistas
ejorar la
inistros yy m
a­
subcontratistas con
con el
el fin
fin de
de m
mejorar
la calidad
calidad de
de los
los sum
suministros
materiales.
om o el
teriales. C
Como
el CTC
CTC ha
ha llegado
llegado aa incluir
incluir la
la reducción
reducción de
de costos,
costos, segu­
seguridad
inistración del
en y otras
ridad en
en la
la calidad,
calidad, adm
administración
del volum
volumen
otras áreas,
áreas, ha
ha dado
dado
origen
inistración funcional
origen al
al concepto
concepto de
de la
la adm
administración
funcional transversal.
transversal. De
De acuer­
acuerdo
entos cooperan
do con
con este
este concepto,
concepto, varios
varios departam
departamentos
cooperan en
en actividades
actividades
funcionales
sta es
funcionales transversales.
transversales. E
Esta
es una
una extensión
extensión horizontal
horizontal del
del CTC.
CTC.
El
TC abarca
inistración así
El C
CTC
abarca varios
varios niveles
niveles de
de la
la adm
administración
así com
comoo varios
varios de­
departam
entos funcionales.
partamentos
funcionales. La
La gente
gente no
no está
está aislada
aislada en
en el
el CTC.
CTC. El
El CTC
CTC
busca
utuo entendim
iento y colaboración.
busca un
un m
mutuo
entendimiento
colaboración. El
El espíritu
espíritu del
del CTC
CTC es
es
contagioso.
contagioso.
“"Romper
R om per las
entales,” es
las barreras
barreras departam
departamentales,"
es una
una frase
frase clave
clave que
que se
se
usa
pañía que
usa con
con frecuencia
frecuencia en
en una
una com
compañía
que se
se decide
decide aa introducir
introducir el
el CTC.
CTC.
Esto
pañías que
Esto es
es en
en especial
especial cierto
cierto para
para las
las com
compañías
que han
han padecido
padecido una
una in­
intensa
ucho que
epartam enta­
tensa rivalidad
rivalidad interna
interna yy saben
saben lo
lo m
mucho
que las
las barreras
barreras ddepartamentales
ación. Así,
les afectan
afectan aa áreas
áreas tales
tales com
comoo calidad,
calidad, costos
costos yy program
programación.
Así, estas
estas
com
pañías típicam
ente introducen
inistración funcional
compañías
típicamente
introducen la
la adm
administración
funcional trans­
transversal
ara rom
per las
entales. PPero
ero eso
versal ppara
romper
las barreras
barreras departam
departamentales.
eso no
no quiere
quiere de­
decir
ento funcional
or el
cir que
que todo
todo departam
departamento
funcional deba
deba ser
ser débil.
débil. PPor
el contrario,
contrario,
cada
ento debe
cada departam
departamento
debe ser
ser lo
lo bastante
bastante fuerte
fuerte para
para cosechar
cosechar todos
todos los
los
beneficios
inistración funcional
beneficios de
de la
la adm
administración
funcional transversal.
transversal.
En
to el
ento al
rta ­
En tan
tanto
el CTC
CTC se
se extiende
extiende de
de un
un departam
departamento
al siguiente,
siguiente, el
el fo
fortalecimiento
lecimiento de
de las
las interrelaciones
interrelaciones horizontales
horizontales yy verticales
verticales entre
entre distintos
distintos
niveles
unicación en
pañía.
niveles organizacionales,
organizacionales, facilita
facilita la
la com
comunicación
en toda
toda la
la com
compañía.
E
ntre los
uchos beneficios
unicación m
ejorada
Entre
los m
muchos
beneficios del
del CTC
CTC,, están
están la
la com
comunicación
mejorada
y el
iento y retroalim
etación de
ación más
el procesam
procesamiento
retroalimetación
de la
la inform
información
más efectiva
efectiva
entre
entre los
los distintos
distintos niveles
niveles organizacionales.
organizacionales. El
El CTC
CTC no
no sólo
sólo reúne
reúne aa la
la
gente
etas com
unes, sino
gente alrededor
alrededor de
de las
las m
metas
comunes,
sino que
que subraya
subraya el
el valor
valor de
de la
la in­
inform
ación.
formación.
SSeguir
egu ir el
HRA
el ciclo
ciclo de
de PPHRA
(U
na co
n tin u a ció n dde
e la
ed a de
em in g )
(Una
continuación
la ru
rueda
de D
Deming)
Deming
portancia de
Deming destacó
destacó la
la im
importancia
de la
la constante
constante interacción
interacción entre
entre investi­
investigación,
gación, diseño,
diseño, producción
producción yy ventas
ventas en
en la
la conducción
conducción de
de los
los negocios
negocios de
de
la
pañía. PPara
a ra llegar
ejor calidad
la com
compañía.
llegar aa una
una m
mejor
calidad que
que satisfaga
satisfaga aa los
los clien­
clientes, deben
deben recorrerse
recorrerse constantem
constantemente
las cuatro
cuatro etapas,
etapas, con
con la
la calidad
calidad
tes,
ente las
KAIZEN por
por el control
calidad
KAIZEN
control total
total de la calidad
97
com
áxim o. Después,
comoo el criterio
criterio m
máximo.
Después, este concepto
concepto de hacer
hacer girar
girar siempre
siempre
la rueda de Deming
ejor, se extendió
Deming para lo m
mejor,
extendió a todas las fases
fases de la
adm
inistración y se vio que
administración
que las cuatro
cuatro etapas
etapas de la rueda correspondían
correspondían
a acciones
inistrativas específicas
acciones adm
administrativas
específicas (véase
(véase la Fig. 3-8).
Diseño—
Dlseño-o- Planificar
Planificar
Producción--..- Hacer
Ventas
Ventas -►Revisar
-s-Revlsar
Investigación
lnvestlqaclón-s-
Actuar
Actuar
diseño del producto
producto corresponde
corresponde a la fase administra­
administra·
El diseño
tiva de la planificación.
planificación.
La producción
producción corresponde
corresponde a hacer -fabricar
-Iabrlcar o trabajartrabajar·
producto que fue diseñado.
diseñado.
el producto
Las cifras
cifras de ventas
ventas confirman
confirman si el cliente
cliente está satis­
satis·
fecho.
presente una reclamación,
reclamación, tiene
En el caso de que se presente
incorporada a la fase de planificación
planificación y a pasos
que ser incorporada
positivos (actuar)
(actuar) para la siguiente
siguiente ronda de esfuerzos.
esfuerzos.
positivos
La ejecución
ejecución aquí se refiere a la acción
acción para el mejora­
mejoramiento.
miento.
Fig.
RHA.
Fig. 3-8
3-8 Correlación
Correlación entre
entre la
la rueda
rueda de
de Deming
Deming yy el
el ciclo
ciclo de
de P
PRHA.
En esta
a, los ejecutivos
esta form
forma,
ejecutivos japoneses
japoneses reconstruyen
reconstruyen la rueda de De­
Deming
an la rueda de PH
R A , para aplicarla
ming y la llam
llaman
PHRA,
aplicarla en todas
todas las fases yy
situaciones
RA es una serie de actividades
situaciones (véase la Fig. 3-9). El ciclo de PH
PHRA
actividades
para el m
ejoram iento. Principia con un estudio
mejoramiento.
estudio de la situación
situación actual,
durante el cual se reúnen
ulación
reúnen los datos
datos que van a usarse
usarse en la form
formulación
del plan
ejoram iento. U
na vez que este plan ha sido term
ina­
plan para el m
mejoramiento.
Una
terminado, es ejecutado.
ejecutado. Después
Después de eso, se revisa
revisa la ejecución
ejecución para ver si se
han producido
ejoram ientos anticipados.
ento ha te­
producido los m
mejoramientos
anticipados. Si el experim
experimento
tenido éxito,
prende una acción
éxito, se em
emprende
acción final,
final, tal como
como la estandarización
estandarización
m
etodológica, para asegurar
étodos
metodológica,
asegurar que la introdución
introdución de los nuevos
nuevos m
métodos
serán
ejoram iento sostenido.
serán aplicados
aplicados de continuo para
para el
el m
mejoramiento
sostenido.
En las prim
eras etapas
revi­
primeras
etapas de la aplicación
aplicación de la rueda, la función
función “"revisar”
sar" significaba
significaba que los inspectores
inspectores estaban
estaban revisando
revisando los resultados
resultados de
los trabajadores
ac tu a r” se refería
trabajadores y “"actuar"
refería a las
las acciones
acciones correctivas
correctivas aplica­
aplicadas en caso de encontrar
errores
o
defectos.
Así,
el
concepto
de
PH
RA
encontrar errores
defectos. Así, el concepto ele PHRA
se
se basó
basó inicialmente
inicialmente en
en una
una división
división del
del trabajo
trabajo entre
entre supervisores,
supervisores, ins­
inspectores
pectores yy trabajadores.
trabajadores.
Sin
Sin embargo,
embargo, en
en el
el curso
curso de
de la
la aplicación
aplicación de
de estos
estos conceptos
conceptos en
en el
el Japón,
Japón,
pronto
RA
pronto se
se encontró
encontró que
que las
las acciones
acciones correctoras
correctoras posteriores
posteriores de
de PH
PHRA
no
RA,
no bastaban.
bastaban. Com
Comoo resultado,
resultado, surgió
surgió un
un nuevo
nuevo concepto
concepto de
de PH
PHRA,
que
uestra en
que se
se m
muestra
en la
la Fig.
Fig. 3-10.
3-1 O.
í
98
98
KAIZEN
KAIZEN
Fig 3-9
HRA.
Ciclo inicial de P
PHRA.
Infortunadam
ente, las relaciones entagónicas de las relaciones industria­
Infortunadamente,
industriales en
en los
EUA yy Europa
la función
les
los EUA
Europa habían
habían vuelto
vuelto rígida
rígida esta
esta distinción
distinción de
de la
función
ciclo PHRF
PH R F (véase
Fig. 3-11).
3-11).
para crear
crear lo que podría llamarse
llamarse el ciclo
(véase la
la Fig.
m uchas situaciones
occidentales la
F ” asume
asum e lo
extrem o de
En muchas
situaciones occidentales
la “''F''
lo extremo
de los
los
criterios R,
era aa los
gerentes se
se convierte
criterios
R, y el
el poner
poner fu
fuera
los trabajadores
trabajadores oo gerentes
convierte en
en
una
una solución
solución rápida.
rápida.
En
la versión
versión revisada
de PHRA,
P H R A , com
m uestra en
en la
Fig. 3-10
3-10
En la
revisada de
comoo se
se muestra
la Fig.
“"planificar"
planificar” significa
hacer
planes
de
los
m
ejoram
ientos
en
las
prácti­
significa hacer planes de los mejoramientos en las prácticas
herram ientas estadísticas,
com o las
herra­
cas actuales usando herramientas
estadísticas, tales como
las siete herram
ientas de
los diagramas
diagram as de
areto del
CC, diagram
as de
de causa
mientas
de los
de P
Pareto
del CC,
diagramas
causa y efecefec-
Fig. 3-10
Ciclo revisado de P
HRA.
PHRA.
j
l~
KAIZEN
KAIZEN por
por el
el control
con(rol total
total de
de la
la calidad
calidad
99
99
Fig, 3-11
3~11 Ciclo
Ciclo occidental
occidental de
de PHRF.
PHRF.
Fig.
to,, histogram
histogramas,
cartas de
de control,
control, gráficas
gráficas yy listas
listas de
de com
comprobación.
to
as, cartas
probación.
(Véase
inos.) “"Hacer"
H acer”
(Véase el Apéndice
Apéndice E para la explicación
explicación. de estos
estos térm
términos.)
significa
revisar” significa
significa la aplicación
aplicación del plan; “"revisar"
significa ver si se ha producido
producido
la m
ejoría deseada
a c tu a r” significa
mejoría
deseada y “"actuar"
significa prevenir
prevenir la recurrencia o institu­
institucionalizar
ejoram iento com
ejorarse. El
cionalizar el m
mejoramiento
comoo una nueva
nueva práctica para m
mejorarse.
ciclo de P
H R A gira y gira.
an pronto como
ejoram iento
PHRA
gira. T
Tan
como se hace
hace un m
mejoramiento
se convierte
convierte en un estándar
estándar que será refutado
refutado con nuevos
nuevos planes
planes para
para más
mejoramientos. El
El proceso
proceso de
de KAIZEN
KAIZEN ha
ha sido
sido realizado
realizado aa su
su máximo.
máximo.
mejoramientos.
En esta form
a, P
H R A se entiende
ediante el cual
forma,
PHRA
entiende com
comoo un proceso
proceso m
mediante
se fijan
fijan nuevos
nuevos estándares
estándares sólo
sólo para
para ser
ser refutados,
refutados, revisados
revisados yy reem
reemplase
pla­
zados
ejores. En tanto la m
ayoría de los
zados por estándares
estándares más nuevos
nuevos y m
mejores.
mayoría
trabajadores
trabajadores occidentales
occidentales consideran los estándares
estándares com
comoo metas
metas fijas,
fijas,
los practicantes
H R A del Japón los consideran
practicantes de P
PHRA
consideran com
comoo el punto de
partida
ejor trab
ajo la siguiente
partida para hacer
hacer un m
mejor
trabajo
siguiente vez.
Al principio
del
Cap.
1.
m
encioné
que
la adm
inistración en el Japón
principio
Cap. l. mencioné
administración
puede
antenim iento y m
ejoram ien­
puede dividirse
dividirse en los dos segmentos
segmentos de m
mantenimiento
mejoramiento. El ciclo de P
H R A es una herram
ienta esencial
ejora­
PHRA
herramienta
esencial para realizar
realizar m
mejoram
ientos y asegurar
mientos
asegurar que
que los beneficios
beneficios de éstos
éstos duren. Inclusive
Inclusive antes
antes de
que se emplee
H RRA,
A , es esencial
emplee el ciclo P
PH
esencial que los estándares
estándares corrientes
corrientes se
estabilicen.
estabilicen.
Ese proceso
bre de ciclo
proceso de estabilización
estabilización con frecuencia
frecuencia recibe
recibe el nom
nombre
de EHRA
Sólo cuando
EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar).
(Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar).
cuando el ciclo de
EH
R A está
os movernos
ejorar los estánda­
EHRA
está en
en operación
operación podem
podemos
movernos para m
mejorar
estándares corrientes
R A . La adm
inistración debe
corrientes por
por medio
medio del ciclo
ciclo del PH
PHRA.
administración
debe te­
tener trab
ajan d o en
RA como
H R A todo
trabajando
en concierto
concierto tanto el ciclo EH
EHRA
como el P
PHRA
el tiem
po.
tiempo.
-=- ••• ,
100
100
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
@
V W —
w
KAIZEN
KAIZEN
V \A V -
(Ali\
w
@
W
VW—
Mantenimiento
Mantenimiento
f
@
~l_V
3~12
Fig. 3-12
Mantenimiento
Mantenimiento
Interacción de
de los
los ciclos
ciclos de
de P
PHRA
EHRA
con K
KA/ZEN
el mantenimiento.
mantenimiento.
Interacción
H R A yy E
H RA con
A IZ E N yy el
C
ualquier proceso
ajo tiene
Cualquier
proceso de trab
trabajo
tiene desviaciones
desviaciones al principio
principio yy se nece­
necesita el
or ejem
plo, una línea
eJ esfuerzo
esfuerzo para estabilizar
estabilizar el proceso. PPor
ejemplo,
línea de
producción
producción que se supone produce 100 unidades por hora, en realidad
puede
añana y 90 en la tarde. En otros
puede producir
producir 95 en una hora en la m
mañana
días,
días, puede estar produciendo
produciendo 105 en una hora. Esto
Esto sucede
sucede debido a las
condiciones
condiciones inestables
inestables de la línea de producción.
producción. En esta etapa, es im­
importante
anera que la producción
portante estabilizar
estabilizar el proceso de m
manera
producción por hora
sea de cerca
cerca de 100.
1 OO.
Esto se
se hace
hace con
con el
el ciclo
ciclo de
de EH
EHRA
(véase la
la Fig.
Fig. 3-12).
3-12). Sólo
Sólo después
después
Esto
R A (véase
de que ha sido establecido
establecido el estándar debe uno moverse
moverse a la fase si­
siguiente
H R A ppara
ara subir
om o tal, se
guiente de usar el ciclo de PPHRA
subir el estándar.
estándar. C
Como
usa el E
H R A para estabilizar
HRA
EHRA
estabilizar yy estandarizar
estandarizar las condiciones
condiciones yy el PPHRA
para m
ejorarlas.
mejorarlas.
Un grupo de ejecutivos
one­
ejecutivos franceses
franceses visitó hace poco
poco una planta jap
japonesa en donde los gerentes
plantando con entu­
gerentes yy trabajadores
trabajadores estaban im
implantando
entusiasmo
H R A en sus esfuerzos
ara el
siasmo el ciclo de PPHRA
esfuerzos ppara
el CTC.
CTC. Los
Los ejecutivos
ejecutivos
visitantes
C ada vez
visitantes escucharon
escucharon decir
decir aa un
un ingeniero
ingeniero japonés,
japonés, “"Cada
vez que
que
im
plantam os una
edida, vemos
aja, revisamos
implantamos
una nueva
nueva m
medida,
vemos como
como trab
trabaja,
revisamos los
los re­
resultados,
os yy adm
itim os nuestros
sultados, buscam
buscamos
admitimos
nuestros errores
errores en
en el
el extrem
extremoo adm
admi-i­
nistrativo
os de
ejo r” . Un
entó,
nistrativo yy luego
luego tratam
tratamos
de hacerlo
hacerlo m
mejor".
Un visitante
visitante com
comentó,
“"Pero
Pero usted
or qué
itir aalgo?"
lg o ?” El
usted es
es el
el gerente.
gerente. ¿P
¿Por
qué necesita
necesita adm
admitir
El concepto
concepto
de
A IZEN significa
porta cual
de K
KAIZEN
significa que
que todos,
todos, no
no im
importa
cual sea
sea su
su título
título oo puesto,
puesto,
deben
itir con
etido oo
deben adm
admitir
con sinceridad
sinceridad cualesquier
cualesquier errores
errores que
que hayan
hayan com
cometido
T
KAIZEN por
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN
por el
101
101
fallas que existan
ejor la sisi­
existan en su trabajo,
trabajo, yy tratar de hacer
hacer un trabajo
trabajo m
mejor
guiente vez. El progreso
facultad de admitir
guiente
progreso es imposible
imposible sin la facultad
admitir los errores.
errores.
R
ecurriendo al ciclo
R A , tanto los gerentes
b a ja ­
Recurriendo
ciclo de PH
PHRA,
gerentes com
comoo los tra
trabajadores
nuevas alturas
ejoram ien­
dores están
están siempre
siempre retados
retados para buscar
buscar nuevas
alturas de m
mejoramiento.
atsushita E
lectric’s QC Center,
to. Yuzuru
Yuzuru Itoh,
Itoh, director
director de M
Matsushita
Electric's
Center, dijo
dijo en
alguna
iem bros del círculo
alguna ocasión
ocasión al explicar
explicar por
por qué
qué los m
miembros
círculo del CC se
esfuerzan
ente por
ejores realizaciones:
esfuerzan constantem
constantemente
por m
mejores
realizaciones:
Una de las experiencias
experiencias más interesantes
interesantes relacionadas
relacionadas con el CC que
tuve, involucró
involucró a los trabajadores
trabajadores de soldadura
soldadura en una planta
planta de tele­
televisión. En promedio,
promedio, cada uno de los trabajadores
trabajadores soldaba
soldaba 10 puntos
por pieza de trabajo, 400 piezas de trabajo por día, para un promedio
promedio
de 4 000 conexiones soldadas.
soldadas. Suponiendo
Suponiendo que trabajaran 20 días al
mes, eso daba 80 000 conexiones soldadas
soldadas por mes. Una televisión de
color requiere unas 11 000 conexiones soldadas.
soldadas. Por supuesto,
supuesto, en la ac­
actualidad
tualidad la mayor parte de la soldadura
soldadura se hace automáticamente
automáticamente y se
requiere a los trabajadores
trabajadores de soldadura
soldadura una tasa de defectos muy ba­
baja de no más de un error por cada 500
500 000 a 11 millón de soldaduras.
soldaduras.
Los visitantes de nuestra fábrica
fábrica de TV por lo general se sorprenden
sorprenden
mucho al encontrar
encontrar a trabajadores
trabajadores haciendo
haciendo esa tarea tan monótona
monótona
sin ningunos errores serios. Pero consideremos
consideremos algunas de las cosas
monótonas que
que hacen
hacen los
los humanos,
humanos, como
como caminar
caminar por
por ejemplo.
ejemplo. Prác­
Pracmonótonas
ticamente
ticamente hemos caminado
caminado durante
durante toda
toda nuestra vida, repitiendo
repitiendo el
mismo movimiento
movimiento una y otra
otra vez.
vez. Es un movimiento
movimiento en extremo mo­
monótono,
nótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están in­
intensamente
tensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera
cualquiera haya cami­
caminado antes. Esto es
es similar a la forma en que enfocamos
enfocamos el control de
calidad en la fábrica.
Algunos trabajos
trabajos pueden ser muy monótonos,
monótonos, pero si podemos dar
a los trabajadores
trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, pode­
podemos mantener
mantener el interés inclusive en un trabajo
trabajo monótono.
monótono.
Uso de la historia
historia del CC para persuadir
persuadir
El CTC
ente yy analizados
CTC emplea
emplea datos
datos reunidos
reunidos estadísticam
estadísticamente
analizados para re­
resolver
as. Los
solver problem
problemas.
Los que practican el
el CTC
CTC han encontrado
encontrado que sus su­
sugerencias
ná­
gerencias yy soluciones
soluciones son persuasivas
persuasivas porque
porque están
están basadas
basadas en un aanálisis
Use la
lisis preciso
preciso de
de los
los datos yy no
no en
en corazonadas.
corazonadas. De aquí
aquí la
la frase “"Use
historia
historia del CC para
para persuadir”
persuadir". .
Las
ente principian
Las historias
historias del
del CC
CC típicam
típicamente
principian con
con una
una explicación
explicación de la
la
naturaleza
naturaleza del problem
problemaa en
en un
un lugar
lugar de
de trabajo
trabajo yy la
la razón
razón de
de por
por qué
qué el
el
grupo
ejoram iento. En
grupo del
del CC
CC elige
elige ese
ese tem
temaa en
en particular
particular para
para el
el m
mejoramiento.
En for­
for-
ce
102
102
KAIZEN
KAIZEN
m
maa típica
típica el
el grupo
grupo utiliza
utiliza un
un diagram
diagramaa de
de Pareto
Pareto para
para trazar
trazar los
los factores
factores
clave
a, en
portancia. H
abiendo
clave que
que contribuyen
contribuyen al
al problem
problema,
en orden
orden de
de im
importancia.
Habiendo
identificado
ina el
identificado estos
estos factores
factores clave,
clave, el
el grupo
grupo determ
determina
el objetivo
objetivo específi­
específico
co para
para sus
sus actividades
actividades del
del CC.
A
A continuación,
continuación, el
el grupo
grupo emplea
emplea un
un diagram
diagramaa de
de causa
causa yy efecto
efecto para
para
analizar
a. U
tilizando este
analizar las
las causas
causas del
del problem
problema.
Utilizando
este análisis,
análisis, el
el grupo
grupo de­
desarrolla
as. Una
sarrolla soluciones
soluciones para
para los
los problem
problemas.
Una vez
vez que
que las
las soluciones
soluciones han
han
sido
plantadas, se
sido im
implantadas,
se revisan
revisan los
los resultados
resultados y se
se evalúa
evalúa su
su efectividad.
efectividad.
Todos
d o de
pe­
Todos en
en el
el grupo
grupo observan
observan en
en form
formaa crítica
crítica interna,
interna, tratan
tratando
de im
impedir
dir cualquier
cualquier recurrencia
recurrencia del
del problem
problemaa estandarizando
estandarizando el
el resultado
resultado yy co­
com
ienzan aa buscar
ejorar ese
ejoram iento. Este
mienzan
buscar la
la form
formaa de
de m
mejorar
ese m
mejoramiento.
Este es
es el
el ciclo
ciclo
de
H R A en
de PPHRA
en acción.
acción.
Las
bién herram
ientas efectivas
ejorar
Las historias
historias del
del CC
CC son
son tam
también
herramientas
efectivas para
para m
mejorar
la
unicación entre
la com
comunicación
entre las
las capas
capas superiores
superiores ee inferiores
inferiores de
de la
la organiza­
organización
ción sobre
sobre temas
temas tales
tales com
comoo calidad,
calidad, reducción
reducción de
de costos
costos y eficiencia.
eficiencia.
Kenzo Sasaoka
Sasaoka de
de la
la Y
Yokogama
Hewlett-Packard,
una em
empresa
de
Kenzo
okogam a H
ew lett-Packard, una
presa de
coinversión
okogam a Electric
orp. yy la
coinversión con
con base
base en
en el
el Japón
Japón entre
entre la
la Y
Yokogama
Electric C
Corp.
la
H
ew lett-Packard, observó
Hewlett-Packard,
observó en
en una
una ocasión
ocasión que
que las
las cartas
cartas de
de los
los gerentes
gerentes
japoneses
H P aa la
ew lett-Packard sobre
ación especí­
japoneses de
de la
la Y
YHP
la H
Hewlett-Packard
sobre la
la inform
información
específica
entación no
fica oo retroalim
retroalimentación
no siempre
siempre eran
eran contestadas
contestadas yy cuando
cuando lo
lo eran,
eran,
no
ación solicitada.
bargo, cuando
no siempre
siempre contenían
contenían la
la inform
información
solicitada. Sin
Sin em
embargo,
cuando
los gerentes
gerentes de
de la
la Y
YHP
comenzaron
enmarcar
sus preguntas
preguntas en
en el
el con­
conlos
H P com
enzaron aa enm
arcar sus
texto
ucho m
ejor entendidas.
texto de
de historia
historia del
del CC,
CC, sus
sus cartas
cartas eran
eran m
mucho
mejor
entendidas. En
En la
la
actualidad,
actualidad, más
más del
del 95%
95 OJo obtienen
obtienen las
las respuestas
respuestas deseadas.
deseadas.
ce.
UNA HISTORIA
HISTORIA DEL CC:
ce:
REDUCIR
REDUCIR LA VARIACION
VARIACION EN LA PRODUCCION
PRODUCCION
DE RESINA EN RICOH*
Esta
Esta es una histuiia
hist,» ia respecto
respecto a un círculo
círculo dedicado
dedicado al control
control de cali­
calidad que trabaja
trabaja en la planta
planta Numazu
Numazu de Ricoh.
Ricoh. Los miembros
miembros de este cír­
círculo están
están a cargo
cargo de la
la producción
producción e inspección
inspección de la materia
materia prima
prima utili­
utilizada
zada para
para hacer
hacer pigmentos
pigmentos orgánicos
orgánicos de PPC.
PPC. El círculo
círculo está compuesto
compuesto
por
por seis
seis empleados
empleados con
con una
una edad
edad promedio
promedio de
de 28
28 años.
años. Ejecutan
Ejecutan una
una se­
serie
rie de
de actividades
actividades de
de CC
CC para
para lograr
lograr una
una calidad
calidad estable
estable de
de resina
resina me­
mediante
diante reacciones
reacciones químicas
químicas yy procedimientos
procedimientos de
de control
control diario.
diario. Debido
Debido aa
que
que deben
deben practicarse
practicarse pruebas
pruebas precisas
precisas yy cuidadosas
cuidadosas hasta
hasta una
una tolerancia
tolerancia
** Reimpreso
Reimpreso
con
autorización
“ The
Quest
Higlier
Q ualityT
Deming
Prizc
and
Quality
con
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de'de'The
Quest
forfor
Higher
Quality
Thehe
Dcming
Prizc
and
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C
ontrol” . Ricoh
pany, Ltd.
Control".
Ricoh Com
Company,
Ltd.
KAIZEN
por el
total de
la calidad
calidad
KAIZEN por
el control
control total
(le la
103
103
(R
IC O H — Continua)
(R!COH-Continua)
de 1/10
1110 000 de un gramo
gramo para
para controlar las reacciones químicas
químicas críticas,
son esenciales la pericia tecnológica
tecnológica y los conocimientos
conocimientos teóricos en cada
miembro.
miembro. En línea con esta política,
política, el círculo continuamente
continuamente analiza los
datos
datos del lugar de trabajo y revisa los resultados
resultados de las pruebas en un es­
esfuerzo continuo
continuo para
para mejorar
mejorar la calidad de la resina. El círculo del
del CC no
también dirige su atención a
sólo estudia los aspectos técnicos sino que también
los métodos
métodos de seguridad
seguridad y a la resolución de los problemas.
problemas. Durante
Durante el
periodo
periodo de implantación,
implantación, el círculo sostuvo 42 juntas de 90 min de dura­
duración cada una. Estas actividades
actividades para
para el CC también
también recibieron
recibieron el Premio
Nikkei de Literatura
Literatura de CC en 1980.
1980.
1.
l. Selección de un tema. Según se muestra
muestra en la Fig. 3-13, después del
del
segundo procesamiento,
procesamiento, gran parte
parte del material se divide a la mitad y ca­
cada una pasa por los procesos tercero y cuarto
cuarto por separado.
separado. El rendi­
rendimiento promedio
promedio era de 99.8%, pero como puede verse en la Fig. 3-14, la
variación
variación fue grande
grande y el
el 43% de los puntos excedió el valor teórico. De­
Debido a que la estabilidad
estabilidad del producto
producto está ligada a la calidad de la resina,
este círculo adoptó
cómo reducir la variación”
adoptó el tema de “"cómo
variación".. (Nota: defi­
definición técnica, producto
producto == cantidad
cantidad producida;
producida; rendimiento
rendimiento == relación
de cantidad
cantidad producida
producida a cantidad
cantidad teórica.)
2. Entendiendo
Entendiendo de la situación.
situación. En base a los datos
datos anteriores,
anteriores, se trazó
un “"histograma"
histograma” (mostrado
(mostrado en la Fig.
Fig. 3-15).
3-15). Puesto
Puesto que la gráfica
mostraba
mostraba dos picos, los miembros del
del círculo concluyeron
concluyeron que esto
incluía dos lotes combinados
combinados y además, determinaron
determinaron que había
había una di­
diferencia de 14 kg del elemento X
X entre los
los dos. Además, la gráfica de
control
control X-H
X·R mostraba
mostraba variaciones entre los
los lotes (hasta de 48
48 kg)
kg) que
habían sido pasadas por alto en las
las gráficas de rendimiento.
rendimiento. También
habían
habían ocurrido
ocurrido variaciones hasta
hasta de 60
60 kg en los
los lotes.*
3.
3. Estableciendo el objetivo.
objetivo. Los datos
datos presentaban
presentaban ciertos problemas
retadores que el
el círculo del
del CC decidió atacar.
atacar. El
El círculo se
se fijó el objeti­
objetivo de
de lograr
lograr un
un producto
producto de
de resina
resina estable
estable con
con una
una variación
variación de
de + 55 kg.
kg.
vo
Este objetivo
objetivo se
se realizó por noviembre de 1978.
1978.
4.
4. Factores
Factores yy medidas.
medidas. Después
Después de
de reducir
reducir las
las variaciones en
en el lote, las
las
medidas
medidas preventivas
preventivas se
se dirigieron
dirigieron hacia
hacia la
la reducción
reducción de
de la
la variación
variación entre los
los
lotes
lotes separados. De
De los
los factores
factores listados
listados en
en la
la Fig.
Fig. 3-16,
3-16, tres
tres factores
factores de
ele
prioridad fueron
fueron identificados:
identificados: el
el trabajo
trabajo de
de división
división después
después del
del segundo
segundo
prioridad
procesamiento,
procesamiento, la
la tasa
tasa de
de alimentación
alimentación yy el
el proceso
proceso de
de pesado
pesado automático.
automático.
A
A continuación,
continuación, según
según se
se muestra
muestra en
en las
las Figs. 3-17
3-17 yy 3-18,
3-18, se
se hicieron
hicieron análianáli** EnEntostoscálculos
cálculosR Rrepresenta
representalaladiferencia
diferenciaentre
entreel elvalor
valormámásgrande
grandey yel elmá:
máspequeño
pequeñodeldelgrugru­
po,
po, yy xx denota
denota el
el valor
valor promedio.
promedio.
{R IC O H — C ontinua)
Fig. 3-13
Diagrama del
del proceso.
proceso.
Fig.
3-13 Diagrama
1er,
1er.
procesamiento
procesamiento
Producción teórica
teórica
Producción
44 305
305 kg
kg
2
0.
20.
procesamiento
divide a la mitad
mitad
Se divide
3er.
procesamiento
procesamiento
J
L
\ /
3er.
procesamiento
procesamiento
Extracción
Extracción de
de
200 kg
kg (2a.
(2a. vez)
vez)
11 200
4 o.
40.
procesam ie to
procesamieto
)
1
n rra.
V
J
L (1 a. vez)
vez)
40.
4o.
procesamiento
procesarn ie nto
Pesado automático
automático
Pesado
O
en
/EEnvasado
n va sa do en
tambores
Vgrandes
grandes tambores/
D
5 de abril - 21 de diciembre de 1977
Ie
0
[)
O
L•,
, , ,
t977
415
1977 4/5
5/4
514
/E nEnvasado
v a s a d o en
en 'v
\ grandes
grandestambores
tambores)
Fig. 3-14
3-14
Fig.
l
1
611
6/1
1
l
Date
1
1
1
l'
1
11/1
1
!
'1
12121
12/21
43%
arriba de
43% arriba
la producción
producción
teórica
teórica
Variación
Variación
grande
grande
Gráfica
de rendimiento
rendimiento de
producción de
el tanque
reacción A
A..
Gráfica de
de la
la producción
de resina
resina para
para el
tanque de
de reacción
KAIZEN por
(otal de la calidad
calidad
KAIZEN
por el control
control total
(R
IC O H — Con tinua)
(RICOH-Continua)
Total: 10 de diciembre
Total:
diciembre de
1976- 13 de abril
abril de 1978
1976Valor teórico
teórico
Valor
X N
= 64
N:64
X= 4298.5
x=
1a. vez
vez
la.
10
10t
N=
32
N
=32
x = 4305.20
\=4305.20
1s¡
~
10
u.
ti
o~~~~J.·~~~.~
4 Í5 9 4 5
429145
43Í3 4 5
,,~9 '5
EL
1 roado ·f-,
0
' -- Estratificado
Ets ra t'f'
<0
e:
—— Producción
Producción (kg)
--~ 5
,29,.5
4291 . «
ozH5
43Z34S
0
(fffnildedOS\
Tipo de dos
v _ _ p¡cos
~picos-:=__)
Fig.
Flg, 3-15
4323•5
¡r . _ -
10
10~
•H9.•5
>.45
•291 ·~
Producción
Producción (kg)
(kg) Diferencia
Diferencia de
de 14
14
2a. ve_:
vez
kg en el valor
valor
2a.
X
i
promedio
Xzl
promedio
N = 32
~N-32
X=
4290.95
1
X= 4290.95
~ ol
u. OLCL
*259
425945
·~
'
1
. .
'291 A5
Q
*323n*5
4323
A~
Producción (kg)
Producción
Histograma
producción de resina.
Histograma de ¡a
la producción
sis yy aplicaron
preventivas que capacitaran
capacitaran al círculo de la calicali­
aplicaron medidas preventivas
dad a alcanzar
alcanzar suobjetivo.
suobjetivo. Se desarrollaron
complicaciones inesperadas
desarrollaron complicaciones
inesperadas
fueron resueltas,
resueltas, después de una revisión
durante el pesado,
pesado, pero después fueron
en el sitio.
5. Resultados
Resultados
(1) Resultados
Resultados tangibles
tangibles
Como
muestra en las Figs 3-18 yy 3-19, la variación
Como se muestra
variación en la producción
producción
de resina disminuyó
sustancialmente.
Como
agregado, hubo
hubo
disminuyó sustancialmente. Como beneficio
beneficio agregado,
una reducción
proporcional
en
la
tasa
de
alimentación
y
en
la
variación
reducción proporcional
alimentación
variación
de la viscosidad
viscosidad de la resina,
estable de la
resina, que contribuyó
contribuyó a una calidad
calidad estable
misma.
intangibles
(2) Resultados
Resultados intangibles
promedio pueden resaltarse
Descubriendo algu­
•■ Los valores promedio
resaltarse mucho.
mucho. Descubriendo
algutrampas de enfatizar
con­
nas de las trampas
enfatizar sólo los valores promedio
promedio los conceptos de variación
miembros han sido
ceptos
variación y los datos que manejan
manejan los miembros
cambiados.
cambiados.
Todos los miembros
•■ Todos
miembros llegaron a darse cuenta
cuenta de la importancia
importancia de los
controles de calidad
controles
calidad diarios,
diarios, aumentando
aumentando así el rendimiento.
rendimiento.
control diariamente
•■ Los métodos de control
diariamente fueron mejorados
mejorados e implantados
implantados
X*R y estableciendo
mediante el uso de la carta de control
control X·R
estableciendo procedi­
procedimientos para localizar las anormalidades.
mientos
anormalidades.
105
Pesado
autol'!láti90
__
©
Método¡
de manejo
-.-_Viscosidad adecuada
para la máquina
2º procesamiento
volumen extraído
Volumen del mate·
nal A alimentado
Tasa de alimentación
Material
Fig.
Fig, 3-16 Diagrama de causa yy efecto.
efecto.
Muchos
J.-,_L--_Numero
de tambores extraídos
Método
{R IC O H — Continua)
El poste
poste golpea
golpea la
la cubierta
cubierta
El
Manejo de tracciones
Procedi­
Procedi·
de Concepto
miento d1'
análisis
Resultados dei
del análisis yy
medidas tomadas
Análisis
6 <ti
Prueba de muestra
muestra para la 1a y 2a producciones
producclones (kg)
-<ll ...ci
"O g
Núm
2
4
3
5
7
6
2
4
11
3
5
7
6
0 0 3 4,291 4,306
1a.
v e ze
e 4,303
ta, vez
4,332 4,307
4,306 4,346
4,346 4,326 4332
4,307
2a. Vez ".275
4,331
4.323
4,307
za.
*.275
4.092 4,287
4,092
4¿B7 4,323 4292
4,292
+
+
Código
+
+
+
Código
+
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n n.=21
n. = 21
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n_ = 7
nn..=7
Junio 24 de, 19771977Junio
Mayo
Mayo 17 de, 1978
............. 27
27
2
8
30
2
9
28
29
30
~ .... ~ . - . 4,319 4,336 4,296 4279
~ ~ . - ....... 4,305
4.274
4289 4,274
4.280 4,289
4.305 4280
...............
+
+
+
+
+
+
G>
"O
111 ~
C: . .!. <ll <ll O>
•
O T J T Je::-"
C i
-0"0"0
Prueba de muestra
muestra para la 1a,
ta, y
y za,
2a. produccione_s,
mayo 25 agosto
agosto 26 de 1978
procuccíones.mayo
■O
-S
"O -¡¡;
SX ü ÍT5ü é§::_S?~~~
Núm.
la . vez
ta,
vez
2a. vez
Código
Código
e:
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5
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~ ..!!!
r/)
Q)
w "O
Una gran cantidad
cantidad
quedó en el -tanque
tanque
de reacción durante
el trabajo anterior
de división
divis~ón
1
1
22
3
3
4
4
55
4,299
4,301
4.301
4,275
4,275
4280
4.280
4^97
4,297
4,297
'-.297
4.309
4,309
4,302
+
+
4.321
4^94
4,294
--
n„ = 5
n.=5
-
o
O
n.
=5
"-=5
6
6
77
4,298
4,337 14296
4,307 4294
4.294
+
+
+
+
+
+
8
8
4277
4,277
4290
4,290
-
9
9
4290
4,290
4,293
4293
--
10
10
4295 4,302
4,295
4275 4,311
4,275
+
+
-
-
0
=1
0=1
e:
(kg) Diagrama
Diagrama de dispersión
dispersión para la prOducción
producción en función de la tasa
tasa de alimentación
alimentación
-o
·¡:;
4350 r
o 4350:
n2=10
n1=19
::;!
2
13
a: 4 3 0 0
~
Il
£
1
I
0
;::-·
4250
4250:.
ni = 19
m
:0
, ,
: · · : : '"'.:
,=t,'
, ,
n:-= 10
1:
n. = nn,1 +
rtj = 38
n.=
+nJ=38
n.
= rij2+1'\i,=20
+ = 20
n_=n
1 /0 .9 5 I1
1/1.15 I1
1/1.35
1/0.95
111.15
111.35 11 1/1.55
111.55 Tasa
Tasa de
de alimentación
alimentación
1/1.05
1/1
.2 5
1/1.45
1/1.05
1/1.25
1/1.45
Fig.
Análisis de variación en el lote y medidas
medidas preventivas.
preventivas.
Fig. 3-17
3-17 Análisis
La mitad
proce­
mitad durante
durante el 2
2ºo procesamiento
samiento fue de 1
1 212 kg yy
no de 11 200
200 kg
volumen extraído
•* El volumen
extraído para el
2o proceso
proceso fue cambiado
cambiado yy
2°
confirmado
Mediante la división
división en 11 212
Mediante
cada
desapareció la imim ­
cada uno, desapareció
portante
portante diferencia entre
entre la
1a. yy 2a. veces
ta,
•= Revisión
estándares
Revlsión de los estándares
de trabajo
trabajo
• Variación todavía
•Variación
todavía detecta­
detectada en la Producción
Producción
• Revisión
Revisión del diagrama
diagrama de
causa
causa y efecto____________
efecto
1Hubo una diferencia
diferencia im
por­
•Hubo
importante
pro­
tante del 5% para la producción con respecto
respecto a la
alimentación
tasa de alimentación
■Revisión y estudio
•Revisión
estudio de la
operación de ta
li­
operación
la tasa de a
alimentación
mentación
:x
5‘
s:
Ci
por el control total de la calidad
Volumen
extraído al término
Volumen total extraído
término
del 2
o. procesamiento
2°.
procesamiento
Volumen
Volumen total
por
~
1 242
242 kh pof
(
2 424 Kg
confirmados )
kg confirmados
mitad
_ L.-.¡/ la mitad
9
KAIZEN
x2í =
::i g;
®¿,G
" (O“
-c
m oO
S
0
2 >•«a.
~>-o.O
·o
§ <0 <5 ...
5.2
E.,,
o.2 "o -~£
(O~-go
CP(ii
0
q¡<OQ)
+
+
0
0 =2
00=2
Hubo una diferencia
im­
Hubo
diferencia de importancia del 1% para la ta,
1a.
portancia
y 2a. producciones
producciones
dife­
• Revisión y estudio
estudio de la diferencia (trabajo de división)
entre la 1a.
ta, yy 2a veces
107
T3 CTJ
'O T 5
Lü o -3 J4 T3
t
~
(!;
L
n2= 6
♦ n
O
1
t
15 2o
1
*•
■La gravedad
•La
gravedad especifica exac­
exacta pudo medirse 20 min
después
después del principio de la
■o 4,300
~_,~_.4_·
__ ~
alim
entación de disolven­
alimentación
disolven1
j
,
n.
=
n,
+
nj
=
9
O:
•
n,
+ n3
te.
te. Preparación
Preparación del manual
(¿
4,280
- *• nj
=5
®
= 5 «.
= ^ 1+n.=11
+ ^ = 11
4,280 _
n1=5
•
® nn4
4=5
n.:::n
de procedimientos
procedimientos para la
*)
fm
IV
alimentación
alimentación de disolvente.
4•260 | 4,260
IV
"C
-jfJ--- J— .L•' La importante
importante tasa de aali·li­
~fL---1L .1..
'
'
'
'
1/1.35
1/1.15
1/1.20
mentación
mentación con respecto
respecto a
111.15
111.20 1/1.25
111.25 1/1.30
111.30
111.35
la
la producción
producción desapareció
desapareció
alimentación
Tasa de alimentación
■o54,320
~1-/ 1
~
T
ft ::[: ri.=__~---i~+:
4.340r
l'll
3o
:25 30 35
3~
15 20 25
(minutos)
(minutos)
La tasa
tasa se
se estabilizó
estabilizó en
en
La
20 min
min
20
1
• El
El problema
problema era
era la
la diferencia
diferencia
en el tiempo
tiempo de medición de
de la
la
gravedad
gravedad especifica
especifica
■Éstablecimientodeltiempode
•Establecimiento
del tiempo de
medición
medición del
del peso
peso específioo
especifico
yy estudio
estudio de la producción
producción
J.m
l
n, =4
I .
=
=
:
Mayo 22- Septiembre
Septiembre 29
29 de
de 1978
1978
Mayo
:t~""""'"'"
o
o.
~e
o
o
11)
o
•.
340
4,320
4.300
"O
m«
o -o
.2
.go
—
11)
IJl
e
l'll
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~ ¡¡¡
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(./)ni
r··) , =.
CL
........
4.280
4.2GO
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Q)
R
•
"""tTV
:~ i>·i=;
x
!
UCL=46.33
~
Promedio de R
CL:14.17 4
::::---zLI
~t:
r:s;;;;;?'1:::::Í
o 1978 12
12 22
22 31 6/7
7 15
617 14 21
21 71
717
15 25 8/9
819 16
16 33
33 30 9/7 13 22 29
29
512
(continuación).
(continuación).
= 4,294. 72
Pro~edio de
20
Fig. 3-17
3-17
Fig.
.... ·-==-"\
102
11)
Fecha
Reducción
Reducción de la variación
variación en
rendimiento
el rendimiento
»•Se
Se redujeron
redujeron las variacio­
variaciones entre
entre los lotes (R)
••Se
Se redujo
redujo la no uniform
uniformi-i­
dad pero todavía
todavía no contro­
controlada por completo
completo
{R I C O H — C ontinua )
-i'Q
•—<_>"O c
Medición yy alimentación
alimentación del
del disolvente
disolvente (El
(El volumen
volumen fue
fue convertido
convertido en
en peso
peso mediante
mediante medi­
mediMedición
ción específica
nent)
,(
44 400kg
especifica
nent)
La gravedad
gravedad especifica
especlíica cambia
cambia en
en relación
relación aa la
ta
.
l
La
(Tuberia
temperatura de
de la
la solución
solución
(Tuberia larga
larga de
de distribución
distribución, del
del
temperatura
_
_
.
disolvente)
diferencia
de
24
t
(18
r
20ºC -Gravedad específica
específica 0.757,5
kg) .~disolvente)
diferencia de 24 f (18
20°C-Gravedad
0.757, 5 812/(4
812, (4 400 kg)
3ºC
23ºC -Gravedad
-Gravedad específica
específica 0.754,
0.754, 55 836/
836f (4
(4 400
400 kg)
kg) l...-.y' *g)
kg~.ªJª.}_emperatura
de 3°C
23°C
a ja te m p e ra tu ra de
del
Procedimiento del
análisis
(2)
(2)
Reducción de la
Reducción
entre
variación entre
lotes
lotes
Medida preven­
prevenMedida
tiva
tiva 2
Conceptos
Conceptos
Análisis
Análisis
Resultados del
análisis y meme­
Resultados
del análisis
didas tomadas
tomadas
didas
Revisión
Revisión del
diagrama
diagrama de
causa y efecto
efecto
causa
Observación
lugar de trabajo
trabajo con
con los
los miembros
Observación en el lugar
miembros y
medidas simuladas
medidas
simuladas
Í1> Pesado
U 9ente de cofta «sta‘
(1)
~rag~~:
L Pesado
_
—
tura mira ~:c~~~~r~~
hacia arriba y
(2) Pesado
j ~-observa una desviación
Pesado auto- _
mático
"
i j j t r e en
n la linea estándar de
la escala
--------------- 1
escala
varilla de conexión
tocan la
El poste
poste de la báscula
báscula y ta
la varilla
conexión tocan
cubierta.
cubierta.
linea estándar
desvía
• Corno
Como la linea
estándar se desvia
dependiendo de la persona,
persona, se codependiendo
co­
locó
todos
locó en una posición
posición donde
donde todos
pudieran ver
el nivel real.
pudieran
ver ei
• Mejoramiento
Mejoramiento de
protectora
■
de la
la cubierta
cubierta protectora.
Reo:;~;eoi~:,)
~
1~tv~~~-
Rendírr iento (%)
101
100
99 .l...i...l...J..w..u....L.......,L..U...u..L..L...¡..;...J...)....U...
ikg¡
4.34o
4.340
4,320
4,320
I
5 Una produc-S
íc ió n inferior?
111 11...........
11......._
\ ?que ¡a están-S
íd a r en este <
<
Mejoramiento en la
Mejoramiento
ta' linea
linea bá- /;y Scaso
sica
a cubíercubíer- / V\l'IN\iV./INV\r..\
síca estándar
estándar yy en la
* t ta
a protectcre
protectora
L_
vledida preventiva 1
• Se
Se hizo la revisión del numero
número total
total de
tambores.
Muchos contenían
exce­
tambores. Muchos
contenían un exceso de 1.21 aa 3.7 kg.
so
kg.
••Búsqueda
Búsqueda de la causa de la dificultad
dificultad
sensibilidad en el pesado).
(falta de sensibilidad
pesado).
Medida prev entiva 2
La nueva persona
subrayó la
la importancia
importancia
persona F
F subrayó
de la observación.
observación.
Junta
Junta de emer­
ernergenc'ta
gencia del
del
circulo
circulo
(continuación)
revisión del sitio
trabajo.
Nueva revisión
sitio de trabajo.
trabajo
El trabajo
contactos triangulares
triangulares de ^~ ------------1 hecho
hecho la se·
seLos 8 contactos
abajo
no esta·
esta- n
mana ~~~~!~r
anterior
abajo del
del transportador
transportador no
„
fue la causa,
ban alineados.
atlneacos.
fu;~:
o
S'
K5
0
(3)
Dificultad
D
ificultad de
de
emergencia
emergencia
o
•caída en sensibilidad
sensibilidad debido a que
•Caída
alilos puntos de contacto
contacto no estaban ali­
neados.
• Los
Los puntos de contacto fueron regresa·
regresa­
dos aa su posición original yy se formula­
formulados
ron
resi­
ron procesamientos para extraer la resi·
na así como
oomo la revisión
revisión del punto de la
escala
escala
por el co ntrol (oíal de la calidad
n
i
4.300 1---~..,._--..--+-+---4--4
_
V
4.300
■Miembro
B
'~
60 'Medidas:
sensibiliLa sensibili­
60
Medidas: CambiosVen
Cambios en el
e! volumen
veilumen >
dad del pesapesa­
"de
extracción después de terminar
de extracción
terminar k
40 'el
do fue mala
R 40
el 2o
2º procesamiento,
procesamiento, unificación
unríicación S
R
Je la
/ medidas
método
de medición
medición de
del
método
didas
20 gravedad
gravedad específica
especifica del
<!el ssolvent
o lve n te / tomadas
™ nadas
o
K A IZ E N
Se tomaron
tomaron
las 2 medi
das
escritas
das escritas
arriba
arriba
Fig. 3-17
=======4=, ~
o
109
,
lOlt
.
.
Antes
Antes del
del mejoramiento
me¡oram1entjo
101
100
100 ~
-
99 .
99-
\JI,~_..
~~-Mll•.
"\:\?•"'-·V ~v·
1111"'
:=
.
.
.
Primeras medidas
medidas preventivas
preventivas
tomadas
eDespués
Después del
del mejoramiento
mejoramiento
·""rw·•'F"lv-•
1
Segundas
Segundas medidas
medidas
preventivas tomadas
~~as
( RIC OH — Continua )
RendimienDic. 10
10de1976
hasta NovNov. 15
15de1978
Rendí
míen- Dicde 1976 has,a
de 1978
Gráfica
to(%)
Gráfica de rendimiento
rendimiento
to
(%)
---- ·----~-
Después de
de las
las medidas
medidas
Después
preventivas Oct.
Oct. 4-Nov
4-Nov 15
15
preventivas
de 1978
1978
de
12
12
"'
o ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-+-~~~~~~~~~+-~~~
L Carta de. control de la pro-
t
·~~~,, ·~~"
ducción X-R
~
4280
8
N=14
N
= 14
X-=4293.05
X
= 4293.05
a 6
Causa (caída en la presión
de la válvula de aire)
R
40h
20
P ro m ed ió le R
l /
TOA5
i\
*
/l
m:
\/\j V\T~\>^"'' l_/V- - /A a/V. / V
4
2.17
o~~=-.L......__,___........__.__._.__._._....._....._,"-'-.__.__._.=...J......L..."'--'--'........._._L..J....::.;.__J..1..L...L...<::C~s:.J.._¡_J...)S....J....:i:....J.._.l....:lL.....L_;_~~il:::!I~-"'"!!::..::,,_,.=
12/10,
'76
12
/ 10, '76
10110, 77
'77
10/10,
512, '78
5/2,78
10/4,
10
/4 , 7'78
8
11/15,
11
/ 15, 7'78
8
2
Fecha
Fecha
Fig. 5-75
3-18
/7£.
Gráfica del
del rendimiento
rendimiento de
de Resina
Resina y Carta
Carta de
de Control.
Control.
Gráfica
1
1
4259.45
4259.45
I
1
Ili 1
4291.45
4291.45
I
I
I
4323.45
4323.45
I
Producción (kg)
(kg)
Producción
Fig, 3-19
3-19 Histograma
Histograma de
de la
la producción.
producción.
Fig.
KAIZEN
total de
la calidad
KAIZEN por
por el
el control
control total
de la
calidad
IIIl
ll
(RICO
H Continua)
(RICOH-Conlinua)
—
6. Medidas
Medidas para prevenir
prevenir recurrencias
recurrencias
(1) Preparación
Preparación de
de un
un manual
manual de
de procedimientos
procedimientos para
para la
la extracción
extracción de
de
la resina.
(2)
(2) Preparación
Preparación de
de un
un manual
manual de
de procedimientos
procedimientos para
para la
la inserción
inserción del
del
disolvente.
disolvente.
(3) Revisión del manual
manual para sintetizar
sintetizar la resina.
(4) Regulación
Regulación periódica
periódica del proceso de pesado automático.
automático.
7. Percepciones y direcciones futuras.
futuras. En tanto los miembros
miembros del
aprecian vivamente la importancia
importancia de la observación
observación en el sitio,
círculo aprecian
también
también se dan cuenta
cuenta de lo fácil que es descuidar los problemas
problemas que se
presentan
presentan a diario en el trabajo rutinario. Esta experiencia resultó valiosa
para
para cada miembro.
miembro. Durante
Durante el periodo
periodo relacionado
relacionado hubo un cambio de
una jornada
jornada de
de dos
dos turnos
turnos aa una
una jornada
jornada de
de tres
tres turnos,
turnos, dificultando
dificultando aa
una
los miembros
miembros planificar
planificar sus juntas.
juntas. Sin embargo,
embargo, esto se resolvió hacien­
haciendo que los miembros del círculo del CC
ce del turno
turno nocturno
nocturno enviaran
enviaran los
los
papeles de participación.
participación. Se idearon medidas adicionales
adicionales para
para que las
juntas del CC
ce yy actividades
actividades relacionadas
relacionadas no fueran una inconveniencia
inconveniencia
para
los
miembros
individuales.
para
miembros individuales. ■
•
E
standarizar los
Estandarizar
los resultados
resultados
No
ejoram iento en
No puede
puede haber
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mejoramiento
en donde
donde no
no hay
hay estándares.
estándares. El
El punto
punto
de partida
partida de
de cualquier
cualquier m
mejoramiento
es saber
saber con
con exactitud
exactitud en
en dónde
dónde
de
ejoram iento es
se
edición para
se encuentra
encuentra uno.
uno. Debe
Debe existir
existir un
un estándar
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preciso de
de m
medición
para to
to-­
do
do trab
trabajador,
ajad o r, toda
toda m
máquina
áquina yy todo
todo proceso.
proceso. En
En form
formaa similar,
similar, debe
debe
haber
haber un
un estándar
estándar preciso
preciso de
de medición
medición para
para todo
todo gerente.
gerente. Inclusive
Inclusive an
an-­
tes
A IZ EN , la
inistración
tes de
de introducir
introducir el
el CTC
CTC yy la
la estrategia
estrategia de
de K
KAIZEN,
la adm
administración
debe
pañía
debe hacer
hacer un
un esfuerzo
esfuerzo para
para entender
entender cuál
cuál es
es la
la situación
situación de
de la
la com
compañía
yy cuáles
ajo . Esta
cuáles son
son los
los estándares
estándares de
de trab
trabajo.
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
que la
la estan­
estandarización
darización sea
sea uno
uno de
de los
los pilares
pilares más
más fuertes
fuertes del
del CTC.
CTC.
Com
o se
Como
se ha
ha observado,
observado, la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN hace
hace esfuerzos
esfuerzos sin
sin lími­
límite
para
el
mejoram
iento.
Dicho
de
otra
m
anera,
la
estrategia
de
KAIZEN
te para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN
es
es un
un reto
reto continuo
continuo aa los
los estándares
estándares existentes.
existentes. Para
Para el
el KAIZEN,
KAIZEN, sólo
sólo exis­
existen
ten los
los estándares
estándares para
para ser
ser superados
superados por
por estándares
estándares mejores.
mejores. Cada
Cada están­
estándar,
dar, cada
cada especificación
especificación yy cada
cada medición
medición claman
claman por
por una
una constante
constante revi­
revisión
y
mejoría.
sión y mejoría.
Si
Si dividimos
dividimos el
el trabajo
trabajo de
de un
un individuo
individuo en
en una
una serie
serie de
de criterios
criterios PP,, fi­
finalmente
llegaremos aa los
los últim
últimos
criterios PP capaces
capaces de
de ser
ser m
medidos
nalm
ente llegaremos
os criterios
edidos oo
112
112
KAIZEN
KAIZEN
al
o r ejem
plo, el
ajo del
áquina pue­
al estándar.
estándar. PPor
ejemplo,
el trab
trabajo
del operador
operador de
de una
una m
máquina
puede
puesto en
aterial, alim
entarlo aa la
de ser
ser descom
descompuesto
en varios
varios pasos:
pasos: llevar
llevar el
el m
material,
alimentarlo
la
m
áquina, arrancar
áquina, procesar
aterial, detener
á­
máquina,
arrancar la
la m
máquina,
procesar el
el m
material,
detener la
la m
máquina, llevar
llevar el
el m
material
procesado aa la
la siguiente
siguiente m
máquina,
etc.
quina,
aterial procesado
áquina, etc.
No
No es
es posible
posible ni
ni necesario
necesario estandarizar
estandarizar todas
todas estas
estas operaciones.
operaciones. Sin
Sin
em
bargo, los
entos vitales,
po del
embargo,
los elem
elementos
vitales, tal
tal como
como el
el tiem
tiempo
del ciclo,
ciclo, la
la secuen­
secuencia del
del trab
trabajo
el ajuste
ajuste prelim
preliminar
de la
la m
máquina,
deben poderse
poderse m
mecia
ajo oo el
inar de
áquina, deben
e­
dir
plean lo
dir yy estandarizar.
estandarizar. En
En ocasiones,
ocasiones, las
las fábricas
fábricas japonesas
japonesas em
emplean
lo que
que
se
b a ja ­
se llam
llamaa estandarización
estandarización de
de un
un punto,
punto, lo
lo que
que quiere
quiere decir
decir que
que el
el tra
trabajador
uchas operaciones.
uando
dor debe
debe tener
tener estandarizada
estandarizada una
una de
de sus
sus m
muchas
operaciones. C
Cuando
el
ajo de
b a ja d o r de
ayor parte
el trab
trabajo
de un
un tra
trabajador
de cuello
cuello azul
azul es
es tal
tal que
que la
la m
mayor
parte de
de él
él
no
no necesita
necesita ser
ser estandarizado,
estandarizado, entonces
entonces sólo
sólo un
un punto
punto es
es el
el que
que necesita
necesita
ser
ser estandarizado.
estandarizado.
El estándar
estándar de
de un
un punto
punto es
es exhibido
exhibido con
con frecuencia
frecuencia en
en el
el lugar
lugar de
de tra
tra-­
El
bajo
ajad o r siempre
bajo para
para que
que el
el trab
trabajador
siempre lo
lo tenga
tenga presente
presente yy sólo
sólo después
después de
de
que
plir con
b a ja ­
que cum
cumplir
con este
este estándar
estándar se
se ha
ha convertido
convertido en
en rutina
rutina para
para el
el tra
trabajador
inistración puede
dor la
la adm
administración
puede pensar
pensar en
en agregar
agregar otro
otro estándar.
estándar.
El
ajo de
i­
El estándar
estándar debe
debe ser
ser obligatorio
obligatorio para
para todos
todos yy el
el trab
trabajo
de la
la adm
administración
nistración es
es ver
ver que
que todos
todos trabajen
trabajen de
de acuerdo
acuerdo con
con los
los estándares
estándares es­
establecidos.
tablecidos. A
A esto
esto se
se le
le llam
llamaa disciplina.
disciplina.
C
ada estándar
Cada
estándar conlleva
conlleva las
las siguientes
siguientes características.
características.
1.
utorización yy responsabilidad
1. A
Autorización
responsabilidad individuales.
individuales.
2.
Transm
isión
de
la
experiencia
individual
2. Transmisión de la experiencia individual aa la
la siguiente
siguiente generación
generación
de
de trabajadores.
trabajadores.
3.
isión de
ientos individuales
3. Transm
Transmisión
de la
la experiencia
experiencia yy conocim
conocimientos
individuales aa la
la
organización.
organización.
4. A
cum ulación de
Acumulación
de experiencia
experiencia (en
(en particular
particular con
con los
los fracasos)
fracasos)
dentro
dentro de
de la
la organización.
organización.
5.
ientos de
5. Despliegue
Despliegue de
de conocim
conocimientos
de un
un taller
taller aa otro.
otro.
6. Disciplina.
Disciplina.
6.
C
ada lugar
ajo tiene
peño yy
Cada
lugar de
de trab
trabajo
tiene sus
sus propios
propios estándares
estándares de
de desem
desempeño
POE
para cada
cada trab
trabajador,
máquina
proceso. C
Cuando
el personal
personal en­
enPO
E para
ajad o r, m
áquina oo proceso.
uando el
cuentra
b a jo , éste
cuentra un
un problem
problemaa en
en el
el lugar
lugar de
de tra
trabajo,
éste se
se analiza,
analiza, se
se identifi­
identifican las
las causas
causas yy se
se proponen
proponen soluciones.
soluciones.
can
En
R A , una
En el
el ciclo
ciclo de
de PH
PHRA,
una vez
vez que
que una
una solución
solución propuesta
propuesta es
es ejecuta­
ejecutada,
da, el
el siguiente
siguiente paso
paso es
es revisar
revisar lo
lo efectiva
efectiva que
que ha
ha sido.
sido. Si
Si se
se encuentra
encuentra
que la
la solución
solución propuesta
propuesta ha
ha sido
sido un
un m
mejoramiento,
se ad
adopta
como
que
ejoram iento, se
o p ta como
nuevo
nuevo estándar.
estándar. (Véase
(Véase la
la Fig.
Fig. 3-20.)
3-20.) Con
Con frecuencia,
frecuencia, este
este nuevo
nuevo están­
estándar
dar se
se despliega
despliega en
en form
formaa horizontal
horizontal aa otras
otras secciones
secciones yy fábricas.
fábricas.
KAIZEN
loial de la calidad
KAIZEN por el control
control rotal
calidad
Qué
113
Definición del Problema
Análisis
del Problema
Plan
Por qu1F>t-----_.
Identificación de las causas
Cómo 1----
Planificación
.......
Ej,__
__,.,
1 Revisar .... ,
.....,.,
1Acción1-I--------+•
de las Medidas
Implantación
Confirmación del Resultado
Estandarización
3-20 Ciclo
Ciclo de la Solución
Solución del Problema.
Problema.
Fig. 3-10
trab ajo posterior
posterior es conducido
conducido de acuerdo con el
Sólo cuando
cuando el
el trabajo
nuevo estándar
os decir
que ha
ha habido
habido un
ejoram iento real
nuevo
estándar podem
podemos
decir que
un m
mejoramiento
real (es
(es
decir,
duradero),
Kenzo
Sasaoka
define
la
estandarización
com
o
una
decir, duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarización como una
form a de
difundir los beneficios
ejoram iento por
organiza­
forma
de difundir
beneficios del m
mejoramiento
por toda la organización.
Esto quizá
quizá pueda
pueda ilustrarse
ejor por
m edio de
refiere
Esto
ilustrarse m
mejor
por medio
de un
un caso
caso que
que se
se refiere
aa un
producto
de
alta
tecnología
fabricado
en
el
Jap
ó
n
bajo
Ucencia.
un producto de alta tecnología fabricado en el Japón bajo licencia.
C uando se
se inició
inició la
producción en
en el
el Jap
ó n , los
los japoneses
japoneses rechazaron
rechazaron
Cuando
la producción
Japón,
aterial de
porque no
parte del m
material
de un
un proveedor
proveedor estadounidense
estadounidense porque
no satisfacía
satisfacía
concedente de la licencia, otra compacom pa­
las especificaciones
especificaciones fijadas por el concedente
ñía
de
los
EU
A
.
Sin
em
bargo,
el
proveedor
había
estado
abasteciendo
al
ñía de los EUA. Sin embargo, el proveedor había estado abasteciendo al
concedente el m
ism o material
m aterial durante
durante m
uchos años.
apariencia, el
concedente
mismo
muchos
años. En apariencia,
concedente había aceptado
concedente
aceptado el producto
producto del proveedor,
proveedor, aun cuando
cuando no
cum plía exactamente
exactam ente las
cumplía
las especificaciones,
especificaciones, debido a que
que esto nunca
había conducido
problem as graves.
anto el
el concedente
concedente com
ro ­
había
conducido aa problemas
graves. T
Tanto
comoo el
el pproisionario ja
po­
veedor tuvieron dificultades
dificultades para explicar esto
esto al
al perm
permisionario
japonés,
deseaba saber
no se
sostenía el
estándar.
nés, que
que deseaba
saber por
por qué
qué no
se sostenía
el estándar.
Tal
ocurrido donde todos
orientados al
Tal situación
situación nunca
nunca hubiera
hubiera ocurrido
todos están orientados
C
TC
.
Es
del
conocim
iento
com
ún
que
los
ingenieros
diseñan
las especi­
CTC. Es del conocimiento común que los ingenieros diseñan las
especi-
114
114
KAIZEN
KAIZEN
ficaciones
poco altas
altas ppara
ara estar
estar del
del lado
la seguridad.
bar­
ficaciones un
un poco
lado de
de la
seguridad. Sin
Sin em
embargo,
si
las
especificaciones
más
realistas
son
aceptables,
éstas
deben
go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser
ser
revisadas en vez
vez de ser
ser continuadas
continuadas en niveles
niveles no realistas.
realistas. Tal
Tal atención
atención
aa la
m ejoram iento de cierta
adm inistración debe
la revisión
revisión es
es un mejoramiento
cierta clase
clase yy la administración
debe
K A IZEN que
ser sensible
sensible a tal
tal necesidad continua.
continua. Un program
programaa de
de KAIZEN
funcione en form
asegurará los retos continuos
continuos a los estánestán­
funcione
formaa adecuada
adecuada asegurará
dares
prevalecen.
dares que
que prevalecen.
E
A IZ EN , la
adm inistración debe revisar
Enn la estrategia
estrategia de
de K
KAIZEN,
la administración
revisar los
los están­
estándares en
uso yy tratar
tra ta r de
de mejorarlos.
m ejorarlos. U
na vez
vez que
que un
un estándar
estándar ha
ha sido
es­
dares
en uso
Una
sido establecido,
la
adm
inistración
debe
cerciorarse
de
que
todos
los
em
plea­
tablecido, la administración debe cerciorarse de que todos los empleaestrictam ente. Esto es la
inistración de personal.
personal. Si
dos los
los observen
observen estrictamente.
la adm
administración
la adm
inistración no
no puede
que el
el personal
personal siga
siga las
reglas yy estánestán­
la
administración
puede hacer
hacer que
las reglas
dares establecidos,
establecidos, ya
ya nada
im portará.
dares
nada importará.
H e platicado
platicado con
con ingenieros
ingenieros japoneses
japoneses que
que han
He
con frecuencia
frecuencia con
han visita­
visitado
plantas en
en los
EU A yy E
uropa. U
na de
que se
do plantas
los EUA
Europa.
Una
de las
las observaciones
observaciones que
se hacen
hacen
con
adm inistración occidental
con más
más frecuencia
frecuencia es
es que la administración
occidental no
no parece
parece cuidar
esta preocupación
adm inistrativa básica.
on frecuencia
frecuencia falta
falta la
esta
preocupación administrativa
básica. C
Con
la disci­
disciplina.
U
n
joven
ingeniero
que
hace
poco
visitó
una
planta
estadouni­
plina. Un joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadounicom ponentes de plástico para
autom óviles comentó:
com entó:
dense que
que hace
hace componentes
para automóviles
“"Fumar
F um ar está
está estrictamente
estrictam ente prohibido
en donde
ajo , ya
que usamos
prohibido en
donde trab
trabajo,
ya que
usamos
productos químicos
quím icos muy
m uy inflamables.
inflam ables. Esta com
pañía estadounidense
estadounidense
productos
compañia
utiliza los
los mismos
mismos productos
productos químicos
quím icos yy había
había letreros
de “"no
no fumar"
fu m ar”
utiliza
letreros de
por todas
P ero el
el gerente
gerente que
ostrando la
es­
por
todas partes.
partes. Pero
que me
me estaba
estaba m
mostrando
la planta
planta estaba
fum ando; ¡e
incluso aarrojó
rro jó al
al piso
piso la
colilla de
de su
su cig
arro !”
taba fumando;
¡e incluso
la colilla
cigarro!"
O
tro ingeniero
ingeniero me
entó que
cuando visitó
Otro
me com
comentó
que cuando
visitó una
una planta
planta en
en Italia,
Italia,
una
m
ujer
o
peradora
de
una
m
áquina
com
ía
una
m
anzana
m
ientras
tra ­
una mujer operadora de una máquina comía una manzana mientras trab ajab a yy cuando
se dio
de su
le hizo
bajaba
cuando se
dio cuenta
cuenta de
su presencia
presencia le
hizo un
un entusiasta
entusiasta salu­
saluano.
do con la
la m
mano.
P o r contraste,
Príncipe Rainer
Rainer yy la
la finada
Por
contraste, cuando
cuando el
el Príncipe
finada Princesa
Princesa Grace
Grace
de
M
onaco
visitaron
una
planta
de
televisión
de
M
atsushita
en
abril
de Mónaco visitaron una planta de televisión de Matsushita en abril de
de
1981,
tra b a ja d o r de
de la
ontaje levantó
la vista
vista ni
ni si­
1981, ningún
ningún trabajador
la línea
línea de
de m
montaje
levantó la
siquiera para
p ara m
irarlos. En
En la
la recepción
recepción ofrecida
ofrecida antes
antes de
de su
visita, el
quiera
mirarlos.
su visita,
el pre­
presidente del
del consejo,
consejo, M
asaharu M
atsushita dijo
dijo al
Rainer yy aa la
la
sidente
Masaharu
Matsushita
al Príncipe
Príncipe Rainer
princesa
Grace
que,
aun
cuando
se
había
anticipado
su
visita
a
los
tra
princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra-­
bajadores,
ellos estarían
estarían demasiados
dem asiados atentos
atentos aa su
ajo para
para m
i­
bajadores, quizá
quizá ellos
su trab
trabajo
mirar
reales visitantes.
visitantes. Al
Al día
siguiente, cuando
M atsushita m
ostraba
rar aa los
los reales
día siguiente,
cuando Matsushita
mostraba
Príncipe Rainer
race la
planta de televisión
al Príncipe
Rainer yy a la
la Princesa
Princesa G
Grace
la planta
televisión quizá
quizá es­
estuvo más orgulloso
orgulloso de la concentración
de
sus
trabajadores
que
del
concentración
trabajadores
equipo ultramoderno.
ultram oderno.
equipo
m enos que los lectores
A menos
lectores piensen
piensen que esto
esto es
es típico,
típico, me
me apresuro
apresuro aa
trabajadores en otras com
pañías japonesas,
agregar que los trabajadores
compañías
japonesas, en donde
donde el
el
KAIZEN por
por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
KAIZEN
115
115
trabajo
no exige
exige tan
tanta
concentración, con
con frecuencia
frecuencia saludan
saludan aa los
los visi­
visitrab
ajo no
ta concentración,
tantes
ientras trab
ajan .
tantes con
con respetuosas
respetuosas inclinaciones
inclinaciones de
de cabeza
cabeza m
mientras
trabajan.
El
b a jo de
inistración es
El tra
trabajo
de la
la adm
administración
es establecer
establecer los
los estándares
estándares y luego
luego
introducir
plan. Sólo
introducir la
la disciplina
disciplina para
para que
que éstos
éstos se
se cum
cumplan.
Sólo entonces
entonces estará
estará
calificado
ara introducir
IZEN para
ejorarlos.
calificado ppara
introducir el
el KA
KAIZEN
para m
mejorarlos.
En
ayor parte
pañías occidentales,
En la
la m
mayor
parte de
de las
las com
compañías
occidentales, existe
existe la
la tendencia
tendencia
de
inistración se
sagrado” dduranu ran ­
de que
que la
la adm
administración
se apegue
apegue aa algún
algún estándar
estándar “"sagrado"
te
años.
Sin
em
bargo,
con
frecuencia
es
dudoso
si
la
adm
inistración
te años. Sin embargo, con frecuencia es dudoso si la administración esté
esté
haciendo
ejor ppara
ara m
antener la
haciendo lo
lo m
mejor
mantener
la disciplina
disciplina y cerciorarse
cerciorarse de
de que
que
inclusive
inclusive ese
ese estándar
estándar está
está siendo
siendo estrictam
estrictamente
ente observado.
observado.
U
éritos de
A IZEN es
Uno
no de
de los
los principales
principales m
méritos
de iniciar
iniciar un
un program
programaa de
de K
KAIZEN
es
que
inistración aa ponderar
que obliga
obliga aa la
la adm
administración
ponderar cuándo
cuándo los
los estándares
estándares en
en cur­
curso
om ento ppara
ara revi­
so fueron
fueron retados
retados por
por últim
últimaa vez.
vez. Resulta
Resulta un
un buen
buen m
momento
revisar
ple la
sar si
si se
se cum
cumple
la disciplina
disciplina yy si
si las
las reglas
reglas yy los
los estándares
estándares vigentes
vigentes son
son
observados
pleados.
observados por
por todos
todos los
los em
empleados.
KAIZEN
KA/ZEN aa nivel
nivel de
de las
las bases
bases
Se
óviles se
Se dice
dice que
que el
el 95%
95% de
de todas
todas las
las devoluciones
devoluciones de
de autom
automóviles
se derivan
derivan
de
ecánicas y descuidos
de fallas
fallas m
mecánicas
descuidos que
que podrían
podrían haberse
haberse evitado
evitado si
si los
los inge­
ingenieros
ponen­
nieros hubieran
hubieran sido
sido un
un poco
poco más
más cuidadosos
cuidadosos al
al diseñar
diseñar los
los com
componentes oo los
los trabajadores
trabajadores un
un poco
poco más
más atentos
atentos en
en el
el m
maquinado
montaje
tes
aquinado oo m
ontaje
de
inistración está
o ra aa una
de ellos
ellos en
en la
la fábrica.
fábrica. La
La adm
administración
está expuesta
expuesta ah
ahora
una ola
ola
creciente
creciente de
de consum
consumismo
ism o yy dem
demandas
andas judiciales
judiciales por
por responsabilidad
responsabilidad del
del
producto
antener la
producto yy aa hacer
hacer que
que todos
todos estén
estén dedicados
dedicados aa m
mantener
la calidad,
calidad, vi­
vital
para
la
supervivencia
de
una
com
pañía.
tal para la supervivencia de una compañía.
Pentel,
Pentel, un
un fabricante
fabricante de
de productos
productos de
de papelería,
papelería, hace
hace poco
poco lanzó
lanzó al
al
m
ercado un
ecánico. U
na de
mercado
un nuevo
nuevo lápiz
lápiz m
mecánico.
Una
de las
las características
características distintas
distintas
del
a, ya
inistración pensó
del lápiz
lápiz es
es que
que tiene
tiene una
una tap
tapa,
ya que
que la
la adm
administración
pensó que
que esto
esto
sería
u an ­
sería popular
popular con
con las
las personas
personas que
que llevan
llevan lápices
lápices en
en sus
sus bolsillos.
bolsillos. C
Cuando
do se
se quita
quita la
la tapa
tapa yy se
se coloca
coloca al
al otro
otro extrem
extremoo del
del lápiz,
lápiz, puede
puede em
empujar
pujar
la
ina apretándola.
dem ás, Pentel
ina
la m
mina
apretándola. A
Además,
Pentel se
se ha
ha asegurado
asegurado de
de que
que la
la m
mina
salga
salga yy entre
entre con
con un
un chasquido
chasquido audible,
audible, Pentel
Pentel no
no considera
considera que
que el
el lápiz
lápiz
esté
ercado aa m
enos que
esté listo
listo para
para el
el m
mercado
menos
que el
el chasquido
chasquido sea
sea adecuado.
adecuado. No
No es
es
necesario
odos el
a no
necesario decir,
decir que
que de
de todos
todos m
modos
el chasquido
chasquido de
de la
la tap
tapa
no tiene
tiene im­
importancia por
por lo
lo que
que toca
toca el
el funcionam
funcionamiento
del lápiz.
lápiz. Sin
Sin em
embargo,
el
portancia
iento del
bargo, el
chasquido
chasquido hace
hace una
una gran
gran diferencia
diferencia desde
desde el
el punto
punto de
de vista
vista de
de la
la mercadomercadotecnia,
tecnia, ya
ya que
que da
da seguridad
seguridad al
al usuario
usuario de
de que
que la
la tapa
tapa está
está bien
bien colocada.
colocada.
i
116
116
KAIZEN
KAIZEN
LEMAS DEL CTC EN PENTEL
Lo que sigue
sigue es una lista
lista de los lemas
lemas de Pentel
Pentel para explicar
explicar la
filosofía
filosofía del CTC a sus
sus empleados:
empleados:
l. Suscríbase
Suscríbase al concepto
concepto de entrar
entrar al mercado
mercado (el cliente
cliente es primero).
primero).
1.
(Las
(Las personas
personas en el proceso
proceso que sigue
sigue son sus clientes.
clientes. Si se apega al
concepto
concepto de fuera el producto,
producto, el nombre
nombre de nuestra
nuestra compañía
compañía ni si­
siquiera
quiera estará
estará en el directorio
directorio telefónico
telefónico después de mucho).
mucho}.
2. Esté
Esté consciente
consciente del problema
problema en todo momento.
momento. (En
(En donde
donde no exis­
existen problemas
problemas no puede haber
haber mejoramiento.)
mejoramiento.)
3. La
planificación y compa­
compa3.
La administración
administración significa
significa principiar
principiar con
con la planificación
rarla con el
el resultado.
resultado. (Regresemos
(Regresemos aa la
la rueda
PHRA yy camcam­
rueda de
de PHRA
biemos
forma en
en que
que hacemos
hacemos nuestro
nuestro trabajo.}
trabajo.)
biemos la forma
4. Está
(Hay más
más que
4.
Está usted
usted rodeado
rodeado de
de montañas
montañas de
de tesoros.
tesoros. (Hay
que aprender
aprender de
de
los problemas
problemas crónicos
crónicos que de los problemas
problemas que surgen
surgen de repente.)
repente.)
5.
S. Administre
Administre el proceso por el resultado.
resultado. (Rehacer
(Rehacer el trabajo
trabajo y los
ajustes son problemas
problemas que se originan
originan por falta de administración.
administración.
Tratarlos
Tratarlos no es administración
administración sino
sino manipulación.)
manipulación.)
6. Mire la fábrica y administre
administre su trabajo
trabajo sobre la base
base de hechos. (Base
(Base
sus juicios en datos. No confíe en su intuición
intuicíon o en corazonadas.)
corazonadas.)
7.
7. Esté
Esté atento
atento a las desviaciones.
desviaciones. (La prioridad
prioridad está en reducir la des­
desviación
viación más que en mejorar
mejorar el promedio.)
promedio.)
8. Estratifique
Estratifique antes de la observación.
observación. (La clasificación
clasificación lleva
lleva a un me­
mejor entendimiento.)
entendimiento.}
9.
9. El mejoramiento
mejoramiento comienza en casa. (Acostúmbrese
(Acostúmbrese a clasificar los
problemas
problemas en los que son de su propia
propia responsabilidad
responsabilidad y aquellos
responsabilidad de otros y dé
dé prioridad
prioridad a los problemas
problemas pro­
proque son responsabilidad
pios.)
10. Elimine
Elimine la causa básica y prevenga las recurrencias.
recurrencias. (No confunda
confunda
los síntomas con las causas.)
11.
11. Construya
Construya la calidad corriente
corriente arriba.
arriba. (La calidad debe
debe construirse
construirse
en el proceso. Las pruebas
pruebas no hacen
hacen la calidad.)
calidad.)
12. Nunca deje
deje de estandarizar.
estandarizar. (Necesitamos
(Necesitamos dispositivos
dispositivos para asegurar
12.
de que perdure
perdure el buen
buen estado.)
estado.)
13.
13. Considere
Considere siempre
siempre el
el desarrollo
desarrollo horizontal.
horizontal. (La
(La pericia
pericia individual
individual de­
debe
be extenderse
extenderse aa la
la pericia
pericia de
de toda
toda la
la compañía.)
compañía.)
14.
14. La
La implantación
implantación del
del CTC
CTC involucra
involucra aa todos.
todos. (Un
(Un taller
taller agradable
agradable yy
significativo
significativo principia
principia con
con los
los círculos
círculos del
del CC
ce activo
activo para
para la
la instruc­
instrucción
ción yy autodesarrollo
aurodcsarrollo mutuos.)®
mutuos.)•
KAIZEN por
KAIZEN
IJOr el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
117
lt7
Las
Las demandas
demandas de
de calidad
calidad como
como éstas
éstas requieren
requieren grandes
grandes esfuerzos
esfuerzos de
de par­
parte
te de
de toda
toda la
la población
población de
de trabajadores.
trabajadores. De
De lo
lo contrario,
contrario, el
el personal
personal de
de
inspección
inspección podría
podría terminar
terminar desechando
desechando cada
cada uno
uno de
de los
los lápices
lápices producidos.
producidos.
Tal
Tal atención
atención aa los
los detalles
detalles -inclusive
-inclusive detalles
detalles de
de adornoadorno- está
está llegando
llegando aa
ser
ercados altam
ente com
petiti­
ser cada
cada vez
vez más
más vital
vital para
para el
el éxito
éxito en
en los
los m
mercados
altamente
competitivos
vos de
de hoy.
hoy. C
Con
on la
la tecnología
tecnología básica
básica para
para algo
algo com
comoo lápices
lápices mecánicos
mecánicos
am
pliam ente disponible,
ampliamente
disponible, el
el diseño
diseño básico
básico rara
rara vez
vez influye
influye en
en los
los clientes
clientes
aa favor
favor oo en
en contra
contra del
del producto.
producto. Los
Los elementos
elementos de
de adorno
adorno menores
menores
pueden
inante.
pueden ser
ser el
el factor
factor determ
determinante.
No hay
hay duda
duda de
de que
que factores
factores tales
tales com
comoo precio,
precio, desem
desempeño
servicio
No
peño yy servicio
son
portancia para
son de
de im
importancia
para ganar
ganar la
la aceptación
aceptación del
del cliente
cliente para
para el
el nuevo
nuevo
producto. Sin
Sin em
embargo,
muchos
productos de
de hoy
hoy tienen
tienen la
la mism
mismaa “"caproducto.
bargo, m
uchos productos
ca­
ja
anera que
iento.
ja negra”
negra",, de
de m
manera
que no
no se
se puede
puede diferenciar
diferenciar su
su funcionam
funcionamiento.
Siendo
ayor parte
undo m
er­
Siendo este
este el
el caso,
caso, la
la m
mayor
parte de
de los
los productos
productos en
en el
el m
mundo
mercantil,
ercados industrial
idor, están
cantil, ya
ya sean
sean para
para los
los m
mercados
industrial oo del
del consum
consumidor,
están
com
pitiendo sobre
ente de
compitiendo
sobre la
la fuerza
fuerza de
de características
características puram
puramente
de adorno.
adorno.
Pero
adas
Pero estas
estas características
características de
de adorno
adorno con
con frecuencia
frecuencia son
son desestim
desestimadas
por
por­
por los
los diseñadores,
diseñadores, gerentes
gerentes yy trabajadores
trabajadores por
por igual
igual com
comoo sin
sin im
importancia
tri­
tancia oo baladíes.
baladíes. Los
Los gerentes
gerentes que
que están
están atentos
atentos aa tales
tales factores
factores “"triviales”
viales" yy los
los trabajadores
trabajadores que
que cuidan
cuidan de
de cada
cada detalle
detalle en
en el
el lugar
lugar de
de tra
tra-­
bajo
inar el
bajo pueden
pueden determ
determinar
el éxito
éxito en
en la
la venta
venta de
de los
los productos
productos que
que
com
pran los
IZEN presenta
compran
les clientes.
clientes. KA
KAIZEN
presenta una
una técnica
técnica para
para que
que tanto
tanto los
los
gerentes
gerentes com
comoo los
los trabajadores
trabajadores participen
participen en
en el
el logro
logro del
del éxito.
éxito.
4
La
Práctica de
de KA/ZEN
KAIZEN
La Práctica
M e m o s visto
visto cóm
el progreso
progreso y el
el m
ejoram iento en
a­
Hemos
cómoo se
se enfocan
enfocan el
mejoramiento
en el
el JJapón
en el
En particular,
particular, hemos
hemos contrastado
de
pón yy en
el Occidente.
Occidente. En
contrastado la
la filosofía
filosofía de
KA IZEN sobre el enfoque
KAIZEN
enfoque occidental
occidental en la innovación
innovación com
comoo la
la fuente
fuente
del
progreso. Un
Un program
planificado de
de K
A IZEN puede
puede desdes­
del progreso.
programaa bien
bien planificado
KAIZEN
com ponerse además
adem ás en
segmentos, dependiendo
plejidad
componerse
en tres
tres segmentos,
dependiendo de
de la
la com
complejidad
el nivel
IZEN: (1) K
A IZEN orientado
adm inistración, (2)
(2)
yy el
nivel de
de KA
KAIZEN:
KAIZEN
orientado aa la
la administración,
KAIZEN
orientado
al
grupo
y
(3)
KAIZEN
orientado
al
individuo.
(Véa­
KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véase la
la Fig.
Fig. 4-1.)
4-1.) Consideremos
Considerem os estos
estos tres
tres segmentos
segmentos con
con m
ayor detalle.
detalle.
se
mayor
Herramientas
Herramientas
Involucra
Involucra a
Meta
1
K A IZ E N orientado
o rie n ta d o
KAIZEN
K
A IZ E N orientado
o rie n ta d o
KAIZEN
K
A IZ E N o
rie n ta d o
KAIZEN
orientado
a
d m in is tra c ió n
a la
la aadministración
al
ru p o
al ggrupo
ai
d iv id u o
al in
Individuo
Siete Herramien­
Herrarnlentas Estadísticas
Estadlsticas
(v
é a s e el
A p é n d ic e E)
(véase
el Apéndice
Siete Nuevas He­
Herramientas
rramlentas
Habilidades
Habilidades profe­
profe·
sionales
sionales
Siete HerramlsnHerramien­
tas Estadísticas
Estadísticas
Sentido común
común
Sentido
Siete
Siete Nuevas
Nuevas He­
Herramientas
rramientas
Siete
Siete Herramien­
Herramientas Estadfsti·
Estadísti­
cas
Gerentes
Gerentes y profesio­
protestonales
Miembros del
Miembros
círculo (grupo)
círculo
del CC
Todos
Todos
Se enfoca
enfoca en sis­
sistemas
procedi­
temas y procedí·
mientos
mi
en tos
Dentro del
Dentro
mismo taller
mismo
taller
propia
En la propia
área de tratra­
bajo
ce
Fig.
4-1 - Tres segmentos
K A IZE N . (Continúa
(a siguiente
siguiente página).
Fig, 4-1.
segmentos de KA/ZEN.
(Continúa en la
----
------
·--·.
·---·----·---·---------~-------'-
120
KAIZEN
KAIZEN
K
A IZ E N orientado
o rie n ta d o
KAIZEN
a
la a
d m in is tra c ió n
a la
administración
K A IZ E N orientado
o rie n ta d o
KAIZEN
al
g ru p o
al grupo
K
A IZ E N o
rie n ta d o
KAIZEN
orientado
a
in d iv id u o
all individuo
Ciclo
(periodo)
Ciclo (periodo)
Mientras
Mientras dure el
proyecto
proyecto
Requiere
Requiere de cuatro
cuatro
a cinco
cinco meses
para terminarlo
terminarlo
Cualquier
Cualquier
tiempo
tiempo
R
e alizacion es
Realizaciones
Tantas
quie­
Tantas como
como quiera la administra­
administración
Dos o tres por
año
ano
Muchas
Muchas
Sistema
Sistema de
apoyo
apoyo
Grupo
Grupo de proyec­
proveeto de línea y
staff
staff
Actividades
Actividades en
grupos
grupos peque­
pequeños
ños
Círculos del CC
Círculos
Sistema
Sistema de su­
sugerencias
gerencias
Sistema
Sistema de
sugerencias
sugerencias
Costo
im­
En
ocasiones re­
Costo de la ímEn ocasiones
replantación
quiere una pequeña
quiere
plantación
inversión para
inversión
implantar la decideci­
implantar
sión
Barato
Barato en
en su
mayor
parte
mayor parte
Barato
Barato
Resultado
Resultado
Nuevo sistema
sistema y
mejoramiento
mejoramiento de
la instalación
instalación
Procedimiento
Procedimiento
mejorado
mejorado de
trabajo
trabajo
Revisión
Revisión del
estándar
estándar
Mejoramiento
Mejoramiento
en el sitio
sitio
Impulsador
lmpulsador
Mejoramiento en el
Mejoramiento
desempeño
adminis­
desempeño admlnlstrativo
trativo
Mejoramiento
Mejoramiento
de la moral
Participación
Participación
Experiencia
Experiencia de
aprendizaje
aprendizaje
Mejoramiento de
Mejoramiento
la moral
moral
Conciencia
Conciencia de
KAIZEN
Autodesarrollo
Autodesarrol
lo
Dirección
Dirección
Mejoramiento gra·
gra­
Mejoramiento
dual y visible
visible
Marcada
mejoría de
Marcada mejoría
la condición
condición actual
actual
Mejoramiento
Mejoramiento
gradual y vi­
gradual
visible
slble
Mejoramiento
Mejoramiento
gradual y visible
visible
gradual
Fig. 4-1 (continua)
KAIZEN orientado
KA/ZEN
orientado a la administración
administración
El prim
er pilar
IZEN es el K
A IZEN orientado
orientado a la adm
inistra­
primer
pilar de KA
KAIZEN
KAIZEN
administración. Es el pilar
IZEN orientado
orientado a la administración
adm inistración
ción.
pilar vital,
vital, ya que
que el KA
KAIZEN
La práctica
práctica de
de KAIZEN
La
KAIZEN
121
121
se
los puntos
áxim a im
por­
se concentra
concentra en
en los
puntos logísticos
logísticos y estratégicos
estratégicos de
de m
máxima
importancia
pulso para
antener el
oral.
rancia yy proporciona
proporciona el
el im
impulso
para m
mantener
el progreso
progreso yy la
la m
moral.
Puesto
que K
KAIZEN
es trab
trabajo
de todos,
todos, el
el gerente
gerente debe
debe dedicarse
dedicarse aa
P
uesto que
A IZEN es
ajo de
m
ejorar su
inistración japonesa
mejorar
su propio
propio puesto.
puesto. La
La adm
administración
japonesa por
por lo
lo general
general
cree
enos el
po al
cree que
que un
un gerente
gerente debe
debe dedicar
dedicar cuando
cuando m
menos
el 50%
50% de
de su
su tiem
tiempo
al
mejoramiento.
Los tipos
tipos de
de proyectos
proyectos de
de K
KAIZEN
estudiados por
por la
la
m
ejoram iento. Los
A IZEN estudiados
adm
inistración requieren
administración
requieren pericia
pericia refinada
refinada en
en la
la resolución
resolución de
de los
los proble­
problemas
ientos profesionales
mas asi
asi com
comoo conocim
conocimientos
profesionales yy de
de ingeniería,
ingeniería, aunque
aunque en
en
ocasiones
erram ientas Estadísticas
ocasiones pueden
pueden bastar
bastar las
las simples
simples Siete
Siete H
Herramientas
Estadísticas
(véase
.) C
laram ente son
ajo adm
inistrativo yy con
(véase el
el Apéndice
Apéndice E
E.)
Claramente
son un
un trab
trabajo
administrativo
con
frecuencia
entos tra
b a ja n ­
frecuencia involucran
involucran aa personas
personas de
de distintos
distintos departam
departamentos
trabajando
n tas en
as funcionales
do ju
juntas
en problem
problemas
funcionales transversales
transversales como
como equipos
equipos de
de pro­
proyecto.
yecto.
En
En fecha
fecha reciente
reciente visité
visité aa un
un fabricante
fabricante europeo
europeo de
de electrónica
electrónica yy hablé
hablé
con
ejoram iento en
con los
los ingenieros
ingenieros respecto
respecto aa las
las oportunidades
oportunidades del
del m
mejoramiento
en el
el
lugar
ajo . En
lugar de
de trab
trabajo.
En la
la discusión,
discusión, uno
uno de
de los
los ingenieros
ingenieros dijo
dijo que
que siempre
siempre
que
étodo de
pre le
que sugería
sugería un
un m
método
de operación
operación nuevo
nuevo yy distinto,
distinto, su
su jefe
jefe siem
siempre
le
pedía
icos que
pedía que
que explicara
explicara los
los beneficios
beneficios económ
económicos
que podrían
podrían resultar.
resultar. Si
Si
no
ejoram iento en
inos financieros,
no podía
podía cuantificar
cuantificar el
el m
mejoramiento
en térm
términos
financieros, el
el jefe
jefe
sencillam
ente
archivaba
su
sugerencia.
sencillamente archivaba su sugerencia.
Las
Las oportunidades
oportunidades para
para el
el m
mejoramiento
ejoram iento están
están en
en todos
todos lados.
lados. Hace
Hace
poco
po un
poco tiem
tiempo
un ingeniero
ingeniero japonés
japonés que
que visitaba
visitaba una
una siderúrgica
siderúrgica en
en los
los
EU
EUA
A se
se quedó
quedó pasm
pasmado
ado al
al ver
ver una
una pila
pila de
de lám
láminas
inas de
de acero
acero apiladas
apiladas en
en
el
como la
isa” . Q
uedó pasm
ado por
el pasillo
pasillo “"como
la Torre
Torre inclinada
inclinada de
de PPisa".
Quedó
pasmado
por dos
dos
razones,
era, el
ontón inclinado
enaza física
razones, prim
primera,
el m
montón
inclinado era
era una
una am
amenaza
física para
para la
la
seguridad
o en
seguridad de
de los
los trabajadores
trabajadores yy segunda,
segunda, el
el dinero
dinero atad
atado
en los
los inventa­
inventarios
enaza financiera
pañía.
rios era
era una
una am
amenaza
financiera para
para la
la prosperidad
prosperidad de
de la
la com
compañía.
Las
eros de
arcados en
Las plantas
plantas japonesas
japonesas tienen
tienen núm
números
de referencia
referencia m
marcados
en una
una
cuadrícula
cuadrícula en
en el
el piso
piso para
para que
que los
los sum
suministros
inistros yy el
el trab
trabajo
ajo en
en proceso
proceso
pueden
En nuestra
pueden colocarse
colocarse en
en lugares
lugares designados.
designados. “"En
nuestra fábrica,
fábrica, iniciamos
iniciamos
nuestros
IZEN observando
nuestros esfuerzos
esfuerzos de
de KA
KAIZEN
observando la
la form
formaa en
en que
que nuestro
nuestro
personal hace
hace su
su tra
trabajo,"
dice Taiichi
Taiichi O
Ohno
de TToyota,
eso
personal
b a jo ,” dice
hno de
oyota, “"porque
porque eso
no
a d a ” . E[
A IZEN es,
no cuesta
cuesta nnada".
El punto
punto de_partida
de partida de
de K
KAIZEN
es, por
por lo
lo tanto,
tanto,
identificar
desperdicio” en
los movimientos
identificar el
el “''desperdiciO"
en-los
movimientos del
del trabajador.
trabajador. En
En rea­
realidad,
as más
lidad, éste
éste es
es uno
uno de
de los
los problem
problemas
más difíciles
difíciles de
de identificar,
identificar, ya
ya que
que
tal desperdicio
desperdicio en
en los
los m
movimientos
son parte
parte integral
integral de
de la
la secuencia
secuencia del
del
tal
ovim ientos son
trab
ajo .
trabajo.
O
hno da
plo de
onta un
otor
Ohno
da el
el ejem
ejemplo
de un
un trabajador
trabajador que
que m
monta
un bloque
bloque del
del m
motor
en
sp o rtad o ra. Si
en la
la prensa,
prensa, el
el cual
cual es
es llevado
llevado por
por una
una banda
banda tran
transportadora.
Si existe
existe
más
otor en
sp o rtad o ra, el
ajad o r
más de
de un
un bloque
bloque del
del m
motor
en la
la banda
banda tran
transportadora,
el trab
trabajador
tiene
tiene que
que rechazarlo,
rechazarlo, el
el cual
cual se
se apila
apila cada
cada vez
vez que
que él
él queda
queda atrás.
atrás. El
El tra
tra-­
122
122
KAIZEN
KAIZEN
bajador
está m
muy
ocupado, pero
pero éste
éste no
no es
es un
un tra
trabajo
productivo. Este
Este
bajad
o r está
uy ocupado,
b a jo productivo.
trab
ajo im
productivo se
inistración puede
trabajo
improductivo
se hace
hace innecesario
innecesario si
si la
la adm
administración
puede
identificar
ovim iento desperdiciado
identificar este
este m
movimiento
desperdiciado ee introduce
introduce la
la form
formaa de
de elimi­
eliminarlo,
o colocar
sp o rtad o ra.
narlo, com
como
colocar sólo
sólo un
un bloque
bloque aa la
la vez
vez en
en la
la banda
banda tran
transportadora.
E
En
n form
formaa sim
similar,
ilar, la
la ubicación
ubicación yy tam
tamaño
año de
de los
los interruptores
interruptores son
son vita­
vitales
les én
en una
una operación
operación continua
continua yy cada
cada interruptor
interruptor debe
debe estar
estar colocado
colocado de
de
m
anera que
ajad o r pueda
manera
que el
el trab
trabajador
pueda alcanzarlo
alcanzarlo de
de acuerdo
acuerdo con
con el
el flujo
flujo de
de su
su
tra
b a jo . Con
biados aa interruptores
trabajo.
Con frecuencia
frecuencia los
los interruptores
interruptores son
son cam
cambiados
interruptores
de
p to ­
de palanca
palanca para
para una
una operación
operación más
más fácil.
fácil. En
En ocasiones,
ocasiones, los
los interru
interruptores
res pueden
pueden colocarse
colocarse en
en el
el piso
piso para
para que
que los
los trabajadores
trabajadores cargados
cargados de
de
trabajo
puedan pisarlos
pisarlos ppara
activarlos.
tra
b a jo puedan
ara activarlos.
Con
ovi­
Con frecuencia
frecuencia los
Jos trabajadores
trabajadores no
no están
están conscientes
conscientes de
de los
los m
movim
ientos
innecesarios
que
hacen.
Por
ejem
plo,
un
tra
b
a
ja
d
o
r
que
atien­
mientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende
áquinas, aa m
enudo m
ira hacia
ientras se
de varias
varias m
máquinas,
menudo
mira
hacia atrás
atrás m
mientras
se mueve
mueve de
de
una
áquina aa otra.
b a ja d o r en
o­
una m
máquina
otra. Siempre
Siempre que
que veía
veía hacer
hacer esto
esto aa un
un tra
trabajador
en TToyota,
hno le
¡No actúes
yota, O
Ohno
le gritaba
gritaba “"¡No
actúes com
comoo zorrillo!’
zorrillo!' (Se
(Se sabe
sabe que
que los
los
zorrillos se
se detienen
detienen yy m
miran
hacia atrás
atrás de
de tiem
tiempo
en tiem
tiempo
cuando
zorrillos
iran hacia
po en
po cuando
son
ovim ientos innecesa­
son perseguidos.)
perseguidos.) Sólo
Sólo después
después que
que todos
todos estos
estos m
movimientos
innecesaríos son
~on identificados
identificadosy--eúmfriados,ice O
Ohno,
se puede
puede pasar
pasar a~láTsi­
á-IaSTrios
y elim inados, ddice
hno, se
guiente
A IZEN en
áquinas y en
guiente fase
fase de
de K
KAIZEN
en las
las m
máquinas
en los
los sistemas.
sistemas. El
El lema
lema fa­
favorito
hno es:
Use su
in ero .”
vorito de
de O
Ohno
es: “"Use
su cabeza,
cabeza, no
no su
su ddinero."
El
A IZEN orientado
inistración tam
bién tom
El K
KAIZEN
orientado aa la
la adm
administración
también
tomaa la
la form
formaa de
de
un enfoque
enfoque de
de grupo,
grupo, tales
tales como
como los
los equipos
equipos de
de KAIZEN,
KAIZEN, equipos
equipos de
de pro­
proun
yecto,
bargo, estos
pleto
yecto, yy fuerzas
fuerzas de
de tarea.
tarea. Sin
Sin em
embargo,
estos grupos
grupos son
son por
por com
completo
distintos aa los
los círculos
círculos del
del CC
ce,, ya
ya que
que están
están com
compuestos
de la
la adm
admidistintos
puestos de
i­
nistración
nistración yy el
el staff,
staff, yy sus
sus actividades
actividades están
están consideradas
consideradas com
comoo parte
parte del
del
trab
ajo rutinario
inistración.
trabajo
rutinario de
de la
la adm
administración.
KA/ZEN en
en las
las instalaciones
instalaciones
KAIZEN
C
uando consideram
os el
IZEN orientado
inistración desde
Cuando
consideramos
el KA
KAIZEN
orientado aa la
la adm
administración
desde
el
os infinidad
el punto
punto de
de vista
vista de
de las
las instalaciones,
instalaciones, otra
otra vez
vez encontram
encontramos
infinidad de
de
oportunidades
ejoram iento. A
un cuando
oportunidades para
para el
el m
mejoramiento.
Aun
cuando el
el principal
principal énfasis
énfasis
en
biado aa form
ar la
en el
el control
control de
de calidad
calidad ha
ha cam
cambiado
formar
la calidad
calidad en
en la
la etapa
etapa del
del
diseño,
diseño, buscar
buscar la
la calidad
calidad en
en la
la etapa
etapa de
de la
la producción
producción sigue
sigue todavía
todavía
como
inistra­
como un
un ingrediente
ingrediente indispensable
indispensable del
del control
control de
de calidad.
calidad. La
La adm
administración
aquinaria necesitará
ejoras adi­
ción japonesa
japonesa supone
supone que
que la
la nueva
nueva m
maquinaria
necesitará m
mejoras
adicionales.
ayor parte
áquinas son
cionales. Puesto
Puesto que
que la
la- m
mayor
parte de
de las
las m
máquinas
son hechas
hechas aa la
la me­
medida, esto
esto podría
podría no
no ser
ser necesario.
necesario. Pero
Pero el
el personal
personal de
de la
la fábrica
fábrica tom
tomaa ·
dida,
La práctica
de KAIZEN
KAIZEN
La
práctica de
123
123
por
aquinaria m
ejor diseñada
por concedido
concedido que
que incluso
incluso la m
maquinaria
mejor
diseñada necesitará
necesitará ser
ada yy m
ejorada en la práctica.
· reform
reformada
mejorada
práctica. Com
Comoo resultado,
resultado, la generalidad
generalidad
de
las fábricas tienen
delasIábricas
tienen capacidad
capacidad interna
interna para reparar
reparar yy aun
aun construir
construir ta
ta-.­
áquinas.
les m
máquinas.
·---Ia
planta Kyoto
Kyoto de
de la
la D
Daihatsu
Motor,
por ejem
ejemplo,
tiene 102
102 ro
ro-­
La planta
aihatsu M
otor, por
plo, tiene
bots
bots industriales
industriales en la construcción
construcción de vehículos
vehículos para pasajeros.
pasajeros. De és­
éstos,
prados a
tos, todos
todos excepto
excepto dos fueron construidos
construidos en la planta o com
comprados
fabricantes
odelados por los ingenieros
aihatsu.
fabricantes externos
externos yy rem
remodelados
ingenieros de D
Daihatsu.
Y
otaro K
obayashi, presidente
enta­
Yotaro
Kobayashi,
presidente de la Fuji
Fují Xerox,
Xerox, recuerda
recuerda el com
comentario de un profesor
ontaje de Fuji
profesor que
que visitó
visitó las plantas de m
montaje
Fuji Xerox
Xerox antes
antes
de que la com
pañía iniciara
compañía
iniciara el CTC.
CTC. (Con
(Con posterioridad,
posterioridad, en 1980, la
com
pañía recibió
io Dem
ing de A
plicación.) Al revisar
compañia
recibió el Prem
Premio
Deming
Aplicación.)
revisar la línea
línea
de producción,
C aballeros, ésta
producción, el profesor
profesor observó,
observó, “"Caballeros,
ésta no es una planta
m
anufacturera. Lo que
ontaje en una
o­
manufacturera.
que tienen
tienen aquí
aquí es una
una línea
línea de m
montaje
una bbodeg
a.”
dega."
Típicam
ente, se apilan
Típicamente,
apilan tantas
tantas partes
partes en el proceso
proceso en la planta que no
se puede
tro de la línea
ontaje. En efecto,
puede ver de un extrem
extremoo a ootro
línea de m
montaje.
efecto, la
bodega
bién se utiliza
ontaje. P
o r cierto,
bodega tam
también
utiliza para el m
montaje.
Por
cierto, uno
uno de los benefi­
beneficios adicionales
ban yy Justo a Tiem
po es que des­
adicionales de los sistemas
sistemas de Kam
Kamban
Tiempo
después
pués de su introducción,
introducción, se puede
puede ver de un extrem
extremoo a otro de la línea
línea de
m
ontaje.
montaje.
C
am biar la disposición
de la plantaPªf.(l
para __ m
ayor eficiencia
~~1:1}-ºiar
~i.sp_g_~.!~A~-~--~~Jª_planta.
mayor
eficiencia ha sido una
de las m
áximas prioridades
A IZEN siempre
máximas
prioridades y los esfuerzos
esfuerzos de K
KAIZEN
siempre han
han si­
sido dirigidos
sportadoras o a elim
inarlas por
dirigidos aa reducir
reducir las bandas
bandas tran
transportadoras
eliminarlas
com
pleto. Esta
bres de negocios
completo.
Esta es la razón
razón de que un grupo
grupo de hom
hombres
negocios ja
ja-­
poneses
al ver las anticuadas
poneses estuvieran
estuvieran tan desencantados
desencantados
anticuadas bandas
bandas
transportadoras
transportadoras todavía en uso en una planta que el grupo visitó en
E
uropa.
Europa.
En el sem
inario sobre
m b a n , control de calidad
inistración
seminario
sobre el ka
kamban,
calidad yy adm
administración
de la calidad
am bridge C
orporation en Chicago,
calidad patrocinada
patrocinada por la C
Cambridge
Corporation
Chicago,
Illinois, en
en 1983,
1983, G
Graham
Spurling, D
Director
Gerente de
de la
la M
Mitsubishi
Illinois,
raham Spurling,
irector Gerente
itsubishi
M
otors, A
ustralia, hizo las siguientes
Motors,
Australia,
siguientes observaciones:
observaciones:
Mitsubishi se hizo cargo de
de la Chrysler Company en Australia
Australia en
en
1980.
En
1977
y
1978,
la
Chrysler
Australia
perdió
cerca
1980. En 1977 y 1978, la
Australia perdió cerca de
de $50
$50
millones.
millones. Ahora
Ahora es
es del
del conocimiento
conocimiento común
común que
que la
la Mitsubishi
Mitsubishi Motors
Motors
Australia
es
lucrativa
y
eficiente.
Creemos
que
tenemos
Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el
el nivel
nivel más
más
alto
alto de
de productividad
productividad en
en la
la industria
industria de
de automóviles
automóviles de
de Australia
Australia yy
que
que podemos
podemos hacer
hacer un
un producto
producto de
de la
la mejor
mejor calidad.
calidad.
Si
Si bien
bien es
es justo
justo decir
decir que
que este
este programa
programa de
de mejoramiento
mejoramiento se
se inició
inició
antes
antes de
de que
que Mitsubishi
Mitsubishi se
se hicera
hicera cargo
cargo yy que
que esto
esto se
se ha
ha logrado
logrado con
con
124
KAIZEN
KAIZEN
un equipo hecho en casa, la continua
continua prosperidad
prosperidad de nuestra
nuestra
compañía
compañía se debe mucho
mucho a las lecciones de administración
administración que hemos
aprendido
aprendido de nuestras
nuestras compañías
compañías japonesas.
japonesas.
De acuerdo
itsubishi pudo lograr esto
acuerdo con
con Spurling, M
Mitsubishi
esto con
con una inver­
inversión
m
ínim
a
introduciendo
una
serie
de
m
ejoram
ientos
tales
com
o
sión mínima introduciendo
mejoramientos tales como la re­
reducción de inventarios
bio de la disposición
or
inventarios yy el cam
cambio
disposición de la
la planta.
planta. P
Por
ejem
plo, la antigua disposición
ejemplo,
disposición había sido
sido diseñada para ajustarse
ajustarse al
edificio, pero M
itsubishi invirtió
Mitsubishi
invirtió este concepto yy diseñó el edificio
edificio para
ajustarlo
a. C
om o resultado,
ajustarlo aa una disposición
disposición óptim
óptima.
Como
resultado, fue
fue posible
posible lograr
lograr
una reducción del 80%
aterial en la línea
ento en
80% en m
material
línea yy un 30%
30% de aum
aumento
el desem
peño del trab
ajad o r.
desempeño
trabajador.
El exceso
uchos problem
as yy M
itsubishi en­
exceso de inventario
inventario oculta m
muchos
problemas
Mitsubishi
encontró que m
inim izando el nivel del inventario
uchos
minimizando
inventario se exponían m
muchos
problem
problemas
as ocultos yy la com
compañía
pañía podía tratarlos
tratarlos uno por uno.
uno.
Dice Spurling:
Spurling:
La disposición
disposición de la planta
planta fue dictada
dictada por los contenedores,
contenedores, así
así
que dijimos,
Si necesitamos
dijimos, “"Si
necesitamos un almacén,
almacén, tengamos
tengamos un almacén y
hagamos
hagamos una buena fábrica.”
fábrica." Fue cuando
cuando nos dimos cuenta de que
los contenedores
contenedores debían ser hechos para adaptarse
adaptarse a la disposición.
disposición.
Mejor que eso, librarnos
librarnos de ellos
elios totalmente
totalmente si era posible. El
El
resultado fue
fue dramático.
dramático. Eliminando
Eliminando los
los contenedores
contenedores pudimos
pudimos reducir
reducir
resultado
la línea de producción
producción y lograr así dar otro paso más hacia el
inventario
inventario mínimo.
Com
o beneficio
Como
beneficio lateral, se colocaron mesas
mesas de pingpong en el espacio
espacio
vacío
vacío resultante.
resultante.
Sobre la base de esta experiencia,
inistración
experiencia, Spurling cree que la adm
administración
de la planta puede
em
peñarse
en
los
cinco
objetivos
de
fabricación
si­
puede empeñarse
cinco
siguientes:
guientes:
[ 1.
ograr la m
áxim a calidad con la m
áxim a eficiencia.
l. L
Lograr
máxima
máxima
eficiencia.
'<
2. Mantener
M antener un inventario
inventario mínimo.
m ínim o.
'\\ 3.
inar el
ajo pesado.
3. Elim
Eliminar
el trab
trabajo
pesado.
v | 4.
sar las
ientas ee instalaciones
aximizar la
4. U
Usar
las herram
herramientas
instalaciones para
para m
maximizar
la calidad
calidad yy
,\¡
eficiencia
y
m
inim
izar
el
esfuerzo.
eficiencia y minimizar el esfuerzo.
\'■- !!
5.
M antener una
una actitud
actitud de
de mente
m ente abierta
abierta ee inquisita
inquisita para
para el
el mejoram ejora5. Mantener
1 mmiento
iento continuo,
ajo dedeequipo
continuo, basado
basado eneneleltrab
trabajo
equipo yyenen lalacoopera­
cooperación.
ción.
)~!1
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
La
125
125
Agrega
Agrega Spurling:
Spurling:
Estoy firmemente
firmemente convencido
convencido de que el trabajador japonés
japonés no es más
sumiso o más dedicado
dedicado que su contraparte australiana,
australiana, sino que
está mejor
mejor conducido,
conducido, mejor
mejor manejado.
manejado. Ha experimentado
experimentado una
administración
administración de mejor calidad,
calidad, la espera y respeta.
respeta. Mejor
Mejor ad­
administración
ministración le proporciona
proporciona mejor motivación
motivación y mejor
mejor entrenamiento,
entrenamiento,
de lo cual viene mejor prosperidad
prosperidad y mejor
mejor calidad del producto.
producto.
Un grupo de 12 gerentes
ata Recording
gerentes de la 3M
3M's’s D
Data
Recording Products
Products División
Division
escucharon
raham Spurling,
hno yy a otros conferencistas.
escucharon a G
Graham
Spurling, Taiichi
Taiichi O
Ohno
conferencistas.
Reconociendo
Reconociendo una buena
buena cosa
cosa cuando
cuando la veían,
veían, decidieron
decidieron poner a tra
tra-­
bbajar
ajar el control
de
calidad
en
la
planta
de
W
eatherford
(O
klahom
a),
control
calidad
Weatherford (Oklahoma), en
donde la 3M procesa
procesa productos
productos de disquetes.
disquetes. El grupo de la planta de
Weatherford
decidió im
implantar
nueva política
política en toda la planta
W
eatherford decidió
plantar una nueva
de nunca pasar productos
productos defectuosos
defectuosos a la siguiente
siguiente etapa y detener
detener la
línea
antener la calidad.
lgunas de las medidas
línea si
si era necesario
necesario para m
mantener
calidad. A
Algunas
medidas
introducidas
eatherford incluían
inación de pasos,
introducidas en W
Weatherford
incluían la elim
eliminación
pasos, equipo,
equipo,
producción,
over las inspecciones
producción, etc.,
etc., innecesarios,
innecesarios, y m
mover
inspecciones en la línea para
una
entación más rápida.
una retroalim
retroalimentación
rápida.
Pero no fue fácil obtener apoyo
uando visité la
apoyo para este esfuerzo.
esfuerzo. C
Cuando
planta de
de W
Weatherford
en el
el otoño
otoño de
de 1983
1983 y discutí
discutí el
el envolvim
envolvimiento
planta
eatherford en
iento y
dedicación
A IZEN , el gerente
dedicación personal
personal com
comoo la clave para K
KAIZEN,
gerente de la planta
de pro
n to me detuvo
Es tan alentador
pronto
detuvo yy dijo, “"Es
alentador para mi
mi hablar con us­
usted,
ai. Es casi com
adre, a quien
ted, Sr. Im
Imai,
comoo si estuviera
estuviera hablando
hablando con mi m
madre,
quien
no he visto durante
eses” .
durante m
meses".
Los esfuerzos
ejoram iento y la reducción
esfuerzos para el m
mejoramiento
reducción del inventario
inventario han
llevado
bios en W
eatherford,
llevado a los siguientes
siguientes cam
cambios
Weatherford,
Planificación
Planificación de capacidad
capacidad refinada.
C
am
bios
en
la
disposición.
Cambios
disposición.
C
am bios en la filosofía
Cambios
filosofía de la planificación.
planificación.
C
onsolidación del proceso
odificación del equipo.
Consolidación
proceso yy m
modificación
A
utoridad para
Autoridad
para detener
detener la línea.
linea.
Cam
bios en
Cambios
en la
la filosofía
filosofía del
del sistema.
sistema.
Como
resultado de
de estos
estos esfuerzos,
esfuerzos, el
el inventario
inventario en
en proceso
proceso se
se ha
ha redu­
reduC
om o resultado
cido
ática: aa una
cido en
en form
formaa dram
dramática:
una cuarta
cuarta parte
parte del
del nivel
nivel general
general de
de hace
hace al­
algunos meses
meses yy aa un
un dieciseisavo
dieciseisavo del
del antiguo
antiguo nivel
nivel en
en una
una línea
línea de
de pprogunos
ro ­
ducto.
ducto.
126
126
KAIZEN
KAIZEN
En
acenar el
aterial en
En la
la actualidad,
actualidad, los
los espacios
espacios para
para alm
almacenar
el m
material
en proceso
proceso
están
aterial en
están definidos
definidos con
con precisión
precisión yy las
las carretillas
carretillas que
que llevan
llevan el
el m
material
en
proceso deben
deben perm
permanecer
dentro de
de las
las áreas
áreas designadas.
designadas. Si
Si no
no hay
hay es­
esproceso
anecer dentro
pacio para
para ootra
carretilla, se
se detiene
detiene la
la producción.
producción. En
En vez
vez de
de usar
usar el
el tér­
térpacio
tra carretilla,
m
ino de
ino “"muy
m uy reñ
id a” ppara
ara describir
mino
de kamban
kamban,, el
el grupo
grupo usa
usa el
el térm
término
reñida"
describir
su concepto
concepto de
de ju
justo
tiempo.
su
sto aa tiem
po.
L
ejoram iento de
eatherford es
Laa líder
líder del
del grupo
grupo de
de m
mejoramiento
de la
la calidad
calidad de
de W
Weatherford
es
estim
ada com
o jefa
adores por
estimada
como
jefa de
de anim
animadores
por la
la form
formaa en
en que
que ha
ha estado
estado des­
despertando el
el entusiasm
entusiasmoo yy envolvim
envolvimiento
poner en
en m
marcha
el
pertando
iento ppara
ara poner
archa el
K
A IZEN . U
na vez
KAIZEN.
Una
vez que
que el
el personal
personal ha
ha pasado
pasado por
por la
la excitación
excitación de
de KAI­
KAIZEN
ZEN yy visto
visto los
los resultados,
resultados, ha
ha encontrado
encontrado que
que este
este entusiasm
entusiasmoo ha
ha pa­
pasado
sado de
de persona
persona aa persona
persona incluso
incluso sin
sin la
la jefa
jefa de
de anim
animadores.
adores. En
En W
Weaea­
therford
ino “"sarampión"
saram pión” para
therford usan
usan el
el térm
término
para describir
describir la
la infección
infección de
de
K
A IZEN , ya
ism o antes
KAIZEN,
ya que
que debe
debe tenerla
tenerla usted
usted m
mismo
antes de
de que
que pueda
pueda pasarla
pasarla
aa ningún
ente todos
eatherford han
ningún otro.
otro. A
A la
la fecha,
fecha, prácticam
prácticamente
todos en
en W
Weatherf'ord
han te­
tenido saram
sarampión.
nido
pión.
C
uando visité
ta de
eatherford ootra
tra vez
Cuando
visité la
la plan
planta
de W
Weatherford
vez en
en 1984,
1984, la
la persona
persona
que
que me
me servía
servía de
de guía
guía en
en su
su taller
taller me
me presentó
presentó con
con la
la persona
persona que
que iba
iba aa
m
ostrarm e el
cliente” . E
ra claro
mostrarme
el siguiente
siguiente taller
taller com
comoo su
su “''cliente''.
Era
claro que
que había
había
contraído
pión de
A IZEN . En
eatherford
contraído el
el saram
sarampión
de K
KAIZEN.
En mi
mi últim
últimaa visita
visita aa W
Weatherford
en
inistración había
en 1985,
1985, encontré
encontré que
que la
la adm
administración
había instalado
instalado un
un nuevo
nuevo siste­
sistem
ás grande
maa de
de fabricación
fabricación con
con el
el salón
salón limpio
limpio m
más
grande de
de los
los EU
EUA.
A. Si
Si bien
bien la
la
instalación
instalación de
de este
este nuevo
nuevo sistem
sistemaa podría
podría ser
ser considerado
considerado com
comoo una
una in­
innovación,
A IZEN estaban
novación, los
los esfuerzos
esfuerzos de
de K
KAIZEN
estaban visibles
visibles en
en todos
todos lados.
lados.
P
Por
o r ejem
ejemplo,
plo, el
el piso
piso estaba
estaba diseñado
diseñado de
de m
manera
anera que
que las
las unidades
unidades de
de
procesamiento
procesamiento pudieran
pudieran moverse
moverse cuando
cuando cambiaban
cambiaban las
las necesidades
necesidades de
de la
la
producción. Se
Se estim
estimulaba
los trabajadores
trabajadores para
para que
que proporcionaran
proporcionaran
producción.
ulaba aa los
sugerencias
sugerencias para
para un
un arreglo
arreglo óptim
óptimoo yy los
los gerentes
gerentes me
me dijeron
dijeron que
que había
había
sido
biada la
aquinaria casi
ana en
sido cam
cambiada
la disposición
disposición de
de la
la m
maquinaria
casi cada
cada sem
semana
en tan
tan-­
to
to agregaban
agregaban nuevas
nuevas líneas
líneas de
de producción
producción aa la
la nueva
nueva planta.
planta.
Tam
bién observé
bio en
También
observé un
un cam
cambio
en la
la percepción
percepción del
del CC
CC en
en la
la planta.
planta. En
En
la
ajo de
la actualidad,
actualidad, la
la calidad
calidad se
se considera
considera com
comoo trab
trabajo
de todos
todos yy el
el trabajo
trabajo
del
ador,
del personal
personal del
del CC es
es definido
definido com
comoo el
el de
de un
un facilitador,
facilitador' inform
informador'
entrenador
ador de
entrenador yy form
formador
de confianza.
confianza.
ce
Producción
Producción justo
justo a tiempo:
tiempo:
ejemplo del KAIZEN
KA/ZEN orientado
orientado a la administración
administración
Un ejemplo
La
otom achi de
oyota tiene
La planta
planta M
Motomachi
de T
Toyota
tiene una
una larga
larga línea
línea de
de camiones
camiones espe­
esperando fuera
fuera de
de la
la planta
planta con
con cargam
cargamentos
completos
de partes
partes de
de aautorando
entos com
pletos de
u to ­
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
La
127
127
m
otores yy com
ponentes ppara
ara la
ontaje. T
an pro
n to com
motores
componentes
la línea
línea de
de m
montaje.
Tan
pronto
comoo un
un
cam
ión sale
camión
sale por
por un
un extrem
extremoo de
de la
la planta,
planta, otro
otro entra.
entra. N
Noo hay
hay bodega
bodega pa­
para
plo, son
ra estas
estas partes.
partes. Los
Los asientos
asientos tapizados,
tapizados, por
por ejem
ejemplo,
son llevados
llevados direc­
directam
ente aa la
ión.
tamente
la línea
línea de
de producción
producción desde
desde la
la parte
parte de
de atrás
atrás del
del cam
camión.
El sistem
sistemaa de
de producción
producción de
de T
Toyota
está atrayendo
atrayendo ah
ahora
gran aten­
atenEl
oyota está
o ra gran
ción
oyota es
ción en
en el
el Japón
Japón yy en
en el
el extranjero,
extranjero, ya
ya que
que T
Toyota
es una
una de
de las
las pocas
pocas
com
pañías que
an­
compañías
que han
han sobrevivido
sobrevivido aa la
la crisis
crisis del
del petróleo
petróleo yy todavía
todavía m
mantiene
ucha evidencia
tiene un
un elevado
elevado nivel
nivel de
de rentabilidad.
rentabilidad. Existe
Existe m
mucha
evidencia en
en apoyo
apoyo
del
oyota. P
o r ejem
plo, T
oyota está
pletam ente libre
del éxito
éxito de
de T
Toyota.
Por
ejemplo,
Toyota
está com
completamente
libre de
de
deudas.
oyota equivalen
deudas. De
De hecho,
hecho, las
las utilidades
utilidades de
de T
Toyota
equivalen aa las
las del
del principal
principal
banco
banco japonés.
japonés.
El
ero en
io de
ontrol de
alidad de
El prim
primero
en recibir
recibir el
el codiciado
codiciado Prem
Premio
de C
Control
de C
Calidad
de
Japón
Japón en
en 1966,
1966, Toyota
Toyota es
es bien
bien conocida
conocida por
por su
su notable
notable sistema
sistema de
de con­
control
pañías han
trol de
de calidad.
calidad. A
A la
la fecha,
fecha, sólo
sólo otras
otras siete
siete com
compañías
han sido
sido galardo­
galardonadas
io. T
oyota tam
bién es
osa por
nadas con
con este
este prem
premio.
Toyota
también
es fam
famosa
por su
su sistema
sistema de
de su­
sugerencias
ajad o r. El
oyota, en
gerencias del
del trab
trabajador.
El sistem
sistemaa de
de producción
producción de
de T
Toyota,
en oca­
ocaa m b a n , es
pliam ente aclam
ado com
siones
ado sistem
siones llam
llamado
sistemaa de
de kkamban,
es am
ampliamente
aclamado
comoo su­
superior
al
sistema
de
Taylor
de
la
adm
inistración
científica
y
el
sistema
perior al sistema de Taylor de la administración científica y el sistema de
de
Ford
ontaje de
Ford de
de líneas
líneas de
de m
montaje
de producción
producción en
en masa.
masa.
-.·.,_- El
El hom
hombre
que fue
fue el
el pionero
pionero en
en el
el sistema
sistema único
único de
de T
Toyota,
Taiichi
bre que
oyota, Taiichi
O
hno, afirm
Ohno,
afirmaa que
que nació
nació de
de la
la necesidad
necesidad de
de desarrollar
desarrollar un
un sistema
sistema para
para
fabricar
uchas clases
óviles.
fabricar pequeñas
pequeñas cantidades
cantidades de
de m
muchas
clases distintas
distintas de
de autom
automóviles.
Este
étodo está
ro ­
Este m
método
está en
en contraste
contraste directo
directo con
con la
la práctica
práctica occidental
occidental de
de pproducir
ero de
ism o tiem
po, O
hno
ducir un
un gran
gran núm
número
de vehículos
vehículos similares.
similares. Al
Al m
mismo
tiempo,
Ohno
estaba
inado aa elim
inar todas
as de
ara
estaba determ
determinado
eliminar
todas las
las form
formas
de desperdicio.
desperdicio. PPara
eso,
eso, clasificó
clasificó el
el desperdicio
desperdicio incurrido
incurrido en
en el
el proceso
proceso de
de producción
producción en
en las
las
siguientes
siguientes categorías:
categorías:
1.
l. Sobreproducción.
Sobreproducción.
2.
po dedicado
áquina.
2. Desperdicio
Desperdicio del
del tiem
tiempo
dedicado aa la
la m
máquina.
3. Desperdicio
Desperdicio involucrado
involucrado en
en el
el transporte
transporte de
de unidades.
unidades.
3.
4.
iento.
4. Desperdicio
Desperdicio en
en el
el procesam
procesamiento.
5.
ar el
5. Desperdicio
Desperdicio en
en tom
tomar
el inventarío.
inventario.
6.
ovim ientos
6. Desperdicio
Desperdicio de
de m
movimientos
7.
7. Desperdicio
Desperdicio en
en la
la form
formaa de
de unidades
unidades defectuosas.
defectuosas.
O
hno creía
Ohno
creía que
que la
la sobreproducción
sobreproducción era
era el
el enemigo
enemigo central
central que
que llevaba
llevaba al
al
desperdicio
ara elim
inar el
desperdicio en
en otras
otras áreas.
áreas. PPara
eliminar
el problem
problemaa del
del desperdicio,
desperdicio,
O
hno ideó
Ohno
ideó un
un sistema
sistema de
de producción
producción en
en dos
dos principales
principales características
características
estructurales:
po, yy (2)
o h k a (autonom
atiestructurales: (1)
(1) el
el concepto
concepto Justo
Justo aa Tiem
Tiempo,
(2) jid
jidohka
(autonomatización).
zación).
128
128
KAIZEN
KAIZEN
El
Justo aa T
iem po” significa
ero exacto
El concepto
concepto de
de “"Justo
Tiempo"
significa que
que el
el núm
número
exacto de
de
las partes
partes requeridas
requeridas se
se lleva
lleva aa cada
cada etapa
etapa sucesiva
sucesiva de
de producción
producción en
en el
el
las
m
om ento adecuado.
momento
adecuado. Llevar
Llevar este
este concepto
concepto aa la
la práctica
práctica significa
significa lo
lo in­
inverso
iento norm
al. PPor
o r lo
verso del
del proceso
proceso del
del pensam
pensamiento
normal.
lo general,
general, las
las unidades
unidades
se
sp o rtan aa la
se tran
transportan
la siguiente
siguiente etapa
etapa de
de producción
producción tan
tan pronto
pronto como
como están
están
listas.
bargo, O
hno invirtió
anera que
listas. Sin
Sin em
embargo,
Ohno
invirtió esto,
esto, de
de m
manera
que se
se requería
requería que
que
cada
ero exacto
cada etapa
etapa regresara
regresara aa la
la etapa
etapa anterior
anterior aa recoger
recoger el
el núm
número
exacto de
de
las
o resultado
las unidades
unidades necesarias.
necesarias. Esto
Esto dio
dio com
como
resultado una
una declinación
declinación de
de im­
importancia en
en los
los niveles
niveles del
del inventario.
inventario.
portancia
A
un
cuando
después
de
que
hno abordó
ban y
Aun cuando después de que O
Ohno
abordó el
el concepto
concepto de
de kam
kamban
lo
o ensayo
ajo de
aquinado yy m
ontaje en
lo inició
inició com
como
ensayo en
en el
el trab
trabajo
de m
maquinado
montaje
en 1952,
1952,
tom
ara su
oyo­
tomóó casi
casi 10
10 años ppara
su adopción
adopción total
total en
en todas
todas las
las plantas
plantas de
de TToyota.
na vez
oyota, O
hno
ta. U
Una
vez que
que el
el concepto
concepto estuvo
estuvo bien
bien establecido
establecido en
en TToyota,
Ohno
com
enzó aa extenderlo
oyota. En
eros
comenzó
extenderlo aa los
los subcontratistas
subcontratistas de
de TToyota.
En los
los prim
primeros
días, invitó
invitó aa los
los subcontratistas
subcontratistas aa recorridos
recorridos de
de su
su planta
planta yy envió
envió aa sus
sus
días,
ingenieros
ingenieros aa consulta
consulta con
con los
los subcontratistas.
subcontratistas. La
La entrega
entrega de
de unidades
unidades
que
ju sto aa tiem
p o ” ppara
ara las
ontaje es
que llegaron
llegaron “"justo
tiempo"
las operaciones
operaciones de
de m
montaje
es el
el re­
resultado
oyota yy sus
sultado de
de los
los esfuerzos
esfuerzos conjuntos
conjuntos de
de TToyota
sus subcontratistas.
subcontratistas.
K
am ban, significando
ienta
Kamban,
significando letrero
letrero oo etiqueta,
etiqueta, se
se utiliza
utiliza com
comoo herram
herramienta
de
unicación en
ban está
de com
comunicación
en este
este sistema.
sistema. Un
Un kam
kamban
está fijado
fijado aa cada
cada caja
caja de
de
partes aa m
medida
que van
van aa la
la línea
línea de
de m
montaje.
Debido aa que
que estas
estas partes
partes
partes
edida que
ontaje. Debido
se
ban puede
se canalizan
canalizan aa la
la línea
línea cuando
cuando es
es necesario,
necesario, el
el kam
kamban
puede regresarse
regresarse
después
to com
después que
que las
las partes
partes han
han sido
sido utilizadas,
utilizadas, para
para servir
servir tan
tanto
comoo re­
registro
gistro del
del trab
trabajo
ajo hecho
hecho yy como
como un
un pedido
pedido para
para nuevas
nuevas partes.
partes. La
La belle­
belleza
ban tam
bién coordina
ar­
za de
de este
este sistema
sistema es
es que
que el
el kam
kamban
también
coordina el
el influjo
influjo de
de ppartes
ponentes aa la
ontaje, m
inim izando los
tes yy com
componentes
la línea
línea de
de m
montaje,
minimizando
los procesos
procesos yy
haciendo posible,
posible, por
por ejem
ejemplo,
que el
el bloque
bloque del
del m
motor
llevado aa la
la
haciendo
plo, que
otor llevado
planta en
en la
la m
mañana
sea ya
ya un
un autom
automóvil
terminado
en el
el cam
camino
por
planta
añana sea
óvil term
inado en
ino por
la
a, el
ban es
ienta usa­
la tarde.
tarde. En
En esta.form
estaforma,
el sistema
sistema kam
kamban
es sólo
sólo una
una herram
herramienta
usada
oyota. De
anera es
da en
en el
el sistema
sistema de
de producción
producción de
de T
Toyota,
De ninguna
ninguna m
manera
es un
un fin
fin
en
en sí
sí mismo.
mismo.
po tiene
-- El
El concepto
concepto de
de Justo
Justo aa Tiem
Tiempo
tiene las
las siguientes
siguientes ventajas:
ventajas: (1) acorta­
acortam
iento del
po de
po dedicado
miento
del tiem
tiempo
de entrega,
entrega, (2)
(2) reducción
reducción del
del tiem
tiempo
dedicado aa tra
tra-­
bajos
bajos de
de no
no procesam
procesamiento,
iento, (3)
(3) inventario
inventario reducido,
reducido, (4)
(4) m
mejor
ejor equilibrio
equilibrio
entre
as.
entre diferentes
diferentes procesos,
procesos, yy (5)
(5) aclaración
aclaración de
de problem
problemas.
La
o­
La característica
característica estructural
estructural básica
básica del
del sistema
sistema de
de producción
producción de
de T
Toyota
o h k a (autom
atización) —que
yota es
es jid
jidohka
(automatización)
-que no
no debe
debe ser
ser confundida
confundida con
con
autom
atización— . Jidohka
áquinas di­
autornatización-«.
Jidohka es
es una
una palabra
palabra acuñada
acuñada para
para m
máquinas
diseñadas
áticam ente cuando
señadas para
para detenerse
detenerse autom
automáticamente
cuando se
se presente
presente un
un proble­
problem
a. T
odas las
áquinas en
oyota están
ecanismos de
ma.
Todas
las m
máquinas
en T
Toyota
están equipadas
equipadas con
con m
mecanismos
de
paro autom
automático.
En el
el sistema
sistema de
de T
Toyota,
cada vez
vez que
que se
se produce
produce un
un
paro
ático. En
oyota, cada
La práctica
de KAIZEN
KA1ZKN
Ut
práctica dl'
129
129
trab ajo defectuoso,
defectuoso, la m
áquina se detiene
sistema deja
deja de tratra ­
trabajo
máquina
detiene yy todo el sistema
bajar.
cuidadoso para im
pedir que
que se presente
bajar. Debe
Debe hacerse
hacerse un ajuste cuidadoso
impedir
presente el
mismo error;
era m
ano son
son insuficientes.
insuficientes. Ohno
O hno aafirfir­
mismo
error; los ajustes de prim
primera
mano
que esto
esto ha producido
producido un adelanto
ma que
adelanto revolucionario
revolucionario en el concepto
concepto de
la producción.
ajad o r no tiene
tiene que
áquina cuando
producción. El trab
trabajador
que atender
atender a la m
máquina
ésta está
está funcionando
adecuada, sólo
detiene. Jiésta
funcionando en form
formaa adecuada,
sólo cuando
cuando se detiene.
dohka logra
logra que
tra b a ja d o r se haga cargo
uchas máquinas
m áquinas a la
dohka
que un trabajador
cargo de m
muchas
ejorando así mucho
m ucho su productividad.
vez, m
mejorando
productividad.
Debido
a
que
los
em
pleados
supervisan
uchas máquinas
m áquinas a la vez, eses­
Debido
empleados supervisan m
muchas
te sistema
sistema lleva
responsabilidades y
lleva a una
una significativa
significativa expansión
expansión de las responsabilidades
habilidades del trabajador.
trab ajad o r. Por
P or su parte,
estar
habilidades
parte, los trabajadores
trabajadores deben
deben estar
dispuestos
m ultiplicidad de habilidades.
m étodo
dispuestos a desarrollar
desarrollar tal multiplicidad
habilidades. Este
Este método
tam
bién proporciona
ayor flexibilidad
disposición de las m
á­
también
proporciona m
mayor
flexibilidad en la disposición
máprocesos de producción.
concepto ha sido
pliado al
quinas y procesos
producción. Este
Este concepto
sido am
ampliado
trabajo manual
m anual de montaje,
m ontaje, en donde el empleado
em pleado está
está facultado
facultado a de­
trabajo
delínea siempre
encuentre algo
algo equivocado.
equivocado.
tener la línea
siempre que
que encuentre
El peligro
peligro de la moderna
m oderna automatización
autom atización es la sobreproducción
sobreproducción de
partes sin tomar
tom ar en cuenta
requisitos de los otros procesos.
ás,
cuenta los requisitos
procesos. Adem
Además,
debido a que
que la m
aquinaria autom
ática m
oderna carece
carece de un m
ecanis­
maquinaria
automática
moderna
mecanisautodiagnóstico, un simple
simple mal funcionam
iento puede
puede dar
dar como
como
mo de
ele autodiagnóstico,
funcionamiento
resultado todo un lote
lote de partes defectuosas.
resultado
defectuosas. Los
Los dispositivos
dispositivos de paro
autom
ático están
están integrados
integrados en todas las máquinas
m áquinas de Toyota
T oyota para pre­
automático
prevenir
tales ocurrencias.
venir tales
ocurrencias.
En todas las plantas
plantas de T
oyota, el visitante
letreros
Toyota,
visitante observará
observará grandes letreros
colgando del techo. C
uando se ha detenido una m
áquina individual,
Cuando
máquina
individual, el
núm
ero de identificación
identificación de la m
áquina se enciende
tablero, de
número
máquina
enciende en un tablero,
m
anera que
áquina necesita
necesita atención.
manera
que el operador
operador sabe
sabe qué
qué m
máquina
atención.
El sistema
sistema de producción
T oyota está
está proyectado
proyectado para mantener
m antener
producción de Toyota
un flujo
flujo continuo
de
producción
para
diferentes
unidades
durante
continuo
producción
unidades durante el
cargas excesivas
excesivas en cualquier
om ento dado,
dado, tales
año, evitando así cargas
cualquier m
momento
tales co
mo las de fin de mes.
mes. Parece que
que este sistema
está m
ejor equipado
sistema está
mejor
equipado para
enfrentarse a los requisitos
requisitos de un mundo
m undo cam
biante caracterizado
caracterizado por
por el
enfrentarse
cambiante
crecim
iento
lento
y
dem
anda
diversificada
del
consum
idor.
crecimiento lento y demanda diversificada
consumidor.
Com o se puede
puede im
aginar, el sistema
sistema de producción
T oyota está
está baba­
Como
imaginar,
producción de Toyota
sado en el KAIZEN
KAIZEN y el CTC.
enos que
que se mantenga
m antenga la calidad en el
sado
CTC. A m
menos
nivel más
incluyendo a los subsubmás alto
alto en todas las etapas de producción,
producción, incluyendo
contratistas, las máquinas
m áquinas se estarán deteniendo
ente. No es
contratistas,
deteniendo continuam
continuamente.
coincidencia
cinco de los ocho
ocho galardonados
Quality
coincidencia que
que cinco
galardonados con
con el Japan
Japan Quality
C
ontrol Prize
Prize hayan
sido com
pañías del Grupo
G rupo de Toyota.
Control
hayan sido
compañías
Toyota.
T
oyota ha logrado el KAIZEN
como disposición
disposición de la
Toyota
KAIZEN en áreas
áreas tales
tales como
planta,
producción por lote con
respecto a la producción
planta, producción
con respecto
producción continua,
continua,
130
130
KAIZEN
KAIZEN
ajustes frecuentes
postura del
ajad o r. Para
P ara decirlo
decirlo en
en otra
otra form
a,
ajustes
frecuentes yy postura
del trab
trabajador.
forma,
los
conceptos de
am ban yy Justo
Justo aa Tiempo
Tiem po representan
representan el
los conceptos
de K
Kamban
el resultado
resultado
m ejoram iento de todas estas
de los
los esfuerzos
esfuerzos por el mejoramiento
estas áreas,
áreas, esfuerzos que
que
culm
inan en
en el
ejoram iento en
en el
Los esfuerzos
esfuerzos de
de T
oyota
culminan
el m
mejoramiento
el inventario.
inventario. Los
Toyota
para
A IZEN en
en su
logro de
una rere­
para el
el K
KAIZEN
en estas
estas áreas
áreas vitales
vitales resultaron
resultaron en
su logro
de una
lación
fabricantes de
lación de rotación
rotación de capital de
de hasta
hasta 10
1 O veces
veces el
el de los
los fabricantes
de
autom
óviles de
EU A.
automóviles
de los EUA.
Z
enzaburo K
atayam a, subgerente
del T
oyota M
o to r’s TQ
C Prom
oZenzaburo
Katayama,
subgerente del
Toyota
Motor's
TQC
Promotion
D
epartm
ent,
dice:
tion Department, dice:
El sistema de producción
producción de Toyota
Toyota es, en pocas palabras, un
sistema que se cerciora
cerciora de que el número
número requerido
requerido de partes
partes y
componentes
remitidos a la línea de montaje
componentes sean fabricados
fabricados y remitidos
montaje
final, de manera
sistema que todavía
manera que éste no se detenga.
detenga. Es un sistema
todavía
está sufriendo
mejoramiento todos
todos los días.
sufriendo cambios
cambios y mejoramiento
La gente en ocasiones
ocasiones se refiere al sistema de producción
producción de
Toyota
sistema sin reservas".
reservas” . Sin embargo,
Toyota como un “"sistema
embargo, esto no es
correcto,
existencia, ya que
correcto, siempre tenemos
tenemos algún material
material en existencia,
necesitamos un cierto nivel de inventario
inventario para producir el número
necesitamos
número
necesario
productos en un momento
momento dado.
necesario de productos
dado .... .
Se fija una tarjeta al frente de la carrocería
carrocería de cada automóvil
automóvil en
la línea de montaje.
números y códigos en esta
montaje. Basado en los números
tarjeta, el automóvil
automóvil recibe distintas
distintas partes y componentes
componentes cuando
cuando
se está montando.
Se
puede
decir
que
cada
automóvil
montando.
automóvil tiene
información
Quiero canvertirme
convertirme en el
información fijada
fijada a él que dice, “"Quiero
automóvil
tal” .
automóvil tal y tal".
Por ejemplo,
automóvil puede necesitar un volante
ejemplo, el automóvil
volante de
dirección del lado izquierdo
izquierdo o una transmisión
automática. El
dirección
transmisión automática.
trabajador en la línea de montaje recoge la parte basado
basado en las
instrucciones
de
la
tarjeta.
A
esto
en
ocasiones
se
le llama
instrucciones
ocasiones
administración
visible.
Dicho
de
otra
manera,
puede
controlar el
administración
manera,
proceso del trabajo mirando
proceso
mirando la tarjeta.
Los conocimientos
conocimientos y las ideas del trabajador están incorporados
incorporados
para hacer un mejor sistema de producción.
Por
ejemplo,
producción.
ejemplo, se usan
distintos
colores
en
la
tarjeta
fijada
en
la
carrocería
automóvil
distintos
carrocería del automóvil
para evitar
evitar equivocaciones.
Esta
idea
vino
inicialmente
de
los
equivocaciones.
inicialmente
trabajadores. Para que el sistema trabaje, se necesita una fuerza de
trabajo entrenada
entrenada y disciplinada.
disciplinada.
Otra característica
es que se perderá
característica de este sistema es
perderá dinero
adoptándolo a menos que la calidad
calidad de las partes
partes sea satisfactoria.
satisfactoria.
Cada vez que pase una parte
parte de calidad
calidad inferior,
inferior, la línea se
detendrá.
detendrá.
T
La práctica
prédica de
de KAIZEN
La
KAIZEN
131l
13
En Toyota,
Toyota, detenemos
detenemos toda
cuando encontramos
toda la línea cuando
encontramos una
parte defectuosa.
coordinadas todas
todas las actividades
actividades de
parte
defectuosa. Como
Como están coordinadas
planta, eso quiere
quiere decir que cuando
detiene, el'
la planta,
cuando una planta
planta se detiene,
efecto repercute
repercute en los procesos
efecto
procesos anteriores
anteriores y al final, la planta
planta de
Kamigo,
motores, también
detiene. Si el paro
Kamigo, que fabrica
fabrica los motores,
también se detiene.
paro se
prolonga,
prolonga, todas
todas las plantas
plantas cesan de operar.
operar.
detención de la planta
planta es un serio golpe para
para la
La detención
administración. Pero
Pero nos atrevemos
pararla porque
porque creemos en el
administración.
atrevemos a pararla
control de calidad.
sufrido la molestia
molestia de
control
calidad. Una vez que hemos sufrido
detener
operación de la planta,
planta, tenemos que cerciorarnos
detener la operación
cerciorarnos de
encontrar
dificultad y adoptar
preventiva
encontrar la causa de la dificultad
adoptar una medida
medida preventiva
misma dificultad.
de manera
manera que nunca
nunca ocurra
ocurra la misma
dificultad.
Por
ejemplo, un trabajador de la planta
Por ejemplo,
planta de Tsutsumi
Tsutsumi puede
puede
presionar
motores
presionar el botón
botón de detención
detención porque
porque encuentra
encuentra que los motores
que vienen de la planta
planta de Kamigo están defectuosos.
defectuosos. No tiene que
detener la línea, pero tiene derecho
derecho a presionar
detener
presionar ese botón
botón cuando
cuando
encuentra algo extraño.
extraño.
encuentra
supervisor se
Sí es detenida
detenida la línea, los ingenieros
ingenieros y el supervisor
apresurarán
causa del
apresurarán a ver lo que está mal y encontrarán
encontrarán que la causa
pa;o son los motores
realidad
paro
motores defectuosos.
defectuosos. Si los motores
motores están en realidad
defectuosos,
apresurarán a
defectuosos, los ingenieros de la planta
planta de Kamigo se apresurarán
ir a la planta
para estudiar
problema.
planta de Tsutsumi
Tsutsumi para
estudiar el problema.
Mientras tanto, todas
todas las plantas
plantas están
están paradas
Mientras
paradas y ningún
automóvil
automóvil sale de la planta.
planta. Sin embargo,
embargo, no importa
importa lo que
suceda,
suceda, debemos
debemos encontrar
encontrar la causa. Una de las características
características del
control
calidad japonés
es que construye
construye buenos
procesos de
control de calidad
japonés es
buenos procesos
producción.
producción.
Otra característica
característica del sistema
producción de Toyota
sistema de producción
Toyota es la
forma
procesa la información
información y se utiliza.
utiliza. Si la
forma en que se procesa
computadora
resulta deficiente
computadora resulta
deficiente en el control
control y programación
programación de la
producción,
tarjetas
producción, utilizamos
utilizamos medios tales como el Kamban
Kamban y las tarjetas
fijadas
carrocerías de los automóviles en la planta
montaje.
fijadas en las carrocerías
planta de montaje.
Bajo circunstancias
normales, los productos
productos (las partes)
circunstancias normales,
partes) y la
información
Toyota, cada producto
información están separadas.
separadas. En Toyota,
producto (parte)
lleva su propia
información y señales.
propia información
Esperamos
trabajadores usen la cabeza para
Esperamos que nuestros
nuestros trabajadores
para leer e
interpretar
interpretar la información
información y las señales en las tarjetas
tarjetas de kamban, y
esperamos
contribuyan a refinar
esperamos que contribuyan
refinar el sistema proporcionando
proporcionando
nuevas ideas.
Bajo este sistema,
monta
sistema, incluso si el trabajador comete un error
error y monta
una parte
error de una sola vez y éste no avanzará
avanzará
parte equivocada,
equivocada, será un error
a operaciones
operaciones subsecuentes.
subsecuentes.
Cuando
fruta y carne, se coloca en congeladores
congeladores yy
Cuando se almacena
almacena fruta
refrigeradores para
para que no se
se descompongan.
descompongan. En cierto sentido,
refrigeradores
sentido, el
132
132
KAIZEN
KAIZEN
acero también
también se descompone.
descompone. Debido a los desarrollos
desarrollos
tecnológicos,
tecnológicos, ocurren
ocurren cambios
cambios en el diseño y una pieza de.acero
de.acero de
un diseño antiguo
antiguo es lo mismo que
que una
una fruta podrida.
podrida. Ninguna
Ninguna de
las dos es buena.
buena.
Yo
ación tam
bién se
ación que
Yo sugeriría
sugeriría que
que la
la inform
información
también
se pudre.
pudre. La
La inform
información
que
se
odo
se reúne
reúne yy que
que no
no se
se usa
usa en
en form
formaa adecuada
adecuada se
se pudre
pudre con
con rapidez.
rapidez. T
Todo
gerente
gerente que
que no
no reexpida
reexpida la
la información
información aa las
las partes
partes interesadas
interesadas y cualquier
cualquier
gerencia
gerencia que
que no
no cuente
cuente con
con un
un sistema
sistema para
para utilizar
utilizar la
la información,
información, está
está
causando
causando un
un grave
grave mal
mal aa la
la compañía
compañía yy creando
creando un
un desperdicio
desperdicio masivo
masivo en
en
la
la form
formaa de
de oportunidades
oportunidades perdidas
perdidas y desperdicio
desperdicio del
del tiempo
tiempo ejecutivo.
ejecutivo.
Sin
bargo, la
Sin em
embargo,
la dificultad
dificultad con
con los
los gerentes
gerentes es
es que
que consideran
consideran la
la infor­
inform
ación com
mación
comoo la
la fuente
fuente de
de su
su autoridad,
autoridad, yy tratan
tratan de
de controlar
controlar aa sus
sus su­
subordinados
onopolizándola. Con
bordinados m
monopolizándola.
Con frecuencia,
frecuencia, hacen
hacen esto
esto aa riesgo
riesgo de
de
sacrificar
sacrificar la
la efectividad
efectividad de
de la
la organización.
organización. Los
Los gerentes
gerentes pueden
pueden ser
ser
totalm
ente ignorantes
ación yy de
totalmente
ignorantes del
del valor
valor de
de la
la inform
información
de la
la contribución
contribución
que
ésta puede
anos de
om ento pre­
queésta
puede hacer
hacer en
en m
manos
de la
la gente
gente adecuada
adecuada en
en el
el m
momento
preciso.
ciso.
Incluso
partir la
Incluso si
si el
el gerente
gerente tiene
tiene un
un interés
interés genuino
genuino en
en com
compartir
la infor­
inform
ación con
mación
con otros
otros ejecutivos,
ejecutivos, esto
esto suele
suele ser
ser difícil
difícil debido
debido aa la
la separación
separación
geográfica.
a que
uchas m
ultina­
geográfica. Este
Este es
es el
el problem
problema
que han
han encontrado
encontrado m
muchas
multinacionales
pañías de
A . PPor
o r ejem
plo, ¿cóm
parte la
cionales yy com
compañías
de los
los EU
EUA.
ejemplo,
¿cómoo se
se com
comparte
la
inform
ación para
información
para el
el desarrollo
desarrollo de
de un
un producto
producto nuevo
nuevo si
si las
las oficinas
oficinas de
de
ventas
olorado, la
ventas están
están en
en Denver,
Denver, C
Colorado,
la oficina
oficina del
del ingeniero
ingeniero de
de diseño
diseño en
en
Rte.
assachusetts yy la
anufacturera en
bur,
Rte. 128
128 en
en M
Massachusetts
la planta
planta m
manufacturera
en Schaum
Schaumbur,
Illinois?
Illinois? Esto
Esto no
no sólo
sólo es
es un
un problem
problemaa de
de la
la distancia
distancia física.
física. La
La distancia
distancia
psicológica
psicológica de
de las
las personas
personas en
en estos
estos diferentes
diferentes lugares
lugares puede
puede ser
ser un
un obs­
obstáculo
o con
idad por
táculo inclusive
inclusive más
más grande
grande y debe
debe ser
ser tratad
tratado
con ecuanim
ecuanimidad
por
cualquier
inistración que
A IZEN en
cualquier adm
administración
que intente
intente introducir
introducir el
el K
KAIZEN
en la
la form
formaa
en
ación, se
en que
que se
se reúne
reúne la
la inform
información,
se procesa
procesa y utiliza.
utiliza.
Mejoramiento
Mejoramiento de sistemas
Laadministración
debe dirigir
dirigir sus
sus esfuerzos
esfuerzos al
al m
mejoramiento
de los
los
La
adm inistración debe
ejoram iento de
o una
portancia del
_ sistemas
sistemas com
como
una de
de las
las tareas
tareas de
de más
más im
importancia
del KAIZEN
KAIZEN orien­
orientado
inistración. El
ejoram iento de
tado aa la
la adm
administración.
El m
mejoramiento
de los
los sistemas
sistemas concierne
concierne aa
las
inistración tales
o planificación
las áreas
áreas vitales
vitales de
de la
la adm
administración
tales com
como
planificación yy control,
control,·
procesos
a de
a­
procesos de
de tom
toma
de decisiones,
decisiones, organización
organización yy sistemas
sistemas de
de inform
información.
ntre los
inistrativos que
ergido ppaa­
ción. EEntre
los nuevos
nuevos conceptos
conceptos adm
administrativos
que han
han em
emergido
ra
inistración funcional
ra satisfacer
satisfacer estas
estas necesidades
necesidades está
está la
la adm
administración
funcional trasvertrasver-
La práctica
práctica de KAIZEN
La
KAIZEN
133
sal, despliegue
despliegue de
de la
la política
política yy despliegue
de la
calidad. Es
bastante na­
sal,
despliegue de
la calidad.
Es bastante
natural
que
el
grupo
de
las
“
Nuevas
Siete”
herram
ientas
para
el
CTC
h
a­
tural que el grupo de las "Nuevas Siete" herramientas para el CTC hayan sido
utilizadas para
para los
los proyectos
proyectos relacionados
relacionados con
con el
el m
ejoram iento
yan
sido utilizadas
mejoramiento
de
inistración de
de la adm
administración
de los
los sistemas.
En donde
donde la
inistración ha
ha fracasado
En
la adm
administración
fracasado al
al establecer
establecer tal
tal sistema
sistema yy en
en
cambio
ha
dirigido
sus
esfuerzos
al
azar
y
en
fragm
entos
a
áreas
tales
cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales
como sugerencias
sugerencias yy círculos
círculos del
del CC,
ha sido
de
como
CC, con
con frecuencia
frecuencia el
el éxito
éxito ha
sido de
corta vida.
Esta es
es la
razón de
de que
etido de
de la
adm inistración
corta
vida. Esta
la razón
que el
el com
cometido
la alta
alta administración
cuando se
K A IZEN .
sea indispensable
indispensable cuando
se introducen
introducen el CTC
CTC y KAIZEN.
KA
IZEN
cubre
el
espectro
total
de
los
negocios,
principiando con
con la
KAIZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando
la
form
de operar
del tra
b a ja d o r en
en el
taller, m
oviéndose hacia
hacia la
m a­
formaa de
operar del
trabajador
el taller,
moviéndose
la maquinaria ee instalaciones
instalaciones yy por
por últim
efectuando m
ejoras en
sistemas
quinaria
últimoo efectuando
mejoras
en los
los sistemas
procedim ientos, K
A IZEN es
ésa es
es la
la razón
de que
que muchos
muchos
yy procedimientos,
KAIZEN
es ubicuo
ubicuo yy ésa
razón de
altos
ejecutivos
japoneses
creen
que
K
A
IZEN
es
el
50%
del
trabajo
altos ejecutivos japoneses creen que KAIZEN es el 50% del trabajo del
del
gerente.
gerente.
KA IZEN orientado
grupo
KAIZEN
orientado al grupo
K
A IZEN en
el, tra b a jo __de grupo,
étodo perm
anente, está
~~liEN
eneltrabaio
grupo, como
como un
un m
método
permanente,
representado
CC , los.
los grupos de JK (Jishu Kanri) yy
representado por
por los
los círculos
círculos del
del CC,
otras actividades de
de grupos
grupos pequeños
pequeños que
usan varias
herram ientas
otras.-acdvidades
que usan
varias herramientas
estadísticas
as. El_m~todo_
EL_método_ perm
anente .tam-.
_tam-_
estadísticas para
para resolver los
los problem
problemas.
permanente
bién
requiere todo .~L<:J~~9
el ciclo __d~-de PHRA
P H R A y exige
m iem bros del
bienrequieretodo
exige que los miembros
equipo no
no sólo
sólo identifiquen
áreas problema
problem a sino
sino que
tam bién identiidenti­
equipo
identifiquen las
las áreas
que también
fiquen
m edidas preventivas
fiquen las
las causas,
causas, las analicen
analicen y ensayen nuevas
nuevas medidas
preventivas y
establezcan nuevos estándares
estándares yy/o
/o procedimientos.
procedim ientos.
establezcan
-~--En
el método
por ios
los procesos
procesos de
En el
m étodo permanente,
perm anente, -los
los miembros
m iem bros pasan
pasan por
de
solución
de problem
as y toma
tom a de
de decisiones.
decisiones. Esta
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
se
soluclónde
problemasy
que se
díga
P H R A tenga su propio ciclo de PHRA
P H R A en la
diga que el
el ciclo
ciclo de
de PHRA
la etapa
etapa
de
H acer” (véase
de “"Hacer"
(véase la Fig.
Fig. 4-2). Las actividades
actividades de los
los círculos del CC
CC
yy de
as que se originan en su
de otros grupos
grupos están confinadas
confinadas aa los problem
problemas
su
propio taller,
se mejora
m ejora la
m oral por
por las
las actividades
K A IZEN ,
propio
taller, pero
pero se
la moral
actividades de
de KAIZEN,
ya
todos dom
inan el
arte de
de resolver
resolver los
problem as inmediatos.
inm ediatos.
ya que
que todos
dominan
el arte
los problemas
C
uando el
trab ajo de grupo es
étodo tem
poral, las sugerencias
Cuando
el trabajo
es el m
método
temporal,
sugerencias
son
proporcionadas por
ad hoc
em pleados form
ados para
son-proporcionadas
por grupos
grupos ad
hoc de
de empleados
formados
para re­
resolver
determ inadas. Si
los m
iem bros de
de estos
solver tareas
tareas determinadas.
Si bien
bien los
miembros
estos grupos
grupos ad
ad hoc
hoc
con
frecuencia están
están entrenados
entrenados en
el uso
uso de
herram ientas estadísticas
con frecuencia
en el
de herramientas
estadísticas yy
analíticas,
los
grupos
se
desbandan
cuando
se
alcanza
la
m
eta.
analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta.
anto en
KA IZEN orientado
com o en el
IZEN
- - T
Tanto
en el KAIZEN
orientado al
al individuo
individuo como
et KA
KAIZEN
orientado
grupo, es
inistración entienda
entienda en form
orientado al grupo,
es esencial que
que la
la adm
administración
formaa
1
1
134
134
KAIZEN
KAIZEN
Fig. 4-2 PHRA
PHRA dentro
dentro del ciclo de
de PHRA
PHRA. .
adecuada
A IZEN yy aprovechen
adecuada la
la función
función de
de los
los trabajadores
trabajadores en
en K
KAIZEN
aprovechen to
todas las
las oportunidades
oportunidades ppara
ayudarlos. En
En este
este contexto,
contexto, N
Naomi
Yamadas
ara ayudarlos.
aom i Yama
ki,
itsubishi Space
are, dice:
ki, presidente
presidente de
de M
Mitsubishi
Space Softw
Software,
dice:
Los trabajadores
trabajadores actuales no parecen estar satisfechos
satisfechos con los
trabajos
trabajos convencionales
convencionales repetitivos
repetitivos pese a las compensaciones
compensaciones
monetarias
monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos
trabajos comprendan
comprendan áreas
tales como pensar y decidir por sí mismos como debe ejecutarse
ejecutarse el
el
trabajo.
Por lo tanto,
tanto, es
es importante
importante que la administración
administración pueda
rediseñar
rediseñar el
el trabajo
trabajo de los obre/os
obreros para que éstos puedan sentir que
t~~b~}o. tiene
tiene valor.
valor. - La
La gente
gente necesita
necesita trabajar
trabajar tanto
tanto con
con sus
sus
su trabajo
. mentes
rnentcs cómo
Cóm-o con
con sus
sus cuerpos.
cuer pos.
Tal diseño del trabajo
ti-abajo significa que es
es necesario revisar el
el
pensamiento
pensamiento convencional
convencional en
en las funciones del
del gerente y trabajador.
Bajo la distinción convencional,
convencional, se supone que los gerentes hacen
planes, administran
administran y controlan,
controlan, y los trabajadores
trabajadores sólo se
se supone
que lo ejecutan.
ejecutan. Esto ha significado que el
el gerente planificó lo que
tenía que hacerse y cómo, y que dio aa los
los trabajadores
trabajadores instrucciones
instrucciones
detalladas
detalladas en
en su
su trabajo.
trabajo. A
A su
su vez,
vez, de
de los
los trabajadores
trabajadores se
se esperaba
esperaba
que
que lo
lo hicieran
hicieran exactamente
exactamente sin
sin pensar
pensar lo
lo que
que se
se les
les decía.
decía.
Sin
Sin embargo,
embargo, los
los trabajadores
trabajadores de
de hoy
hoy desean
desean trabajar
trabajar tanto
tanto con
con
sus
sus mentes
mentes como
como con
con sus
sus cuerpos,
cuerpos, utilizando
utilizando .s.u_s
sus __.capacidades-tanto
capacidades.tanto .
mentales
físicas. Como
mentales. como
como_fl.sl~il§~_
Corno resultado,
resultado, de
de acuerdo
acuerdo con
con . la
la
diferenciación
diferéncfriCióri revisada,
revisada, se
se supone
supone que
que el
el trabajador
trabajador hace
hace planes,
planes, yy
controla,
controla, yy la
la administración
administración se
se encarga
encarga de
de motivar
motivar aa los
los
·-s~
·-·--------~
La
KAIZKN
La práctica
práctica de KAIZEN
135
trabajadores para
una productividadmás
productividad más alta.
En esta
forma, la
trabajadores
parauna
aua. En
esta forma,
función
ha llegado
planificar,
función de la administración
administración ha
llegado a ser la de planificar,
dirigir yy controlar,
controlar, y un
un gerente
gerente es responsable
apoyar a
dirigir
responsable de dirigir
dirigir y apoyar
sus
trabajadores.
sus trabajadores.
La
básica del
del nuevo
nuevo diseño
delegar tanta
tanta
La filosofía
filosofía básica
diseño del
del trabajo
trabajo es delegar
planificación
y
control
como
sea
posible
a
los
trabajadores,
planificación y control como sea posible
trabajadores,
motivándolos así
así para
productividad y calidad
calidad más
motivándolos
para una productividad
más altas.
altas.
La planta
planta japonesa
japonesa típica
típica tiene
tiene un espacio
ángulo de
espacio reservado
reservado en un ángulo
cada taller
p ara publicar
que suceden
tra ­
cada
taller para
publicar las actividades
actividades que
suceden en el lugar
lugar de trabajo, tales
tales com
sugerencias yy las recientes
recientes realiza­
bajo,
comoo el nivel
nivel actual
actual de las sugerencias
realizaciones de los grupos
exhiben herram
ientas
ciones
grupos pequeños.
pequeños. En ocasiones,
ocasiones, se exhiben
herramientas
que
sido m
ejoradas como
com o resultado
resultado de las sugerencias
sugerencias de los tra
ba­
que han
han sido
mejoradas
trabajadores, para
para que
que éstos
ajo puedan
o p tar las
jadores,
éstos en otras
otras áreas
áreas de trab
trabajo
puedan ad
adoptar
mismas ideas
ideas de mejoramiento.
m ejoram iento.
mismas
En la M
itsubishi
Electric, a estos
estos lugares
llama Esquinas
Mitsubishi Electric,
lugares se les llama
Esquinas de
K A IZEN y allí se colocan
colocan varias
varias m
áquinas y herram
ientas para que
KAIZEN
máquinas
herramientas
que los
trabajadores las utilicen
utilicen al poner
práctica los m
ejoram ientos genera­
trabajadores
poner en práctica
mejoramientos
generados
individuos o grupos
pequeños.
dos ya sea por otros individuos
grupos pequeños.
Existen
H om bres de K
A IZ E N ” en cada
M itsu­
Existen varios
varios “"Hombres
KAIZEN"
cada planta
planta de la Mitsubishi
sido
bishi Electric.
Electric. Son
Son trabajadores
trabajadores veteranos
veteranos de cuello
cuello azul
azul que
que han
han sido
relevados
poralm ente de sus deberes
rutinarios yy se le ha ordenado
relevados tem
temporalmente
deberes rutinarios
ordenado
que
oportunidades para el mejoramiento.
m ejoram iento.
que recorran
recorran la planta
planta buscando
buscando oportunidades
Las asignaciones
asignaciones de los Hombres
H om bres de KAIZEN
K A IZEN son
rotativas
son rotativas entre
entre los
trabajadores
azul más
cada seis meses.
meses.
trabajadores veteranos
veteranos de cuello
cuello azul
más o menos
menos cada
Debido a que
grupos pequeños,
pequeños, incluyendo
incluyendo los
Debido
que las actividades
actividades de los grupos
círculos
han representado
vital en la estrategia
estrategia de
círculos del CC,
ce, han
representado un papel
papel tan
tan vital
K
A IZEN en el Japón,
Japón, en las secciones
secciones que
explicarán las acti­
KAIZEN
que siguen
siguen se explicarán
actividades
grupos pequeños
inistración.
vidades e implicaciones
implicaciones de los grupos
pequeños para la adm
administración.
Actividades
pequeños
Actividades de los grupos
grupos pequeños
Las actividades
pueden definirse
como grupos
actividades de los grupos
grupos pequeños
pequeños pueden
definirse como
grupos
pequeños de voluntarios,
inform ales, organizados
dentro de la organipequeños
voluntarios, informales,
organizados dentro
organización
para ejecutar
zación para
ejecutar tareas específicas
específicas en el taller.
taller. Las actividades
actividades de
pequeños toman
tom an m
uchas formas,
form as, dependiendo
los grupos
grupos pequeños
muchas
dependiendo de sus metas:
metas:
grupos
“ herm anos mayores",
m ayores” , grupos
herm anas m
ayores” ,
grupos de "hermanos
grupos de “"hermanas
mayores",
círculos
m ovim ientos de CD,
ientos de ningún
ningún error,
círculos del CC,
CC, movimientos
CD, movim
movimientos
error,
m ovim ientos de nivelación,
m initanques de pensamientos,
pensam ientos, grupos
movimientos
nivelación, JK,
JK, minitanques
grupos
grupos de seguridad,
productividad, grupos
grupos
de sugerencias,
sugerencias, grupos
seguridad, comités
comités de productividad,
¡
I
j
j
J
r
1
136
136
KAIZKN
KAIZEN
de adm
inistración por objetivos
administración
objetivos y grupos
grupos de pláticas
pláticas de taller.
taller. Estos
Estos pe­
pequeños
ados inicialm
ente para el propósito
queños grupos
grupos fueron form
formados
inicialmente
propósito de esti­
estim
ular el desarrollo
iem bros.
mular
desarrollo transversal
transversal entre
entre sus m
miembros.
Dos tem
as se han convertido
unidad comercial
temas
convertido en el frenesí
frenesí de la com
comunidad
comercial
en el Japón.
Japón. Uno
Uno es el CTC
CTC y el otro son las actividades
actividades de los grupos
pequeños.
as han llegado
pequeños. Estos
Estos tem
temas
llegado a ser tan populares
populares entre
entre los
hom
bres de negocios
hombres
negocios japoneses
japoneses que
que se dice que cualquier
cualquier libro
libro ya sea
con estas
e­
estas palabras
palabras en su título está
está garantizado
garantizado para vender por lo m
menos 5000 ejem
plares. V
irtualm ente en todas las librerías
ejemplares.
Virtualmente
librerías se pueden
pueden en­
encontrar
os libros
as.
contrar exhibiciones
exhibiciones de los últim
últimos
libros con estos
estos tem
temas.
D
urante los últim
os 30 años,
pañías japonesas
Durante
últimos
años, las com
compañías
japonesas han trabajado
trabajado
febrilm
ente para m
ejorar la calidad. H
an em
pleado virtualm
ente todos
febrilmente
mejorar
Han
empleado
virtualmente
todos
los medios
ientas estadísticas,
medios disponibles
disponibles tales como
como las herram
herramientas
estadísticas, el CTC
CTC
los círculos
círculos de
de la
la calidad.
calidad. Los
Los hom
hombres
de negocios
negocios japoneses
japoneses están
están
yy los
bres de
muy convencidos
pañía es prim
ero y ante todo
convencidos de que la misión
misión de la com
compañía
primero
producir
productos
de
calidad
que
satisfagan
las
necesidades
producir productos
calidad
satisfagan
necesidades del mercado.
mercado.
Por ejem
plo, los círculos
ejemplo,
círculos de calidad
calidad fueron iniciados
iniciados cuando se es­
estableció
tableció una nueva
nueva revista
revista sobre
sobre el control de calidad
calidad en 1962, capaci­
capacitando a los capataces
capataces y trabajadores
trabajadores a estudiar juntos
juntos y adquirir
adquirir los últi­
últimos conocim
ientos y técnicas
conocimientos
técnicas sobre
sobre el control de calidad.
calidad. En tanto los
círculos
círculos del CC
ce principiaron
principiaron como
como grupos de estudio,
estudio, después
después cam
cam-­
biaron
as del taller,
biaron su énfasis
énfasis a la solución
solución de los problem
problemas
taller, aplicando las
técnicas
técnicas adquiridas
adquiridas en sus estudios
estudios anteriores.
anteriores. Partiendo
Partiendo del control de
calidad
inistración jap
one­
calidad tradicional
tradicional orientado
orientado a la inspección,
inspección, la adm
administración
japonesa cam
bió al desarrollo
cambió
desarrollo del control de calidad
calidad en las áreas
áreas de los proce­
procesos de producción
hora el con­
producción yy de desarrollo
desarrollo de nuevos
nuevos productos.
productos. A
Ahora
concepto
cepto ha llegado
llegado a incluir
incluir a los proveedores
proveedores y subcontratistas.
subcontratistas. Si bien el
control de calidad en un principio
principio estuvo
estuvo orientado
orientado hacia
hacia los procesos
procesos
de producción e ingeniería,
ingeniería, un núm
número
ero creciente
creciente de com
compañías
pañías ha dirigi­
dirigido sus esfuerzos
ajo de oficina,
esfuerzos a otras áreas,
áreas, tales com
comoo el trab
trabajo
oficina, ventas
ventas yy
servicios.
servicios.
Quizá
uno de
de los
los descubrim
descubrimientos
más grandes
grandes hecho
hecho por
por los
los gerentes
gerentes
Q
uizá uno
ientos más
japoneses
japoneses durante
durante los últimos
últimos 30 años
afias es que el control
control de. calidad
calidad pro­
proporciona beneficios.
an encontrado
ejora la calidad
beneficios. H
Han
encontrado que no sólo m
mejora
calidad sino
que tam
bién aum
enta la productividad
inuye los costos.
o r­
también
aumenta
productividad y dism
disminuye
costos. Y pporque
ejorada de
pone precios
que la calidad
calidad m
mejorada
de los
los productos
productos im
impone
precios elevados.
elevados.
En
aximizar la
ejo­
En pocas
pocas palabras,
palabras, tratar
tratar de
de m
maximizar
la satisfacción
satisfacción de
de cliente
cliente m
mejorando
áticam ente al
ejoram iento
rando la
la calidad
calidad del
del producto
producto lleva
lleva autom
automáticamente
al m
mejoramiento
de
peño adm
inistrativo más
de la
la productividad
productividad yy aa un
un desem
desempeño
administrativo
más elevado.
elevado. No
No
es
inistración japonesa
es extraño
extraño que
que la
la adm
administración
japonesa rinda
rinda culto
culto ante
ante el
el altar
altar del
del
CTC.
CTC. En
En la
la actualidad,
actualidad, el
el control
control de
de calidad
calidad no
no es
es sólo
sólo otra
otra técnica
técnica de
de
l
!
La
KAIZ1CIS'
La práctica
práctica de KAIZEr\
137
producción e ingeniería.
ingeniería. H
tom ado la form
herram ienta
producción
Haa tomado
formaa de una
una herramienta
com pleta que
que involucra
pañía, desde
desde la alta
inistra­
completa
involucra a toda la com
compañía,
alta adm
administración
em pleados inferiores.
ción hasta los empleados
inferiores.
Si bien
bien el interés
principal de la administración
adm inistración puede
roducti­
interés principal
puede ser la pproductividad,
preocupación com
ún tanto para los
vidad, el control
control de calidad
calidad es una
una preocupación
común
trabajadores
inistración. C
uando la adm
inistración
trabajadores com
comoo para
para la adm
administración.
Cuando
administración
pide
trabajadores que
aum enten la productividad,
pide a los trabajadores
que aumenten
productividad, la respuesta
respuesta de
éstos
¿P or qué?
significa esto
que tenem
os que
que trabajar
tra b a ja r más
éstos es, “"¿Por
qué? ¿No
¿No significa
esto que
tenemos
más
duro? ¿Qué
hay en ello para nosotros?”
em bargo, nadie
nadie puede
puede oobb­
¿Qué hay
nosotros?" Sin embargo,
jetar cuando
cuando la administración
adm inistración pide
jetar
pide la colaboración
colaboración de los trabajadores
trabajadores
diciendo,
H ablem os respecto
diciendo, “"Hablemos
respecto de la calidad”
calidad". . Después
Después de todo,
todo, la cali­
calidad
única forma
form a de perm
anecer competitivo
com petitivo y servir
cliente. La
dad es la única
permanecer
servir al cliente.
adm
inistración japonesa
m ejorar
administración
japonesa ha encontrado
encontrado que
que sus esfuerzos
esfuerzos para
para mejorar
la calidad
llevan
en
form
a
autom
ática
al
m
ejoram
iento
de
la
productivi­
calidad llevan
forma automática
mejoramiento
productividad.
cim iento del control
control de calidad
calidad superior,
hubiera sido
im­
dad. Sin este cimiento
superior, hubiera
sido imposible
introducir nuevos
revolucionarios conceptos
posible introducir
nuevos y revolucionarios
conceptos de producción,
producción,
tal como
com o el sistema
sistema de producción
producción de kam
ban de T
oyota.
kamban
Toyota.
"
Existen
dos
dimensiones
en
las
relaciones
industriales:
n fro n ta­
--;:.. Existen
dimensiones
relaciones industriales: (1) co
confrontación
con
respecto
a
la
cooperación
y
(2)
la
organización
form
al
res­
ción con respecto
cooperación
organización formal con
con respecto
organización inform
al. Esto
m uestra en la Fig.
Fig. 4-3. Las
Las ac­
pecto a la organización
informal.
Esto se muestra
actividades
pequeños representan
confrontatividades de los grupos
grupos pequeños
representan una
una form
formaa no confrontacional
resolver los problem
ejoram ientos.
cional e inform
informalal de resolver
problemasas e introducir
introducir m
mejoramientos.
Por contraste,
contraste, la negociación
colectiva
al
estilo
occidental
confrontanegociación colectiva
estilo occidental es confrontacional
al.
cional y form
formal.
Las
pronto resultan
resultan
Las ventajas
ventajas de las actividades
actividades del grupo pequeño
pequeño pronto
evidentes
después
de
su
iniciación:
evidentes después
iniciación:
Formal y
Informal y
orientada
orientada a
orientada al
la organización
ndividuo
organización individuo
- C
o n fro n ta c ió n
Confrontación
Relaciones
Relaciones
Industriales
1 ndustri a les
iig
Fig,. 4-3
1- C
o o p e ra ció n
Cooperación
Negociación
Negociación
colectiva
colectiva
Alivio
Alivio de
frustraciones
frustraciones
Cooperación
Cooperación
trabajadores
trabajadores
•Adminis­
-Admirustración
Actividades
Actividades
del grupo
grupo
pequeño
pequeño
Estructuras
form anI e informal
Estructuras forman!
informal para el progreso corporativo.
corporativo.
138
138
KAIZEN
KAIZEN
1.
ajan d o para
l. Estableciendo
Estableciendo los
los objetivos
objetivos del
del grupo
grupo yy trab
trabajando
para su
su realiza­
realización
ajo en
ción fortalece
fortalece el
el sentido
sentido del
del trab
trabajo
en equipo.
equipo.
2.
iem bros del
parten yy coordinan
ejor sus
2. Los
Los m
miembros
del grupo
grupo com
comparten
coordinan m
mejor
sus fun­
funciones
repetitivas.
ciones repetitivas.
3.
unicación entre
inistración, así
3. La
La com
comunicación
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la adm
administración,
así
com
ejora.
comoo entre
entre trabajadores
trabajadores de distintas
distintas edades
edades se m
mejora.
moral
mejora
mucho.
4. La m
oral se m
ejora m
ucho.
5. Los trabajadores
ientos y
trabajadores adquieren
adquieren nuevas
nuevas habilidades
habilidades y conocim
conocimientos
desarrollan
desarrollan actitudes
actitudes más cooperativas.
cooperativas.
mismo y soluciona
soluciona los problem
problemasas que en
6. El grupo se sustenta así mismo
caso contrario
inistración.
contrario se dejarían a la adm
administración.
7. Se m
ejoran m
ucho las relaciones
inistración y los tra
mejoran
mucho
relaciones entre
entre la adm
administración
tra-­
bajadores.
bajadores.
A
Aun
un cuando las actividades
actividades de los grupos
grupos pequeños
pequeños principiaron
principiaron co­
comoo organizaciones
organizaciones inform
informales
voluntarias, ahora
ahora han
han llegado
llegado aa ocu­
ocum
ales yy voluntarias,
par una posición
inistración
posición legítim
legítimaa y respetada
respetada ante los ojos
ojos de la adm
administración
de la
la com
compañía
en general.
general.
yy de
pañía en
Actividades del grupo pequeño:
pequeño: Círculos del CC
Actividades
La 19a. C
onferencia A
nual de Líderes
Conferencia
Anual
Líderes de Círculos
Círculos del CC tuvo
tuvo lugar
lugar en
Tokio en noviem
bre de 1980. H
ubo 124 inform
noviembre
Hubo
informeses sobre
sobre las actividades
actividades
de los círculos
pañías, que se presentaron
círculos del CC en varias
varias com
compañías,
presentaron en la
conferencia
conferencia de tres días.
días.
La m
ayor parte
es estaban
mayor
parte de los inform
informes
estaban relacionados
relacionados con la produc­
producción.
or ejem
plo, un líder
ción. P
Por
ejemplo,
líder de la Kobayashi
Kobayashi Kose habló
habló sobre
sobre la form
formaa
en que el círculo
círculo de calidad
calidad trató la tarea
tarea de eliminar
eliminar los agujeros
agujeros en la
superficie
bién había
superficie del lápiz
lápiz labial.
labial. Pero tam
también
había inform
informeses que com
com-­
prendían
ejoram ientos en el trabajo
o r ejem
plo, el
prendían los m
mejoramientos
trabajo de oficina.
oficina. P
Por
ejemplo,
Sanwa
ó n , tiene
Sanwa Bank,
Bank, uno
uno de los bancos
bancos más grandes
grandes del Jap
Japón,
tiene 2400
círculos del
del CC
CC que
que comprenden
comprenden 13000
13000 empleados.
empleados. Desde
Desde que
que los
los cír­
círcírculos
culos
culos fueron
fueron inaugurados
inaugurados en 1977, han tra
tratado
tad o con 10000 tem
temas.
as. E
Estanstan­
do en las finanzas,
finanzas, definen
definen la calidad
calidad com
comoo la calidad
calidad del servicio
servicio yy el
grado de satisfacción
satisfacción del cliente.
cliente. Con
Con esto
esto igual
igual que
que su definición,
definición, están
están
luchando por
por m
mejorar
la calidad
calidad de
de su
su trab
trabajo
de oficina.
oficina.
luchando
ejorar la
ajo de
E
ntre los temas
ajan d o en el Sanwa
Entre
temas sobre
sobre los que están
están trab
trabajando
Sanwa Bank,
Bank, es­
están cóm
cómoo reducir
reducir las
las listas
listas erróneas,
erróneas, cómo
cómo m
manejar
la correspondencia
correspondencia
tán
anejar la
en form
bres de los clientes,
formaa más
más eficiente,
eficiente, cómo
cómo recordar
recordar los nom
nombres
clientes, có­
cómo ahorrar
ahorrar energía,
energía, cóm
cómoo ahorrar
ahorrar papelería,
papelería, cóm
cómoo reducir
reducir el
el trab
trabajo
de
mo
ajo de
horas
entar la frecuencia
horas extra,
extra, cómo
cómo aum
aumentar
frecuencia de las visitas
visitas del cliente,
cliente, cóm
cómoo
La práctica
La
práctica de KAIZEN
KAIZEN
139
ganar nuevas
cuentas yy cómo m
ejorar la
fam iliarización de los em
plea­
ganar.
nuevas cuentas
mejorar
la familiarización
empleaT odos estos temas
dos con
con los
los servicios
servicios que
que el
el banco
banco proporciona.
proporciona. Todos
temas están
pleados ordinarios
siendo tratados
tratados por
por los
los em
empleados
ordinarios del banco,
banco, tales como
como ca­
cajeros
y
em
pleados.
jeros y empleados.
El
círculo de
de calidad
del Kanzanji
Kanzanji Royal
Royal Hotel,
H otel, un
un típico
ho ­
El líder
líder del
del círculo
calidad del
típico hotel de
de aguas
ales, explicó
explicó la
la form
que el
el círculo
del ce
CC del
del hotel
hotel
tel
aguas term
termales,
formaa en
en que
círculo del
abordó el
arones a la
abordó
el problem
problemaa sobre cómo servir calientes
calientes los
los cam
camarones
la temtempura aa 500
500 huéspedes
huéspedes .. El
éxito que
que el
a­
pura
El círculo
círculo del
del CC
CC tuvo
tuvo tanto
tanto éxito
el cam
camarón
a
la
tem
pura
caliente
se
ha
convertido
en
una
de
las
principales
rón a la tempura caliente se ha convertido en una de las principales
atracciones del
(Puesto que
que el
el platillo
tiene que
atracciones
del hotel.
hotel. (Puesto
platillo tiene
que prepararse
prepararse con
con
anticipación para
p ara los
grandes, es
es común
com ún que
principales hhoo­
anticipación
los grupos
grupos grandes,
que los
los principales
teles
teles lo
lo sirvan
sirvan frío.)
frío.)
Sachiko K
am ata, de
la Bridgestone
relata sobre
cóm o había
Sachiko
Kamata,
de la
Bridgestone Tire
Tire relata
sobre cómo
había for­
form
ado
el
“
Círculo
de
la
A
beja
R
eina”
con
otras
cuatro
dibujantes
mado el "Círculo de la Abeja Reina" con otras cuatro dibujantes (la
(la
m ás joven
ento de
más
joven de 19 años de
de edad) en el
el departam
departamento
de ingeniería a fin de
m ejorar los procedim
ientos de dibujo
herram ientas
mejorar
procedimientos
dibujo para
para las
las plantillas
plantillas yy herramientas
en la
la hechura
de neum
áticos. Celebrando
C elebrando ju
n tas de
de dos
dos horas
horas cada
cada sese­
en
hechura de
neumáticos.
juntas
m
ana
para
obtener
y
analizar
la
inform
ación
pertinente,
encontraron
mana para obtener analizar la información pertinente, encontraron
que había
había m
ucha redundancia
redundancia en
en su
su trabajo
trab ajo de
de dibujo
dibujo yy que
que podía
podía re­
que
mucha
resolverse el
á­
solverse
el problem
problemaa recurriendo
recurriendo aa una
una aplicación
aplicación especial
especial de
de las
las m
máfotocopiado. “"Como
Com o resultado
iento,”
quinas de
de fotocopiado.
resultado del
del nuevo procedim
procedimiento,"
dijo, "hemos
“ hem os podido
podido reducir
reducir el
tiem po de
dibujo un
un 600Jo.
60% . En
tanto
dijo,
el tiempo
de dibujo
En tanto
teníam os un prom
edio de
tra b a jo todos
he­
teníamos
promedio
de dos horas
horas extra
extra de
de trabajo
todos los
los días, hetrab ajo de horas ex
tra” .
mos podido
podido eliminar
eliminar el
el trabajo
extra".
Tareas tales
tales com
ejoram iento de
labial,
Tareas
comoo el
el m
mejoramiento
de la
la consistencia
consistencia del
del lápiz
lápiz labial,
servir
calientes
los
tem
pura
y
reducir
el
tiem
po
de
dibujo
son
considera­
servir calientes los tempura y reducir el tiempo de dibujo son consideracom o tareas administrativas
adm inistrativas en Occidente
in­
das como
Occidente y están
están asignadas
asignadas a los inproducción o a los ingenieros industriales.
industriales. Sin embargo,
em bargo, la
genieros de producción
característica notable
todos estos
inform es era
era que
temas eran
característica
notable de
de todos
estos informes
que los
los temas
eran
considerados
y
tratados
por
los
trabajadores
por
su
propia
iniciativa,
si
considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si
bien con
con la
la aprobación
de la
la adm
inistración yy que
que los
los trabajadores
lle­
bien
aprobación de
administración
trabajadores llegaban aa soluciones
calidad m
ejora­
gaban
soluciones exitosas
exitosas rindiendo
rindiendo productividad
productividad yy calidad
mejoradas.
das.
De acuerdo
acuerdo con
SE (el
(el sindicato
sindicato japonés
ingenieros yy
De
con JU
JUSE
japonés de
de ingenieros
científicos), una
coordina el
m ovim iento del
científicos),
una organización
organización que
que coordina
el movimiento
del círculo
círculo
expansión, hubo más de 170000
170000
del CC
CC en toda la
la nación yy ayuda
ayuda aa su
su expansión,
ente con
JU SE yy tal
círculos del CE registrados
registrados oficialm
oficialmente
con JUSE
tal vez
vez el doble de
esa cantidad
ente de
de JU
SE . Puesto
esa
cantidad que
que opera
opera independientem
independientemente
JUSE.
Puesto que
que el
el
círculo típico
tiene de
iem bros, se
se calcula
calcula que
que cuando
círculo
típico tiene
de seis
seis aa diez
diez m
miembros,
cuando me­
menos hay
de trabajadores
en el
Japón involucrados
un m
o­
nos
hay 33 millones
millones de
trabajadores en
el Japón
involucrados de
de un
modo directo en alguna clase de actividad oficial del círculo del CC.
ce.
140
140
KAIZEN
KAIZEN
Existen
organizaciones locales
Ja­
Existen ocho organizaciones
locales de los círculos
círculos del
del CC
CC en
en el
el Japón,
celebra juntas
ju n ta s regionales
pón, cada
cada una
una de
de las
las cuales
cuales celebra
regionales en
en donde
donde los
los
líderes
del círculo
com parten sus
lrededor de
de
líderes del
círculo reportan
reportan yy comparten
sus experiencias.
experiencias. A
Alrededor
100
de tales
n ta s regionales
celebradas cada
año. A
dem ás, hay
100 de
tales ju
juntas
regionales son
son celebradas
cada año.
Además,
hay
edia docena
docena de
nacionales de varias clases que
una m
media
de juntas nacionales
que se
se celebran
celebran
onferencia A
nual de
cada año,
año, com
comoo la
la C
Conferencia
Anual
de Líderes de
de los Círculos
Círculos del
del
CC.
ce.
a, las actividades del
interconectaEn esta form
forma,
del círculo del CC
CC están interconectadas en
en una
cadena nacional
m iem bros de
de los
los círculos
del CC
das
una cadena
nacional yy los
los miembros
círculos del
ce tienen
tienen
fácil
acceso
a
lo
que
otra
gente
hace
en
otras
industrias.
Hay
más
fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más de
de
1000 líderes
líderes voluntarios
CC en
el Japón
Japón cooperando
la organiza­
1000
voluntarios del
del CC
en el
cooperando en
en la
organización de
de estas
estas juntas
juntas locales
nacionales para
over el
el flujo
flujo de
ción
locales yy nacionales
para prom
promover
de infor­
inform ación entre
m iem bros.
mación
entre los miembros.
m ovim iento de los
En la
la actualidad,
actualidad, el movimiento
los círculos
círculos del CC
CC inclusive
inclusive se
se ha
am pliado para
para incluir aa los em
pleados de
subcontratistas. Esto se hi­
ampliado
empleados
de los subcontratistas.
hizo
con
el
fin
de
resolver
los
problem
as
com
unes
a
la
com
pañía
subzo con el fin de resolver los problemas comunes a la compañía subcontratista
donde m
uchas amas
amas de
casa están
contratista y aa los
los subcontratistas.
subcontratistas. En
En donde
muchas
de casa
están
em
pleadas en
tiem po parcial,
empleadas
en tiempo
parcial, los
los círculos
círculos invitan
invitan con
con frecuencia
frecuencia aa estas
estas
trab
ajad o ras para
que se
se unan
fin de
de elaborar
soluciones para
para los
trabajadoras
para que
unan aa fin
elaborar soluciones
los
problem
as
que
las
afectan.
Es
probable
que
más
de
la
m
itad
de
problemas que las afectan. Es probable que más de la mitad de las
las
com pañías japonesas
japonesas han introducido
compañías
introducido las
las actividades
actividades del círculo del CC.
ce.
Los
1962 bajo
Los círculos del CC se
se iniciaron
iniciaron en
en 1962
bajo los auspicios de JUSE
con el
el fin
ar lugares
lugares de
de trab
ajo alegres
con
fin de
de form
formar
trabajo
alegres yy significativos.
significativos. Los
Los
form aron con el propósito
propósito de
m ejorar la
círculos del
del CC no se
se formaron
de mejorar
la producti­
productividad o
o el
el control
control de
calidad. P
o r lo
círculos se
aron
vidad
de calidad.
Por
lo contrario,-los
contrario,. los círculos
se form
formaron
por
los em
pleados, por
por su
su propia
para hacer
ajo más
más
por los
empleados,
propia voluntad,
voluntad, para
hacer su
su trab
trabajo
C uando se form
aba tal
grupo, se encargaba
encargaba de
significativo y valioso. Cuando
formaba
tal grupo,
un
turno inmediatamente,
inm ediatam ente, tal
com o la
form a de
un asunto en turno
tal como
la forma
de organizar
organizar el
trabajo
y
m
antener
la
seguridad
y
continuar
en
form
a
gradual
con tare­
trabajo y mantener la seguridad y continuar en forma gradual con
tareas más
retadoras. La
La productividad
productividad yy calidad
ejoradas son
son sólo
sólo dos
dos
as
más retadoras.
calidad m
mejoradas
m edidas del
medidas
del éxito de sus esfuerzos.
Puesto
del círculo
del CC
las adad­
Puesto que
que las
las actividades
actividades del
círculo del
CC son
son voluntarias,
voluntarias, las
m inistración no
obliga aa los
em pleados. Los
reunir
ministración
no obliga
los empleados.
Los círculos
círculos se
se pueden
pueden reunir
ya sea
las horas
horas regulares
de trabajo
trab ajo oo después
después de
de éste.
uando se
ya
sea en
en las
regulares de
éste. C
Cuando
se
reúnen
b a jo , la
adm inistración puede
puede pagar
no tiempo
reúnen después
después del
del tra
trabajo,
la administración
pagar oo no
tiempo
inistración concede com
idas gratuitas
extra. En algunos
algunos casos,
casos, la
la adm
administración
comidas
gratuitas aa
los
participantes
en
la
cafetería
de
la
com
pañía.
los participantes en la cafetería de la compañía.
Una vez
vez que
que están
inadas las
actividades del
del círculo
círculo del
del
Una
están bien
bien encam
encaminadas
las actividades
CC,
la adm
inistración puede
los miembros
m iem bros del
del círculo
p ro p o r­
ce, la
administración
puede ayudar
ayudar aa los
círculo proporcionándoles
puede expresar
su aprecio
cionándoles dirección
dirección yy puede
expresar su
aprecio cuando
cuando las
las activida­
activida-
La práctica
de KAIZKN
KAIZEN
La
práctica de
141
141
des
uchas com
pañías ootorto r­
des del
del círculo
círculo han
han sido
sido fructíferas.
fructíferas. De
De hecho,
hecho, m
muchas
compañías
gan
enciones uu otras
pensas aa los
gan m
menciones
otras recom
recompensas
los círculos
círculos del
del CC
CC que
que han
han hecho
hecho
contribuciones
pañía.
contribuciones notables
notables aa la
la com
compañía.
De
Principios Generales
C ” publi­
De acuerdo
acuerdo con
con los
los “"Principios
Generales del
del Círculo
Círculo del
del C
CC"
publicados
SE, el
cados por
por JU
JUSE,
el círculo
círculo del
del CC
CC está
está definido
definido com
comoo un
un grupo
grupo pe­
pequeño que
que desem
desempeña
actividades para
para el
el control
control de
de calidad
calidad en
en form
formaa
queño
peña actividades
voluntaria
iem bros, desem
pe­
voluntaria dentro
dentro del
del taller
taller en
en el
el que
que trabajan
trabajan los
los m
miembros,
desempeñando su
su trab
trabajo
el grupo
grupo pequeño
pequeño de
de m
manera
continua com
comoo parte
parte de
de
ñando
ajo el
anera continua
un
pañía, autodesarrollo,
un program
programaa de
de control
control de
de calidad
calidad en
en toda
toda la
la com
compañía,
autodesarrollo,
desarrollo
utuo, control
ejoram iento en
desarrollo m
mutuo,
control del
del flujo
flujo yy m
mejoramiento
en el
el taller.
taller. Dedi­
Dedicándose
iem bros obtienen
cándose aa las
las actividades
actividades del
del círculo
círculo del
del CC
ce los
los m
miembros
obtienen una
una
valiosa
unicarse con
ajan d o ju
n to s
valiosa experiencia
experiencia al
al com
comunicarse
con sus
sus colegas,
colegas, trab
trabajando
juntos
para
as y com
partir los
para resolver
resolver los
los problem
problemas
compartir
los resultados
resultados no
no sólo
sólo entre
entre
ellos
pañías.
ellos sino
sino con
con otros
otros círculos
círculos en
en otras
otras com
compañías.
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DEL GRUPO
GRUPO PEQUEÑO
PEQUEÑO
EN KOMATSU
KOMATSU
Hace poco recibí una
una carta
carta de un estudiante
estudiante de administración
administración co­
comercial estadounidense,
la
cual
decía;
“
Los
gerentes
en los EUA no
estadounidense,
decía: "Los
parecen dispuestos a aceptar
aceptar el
el hecho de que sus empleados
empleados puedan
aportar ideas constructivas.”
constructivas." Esto me obligó a pensar respecto a la
función del gerente. En la definición clásica, el trabajo del
del gerente es
es
ver que se
se haga un determinado
determinado trabajo. Se
Se supone que hace planes,
toma
toma decisiones, dice a los trabajadores
trabajadores qué deben hacer y ver que lo
hagan. Sin embargo,
embargo, como las
las dimensiones de los negocios se han con­
convertido en más complejas,
complejas, los gerentes han empezado a darse cuenta
de que no siempre tienen todos los hechos y cifras necesarias para
para ha­
hacer esta planificación,
planificación, instrucción
instrucción y supervisión a nivel
nivel operativo.
operativo.
Puesto que son los
los trabajadores
trabajadores los
los que desempeñan
desempeñan las
las opera­
operaciones cada día, ellos están mucho más cerca de
de estos problemas y con
frecuencia están mejor capacitados
capacitados para encontrar
encontrar soluciones de
de lo
lo
que está un gerente. Las soluciones del trabajador también tienen el
el
efecto adicional de
de incrementar
incrementar la
la moral. Sin
Sin embargo,
embargo, los gerentes
deben ser
ser receptivos a tales soluciones de los
los trabajadores.
trabajadores.
Obtener ideas
ideas productivas
productivas de parte
parte de
de los
los empleados no es
es tanto
tanto
asunto
asunto de
de tener
tener empleados
empleados creativos,
creativos, sino
sino el
el de
de tener
tener una
una administra­
administración
ción que
que los
los apoye.
apoye. Si
Si un
un gerente
gerente no
no puede
puede hacer
hacer que
que los
los trabajadores
trabajadores
aporten
aporten ideas
ideas productivas,
productivas, lo
lo más
más probable
probable es
es que
que él
él sea
sea el
el problema,
problema,
no
no los
los trabajadores.
trabajadores.
Una
Una de
de las
las principales
principales características
características del
del movimiento
movimiento japonés
japonés del
del
CC es
es que
que ha
ha involucrado
involucradoaa los
los empleados
empleados en
en todos
todos los
los niveles.
niveles. RecorRecorCC
1-.
. -
-------
----------
142
142
KAIZEN
KAIZEN
(KOMA TSU-Continua)
TSU— Continua)
dando
Komatsu
dando cómo se iniciaron
iniciaron las actividades
actividades del círculo del CC en Komatsu
Ltd., Jisaku
extranjera, dice,
Ltd.,
Jisaku Akatsu,
Akatsu, gerente
gerente general
general de la división extranjera,
“"Creo
Creo que tuvimos
movimiento del CC en Ko­
tuvimos éxito al introducir
introducir el movimiento
Komatsu porque
iniciado en un momento
todos reconocíamos
matsu
porque fue iniciado
momento en que todos
reconocíamos
que la compañía
compañía se estaba
estaba enfrentando
enfrentando a una crisis”
crisis". . El movimiento
movimiento
del CC en Komatzu
Komatzu fue iniciado
iniciado en 1961 a raíz del anuncio
Cater­
anuncio de la Caterpillar que estaba
estaba formando
formando una empresa
empresa conjunta
Mitsubishi
conjunta con Mitsubishi
Heavy Industries,
Ltd., en el Japón.
Industries, Ltd.,
Japón. En aquel
aquel tiempo,
tiempo, Komatsu
Komatsu era de
más o menos la décima
décima parte
Caterpillar en términos
términos de rotación
parte de la Caterpillar
rotación
anual
todos nos dimos cuenta
cuenta de que quizá no podría
sobrevivir la
anual y todos
podría sobrevivir
compañía
fueran competitivos
desem­
compañía a menos que sus productos
productos fueran
competitivos en desempeño y precio con los de la Caterpillar.
alcanzar esta meta,
Ko­
Caterpillar. Para alcanzar
meta, Komatsu inició su campaña
Maru-A para
competitiva y fue intro­
campaña de Maru-A
para ser competitiva
introducido
campaña de Maru-A.
ducido el CTC como la parte
parte vital de la campaña
Maru-A.
El CTC depende
todos los empleados
empleados
depende ante todo
todo de comprometer
comprometer a todos
en las prácticas
para el CC. En Komatsu,
Komatsu, cinco instructores
tiempo
prácticas para
instructores de tiempo
completo
gerente del CC. Durante
años, el
completo se reportan
reportan al gerente
Durante los primeros
primeros años,
staff del CC de Komatsu
acostumbraba asistir a seminarios
entre­
Komatsu acostumbraba
seminarios de entrenamiento en CC patrocinados
JUSE. Sin embargo,
namiento
patrocinados por JUSE.
embargo, ahora estos
instructores
calificados para conducir
instructores internos
internos están plenamente
plenamente calificados
conducir todos
CC para los empleados.
empleados.
los cursos de ce
Todos en Komatsu
tomar los cursos de CC. Por ejemplo,
ejemplo, los
Todos
Komatsu deben tomar
miembros del consejo deben asistir al curso de 16 h del director. Los
gerentes de departamento
departamento y sección deben tomar
tomar cursos de 32 h. Los
empleados
tomar un curso introductorio
Y el
empleados nuevos deben tomar
introductorio de 88 h. Y
personal
seleccionado de todo trabajo técnico o de oficina
asis­
personal seleccionado
oficina deben asistir a cursos básicos que duran
duran de 10 a 20 días. Esta educación
educación es consi­
considerada
funcionamiento de los círculos del ce.
CC.
derada esencial para el buen funcionamiento
Aunque
Komatsu estima que los círculos del
Aunque la administración
administración de Komatsu
CC representan
representan sólo la décima parte
parte de todo el esfuerzo
CTC, los
esfuerzo del CTC,
círculos del CC
estimular a todos
ce han sido*
sido· un medio efectivo para estimular
los empleados
empleados para que presenten
presenten ideas productivas.
productivas. Komatsu
Komatsu tiene
personal
CC en cada una de las uni­
personal de CC
ce que ayuda
ayuda a los círculos del ce
unidades
incluido existen 300 personas
dades de trabajo. Todo
Todo incluido
personas de staff de CC,
o una de cada
directa. Ellos consultan,
consultan, aconse­
cada 10 en la mano
mano de obra
obra directa.
aconsejan, distribuyen
escuchan lo que los trabajadores
distribuyen libros de texto y escuchan
tienen que decir.
El primer
Komatsu en 1963.
1963. En la acac­
primer círculo del CC fue iniciado en Komatsu
tualidad,
tualidad, Komatsu
Komatsu cuenta
cuenta con más de 800 círculos del CC en las ma­
manufacturas
nufacturas y 350 en ventas y servicio. La participación
participación es del 95% en
manufacturas
proporciona
manufacturas y 89% en ventas y servicio. Cada
Cada círculo proporciona
un promedio
promedio de 4.2 ideas nuevas por año.
L~t práctica
de KAIZEN
KAIZEN
La
práctica de
(K
OM A TSU
—
Continua)
(KOMA
TSU-Contimw)
Una vez que el CTC estuvo bien establecido
establecido en la compañía,
compañía, Komatsu
matsu extendió sus esfuerzos tanto vertical como horizontalmente.
horizontalmente. En
forma
forma vertical, el CTC se extendió
extendió a las subsidiarias,
subsidiarias, afiliadas
afiliadas y sub­
subcontratistas
contratistas de Komatsu y de manera
manera horizontal
horizontal a la red de distri­
distribuidores en el extranjero
extranjero y a las plantas
plantas fabriles de Brasil y México. El
buidores
gerente de CC de Komatsu
Komatsu dedica más de la mitad de su tiempo visi­
visitando las plantas
plantas y a los distribuidores
distribuidores en el extranjero
extranjero y ayudándolos
ayudándolos
a introducir
introducir el CTC. No sin razón,
razón, Komatsu
Komatsu encuentra
encuentra que la mejor
forma
forma de hacer que los afiliados
afiliados y distribuidores
distribuidores en el extranjero
extranjero ini­
inicien el CC
ce es convencer
convencer a la alta administración
administración de que el CC
ce conviene
a las finanzas.
Cuando Ryoichi Kawai, presidente
presidente del consejo de la Komatsu
Kornatsu visitó
Cuando
a China
China en 1977,
1977, subrayó
subrayó la importancia
importancia del CTC a los funcionarios
funcionarios
de alto
alto rango del gobierno
gobierno chino. Como resultado,
resultado, se inició una planta
planta
como modelo en Pekín bajo
bajo la guia
guía de los ingenieros de Komatsu.
Komatsu. Los
resultados
resultados han sido tan
tan alentadores
alentadores que Deng Xiaoping
Xiaoping decidió exten­
extender el CTC por todo
todo el país y se informa
informa que más de 100000
100000 ejemplares
ejemplares
de los manuales de Komatsu están ahora
ahora en uso en China.
China. Muy aparte
aparte
de los
los beneficios para
para la industria
industria China, esto sólo puede incrementar
incrementar
la imagen de Komatsu en China.
China.
Con
Con base en la homogeneidad
homogeneidad de la gente japonesa
japonesa y de la afinidad
afinidad
entre
entre la administración
administraciony los trabajadores
trabajadores en el Japón,
Japón, Komatsu ha en­
encontrado
contrado posible, aunque
aunque no siempre fácil, hacer que los
los trabajadores
trabajadores
de nivel
nivel inferior
inferior participaran
participaran en los
los círculos del CC. Sin embargo,
embargo, Ko­
Komatsu
matsu había tenido experiencias un tanto
tanto distintas en otros
otros países. Por
ejemplo, encontró
encontró en muchos casos que en el extranjero
extranjero es mejor ini­
iniciar los esfuerzos del CC
ce con los gerentes de nivel
nivel medio e inferior an­
antes
tes de incluir a los trabajadores.
trabajadores. Aun cuando
cuando los
los trabajadores
trabajadores del
del su­
sudeste de
de Asia
Asia y del
del Oriente
Oriente Medio
Medio aceptan
aceptan el
el concepto
concepto de
de los
los círculos
círculos
deste
del CC
ce en
en forma
forma bastante
bastante positiva,
positiva, es
es mucho
mucho más
más difícil
difícil lograr
lograr que
que los
los
del
gerentes se
se involucren en los
los EUA
EUA y en
en otros
otros países industrializados,
industrializados,
ya que con frecuencia no reconocen que el
el CC es
es una
una nueva filosofía
filosofia
administrativa
administrativa y suponen que es
es una técnica
técnica que ellos
ellos ya
ya conocen. En
tanto
tanto que los
los trabajadores
trabajadores japoneses
japoneses están dispuestos a aprender
aprender y es­
están interesados
interesados en
en adquirir
adquirir nuevos conocimientos
conocimientos y habilidades,
habilidades, en
en
otras
otras partes
partes los
los trabajadores
trabajadores tienden
tienden aa estar
estar más
más interesados
interesados en
en ver
ver
que
que sus
sus esfuerzos
esfuerzos den
den frutos.
frutos. Otros
Otros factores
factores que
que deben
deben tomarse
tomarse en
en
cuenta
cuenta en
en el
el extranjero
extranjero son
son la
la alta
alta rotación
rotación del
del persona!
personal yy el
el deseo
deseo de
de
reconocimiento
reconocimiento material
material por
por la
la productividad
productividad mejorada.
mejorada.
Sin
Sin embargo,
embargo, los
los trabajadores
trabajadores en
en otros
otros países
países también
también encuentran
encuentran
satisfactorio
satisfactorio que
que se
se les
les dé
dé oportunidad
oportunidad de
de participar
participar yy de
de ver
ver que
que sus
sus
sugerencias
sugerencias sean
sean puestas
puestas en
en prácticas.
prácticas. Algunos
Algunos trabajadores
trabajadores incluso
incluso
143
143
144
144
KAIZEN
KA.IZEN
(KOMA
TSU-Co11ti1111a)
(.K
O M A TSU—
C ontinua)
han
han comentado
comentado que
que anhelan
anhelan llegar
llegar al
al trabajo
trabajo todos
todos los
los días
días yy que
que aho­
ahora
ra están
están más
más involucrados
involucrados en
en sus
sus tareas.
tareas.
Todos
Todos los
los miembros
miembros del
del consejo
consejo de
de Komatsu
Komatsu asisten
asisten aa las
las asambleas
asambleas
anuales
anuales del
del CC
ce en
en donde
donde los
los líderes
líderes de
de los
los círculos
círculos informan
informan sobre
sobre su
su
trabajo y compiten
compiten por
por los
los premios.
premios. Los
Los miembros
miembros de
de las
las compañías
compañías
trabajo
afiliadas
afiliadas y los subcontratistas
subcontratistas también
también son invitados
invitados a informar
informar sus
progresos.
progresos. Los trabajadores
trabajadores de tiempo
tiempo parcial
parcial en las plantas,
plantas, en su
mayoría
mayoría amas
amas de casa,
casa, con frecuencia
frecuencia se unen
unen a los círculos
círculos del CC y~·
a estas mujeres
mujeres también
también se les da oportunidad
oportunidad de que
que informen
informen en la
asamblea
asamblea anual.
anual.
Dice Akatsu,
El CC.
Akatsu, “"El
CC .... . ha llegado
llegado a ser la causa
causa de cada
cada trabaja­
trabajador y todos
todos estamos
estamos buscando
buscando nuevas
nuevas ideas
ideas y mejores
mejores formas
formas de
de satis­
satisdor
facer
facer las exigencias
exigencias del mercado”
mercado". .
En esta época
época de incertidumbre
incertidumbre me parece
parece que cada
cada compañía
companía debe
debe
considerarse así misma
misma en un crucero
crucero crítico
crítico y es duro
duro ver que cual­
cualconsiderarse
quier gerente
gerente pueda
pueda ser
ser indiferente
indiferente aa las
las posibilidades
posibilidades de
de este
este nuevo
nuevo
quier
experimento en
en administración.■
adrninistración.js
experimento
ACTIVIDADES DEL
DEL GRUPO
GRUPO PEQUEÑO
PEQUEÑO EN
EN
ACTIVIDADES
NISSAN CHEMICAL
CHEMICAL
¿Puede usted
usted pensar
pensar en
en la
la oporiunidad
oponunidad de
de una
una inversión
inversión que
que pro­
pro¿Puede
duzca
duzca un ROI
ROi anual
anual de 500%
5000Jo ¿Y una
una en la cual no tenga
tenga que
que iniciar
iniciar un
nuevo
nuevo negocio
negocio o introducir
introducir un nuevo
nuevo producto?
producto? En apariencia
apariencia los ge­
gerentes
rentes de la Nissan
Nissan Chemical
Chemical han
han encontrado
encontrado justo
justo esa inversión:
inversión: las
actividades del
del grupo
grupo pequeño.
pequeño. Desde
Desde 1978,
1978, han
han estado
estado practicando
practicando
actividades
un sistema
sistema de sugerencias
sugerencias en toda
toda la compañía
compañia basado
basado en los grupos
grupos
pequeños
pequeños y su
su inversión
inversión agregada
agregada de ¥200
~200 millones,
millones, ha producido
producido
ahorros
ahorros en los costos
costos de mil millones.
millones.
La Nissan
Nissan Chemical
Chemical emplea
emplea 2500 personas
personas y produce
produce fertilizantes
fertilizantes y
productos
productos farmacéuticos'agrícolas
farmacéuticos' agrícolas e industriales
industriales y otras
otras sustancias
sustancias
químicas. Es
Es una
una compañía
compañía química
química típica,
típica, con
con una
una gran
gran inversión
inversión en
en
químicas.
planta
planta y equipo.
equipo. Los
Los operadores
operadores en la planta
planta trabajan
trabajan tres
tres turnos
turnos yy es­
están
tán acostumbrados
acostumbrados a trabajar
trabajar en grupos
grupos pequeños.
pequeños.
Enfrentada
Enfrentada con
con una
una declinación
declinación en las utilidades
utilidades en 1977, la admi­
administración
activar” su fuerza
nistración de la compañía
compañía decidió
decidió “"activar"
fuerza de trabajo
trabajo y
mejorar
mejorar la productividad
productividad con
con la introducción
introducción de un sistema
sistema de suge­
sugerencias.
rencias. En los primeros
primeros seis meses,
meses, el movimiento
movimiento produjo
produjo más
más de
3000
3000 ideas
ideas de los trabajadores.
trabajadores. Sin embargo,
embargo, la mayor
mayor parte
parte de estas
estas
La
de KAIZEN
KAIZEN
La práctica
práctica de
(N /S
SAN -C H EM
EM !CA
ÍC AL—
Con ün u a)
ISSAN-CH
L-Conlinua)
ideas eran nociones individuales
individuales e insinuaciones
insinuaciones carentes
carentes de compro­
comprobación
real.
bación
Como resultado,
resultado, la administración
administración inició una amplia
amplia campaña
campaña en
toda la compañía
IT” . IT repre­
compañía en 1978
1978 llamada
llamada el movimiento
movimiento de “HIT".
representa ideas de iodos
los
miembros,
pero
las
siglas
en
inglés
también
todos
quieren decir en japonés “"amor"
am or” y suena como las palabras
palabras inglesas
“"oye"
oye” y “"1"
I” (ai). La campaña
campaña está orientada
orientada a estimular
estimular a todos para
que aporten
aporten ideas con espíritu de amor
amor fraternal,
fraternal, queriendo
queriendo decir que
es un movimiento
movimiento por y para
para los mismos trabajadores y que deben es­
estar alertas a nuevas oportunidades
oportunidades para
para ejercer este espíritu.
En la formulación
formulación de esta campaña,
campaña, la administración
administración decidió que
las sugerencias de los trabajadores
trabajadores debían estar relacionadas
relacionadas con sus
propios
propios trabajos.
trabajos. También,
También, en vez
vez de ser justo
justo una idea, cada sugeren­
sugerencia debía incluir una proposición
proposición concreta
concreta que pudiera
pudiera ser implantada.
implantada.
Otra
Otra de las principales
principales características
características del movimiento
movimiento de IT es que está
basado
basado en las actividades
actividades del grupo. Los trabajadores
trabajadores en el mismo
taller forman
forman grupos IT y prometen
prometen sugerencias específicas a la admi­
administración
nistración relacionadas
relacionadas con su trabajo y pueden ser aplicadas
aplicadas en el
taller.
El comité central del movimiento
movimiento de IT se reúne en la oficina
central de la compañía
compañía y es presidida por el
el director gerente a cargo del
del
personal.
personal. El secretario general para
para el comité central está ubicado en el
departamento
departamento de personal en la oficina central y está presidida por los
los
gerentes de plantas y cada sección de personal de la planta sirve como
secretaría para
para su comité. Además, cada sección de la planta
planta tiene un
comité seccional
secciona! encabezado
encabezado por un jefe de sección.
El comité central promueve
promueve las actividades en toda
toda la compañía,
compañia,
edita el A
Aii News, conduce las
las ceremonias anuales de premiación
premiación y
patrocina
patrocina seminarios especiales para
para los
los líderes de los
los grupos de IT. El
comité a nivel
nivel de
de planta
planta publica su
su propio Plañí
Plant A
Aii News, solicita su­
sugerencias, otorga
otorga premios, conduce varios seminarios a nivel
nivel de planta
y da orientación
orientación a las diferentes secciones. Los comités a nivel
nivel de
de sec­
sección reciben y revisan las
las sugerencias y dan
clan ayuda a todos los
los grupos
de IT. Se
IT a cada taller para
Se proporciona
proporciona un cuaderno de ñolas
notas/Ta
para que
los
los miembros
miembros puedan anotar cualesquier
cualesquier ideas
ideas y sugerencias
sugerencias que pue­
puedan tener mientras
mientras trabajan.
trabajan.
Por
Por lo
lo general,
general, cada
cada grupo
grupo de
de IT
IT sostiene
sostiene dos
dos juntas
juntas por
por semana.
semana. Es
Es
común
común que
que el
el líder
líder del
del grupo
grupo es
es el
el miembro
miembro de
de más
más antigüedad.
antigüedad. Sin
Sin
embargo,
embargo, los
los ingenieros
ingenieros de
de la
la planta
planta dan
dan consulta
consulta siempre
siempre que
que el
el gru­
grupo
po necesita
necesita ayuda
ayuda técnica.
técnica.
El
El grupo
grupo típico
típico de
de cinco
cinco oo seis
seis miembros
miembros produce
produce un
un promedio
promedio
anual
anual de
de tres
tres sugerencias
sugerencias que
que son
son en
en realidad
realidad implantadas
implantadas en
en el
el taller.
taller.
145
145
146
KAIZEN
KAIZEN
(N IS S A N -C H E M IC A L — Continua)
(NISSAN-CHEMICAL-Contínua)
En algunos
tomar hasta
terminar un solo
algunos casos, puede tomar
hasta un año para terminar
soto
proyecto.
Cada
sugerencia
formal
debe
incluir
no
sólo
los datos
datos de
proyecto. Cada sugerencia formal
apoyo y estadísticas,
estadísticas, sino también
también un plan completo
completo para su implantaimplanta­
apoyo
costo así como también
también estimaciones
ción, con estimaciones
estimaciones del costo
estimaciones del es­
esperado
perado mejoramiento
mejoramiento en la productividad
productividad y ahorro en los costos.
El movimiento
lado, una notable
notable
movimiento de IT ha producido,
producido, por un lado,
mejoría
planta por
mejoría en la moral del trabajador. Los trabajadores en la planta
lo general eran apáticos
apáticos si no es que antagónicos,
antagónicos, yy pocos intentaban
intentaban
mejorar
regulares con sus gerentes de
mejorar las instrucciones.
instrucciones. En las juntas regulares
sección, con frecuencia
quejas y largas listas de solicitu­
frecuencia presentaban
presentaban quejas
solicitudes mejoramiento
mejoramiento que debían
debían hacer la administración,
administración, poniendo
poniendo así al
gerente
gerente siempre tenía que explicar
gerente a la defensiva.
defensiva. A su vez, el gerente
por qué no podían
podían hacerse
hacerse determinadas
determinadas cosas debido
debido a las restric­
restricciones del presupuesto.
Desde
que
se
inició
el
IT,
las
actividades
presupuesto.
actividades de
grupo,
todos los miembros.
miembros.
grupo, han fomentado
fomentado un comité conjunto entre todos
Antes
actividades de grupo,
Antes de que se iniciaran
iniciaran las actividades
grupo, los trabajadores
acostumbraban dedicar
dedicar sus descansos
descansos al medio social. Ahora
Ahora dedican
dedican
gran parte
parte de su tiempo
tiempo hablando
hablando seriamente
seriamente sobre la forma
forma de hacer
los mejoramientos.
Por lo general,
general, los ingenieros
renuentes a to­
mejoramientos. Por
ingenieros están renuentes
tocar las máquinas
máquinas o hacer cambios,
cambios, porque
porque no han tenido
tenido antes contac­
contacto con ellas. Pero
Pero los trabajadores de cuello azul que utilizan
utilizan las mámá­
quinas
quinas día con día con frecuencia
frecuencia pueden hacer sugerencias
sugerencias fructíferas
fructíferas
que en realidad
realidad dan resultado.
resultado. El movimiento
movimiento de IT ha reducido
reducido en
forma
drástica el número
espectadores pasivos”
“ críticos
forma drástica
número de “"espectadores
pasivos" y de los "críticos
de sillón”
taller.
sillón'' en el taller.
representante del gerente de personal
personal dice:
Shiro Kashiwagi,
Kashiwagi, representante
realidad, estos trabajadores están volviendo
En realidad,
volviendo a
redactar
los
manuales.
Constantemente
llegan
con nuevas
redactar
manuales. Constantemente
sugerencias y sus proposiciones
sugerencias
proposiciones suelen llevar a un nuevo y
distinto modo de utilizar
utilizar las máquinas.
máquinas. Cuando
distinto
Cuando las
sugerencias dan resultado
sugerencias
resultado en una planta,
planta, son adoptadas
adoptadas
también en otras
también
otras plantas.
plantas. En efecto, los procedimientos
procedimientos yy
manuales de trabajo con frecuencia
manuales
frecuencia son vueltos a redactar
redactar
con la ayuda
ayuda de las sugerencias
sugerencias de los trabajadores.
trabajadores.
Los ingenieros no siempre saben lo que está sucediendo
sucediendo
anticuados
en el taller.
taller. Los manuales
manuales en uso a menudo
menudo son anticuados
o por lo menos no lo bastante
bastante prácticos
prácticos desde el punto de
vista del trabajador. Inclusive si los manuales
manuales están al día,
los trabajadores resienten
resienten tener que obedecerlos.
obedecerlos. Sin
embargo, después que han tomado
tomado la iniciativa
embargo,
iniciativa en la nueva
redacción de los manuales
manuales y hacerlos
redacción
hacerlos suyos, están
satisfechos al seguirlos.
satisfechos
-··
·---
··~
La
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
(NISSAN-CHEMICAL-Continua)
(N
ÍSSAN -C H EM IC A L — Continua )
Varias veces al año se celebran
celebran sesiones de entrenamiento
entrenamiento de tres días
para
para los líderes de grupo
grupo y facilitadores.
facilitadores. Se reúnen
reúnen todos
todos los partici­
participantes
pantes y hablan
hablan de cosas tales como la forma
forma de definir
definir los temas y de
estimular
estimular a participar
participar a los miembros
miembros menos activos.
activos. En términos
términos ge­
generales, comparten
comparten sus experiencias
experiencias personales.
personales. El mayor
mayor beneficio es
que se dan cuenta
cuenta de que todos
todos los compañeros
compañeros atacan
atacan objetivos
objetivos co­
comunes y que no son ellos los únicos que tienen problemas
problemas en el taller.
Los gerentes con frecuencia
frecuencia se unen a ellos en tales sesiones.
La Nissan Chemical
Chemical ha sido afectada
afectada seriamente
seriamente con los costos cre­
crecientes de la energía y de los materiales.
materiales. El vapor,
vapor, electricidad
electricidad y petró­
petróleo pesado han llegado a ser renglones vitales en los costos. Como re­
resultado
sultado de las actividades
actividades de los grupos pequeños,
pequeños, los trabajadores
trabajadores
han llegado a estar muy conscientes de los costos. “"Habiendo
Habiendo estado
sumamente
sumamente involucrados
involucrados en varios programas
programas para la reducción
reducción de
costos,”
cada trabajador en el taller conoce los cos­
costos," dice Kashiwagi, “"cada
costos del petróleo
petróleo pesado, electricidad
electricidad y agua”
agua"..
Para citar un ejemplo de tales programas,
programas, existen varios miles de
motores
motores de alto voltaje en uso en la planta
planta y la necesidad de mantener
mantener
la resistencia
resistencia en
en el
el aislamiento
aislamiento significa
significa que
que debe
debe mantenerse
mantenerse una
una
la
corriente
corriente de bajo nivel aun cuando
cuando estos motores
motores no estén en uso. A
nadie le importaba
importaba el costo hasta que un grupo de IT decidió estudiar
este problema
problema en busca de la forma de reducir el
el rápido aumento
aumento de
los
los costos de la electricidad.
electricidad.
El grupo reunió los datos de un año, tomando
tomando en cuenta todos los
factores que afectaban
afectaban a los motores,
motores, incluyendo aislamiento,
aislamiento, resis­
resistencia, humedad
humedad e inclusive el
el clima. Después de analizar
analizar los datos, el
el
grupo llegó a la conclusión
conclusión de que los motores todavía mantendrían
mantendrían
el
el necesario nivel de resistencia en el aislamiento
aislamiento con una corriente
corriente in­
intermitente.
termitente. Como resultado
resultado de este descubrimiento,
descubrimiento, la planta ha podi­
podido ahorrar ¥~ 3.8 millones (U.S. $15
$15 200)
200) al año en electricidad.
electricidad. Aun
cuando el
el nuevo sistema requirió trabajo
trabajo adicional
adicional y más frecuentes
inspecciones por parte de los
los trabajadores,
trabajadores, éstos todavía están felices
felices
con el
el cambio, ya que fue el
el resultado
resultado de
de sus propias sugerencias. Co­
Como hice notar en el Cap. 11 al
al narrar
narrar la historia del té ahorrado
ahorrado a la
hora del almuerzo,
almuerzo, estas actividades del CC
ce dan a la administración
administración
la oportunidad
oportunidad de
de mostrar
mostrar su
su aprecio tanto
tanto para
para el
el espíritu como para
los
los resultados.
resultados.
Las
Las sugerencias
sugerencias son
son proporcionadas
proporcionadas en
en una
una forma
forma que
que incluye
incluye espa­
espacio
cio para
para un
un boceto,
boceto, los
los beneficios
beneficios esperados
esperados del
del mejoramiento
mejoramiento yy del
del
costo
costo estimado
estimado de
de la
la implantación.
implantación. El
El informe
informe anexo
anexo aa la
la sugerencia
sugerencia
en
en ocasiones
ocasiones tiene
tiene 100
100 páginas
páginas de
de extensión.
extensión. Algunas
Algunas de
de estas
estas sugeren­
sugerencias
cias son
son tan
tan fundamentales
fundamentales que
que debieron
debieron haber
haber sido
sido pensadas
pensadas por
por el
el
staff
staff de
de ingeniería
ingeniería de
de la
la oficina
oficina central.
central.
147
147
148
148
KAIZEN
KAIZEN
{N
IS SA N -C H E M IC A L — Continua)
(NISSAN-CHEMICAL-Continua)
sugerencias se estudian
estudian y evalúan de acuerdo
ta­
Estas sugerencias
acuerdo con factores
factores taorginalidad y esfuerzos
requeridos. Las sugeren­
les como sus efectos,
efectos, orginalidad
esfuerzos requeridos.
sugerencias implantadas
implantadas caen en tres categorías
categorías generales: (1) ahorros en
energía
mejoramiento en los procedimientos
procedimientos de
energía y recursos
recursos (48%),
(48%), (2) mejoramiento
reparaciones y gastos
trabajo y eficiencia (25%),
(25%), y (3) ahorros en reparaciones
(27%).
Durante los tres primeros
primeros años (1978-1980), el movimiento
movimiento de IT
Durante
produjo
ahorros totales de ¥~ 600 millones (U.S.
produjo 928 sugerencias y ahorros
(U .S. $2.4
campaña ha sido de ¥125
millones). El costo de apoyar esta campaña
~ 125 millones
(U.S.
1981, se implantaron
sugerencias, llevando
(U. S. $500 000). En 1981,
implantaron 987 sugerencias,
llevando a
ahorros en los costos de ¥630
~630 millones (U.S. $2.5 millones). El costo
¥160 millones (U. S. $640 000),
del movimiento
movimiento ese mismo año fue de ~160
incluyendo el costo de hacer ios
mejoramientos basados
suge­
incluyendo
los mejoramientos
basados en las sugeadministración para 1982
1982 es pa~a
para ahorros de
rencias. El objetivo
objetivo de la administración
¥1
inversión de~200
de ¥200 millones
~l mil millones (U.S. $4 millones) con una inversión
movimiento de IT. •■
(U.S. 800 000) en el movimiento
ACTIVIDADES
GRUPO PEQUEÑO:
CAMPAÑAS AD HOC
ACTIVIDADES DEL GRUPO
PEQUEÑO: CAMPAÑAS
HITACHI
EN HITACHI
Hitachi Denshi, uno de los principales
principales miembros
Hitachi
miembros del grupo
grupo Hitachi,
Hitachi,
fabrica
fabrica artículos
artículos tales como cámaras
cámaras de video y TV, sistemas de ra­
radiodifusión y equipos
transmisión y retransmisión.
diodifusión
equipos de transmisión
retransmisión. Esta compañía,
compañía,
1580 personas,
personas, tiene un único movimiento
que emplea a 1580
movimiento que abarca a
toda la compañía
compañía llamado
Rete a la Cumbre”
movimiento se iniini­
llamado “"Rete
Cumbre".. El movimiento
1979 como un medio de activar
organización y mejorar
mejorar la
ció en 1979
activar a la organización
productividad.
productividad.
Cumbre tiene tres pilares: las actividades
actividades
El movimiento
movimiento Rete a la Cumbre
grupo pequeño,
sugerencias y campañas
campañas internas.
del grupo
pequeño, un sistema de sugerencias
internas.
formado en la compañía
compañía
Los más de 100 grupos
grupos pequeños
pequeños que se han formado
calidad y en el desarrollo
están activos en el control de calidad
desarrollo de los recursos
humanos, y el sistema
sistema de sugerencias
humanos,
sugerencias ha aportado un promedio
promedio de 22
sugerencias por empleado
empleado en 1980.
sugerencias
1980.
Las actividades
interna están conducidas
actividades de la campaña
campaña interna
conducidas con el fin
“ humor” de los empleados
mejor la comunica­
de captar el "humor"
empleados y generar
generar mejor
comunicación y moral.
moral. La administración
importante que las cam­
administración cree que es importante
campañas se lleven a cabo constantemente
constantemente para mantener
mantener la moral y el
interés del empleado.
empleado. Shigetsugu
Shigetsugu Yasumoto,
secretario en jefe del momo­
Yasumoto, secretario
vimiento,
anuales con los gerentes seccionales
vimiento, sostiene juntas anuales
seccionalcs de los
principales
discutir los asuntos
asuntos de la campaña.
principales departamentos
departamentos para discutir
campaña.
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
La
(HITA
H I — Continua)
(HITA C
CHl-Conlinua)
Estas
Estas campañas
campañas están
están listadas
listadas en cuatro
cuatro amplias
amplias categorías:
categorías:
1.
l. Crear
Crear un taller
taller agradable.
agradable.
2. Mejorar
Mejorar la salud.
salud.
3.
3. Ahorros
Ahorros y reducción
reducción de costos.
costos.
4. Encontrar
Encontrar soluciones
soluciones a los problemas
problemas existentes.
existentes.
A diferencia
diferencia de las actividades
actividades de los grupos
grupos pequeños,
pequeños, que son
son
conducidas
conducidas dentro
dentro de grupos
grupos separados,
separados, las actividades
actividades de la campaña
campaña
Reto
Reto a la Cumbre
Cumbre están abiertas
abiertas a todos los empleados
empleados que deseen
deseen par­
participar.
ticipar. Una
Una vez
vez que
que ha sido
sido determinado
determinado el tema
tema de la campaña
campaña por
por el
secretariado
secretariado de la campaña,
campaña, se anuncia
anuncia a toda la compañía
compañía a base
base de
juntas
juntas regulares
regulares cada
cada semana.
semana. Además,
Además, se fijan boletines
boletines de la camcarnña
ña en paredes
paredes y en folletos
folletos distribuidos
distribuidos a la entrada.
entrada. En ocasiones,
ocasiones, los
gerentes
gerentes de la campaña
campaña entregan
entregan personalmente
personalmente los volantes
volantes a los tra­
trabajadores
bajadores que
que llegan
llegan a la entrada,
entrada, permaneciendo
permaneciendo junto
junto a los activistas
activistas
sindicales
sindicales que
que están
están entregando
entregando los volantes
volantes del sindicato.
sindicato.
Se han conducido
conducido más
más de 50 campañas,
campañas, que
que cubren
cubren una amplia
amplia ga­
gama de asuntos,
asuntos, desde
desde que la idea
idea de la
Ja campaña
campaña se inició
inició por primera
primera
vez en 1979
1979 y por lo general,
general, hay
hay más
más de dos campañas
campañas por mes.
mes. Los
resúmenes
resúmenes que
que siguen
siguen son típicos.
típicos.
1. Existen
Existen más
más de 2000 luces
luces fluorescentes
fluorescentes en la planta.
planta. Cada in­
interruptor
terruptor de pared enciende
enciende varias
varias luces,
luces, pero
pero con
con frecuencia
frecuencia sólo
se necesitan
necesitan una o dos luces.
luces. Una campaña
campaña para instalar
instalar un cordón
interruptor
interruptor en cada
cada luz fue iniciada
iniciada para disminuir
disminuir este desperdicio
desperdicio
de electricidad.
electricidad. Después
Después de que
que se instalaron
instalaron los cordones
cordones interrup­
interruptores,
tores, los hombres de la
Ja campaña
campaña formaron
formaron patrullas
patrullas de dos
hombres
hombres para el receso
receso del almuerzo.
almuerzo. Los trabajadores
trabajadores se sorpren­
sorprendieron
dieron y se divirtieron
divirtieron al ver a los patrulleros
patrulleros portando
portando carteles
carteles con
lemas urgiéndolos
urgiéndolos a apagar las luces no necesarias.
necesarias. Después
Después de re­
relemas
petidos
rullajes y de la colocación
petidos pat
patrullajes
colocación de recordatorios
recordatorios en donde'no
donde' no
eran
eran apagadas
apagadas las
las luces,
luces, en realidad
realidad los
los trabajadores
trabajadores se preocupa­
preocuparon más
más por la conservación.
conservación. Como resultado
resultado de esta campaña,
campaña, al­
algunos
gunos talleres
talleres pudieron
pudieron disminuir
disminuir su
su consumo
consumo de electricidad
electricidad en
en un
un
30%
30% oo más.
más.
2.
2. Se
Se inició
inició una
una campaña
campaña para
para mejorar
mejorar la
la habilidad
habilidad del
del trabajador
trabajador
para
para escribir
escribir caracteres
caracteres chinos.
chinos. (En
(En el
el Japón
Japón se
se usan
usan tanto
tanto los
los alfa­
alfabetos
betos chinos
chinos como
como los
los japoneses.)
japoneses.) Preguntas
Preguntas sobre
sobre los
los caracteres
caracteres
chinos
boletines murales”
chinos se
se colocaron
colocaron en
en los
los “"boletines
murales", , con
con las
las respuestas
respuestas
cubiertas
cubiertas con
con un
un trozo
trozo de
de papel
papel que
que podía
podía levantarse.
levantarse. El
El examen
examen re­
re-
149
149
150 KAIZEN
KAIZEN
(HITACHl-Continua)
(H
IT A C H I— Continua)
sultó
sultó ser
ser un
un pasatiempo
pasatiempo favorito
favorito en
en las
las horas
horas libres
libres para
para los
los traba­
trabajadores.
jadores.
Después,
Después, muchos
muchos empleados
empleados aceptaron
aceptaron de
de buena
buena gana
gana el
el reto
reto de
de
contestar
contestar las
las 250
250 preguntas
preguntas respecto
respecto aa los caracteres
caracteres chinos,
chinos, en
en una
una
prueba especial de 45 min ofrecida a todos
todos los empleados interesa­
interesados. Algunas de las
las respuestas incorrectas
incorrectas más divertidas
divertidas eran
mostradas
mostradas en el boletín mural. Por ejemplo, existe la expresión ja­
japonesa “"tan
tan pequeño como la frente de un gato (hitai)”
(hitm)",, pero un
trabajador la escribió “"tan
tan pequeño como el cuerpo de
de un gato
muerto (shitai).”
tshitañ."
muerto
Al final de la campaña,
campaña, el secretario hizo arreglos para los
los
empleados interesados
interesados para la compra de diccionarios
diccionarios con descuen­
descuento y se recibieron 648
648 pedidos (en una fábrica que emplea a 1580).
1580).
3. La administración
administración decidió ampliar
ampliar el presupuesto
presupuesto disminuyendo
disminuyendo
los nuevos pedidos de papelería.
papelería. Se inició una campaña
campaña para reco­
recolectar la papelería no usada y reciclarla para quienes la necesitaran.
necesitaran.
Más de 3000 artículos fueron reunidos,
reunidos, entre ellos lápices, papel
membretado, sobres,
sobres, carpetas
carpetas para
para archivero
archivero yy borradores,
borradores, con
con un
un
membretado,
total de ¥100000.
~ 100000. Algunos gerentes se mostraron
mostraron satisfechos
satisfechos con
este resultado,
resultado, en tanto
tanto que otros estaban
estaban molestos al ver que, para
comenzar,
comenzar, había mucha papelería
papelería aprovechable
aprovechable en la planta.
planta. Pero
todos se mostraron
mostraron contentos
contentos de ver que la campaña
campaña hiciera que
muchas personas
personas asearan
asearan sus escritorios.
escritorios.
4. Se inició una campaña
campaña para hacer que los empleados participaran
participaran
en una caminata
caminata de 43 km. Esta campaña
campaña fue un éxito y el secreta­
secretariado de la campaña
excursión a la luz
campaña procedió a organizar
organizar una “"excursión
de la Luna”
Luna" un viernes en la noche con luna llena. Más de 20
empleados
empleados llegaron a caminar
caminar toda la noche en las montañas
montañas cerca­
cercanas. La excursión resultó muy efectiva para incrementar
incrementar la solidari­
solidaridad del grupo y ayudar
ayudar a los miembros
miembros a hacer planes anticipados.
anticipados.
5.
S. Otra campaña
campaña exitosa fue la venta de garaje
garaje celebrada
celebrada cada invier­
invierno en
en la
la planta.
planta. Se
Se incitaba
incitaba aa los
los empleados
empleados para
para que
que llevaran
llevaran
no
artículos
artículos no necesarios para ponerlos
ponerlos a la venta en la entrada
entrada de la
planta
planta durante
durante el festival o-bon dance de la planta,
planta, en el verano que
está abierto
abierto a la comunidad
comunidad local. El dinero de estas ventas se dona
a la organización
organización para el bienestar
bienestar local. Estas campañas
campañas han sido
premiadas
premiadas con cartas
cartas de reconocimiento
reconocimiento y otras
otras menciones,
menciones, las
cuales se
se fijan
fijan en
en las
las paredes
paredes de
de la
la compañía.
compañía.
cuales
6. Dos de los medios de comunicación
comunicación más efectivos para
para las activida­
actividades de las campañas
campañas han sido los carteles y boletines murales.
murales. Se
muestran
muestran varios temas de interés, oportunos
oportunos tales como las últimas
La
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
151
151
(H
IT A C H I — Continua)
(HITACHI-Continua)
encuestas
encuestas públicas,
públicas, estadísticas
estadísticas del gobierno
gobierno y desarrollos
desarrollos técnicos
explicados
explicados en lenguaje
lenguaje común.
Algunos temas, como el examen sobre caracteres
caracteres chinos, son publi­
publiAlgunos
cados en serie, se incluyen cartones,
cartones, caricaturas
caricaturas y otras ilustra­
ilustraciones para hacer más interesantes
interesantes las publicaciones.
publicaciones.
7. En una campaña,
bas­
campaña, se sugirió que los documentos
documentos por escrito, lo
lobastante cortos para ajustarse
ajustarse a una hoja de papel, ahorrarían
ahorrarían tiempo
tanto a los escritores como a los lectores, y también
también ahorrarían
ahorrarían
papel y espacio de almacenamiento.
almacenamiento. Los líderes de la campaña
campaña· pre­
prepararon
pararon un manual
manual para ayudar
ayudar a los trabajadores
trabajadores a mejorar
mejorar su re­
redacción.
dacción. Como resultado
resultado de esta campaña,
campaña, se instaló en la concien­
conciencia de cada trabajador “"el
el memorándum
memorándum de una página”
página"..
El líder de la campaña,
campaña, Shigetsugu Yasumoto,
Yasumoto, dice que una campaña
campaña exi­
exitosa debe tener las siguientes cualidades:
cualidades:
■
• La información
información debe proporcionarse
proporcionarse con regularidad
regularidad mediante
mediante jun­
juntas, boletines,
boletines, volantes y carteles. Las noticias de la compañía
compañía deben
llevarse con regularidad
regularidad en el boletín de la compañía.
compañía. Los líderes de la
campaña
campaña también necesitan publicar sus
sus propias
propias actividades en una
hoja noticiosa
noticiosa por separado.
separado.
■
• Los resultados
resultados de las encuestas y otras actividades
actividades de la campaña
campaña de­
deben reportarse
reportarse de inmediato.
inmediato. Usar muchas fotografías
fotografías para hacerlos
interesantes.
interesantes.
■
• La campaña
campaña debe llevarse en una forma divertida
divertida y agradable
agradable . Usar
cartones,
cartones, caricaturas
caricaturas y otras ilustraciones tanto como sea posible.
■
• Los
Los temas de actualidad deben quedar incluidos.
incluidos. Esto quiere decir que
los
los líderes
líderes de
de la campaña siempre
siempre deben
deben estar al
al corriente de
de las
las nuevas
nuevas
historias, anuncios y editoriales
editoriales que aparezcan en los medios
medios masivos.
masivos. ■
•
KAIZEN
KA /ZEN orientado
orientado al
al individuo
individuo
Com
o lo
IZEN orientado
Como
lo indica
indica la
la Fig.
Fig. 4-1,
4-1, el
el tercer
tercer nivel
nivel es
es el
el KA
KAIZEN
orientado al
al
individuo,
anifiesta en
individuo, que
que se
se m
manifiesta
en la
la form
formaa de
de sugerencias.
sugerencias. El
El sistema
sistema de
de
sugerencias
IZEN orientado
sugerencias es
es un
un vehículo
vehículo para
para llevar
llevar aa cabo
cabo el
el KA
KAIZEN
orientado al
al
individuo
plir la
áxim a de
ajar con
individuo yy cum
cumplir
la m
máxima
de que
que uno
uno debe
debe trab
trabajar
con más
más habili­
habilidad
dad si
si es
es que
que no
no con
con más
más ahínco.
ahínco.
152
152
KAIZEN
KAIZEN
El
ejoram iento orientado
El m
mejoramiento
orientado al
al individuo
individuo tiene
tiene oportunidades
oportunidades casi
casi infi­
infinitas.
o r ejem
plo, en
nitas. PPor
ejemplo,
en las
las oficinas
oficinas que
que utilizan
utilizan teléfonos
teléfonos con
con extensio­
extensiones,
b a ja d o r podría
nes, un
un tra
trabajador
podría sugerir
sugerir pintar
pintar todos
todos los
los teléfonos
teléfonos del
del mismo
mismo
núm
ero con
anon, un
ajad o r
número
con el
el mismo
mismo color
color por
por conveniencia.
conveniencia. En
En C
Canon,
un trab
trabajador
que
piar lentes
que estaba
estaba utilizando
utilizando un
un papel
papel un
un tanto
tanto costoso
costoso para
para lim
limpiar
lentes en­
encontró
ercado pocontró que
que las
las torundas
torundas de
de algodón
algodón que
que vendían
vendían en
en el
el superm
supermercado
podián hacer un
ajo m
ejor y más barato.
uchos de los
un trab
trabajo
mejor
barato. M
Muchos
los dispositivos aa
prueba de
de tontos
tontos en
en las
las m
máquinas
'se instalaron
instalaron com
como
resultado de
de las
las
prueba
áquinas'se
o resultado
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de
los
trabajadores.
En
la
planta
Tochigi
de
Hitachi,
se
fija
la
sugerencias
trabajadores.
Tochigi
placa en la m
áquina en donde se ha
máquina
ha instalado un dispositivo a prueba de
tontos con
bre del trab
ajad o r y la fecha
con el
el hom
'nombre
trabajador
fecha de su sugerencia para re­
recontribución ppara
posteridad.
gistrar su contribución
ara la posteridad.
El punto de partida de K
A IZEN es que
b a ja d o r adopte una
KAIZEN
que el
el tra
trabajadoradopte
ur~a acti­
a~~i:
tud positiva hacia el cam
bio
y
m
ejoram
iento
de
la
form
a
en
que
trabaja.
cambio mejoramiento
forma
trabaja,
Si el tra
b a ja d o r trab
aja sentado en una m
áquina y cam
bia su com
porta­
trabajador
trabaja
máquina
cambia
comportam
iento y se coloca de pie ante la m
áquina, esto es una m
ejora, ya que
miento
máquina,
mejora,
que
gana flexibilidad
flexibilidad yy puede
puede m
manejar
más de
de una
una m
máquina.
gana
anejar más
áquina.
C
uando Taiichi O
hno, el ejecutivo que inició
ban yy “"Justo
Justo a
Cuando
Ohno,
inició el kam
kamban
T
iem po” en T
oyota, se convirtió en asesor de la T
oyota Shokki (un
Tiempo"
Toyota,
Toyota
fabricante de
de telas
telas ppara
automóviles),
encontró que
que las
las m
mujeres
desem-­
fabricante
ara autom
óviles), encontró
ujeres desem
peñaban
áquinas de coser.
ediato
peñaban sus trabajos
trabajos sentadas en sus m
máquinas
coser. De inm
inmediato
inauguró un proyecto de m
ejoram iento ee ideó características
mejoramiento
características especiales
especiales
para cada m
áquina de coser
anera que se detuviera autom
ática­
máquina
coser de m
manera
automáticamente
tan pronto
pronto com
como
la operación
operación fuera
fuera term
terminada.
m
ente tan
o la
inada.
Luego se estableció un ciclo para cada tra
b a ja d o ra de m
anera que pu
trabajadora
manera
pu-­
diera m
anejar varias m
áquinas de coser
manejar
máquinas
coser en un ciclo,
ciclo. Esto significó
significó que
tenía que
biar el
portam iento de las trab
ajad o ras, de m
anera
que cam
cambiar
el com
comportamiento
trabajadoras,
manera
que estuvieran de pie ante sus m
áquinas y moverse
áquina a
máquinas
moverse de una m
máquina
ootra
tra con el flujo del tra
b a jo . En la actualidad
b a ja d o ra cuida
trabajo.
actualidad , una tra
trabajadora
de una docena de m
áquinas, cam
inando de una
áquina a la siguiente,
máquinas,
caminando
una m
máquina
siguiente,
vestida
vestida con un
un cóm
cómodo
odo traje deportivo.
deportivo. En las com
compañías
pañías del grupo T
Too­
yota, una trab
ajad o ra puede m
anejar hasta 80 m
áquinas distintas en un
trabajadora
manejar
máquinas
ciclo.
ciclo. Tales
Tales asignaciones múltiples de trabajo
trabajo son posibles
posibles debido aa que
la adm
inistración ha logrado cam
biar el com
portam iento de las tra
b a ja ­
administración
cambiar
comportamiento
trabajadoras.
Con frecuencia el K
A IZEN orientado
KAIZEN
orientado al individuo es considerado
considerado co­
com
o un apoyador
oral y la adm
inistración no siempre
mo
apoyador de la m
moral
administración
siempre busca
busca resul­
resultados económ
icos inm
ediatos de cada sugerencia. La atención y res­
económicos
inmediatos
respuesta de la adm
inistración son esenciales
administración
esenciales si los trabajadores
trabajadores se van a
convertir
trabajadores pensantes”
ejor
convertir en “"trabajadores
pensantes", , buscando
buscando siempre
siempre una m
mejor
form
formaa de ejecutar
ejecutar su trabajo.
trabajo.
--La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
La
153
153
Sistemas de
de sugerencias
sugerencias
Sistemas
El sistema
sistema de
de sugerencias
sugerencias es
es una
una parte
parte integral
integral del
del K
KAIZEN
orientado al
al
El
A IZEN orientado
individuo. La
La alta
alta adm
administración
debe im
implantar
un plan
plan bien
bien diseñado
diseñado
individuo.
inistración debe
plantar un
para asegurar
asegurar que
que el
el sistem
sistemaa de
de sugerencias
sugerencias sea
sea dinám
dinámico.
para
ico.
Es bien
bien conocido
conocido que
que los
los conceptos
conceptos iniciales
iniciales del
del control
control de
de calidad
calidad
Es
estadístico yy sus
sus implicaciones
implicaciones adm
administrativas
fueron llevados
llevados al
al Japón
Japón
estadístico
inistrativas fueron
por pioneros
pioneros tales
tales com
comoo Deming
Deming yy Ju
Juran
en los
los años
afias posteriores
posteriores aa la
la
por
ran en
guerra. M
Menos
bien conocido
conocido es
es el
el hecho
hecho de
de que
que el
el sistema
sistema de
de sugeren­
sugerenguerra.
enos bien
cias fue
fue llevado
llevado al
al Japón
Japón más
más oo menos
menos al
al mismo
mismo tiem
tiempo
por el
el EDI
EDI
cias
po por
(Entrenamiento
dentro de
de las
las Industrias)
Industrias) yy la
la Fuerza
Fuerza A
Aérea
de los
los EU
EUA.
(E
ntrenam iento dentro
érea de
A.
Además,
muchos
japoneses ejecutivos
ejecutivos que
que visitaron
visitaron los
los EU
EUA
justo des­
desAdem
ás, m
uchos japoneses
A justo
pués de
de la
la guerra,
guerra, se
se enteraron
enteraron del
del sistema
sistema de
de sugerencias
sugerencias y lo
lo iniciaron
iniciaron
pués
en sus com
pañías.
compañías.
El sistema
sistema de
de sugerencias
sugerencias al
al estilo
estilo estadounidense
estadounidense pronto
pronto abrió
abrió paso
paso
El
al sistema
sistema estilo
estilo japonés.
japonés. En
En tanto
tanto el
el estilo
estilo estadounidense
estadounidense enfatizaba
enfatizaba
al
los beneficios
beneficios económ
económicos
de las
las sugerencias
sugerencias yy proporcionaba
proporcionaba incenti­
incentilos
icos de
vos financieros,
financieros, el
el estilo
estilo japonés
japonés enfatizaba
enfatizaba los
los beneficios
beneficios para
para levantar
levantar
vos
la m
moral
en la
la participación
participación positiva
positiva de
de los
los em
empleados.
Con los
los años,
años, el
el
la
oral en
pleados. Con
sistema japonés
japonés ha
ha evolucionado
evolucionado en
en dos
dos segmentos:
segmentos: las
las sugerencias
sugerencias indi­
indisistema
viduales yy las
las sugerencias
sugerencias de
de grupo,
grupo, incluyendo
incluyendo aquellas
aquellas generadas
generadas por
por
viduales
los círculos
círculos del
del CC,
CC, los
los grupos
grupos de
de JK
JK (Jishu
(Jishu Kanri
Kanri oo adm
administración
volos
inistración vo­
luntaria), los
los grupos
grupos de
de CD
CD (Cero
(Cero Defectos),
Defectos), yy otras
otras actividades
actividades basadas
basadas
luntaria),
en
en grupos.
grupos.
En
la actualidad
actualidad están
están en
en operación
operación sistemas
sistemas de
de sugerencias
sugerencias en
en la
la m
maEn la
a­
yor parte
parte de
de las
las grandes
grandes com
compañías
manufactureras,
en más
más oo menos
menos
yor
pañías m
anufactureras, yy en
la m
mitad
de las
las com
compañías
pequeñas yy de
de tam
tamaño
medio. De
De acuerdo
acuerdo
la
itad de
pañías pequeñas
año medio.
con la
la Japan
Japan H
Human
Relations A
Association,
los principales
principales temas
temas para
para
con
um an Relations
ssociation, los
sugerencias en
en los
los sistemas
sistemas de
de sugerencias
sugerencias de
de las
las com
compañías
japonesas
sugerencias
pañías japonesas
son
son (en
(en orden):
orden):
Mejoramientos
en el
el trab
trabajo
propio.
M
ejoram ientos en
ajo propio.
Ahorros
en
energía,
material
otros recursos.
recursos.
A horros en energía, m aterial yy otros
Mejoramientos
en el
el entorno
entorno de
de trabajo.
trabajo.
M
ejoram ientos en
Mejoramientos
en las
las m
máquinas
procesos.
M
ejoram ientos en
áquinas yy procesos.
Mejoramientos
en artefactos
artefactos yy herram
herramientas.
M
ejoram ientos en
ientas.
Mejoramientos
en elel trab
trabajo
de oficina.
oficina.
M
ejoram ientos en
ajo de
Mejoramientos
en la
la calidad
calidad del
del producto.
producto.
M
ejoram ientos en
Ideas para
para los
los nuevos
nuevos productos.
productos.
Ideas
Servicios para
para yy relaciones
relaciones con
con elel cliente.
cliente.
Servicios
OOtros.
tros.
154
154
KAIZEN
KAIZEN
M atsushita superó
pañías japonesas
ú­
Matsushita
superó las
las listas
listas de
de todas
todas las
las com
compañías
japonesas en
en el
el nnúmero
ás de
ayor
mero de
de sugerencias
sugerencias con
con m
más
de 66 millones
millones de
de ellas
ellas en
en 1985.
1985. El
El m
mayor
núm
ero de
pañía en
número
de sugerencias
sugerencias hechas
hechas en
en una
una com
compañía
en un
un año
año por
por un
un indi­
individuo
viduo fue
fue de
de 16821.
16821.
H
asta después
atsushita en
itachi ha
Hasta
después de
de ser
ser destronada
destronada por
por M
Matsushita
en 1985,
1985, H
Hitachi
ha
sido la
la núm
número
uno durante
durante cinco
cinco años
años consecutivos
consecutivos yy fue
fue la
la segunda
segunda en
en
sido
ero uno
1985
1985 con 4.6 millones
millones de sugerencias.
sugerencias. Lejos
Lejos de desalentarse
desalentarse por
por caer al
segundo
segundo lugar,
lugar, H
Hitachi
itachi dice que esto se debe
debe a haber cam
cambiado
biado su énfa­
énfasis del núm
ero de sugerencias
número
sugerencias a la calidad
calidad de éstas.
éstas.
Kenjiro
am ada, director gerente
um an Relations
s­
Kenjiro Y
Yamada,
gerente de la Japan H
Human
Relations A
Association,
sociation, dice que el sistema
sistema de sugerencias
sugerencias debe pasar
pasar por tres etapas.
etapas.
En la prim
era etapa, la adm
inistración debe hacer
primera
administración
hacer toda clase de esfuer­
esfuerzos para ayudar a los trabajadores
trabajadores a proporcionar
proporcionar sugerencias,
sugerencias, no im­
irnportalolo prim
prirnitivás
que sean,
sean, 'para
el m
mejoramiento
trabajo y del
porta
itivas qué
p ara el
ejoram iento del trabajo
taller. Esto
ayudará a ló s trabajadores a observar
-taifer-.
Esto-ayudará"ii"Tos'tiábajadores
observar la form
formaa en que ejecu­
ejecutan sus tareas.
En
la
segunda
etapa,
la
adm
inistración
debe
poner
tareas.
segunda
administración debe poner el
énfasis
pleado de m
anera que los trabajadores
énfasis en la educación
educación -del
del em
empleado
manera
trabajadores
puedan proporcionar
proporcionar m
mejores
A fin
fin "de
que éstos
éstos -llas
as pue­
puepuedan
ejores 'sugerencias.
sugerencias. Á
de que
dan proporcionar
proporcionar deben
deben estar
estar equipados
equipados para
para analizar
analizar los problem
problemasas yy el
entorno..E
sto.requiere educación.
entorno. Esjorcquierc
educación. Sólo en la tercera
tercera etapa, después
después que
los trabajadores
trabajadores están
están tanto interesados
interesados com
comoo educados,
educados, debe
debe preocu­
preocuparse
inistración por el im
pacto _ económ
ico de.
sugerencias...
parse la adm
administración
impacto
económico
de las
lassugerencias
Esto
inistración debe
Esto significa
significa que la adm
administración
debe considerar
considerar el sistema
sistema de su­
sugerencias
inos de un espacio
am ada seña­
gerencias en térm
términos
espacio de cinco
cinco a diez años.
años. Y
Yarnada
señala que
ayor parte
de las com
pañías
que las dificultades
dificultades que encuentran
encuentran la m
mayor
partede
compañías
occidentales
occidentales se derivan
derivan del hecho
hecho de que por lo general
general tratan de ahorrar
ahorrar
las etapas
anera directa
etapas una
una y dos,
dos, y se mueven
mueven de m
manera
directa a la tercera
tercera etapa.
De acuerdo
acuerdo con
con Y
Yamada,
el núm
número
promedio
de sugerencias
sugerencias por
por año
año
De
am ada, el
ero prom
edio de
osciló
ediados de la década
osciló alrededor
alrededor de cinco
cinco por año
año hasta m
mediados
década de 1950.
Desde
ero de sugerencias
entando poco
Desde entonces,
entonces, el núm
número
sugerencias ha ido aum
aumentando
poco a
poco.
oy, el prom
edio en el sector
poco. H
Hoy,
promedio
sector privado se ha elevado
elevado a 19 suge­
sugerencias
pleado por
ento en el núm
ero de sugeren­
rencias por
por em
empleado
por año.
afio. Este
Este aum
aumento
número
sugerencias ha sido el resultado
ero, se
resultado de dos desarrollos
desarrollos principales.
principales. Prim
Primero,
com
binó el esquem
combinó
esquemaa de sugerencias
sugerencias con las actividades
actividades del grupo
grupo pe­
pequeño.
era línea
queño. Segundo,
Segundo, los supervisores
supervisores de prim
primera
línea fueron
fueron autorizados
autorizados a
estudiar ee im
implantar
las sugerencias
sugerencias del
del trabajador.
trabajador.
estudiar
plantar las
En la actualidad,
ayor parte de las sugerencias
pac­
actualidad, las m
mayor
sugerencias que
que tienen
tienen im
impacto económ
ico provienen
económico
provienen de grupos,
grupos, en tanto que las basadas
basadas individual­
individual.m
mente
sirven como
como apoyadoras
apoyadoras de
de la
la m
moral
experiencias educativas.
educativas.
ente sirven
oral yy experiencias
Y
am ada cree
ero de sugerencias
Yamada
cree que
que el núm
número
sugerencias es más
más alto
alto en donde
donde las
instrucciones
ajo son rígidas
instrucciones de trab
trabajo
rígidas yy en donde
donde los trabajadores
trabajadores no rin­
rin-
La práctica
práctica de
de KAIZEN
KAIZEN
La
155
155
den
den toda
toda su
su capacidad
capacidad para
para el
el trabajo.
trabajo. Dicho
Dicho de
de otra
otra manera,
manera, las
las suge­
sugerencias
la capacidad
rencias sirven
sirven para
para llenar
llenar el
el vacio
vacío entre
entrela
capacidad de
de los
los trabajadores
trabajadores
y el
el trabajo.
trabajo. En
En consecuencia,
consecuencia, las
las sugerencias
sugerencias son
son un
un signo
signo de
de que
que el
el tra­
trabajador
bajador tiene
tiene más
más habilidad
habilidad de
de la
la que
que se
se requiere
requiere para
para el
el trabajo.
trabajo.
Además
Además de
de hacer
hacer aa los
los empleados
empleados conscientes
conscientes del
del KAIZEN,
KAIZEN, los
los siste­
sistemas de
de sugerencias
sugerencias proporcionan
proporcionan aa los
los trabajadores
trabajadores la
la oportunidad
oportunidad de
de
mas
hablar
hablar con
con sus
sus supervisores
supervisores yy entre
entre ellos
ellos mismos.
mismos. AI
Al mismo
mismo tiempo,
tiempo, pro­
proporcionan
porcionan la
la oportunidad
oportunidad de
de que
que la
la administración
administración ayude
ayude aa los
los trabaja­
trabajadores
odo, las
dores aa tratar
tratar con
con los
los problemas.
problemas. De
De este
este m
modo,
las sugerencias
sugerencias son
son una
una
oportunidad
oportunidad valiosa
valiosa para
para la
la comunicación
comunicación bidireccional
bidireccional tanto
tanto en
en el
el
taller
taller com
comoo para
para el
el autodesarrollo
autodesarrollo del
del trabajador.
trabajador.
Hablando
Hablando en
en términos
términos generales,
generales, los
los gerentes
gerentes japoneses
japoneses tienen
tienen más
más
margen
margen al
al implantar
implantar las
las sugerencis
sugerencis de
de los
los trabajadores
trabajadores que
que sus
sus contra­
contrapartes occidentales.
occidentales. Los
Los gerentes
gerentes japoneses
japoneses están
están dispuestos
dispuestos aa ir
ir con
con el
el
partes
cambio,
cambio, si
si éste
éste contribuye
contribuye en
en alguno
alguno de
de los
los objetivos
objetivos siguientes:
siguientes:
Facilitar
Facilitar el
el trabajo.
trabajo.
Eliminar
onotonía del
Eliminar la
la m
monotonía
del trabajo.
trabajo.
Eliminar
Eliminar lo
lo fastidioso
fastidioso del
del trabajo.
trabajo.
Hacer
Hacer más
más seguro
seguro el
el trabajo.
trabajo.
Hacer
Hacer más
más productivo
productivo el
el trabajo.
trabajo.
Mejorar
la
calidad
del
producto.
Mejorar la calidad del producto.
Ahorrar
Ahorrar tiempo
tiempo yy costos.
costos.
Esto
Esto está
está en
en agudo
agudo contraste
contraste con
con la
la preocupación
preocupacion casi
casi exclusiva
exclusiva de
de los
los
gerentes
gerentes occidentales
occidentales con
con el
el costo
costo del
del cambio
cambio yy sus
sus resultados
resultados económ
económi-i­
cos.
cos.
EL CASO DE AISIN-WARNER
AISIN-WARNER
“"La
La participación
participación positiva en
en el
el plan de sugerencias,”
sugerencias," dice Haruki
Haruki
Sugihara,
hace a cada trabaja­
Sugihara, director gerente de
de Aisin Warner
Warner “"hace
trabajador
dor consciente del
del problema
problema yy lo ayuda
ayuda aa hacer
hacer un
un trabajo
trabajo mejor”
mejor".. De
De
acuerdo
acuerdo con
con Sugihara,
Sugihara, la
la administración
administración debe
debe fomentar
fomentar la
la participa­
participación
ción haciendo
haciendo que
que los
los trabajadores
trabajadores se
se sientan
sientan libres
libres para
para hacer
hacer toda
toda
clase
clase de
de sugerencias
sugerencias que
que no
no cuesta
cuesta mucho
mucho poner
poner en
en práctica.
práctica. Puesto
Puesto
que
que los
los trabajadores
trabajadores no
no están
están acostumbrados
acostumbrados aa poner
poner por
por escrito
escrito sus
sus
ideas,
ideas, necesitan
necesitan estar
estar estimulados
estimulados yy entrenados
entrenados aa expresar
expresar sus
sus ideas
ideas en
en
un
un trozo
trozo de
de papel
papel (la
(la forma
forma para
para sugerencias)
sugerencias)hasta
hasta que
que se
se convierte
convierte en
en un
un
hábito.
hábito. En
En Aisin-Warner
Aisin-Warner (fabricante
(fabricante de
de transmisiones
transmisiones automáticas,
automáticas,
156
156
KAIZEN
KAIZEN
(AISIN-WARNER-Continua)
(A
ISIN- WA R N E R — Continua )
convertidores
convertidores de
de torsión
torsión yy sistemas
sistemas de
de sobremarcha),
sobremarcha), el
el número
número pro­
promedio
medio de
de sugerencias
sugerencias por
por trabajador
trabajador fue
fue de
de 127
127 en
en 1982.
1982. Sobre
Sobre la
la base
base
de
de toda
toda la
la compañía,
compañía, esto
esto significa
significa que
que hubo
hubo 223986
223986 sugerencias.
sugerencias. De
De
éstas, el
el 99%
99% fueron
fueron realmente
realmente implantadas
implantadas en
en el
el lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo. Es­
Eséstas,
muy por
por arriba
arriba del promedio
promedio nacional del 76%.
to está muy
En 1982, las sugerencias
sugerencias sometidas por los empleados
empleados de AisinAisinWarner concernían:
concernían:
Warner
Reducción
Reducción en horas-hombre
horas-hombre
Mejoramiento
Mejoramiento de la calidad
Seguridad
Seguridad
Mejoramiento
Mejoramiento y mantenimiento
mantenimiento
instalaciones
de las instalaciones
Ambiente
Ambiente e higiene
higiene
Ahorro
Ahorro de materiales
materiales
Mejoramiento del trabajo
trabajo de oficina
Mejoramiento
Otras
39.0%
39.0%
10.6
10.5
8.4
7.6
3.9
1.7
1.7
18.6
Si la sugerencia
sugerencia de un trabajador
trabajador no puede ser implantada,
implantada, la admi­
administración explica
explica rápidamente
rápidamente la razón. Las principales
principales categorías
categorías de
nistración
“"sugerencias"
sugerencias” que no están consideradas
consideradas dentro
dentro del marco del sistema
sistema
de sugerencias
sugerencias son las quejas
quejas o demandas
demandas dirigidas
dirigidas a la administración,
administración,
la repetición
repetición de temas que
que ya han sido
sido arreglados
arreglados o implantados
implantados en el
lugar de trabajo
trabajo y las declaraciones
declaraciones de hechos, prácticas,
prácticas, axiomas
axiomas y
trivialidades
trivialidades bien
bien conocidas.
conocidas. La administración
administración considera
considera como res­
responsabilidad
ponsabilidad del capataz
capataz estimular
estimular a los trabajadores
trabajadores para que
que presen­
presenten
ten sugerencias
sugerencias basadas
basadas en el sistema
sistema diseñado
diseñado por la misma.
misma. Esta res­
responsabilidad
ponsabilidad sube
sube por la línea
línea hacia
hacia el supervisor
supervisor del capataz
capataz {jefe
(jefe
de sección)
sección) y así sucesivamente.
sucesivamente. La administración
administración de Aisin-Warner
Aisin-Warner se
da cuenta
cuenta de que
que el sistema no puede
puede operar
operar con
con efectividad
efectividad a menos
menos
que el capataz
capataz esté
esté dedicado
dedicado a ayudar
ayudar y motivar
motivar al personal
personal que
que traba­
trabaja bajo sus órdenes.
órdenes. En consecuencia,
consecuencia, a cada capataz
capataz se le hace res­
responsable
ponsable del número
número de sugerencias
sugerencias que
que genera su personal.
personal. Incluso
Incluso
competición para la mayor
mayor parte de las sugerencias
sugerencias y los capataces
capataces
hay competición
con frecuencia
frecuencia dan consultas
consultas personales
personales a los trabajadores
trabajadores con
con una ta­
tasa baja
baja de participación.
participación.
La administración
administración estimula
estimula tanto
tanto las sugerencias
sugerencias personales
personales como
La
las
las de grupo
grupo y las primeras
primeras representan
representan más
más de la mitad
mitad de todas
todas las
sugerencias
sugerencias en la Aisin-Warner
Aisin-Warner en la actualidad.
actualidad. Siempre
Siempre que el traba­
trabajador
jador tiene
tiene una sugerencia,
sugerencia. la pone
pone por escrito
escrito en una forma
forma propor­
proporcionada
cionada en el lugar
lugar de trabajo
trabajo y la deposita
deposita en un buzón.
buzón. No
No hay
hay nece­
necesidad de entregarla
entregarla a su capataz
capataz en persona.
persona.
La práctica
práctica de
de KAIZEN
La
KAIZEN
(AISINW A R N E R — Continua)
(AISIN-WARNER-Continua)
Muchas sugerencias
sugerencias pasan tanto
tanto por un estudio
estudio primario
primario como por
otro secundario
secundario en su camino
camino para ser aceptadas
aceptadas o no. El estudio
estudio pri­
primario es conducido
conducido por un grupo
grupo de capataces
capataces y gente de staff en el lu­
lugar de trabajo y el estudio
estudio secundario
secundario lo hace un grupo de los gerentes
de departamento
departamento yy sección.
Como el número
número de sugerencias
sugerencias aumentó
aumentó mucho,
mucho, la administración
administración
encontró
encontró cada vez más difícil estudiarlas,
estudiarlas, tomar decisiones y notificar
notificar
de inmediato
inmediato a cada individuo.
individuo. Sabiendo
Sabiendo que la atención
atención rápida
rápida es
esencial para mantener
mantener el interés de los empleados
empleados en el sistema de su­
sugerencias, Aisin-Warner
Aisin-Warner cambió al procesamiento
procesamiento por computadora
computadora
en 1978
1978 cuando
cuando el procesamiento
procesamiento manual
manual comenzó a tardar dos o tres
meses.
Cuando
Cuando es proporcionada
proporcionada una sugerencia, pasa de inmediato
inmediato por el
primer estudio.
estudio. Para las sugerencias evaluadas
evaluadas con un valor menor a
¥~ 3000
3000 (aproximadamente
(aproximadamente U.S. $12), la persona
persona que la proporcionó
proporcionó
recibe un premio una semana después de ser sometida.
sometida. Si una sugeren­
sugerencia se valuá con un valor mayor de
de~¥ 3000,
3000, pasa a un estudio secunda­
secundario y se proporciona
proporciona el reconocimiento
reconocimiento un mes después de haber sido
sometida.
sometida. Todas
Todas las sugerencias son procesadas
procesadas por computadora
computadora pa­
para calcular
calcular el premio. La Fig. 4-4
4-4 muestra la forma para
para las sugeren­
sugerencias utilizada en Aisin-Warner.
Aisin-Warner.
Las sugerencias son evaluadas primero asignando
asignando puntos a cada su­
sugerencia de acuerdo
acuerdo con el
el siguiente programa:
programa:
Consideración
Consideración
Puntuación
Puntuación
Creatividad
Creatividad u originalidad
originalidad
Esfuerzo en intentar
intentar un método nuevo
Adaptabilidad
Adaptabilidad (¿Es posible el
el despliegue
horizontal?)
horizontal?)
Efecto
Efecto indirecto
indirecto (Contribución
(Contribución al
al mejora­
mejoramiento
miento de
de la
la calidad,
calidad, seguridad,
seguridad, etc.)
etc.)
Efecto
Efecto económico
económico (Contribución
(Contribución directa
directa al
al
acortamiento
acortamiento de
de los
los procesos
procesos de
de traba­
trabajo,
jo, ahorro
ahorro de
de recursos,
recursos, etc.)
etc.)
Puntuación
Puntuación total
total
20
_entre
20
___entre
entre 20
_entre
20
_entre
10
10
___entre
___entre
entre 10
10
___entre
_entre 40
40
_entre
100
100
___entre
157
157
Puesto:
Cuellos azul, de oficina,
oficina,
Puesto: Cuellos
líder de banca,
banca, supervi­
supervisor, capataz
superior
capataz o superior
Nombre
Nombre del indiviindivi­
duo o nombre
nombre del
círculo del CC:
círculo
l
Tema de la sugerencia:
Tema
sugerencia:
1
Dibujo
esquemático (antes):
(antes):
Dibujo esquemático
Dibujo
esquemático (después):
Dibujo esquemático
Método
mejoramiento:
Método antes
antes del mejoramiento:
Método después
después del mejoramiento:
Método
mejoramiento:
Problema:
Problema:
Efecto:
Efecto:
Valuación:
Valuación:
Ligera
Ligera
Regular
Regular
Creatividad
A. Creatividad
B.
B. Originalidad
Originalidad
C. Adaptabilidad
Adaptabilidad
D. Efecto
Efecto indirecto
indirecto
D.
o0 11
0
o 11
1
¡ 0o 11
o0 11
2 4 6
6
8 10 12
12
2
2 4 6
8
F. Pertinencia
Pertinencia al puesto
puesto
S
itio de
Sitio
trabajo
trabajo
propio
propio
Grande
Grande
Mediano
Mediano
Pequeño
Pequeño
Otro
sitio de
Otro sitio
de trabajo
trabajo
Fig.
Fig, 4-4
4-4
Considerable Mucha
Considerable
Mucha
Grande
Grande
14
14 16
16
18 20
18
20
10 12
14
18 20
2 3
3
4 5
2 33
2
4 5
5
6 7
7
6
7
6 7
6
Trabajador de
cuello azul
azul
cuello
oficina
De oficina
16
8
10
10
8
10
Supervisor
Líder
Líder de Supervisor
yy superior
superior
banco
banco
-
0.5
0.5
0.3
1.0
0.8
0.8
0.9
0.9
0.7
0.7
0.9
0.9
0.5
0.5
0.7
0.7
1.0
1.0
1.0
1.0
0.9
0.9
1.0
1.1
1.1
para las sugerencias de Aisin-Warner,
Aisin-W arner.
Forma para
Cálculos del efecto
efecto económico:
económico:
Cálculos
Punto:
E. Punto:
Puntos
Puntos totales:
totales:
( A + BB + C +O+
+ D + E) x fF =
=
(A+
o
<3>
Comentario del revisor:
Comentario
revisor:
Firma:
Firma:
1
Fecha
Clasificación
Clasificación
Mira de la
sugerencia
Clave del
del
Clave
ssitio
itio de
trabajo
trabajo
Clave del
del
Clave
nombre yy del
del
nombre
círculo del
del CC
círculo
ce
1. Fecha de ejecución
ejecución
2. No ejecutada
ejecutada
pro(fecha de pro­
gramación)
gramación)
Reducción en horas-hombre
horas-hombre
1. Reducción
Ahorro de
de material
material
2. Ahorro
3. Mejoramiento
Mejoramiento de la calidad
calidad y el de­
de3.
sernoeño
sempeño
4. Mejoramiento
Mejoramiento del
del trabajo
trabajo de
de oofici4.
fic i­
na
5. Higiene
Higiene del ambiente
ambiente
5.
6
6.. Seguridad
Seguridad
7. Mantenimiento
Mantenimiento yy mejoramiento
mejoramiento de
de
7.
instalación
la instalación
8
8.. Otros
Otros
Autoevaluación
por el individuo:
individuo: ü
~
AutOp'/alllí4^
if<‘n Pnr
Fig.
Fig. 4-4 (continuación).
(continuación).
_
Total de
de puntos
puntos
Total
Premio
Premio
Efecto econó­
econóEfecto
mico anual
anual
mico
V¥
~
¥
Resultado del
del estudio:
estudio:
Resultado
1. Adoptáda
Adoptada
1.
2. Considerada
Considerada
2.
3. Abstenida
Abstenida
3.
4. Rechazada
Rechazada
4.
Evaluación:
Evaluación:
Premio del
del Presidente
Presidente
11.. Premio
Premio del
del Presidente
Presidente del
del Comité
Comité
22.. Premio
3. Premio
Premio por
por la
la idea
idea
3.
4. Premio
Premio A
A
4.
5. Premio
Premio B
B
5.
Premio C
C
66.. Premjo
160
KAIZEN
{A
IS IN - W A R N E R — C ontinua)
(AISIN-WARNER-Continua)
Obsérvese
Obsérvese que
que se usan
usan tanto
tanto los criterios
criterios P como
como los criterios
criterios R para
los propósitos
propósitos de la evaluación
evaluación y que están
están asignados
asignados valores
valores numéri­
numéricos
cos a cada
cada concepto,
concepto, significando
significando su importancia
importancia vista
vista por
por la admi­
administración.
nistración.
Esta puntuación
puntuación se multiplica
multiplica entonces
entonces por la posición
posición múltiple,
múltiple,
que varía
varía del 1.1
1.1 a 0.3,
0.3, según
según se muestra
muestra en la forma
forma para
paralas
sugerenque
Jas sugeren­
cias. A continuación
continuación se otorgan
otorgan los premios.
premios. La tabla
tabla que sigue
sigue
cias.
muestra,
muestra, el nombre,
nombre, puntuación
puntuación y monto
monto del premio
premio para cada
cada
categoría.
categoría.
Nombre
Nombre y categoría
categoría
del
del premio
premio
Premio
Premio del Presidente
Presidente
Premio
Premio del Presidente
Presidente
de Comité
Comité
Premio
Premio por la idea
idea
Premio
Premio Grado
Grado A
Premio
Premio Grado
Grado B
Premio Grado
Grado C
Puntuación
Puntuación
Premio {( ~)
Premio
¥)
Premio
Premio
($)
($)
Más
Más de 56
30 000-300
000-300 000
20o
120-1 200
7 000-20
000-20 000
28-80
36-56
36-56
Creatividad
Creatividad +
+
Esfuerzo
Esfuerzo =
más
más de 32
19-35
7-18
1-6
Recuerdo
Recuerdo
Recuerdo co
e 011
Recuerdo
con
con valor
valor 5000 valor
valor de
ele 220
1500-5000
1500-5000
6-20
500-1000
500-1000
2-4
200-300
200-300
0.80-1.20
0.80-1.20
Suponiendo
Suponiendo que la sugerencia
sugerencia haya
haya sido
sido hecha
hecha por un trabajador
trabajador de
cuello
cuello azul,
azul, que su puntuación
puntuación total haya sido
sido 40 y que su sugerencia
sugerencia
tenga
tenga una aplicación
aplicación media
media en su propio lugar
lugar de
ele trabajo,
trabajo, su pun­
puntuación será multiplicada
multiplicada por 1.0. Por otra parte, sí
si esta
esta misma
misma suge­
sugerencia
rencia fue hecha
hecha por un líder
líder de banco, la puntuación
puntuación se multiplicaría
multiplicaría
por
por 0.7
0.7
En Aisin-Warner,
Aisin-Warner, el sistema
sistema de
ele sugerencias
sugerencias ha sido ampliado
ampliado para
incluir
incluir también aa las familias
familias de los
los empleados.
empleados. De
De vez en
en cuando
cuando se
se
conducen
conducen campañas
campañas para
para fomentar
fomentar las
las sugerencias
sugerencias de
ele los
los miembros
miembros de
de
las
las familias
familias respecto
respecto aa los
los mejoramientos
mejoramientos en
en el
el hogar.
hogar. Muchas
Muchas de
ele estas
estas
sugerencias
sugerencias son
son ideas
ideas deliciosas
deliciosas para
para hacer
hacer más
más divertida
divertida la
la vida
vida fami­
familiar. Las
Las sugerencias
sugerencias presentadas
presentadas en
en fecha
fecha reciente
reciente incluyen
incluyen una
una de
de
liar.
uno
uno de
de cuatro
cuatro años
años de
de edad,
edad, reescrita
reescrita por
por su
su madre.
madre. La
La admi­
administración
nistración ofrece
ofrece premios
premios simbólicos
simbólicos aa estas
estas sugerencias
sugerencias familiares
familiares que
que
La práctica
práctica de KAIZEN
La
KAIZEN
(AISINW A R N E R — Continua)
(AISIN-WARNER-Continua)
se cree son en especial merecedoras
merecedoras y éstas se exhiben en el salón de
sugerencias de los empleados,
empleados, papa­
juntas de la compañía,
compañía, junto con las sugerencias
ra que puedan
puedan compartirse.
compartirse.
Otra característica
característica del sistema de sugerencias de la Aisin-Warner
Aisin-Warner es
que los resultados
sugerencias son desplegadas
horizontalmente
resultados de las sugerencias
desplegadas horizontalmente
a otras compañías
To­
compañías del grupo Aisin que abastecen
abastecen de productos
productos a la Toyota Motor.
Motor. Las compañías
compañías del grupo Aisin publican
publican con regularidad
regularidad
la revista Idea, que informa
sugerencias hechas en las
informa de las sugerencias
compañías del grupo y da ejemplos
mejoramiento y
compañías
ejemplos específicos de mejoramiento
programas
re­
programas para las campañas
campañas promocionales.
promocionales. También
También hay juntas regulares de enlace para discutir
mu­
discutir el sistema de sugerencias
sugerencias (para
(para un muesclarecimiento) y eventos patrocinados
patrocinados por el grupo, tales como
tuo esclarecimiento)
recabar
recabar ideas para carteles y lemas (a fin de aumentar la solidaridad
solidaridad
empleados). ■
entre los empleados).•
EL SISTEMA
CANON
SISTEMA DE SUGERENCIAS
SUGERENCIAS DE CANON
Según
estructura del SCP (Sistema
Segun se muestra
muestra en la gráfica
gráfica de la estructura
Canon
sugerencias,
Canon de Producción)
Producción) en el Apéndice
Apéndice G, el sistema de sugerencias,
junto con las actividades
actividades del grupo
actividades de “"limlim­
grupo pequeño,
pequeño, las actividades
pie su taller”
taller" y convenciones
convenciones y juntas de informes,
informes, es un instrumento
instrumento
integral
alcanzar las metas del SCP. El sistema de sugerencias de
integral para alcanzar
Canon
empleados y trabajadores temporales,
Canon se extiende
extiende a todos
todos los empleados
temporales,
con exclusión de los gerentes.
gerentes. También
También se estimulan
estimulan las sugerencias
conjuntas
grupo.
conjuntas y de grupo.
Cualquier
Cualquier sugerencia
sugerencia para mejorar
mejorar el lugar de trabajo es bien reci­
recibida, ya sea que la sugerencia se relacione directamente
directamente o no al propio
propio
taller.
rechazadas las siguientes clases de sugerencias:
taller. Sólo son rechazadas
1. Sugerencias
Sugerencias para nuevos productos
productos (Canon
(Canon tiene un plan distinto
distinto
J.
de sugerencias
sugerencias para manejar éstas).
2. Sugerencias
personal y condi­
Sugerencias con respecto a la administración
administración de personal
condiciones de trabajo.
3. Quejas
Quejas y agravios.
agravios.
4. Sugerencias
superior.
Sugerencias sobre cosas que deben hacerse
hacerse a nivel superior.
5. Sugerencias
demasiado vagas o imposibles
implantar.
Sugerencias demasiado
imposibles de implantar.
6. Plagios.
161
161
162
162
KAIZEN
KAIZEN
{C
A N O N — C ontinua)
(CANON-Co11ti111ra)
En 1983, los empleados
empleados de Canon
Canon proporcionaron
proporcionaron un total
total de 390 000
sugerencias
sugerencias con
con un valor
valor estimado
estimado de ¥~ 19.3 miles
miles de millones
millones (U.S.
(U .S.
$84 millones).
El
total
de
gastos
en
el
sistema
de
sugerencias
fue
de
millones).
total
gastos
sistema
sugerencias
~250 millones
millones (U.S.
(U.S. $1.08
$1.08 millones),
millones), significando
significando que
que el beneficio
beneficio fue
¥250
de 77 veces.
veces. El ahorro total
total anticipado
anticipado del SCP
SCP fue de ¥24
~24 mil millo­
millones (U.S.
(U.S. $100 millones)
millones) en 1983. Sin embargo,
embargo, debe
debe observarse
observarse que
que
existe
existe cierto
cieno traslape
traslape entre
entre los efectos
efectos de las sugerencias
sugerencias y los ahorros
ahorros
del SCP,
SCP, ya que
que los dos sistemas
sistemas representan
representan formas
formas distintas
distintas de con­
considerar
siderar los ahorros
ahorros logrados.
logrados.
El empleado
empleado presenta
presenta su sugerencia
sugerencia por
por escrito
escrito en la forma
forma para
para su­
sugerencias
gerencias (véase
(véase la Fig. 4-5),
4-5), que
que cuenta
cuenta con
con espacio
espacio hasta
hasta para
para cinco
cinco
sugerencias.
sugerencias. Esta
Esta sencilla
sencilla forma
forma para
para las sugerencias
sugerencias fue adoptada en
1978 para
para facilitar
facilitar a los trabajadores la presentación
presentación de sus sugeren­
sugerencias y el número
número de ellas por
por trabajador ha aumentado
aumentado en forma
forma consi­
considerable
derable desde
desde su adopción.
adopción.
El capataz
capataz estudia
estudia la forma
forma y de inmediato
inmediato toma
toma las medidas
medidas nece­
necesarias
sarias para
para implantar
implantar las ideas
ideas por
por abajo del Grado
Grado E. Con
Con frecuencia,
frecuencia,
la sugerencia
sugerencia se hace
hace de manera
manera verbal
verbal y se presenta
presenta por
por escrito
escrito des­
después de que
que ha sido implantada.
implantada. Puesto
Puesto que la sugerencia
sugerencia se relaciona
relaciona
con el taller,
taller, el capataz
capataz puede
puede ver con facilidad
facilidad las implicaciones
implicaciones de és­
ésta. Al día siguiente
siguiente o tres días cuando
cuando más tarde,
tarde, el capataz
capataz inicia
inicia la
forma
forma y la regresa
regresa al individuo
individuo para
para que la presente.
presente.
Si la idea es clasificada
clasificada como
como D
Doo más,
más, el empleado
empleado la vuelve
vuelve a escri­
escribir en la forma
forma para
para sugerencias
sugerencias avanzadas
avanzadas (véase la Fig.
Fig, 4-6) y la pre­
presenta
senta otra
otra vez para
para el estudio
estudio del comité
comité departamental
departamental y del comité
comité de
toda
toda la planta.
planta. Después,
Después, la sugerencia
sugerencia se remite
remite al comité
comité central
central para
para
la evaluación
evaluación anual.
anual. Los Grados
Grados E e inferiores
inferiores son manejados
manejados por el
comité
comité seccional
secciona} (departamental).
(departamental).
Las categorías
categorías llevan
llevan premios
premios en efectivo:
efectivo:
Puntuación
Puntuación Grado
Grado
5
4
33
22
11
0.33
0.33
—■
A
B
C
e
D
D
E
E
FF
G
G
Premio($)
Premio
Premio (( ¥~)) Premio($)
50 000
20 000
000
20
10
10 000
000
55 000
000
22 000
000
11 000
000
500
500
200
80
80
40
40
20
20
88
44
22
Nomnre
y clave
Nom
oreyclave
Depto.!Sección
Depto./Sección
-~-~~:
Núm.
······
:.':~?.'
Tema:
□
O Trabajador
Trabajador
l:
'.~".~~:
Fecha:
r--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~l~~---1
Amerita
Regular
Amerita la Premio E Buena
Regular
forma de
de (SÉ
( ~ 2 000
000)) (( ¥~ 11 000
000)) (( ¥~ 500)
500)
forma
colocacoloca­
cien
ción
avanzada
avanzada
Pendien- Implantada
AdoptaNo adop­
adop- tPeendienImplantada¡
A
d o p ta ­ No
da
tada
tada
te
da
,___,__ -·---------------~------------ir.-,
................................................................................................
No im
implantada
No
p la n ta d a
aún
aún
Firma
r-irma
del revi­
revídel
. sor
sor
1
_
□
O Supervisor
Supervisor o
superior
superior
Núm.
1
Premio de CA ÑON
Premio de CANON
por la participa­
1
participación
ción en
en las suge­
sugerencias
rencias
I
Cupón íé
~ 150
150
del
Firma
1 Firma del
/
se
cre ta rio
secretario
de
la
secd~. la sec....__
c_1on__
1
f
1
ll
1
x---
l
1
-1
1
t--~~~~~~-~~---~~--~--~~-~~--~~~~~----1, 1
1
1 :
..............................................................................................................................
Fig. 4-5
4-5
Fig.
Forma de
de las
las sugerencias
sugerencias de
de Canon
Canon (forma
(forma simplificada).
simplificada).
Forma
r---------1
Horas anuales
anuales ahorradas:
Horas
ahorradas:
Antes del mejoramiento
- Después
Después del mejoramiento
=
Antes
mejoramiento (E)
(E) —
mejoramiento (E)
(E) =
Horas
Horas
Esta sección
llenada por la persona
persona a cargo
cargo del
sección debe ser llenada
sistema de sugerencias.
sugerencias.
·
sistema
1. Esta sugerencia
sugerencia va a ser implantada
como el
1.
implantada corno
_
2. Costo
Costo estimado
implantar esta
esta sugerencia:
sugerencia: ¥
estimado de implantar
~ __
3. Comentarios:
Comentarios:
Se usó
ahorro de
de labor.
labor. Sí
Sí
us<^ el presupuesto
presupuesto de
de ahorro
Cálculo del costo
Cálculo
costo (Secciones
(Secciones de Ingeniería
Ingeniería y
Contabilidad):
Contabi 1 idad):
Practicabtlidad (Secciones
Diseño de
Practicabrlidad
(Secciones de Ingeniería,
Ingeniería, Diseño
Máquinas, y otras):
otras):
Máquinas,
Si es adoptada
adoptada su sugerencia,
S¡
sugerencia, le será otorgado
otorgado el premio
premio
que sigue:
que
sigue:
Premio
Premio A ({ ~
Í é 50 000)
Premio B
B (?t.
000)
Premio
{ ¥ 20
20000)
Premio C
C (( íé
~ 10
10 000)
Premio
Premio D (( ¥
~
Premio
Premio
Premio E
E(~
5 000)
2 000)
2000)
Fig. 4-6 Forma
Forma para
para las
sugerencias de
Canon -- Colocación
Colocación avanzada
avanzada (para el mejoramiento
mejoramiento del
del trabajo).
trabajo).
las sugerencias
de Canon
No
No
Fecha:
o
Sección:
Sección:
Nombre y clave
Nombre
□ Trabajador
Trabajador
[J Administración
□
Administración
Tema:
Tema:
Razón para
la sugerencia
qué se
requiere la
es el
procedimiento actual?)
Razón
para la
sugerencia (¿Por
(¿Por qué
se requiere
la sugerencia?
sugerencia? ¿Cuál
¿Cuál es
el procedimiento
actual?)
Sugerencia:
Sugerencia:
Efectos esperados
esperados de la sugerencia:
sugerencia:
Efectos
Categoría
Categoría
Antes
Antes del
mejoramiento
Después del
Después
mejoramiento
mejoramiento
A.
Dias de trabajo al año
días
días
días
B.
Personal/día
Personal/día
personas
personas
personas
personas
C.
c.
Horas
Horas de trabajo/día
trabajo/día
horas
horas
o.
D.
Total
horas de trabajo
Total de horas
trabajo {B xx C)
horas
horas
E.
trabajo al año (Ax
Horas de trabajo
(A x D)
horas
horas
Fig. 4-6
Fig.
4-6 (Continuación)
expresarse en horas, sírvase
* Para los conceptos
conceptos que no pueden expresarse
anotar
mejoramiento de la calidad,
calidad, prevención
anotar el mejoramiento
prevención de accidenacciden­
tes, eliminación
eliminación de partes,
partes, etc.
166
KAIZEN
KAIZEN
(CA N O N Continua
(CANON-Continua)
—
)
Aun cuando
cuando la sugerencia
sugerencia sea rechazada,
empleado recibe el cupón
rechazada, el empleado
con valor de ~
¥ 150 (originalmente
fijado
como
el precio de un paquete
paquete
(originalmente
de cigarrillos),
que
puede
utilizar
para
comprar
mercancía
en
la
coope­
cigarrillos),
utilizar
comprar mercancía
cooperativa
de
la
compañía.
Algunos
empleados
se
han
administrado
rativa
compañía. Algunos empleados
administrado para
comprar
aparatos eléctricos presentando
comprar líneas completas de aparatos
presentando cientos de
sugerencias
sugerencias cada año.
Con el fin de promover
promover la participación
participación activa del trabajador, los ge­
gerentes y supervisores
supervisores de Canon
Canon siguen varias guías:
1.
Mostrar siempre una respuesta
sugerencias para el
l. Mostrar
respuesta positiva
positiva a las sugerencias
mejoramiento.
mejoramiento.
2. Ayudar
Ayudar a los trabajadores a escribir con facilidad
facilidad y darles sugeren­
sugerencias útiles sobre su trabajo.
3. Tratar de identificar
identificar incluso la más ligera incoveniencia
incoveniencia para los
trabajadores.
buena entre
trabajadores. (Esto requiere
requiere una comunicación
comunicación muy buena
superior
superior y el -subordinado.)
-subordinado.)
4. Aclarar
Aclarar muy bien la meta.
meta. Por ejemplo:
ejemplo: ¿Cuántas
¿Cuántas sugerencias
sugerencias ne­
necesitamos este mes? ¿En que área (calidad,
seguridad, etc.) necesi­
cesitamos
(calidad, seguridad,
necesitamos trabajar ahora?
tamos
ahora?
5.
Usar competencias
competencias y juegos
despertar el interés,
interés, tales como
S. Usar
juegos para despertar
exhibición
cédulas de logros individuales.
exhibición de cédulas
individuales.
6. Implantar
Implantar las sugerencias
sugerencias aceptadas
aceptadas tan pronto como sea posible.
Entregar
Entregar los premios
premios antes del día de pago.
Otra característica
característica exclusiva del sistema de sugerencias
sugerencias de Canon
Canon es el
sistema de premios vitalicio acumulativo.
acumulativo. A cada sugerencia
sugerencia se le da
puntos y cada
cada año se otorga
otorga el Premio
un determinado
determinado número
número de puntos
Premio del
Presidente
Presidente a las 20 personas
personas que han acumulado
acumulado más puntos
puntos desde la
instalación
Cada beneficiario
¥ 300 000 (U.S.
instalación del sistema. Cada
beneficiario recibe ~
$1
medalla de oro. Como
Como esto puede ser un poco repetitivo,
repetitivo,
$1 350) y una medalla
también
puntos en un
también hay premios
premios del Presidente
Presidente para los máximos puntos
año dado.
primeras 30 personas
dado. Las primeras
personas reciben ¥~ 100 000 (U.S.
(U .S. $450) y
medallas
medallas de plata.
Cada
SCP, un
Cada empleado
empleado de Canon
Canon recibe un cuaderno
cuaderno de notas
notas del SCP,
libro de bolsillo de 55
55 páginas
páginas que explica el SCP, la forma
forma de estable­
establecer las metas de KAIZEN
KAIZEN y el sistema de recompensas.
recompensas. Estos cuader­
cuadernos de notas del SCP también
Mis
también tienen páginas especiales tituladas
tituladas “"Mis
inversión” para
para ser
metas de autodesarrollo
autodesarrollo -método,
-método, herramientas
herramientas e inversión"
llenadas por el trabajador.
El Apéndice
Apéndice G proporciona
forma en que el
proporciona más detalles sobre la forma
Sistema Canon
Producción estimula
KAIZEN. 11
B
Canon de Producción
estimula el KAIZEN.
5_____________
Administración de
de KAIZEN
KA/ZEN
Administración
La administración
administración funcional
funcional transversal
transversal yy el despliegue
despliegue de la política
política son
dos conceptos
conceptos administrativos
administrativos clave que apoyan
apoyan a la estrategia
estrategia del CTC.
CTC.
Com
Comoo se mencionó
mencionó con anterioridad,
anterioridad, en el pensamiento
pensamiento del CTC,
CTC, el traba­
trabajo de la administración
administración se divide en dos áreas: (1) mantenimiento
mantenimiento adm
admi-i­
nistrado
nistrado del desempeño
desempeño actual
actual del negocio para lograr resultados
resultados yy utilida­
utilidades yy (2)
(2) “"administración
de KAIZEN”
KAIZEN" para
para el
el mejoramiento
mejoramiento de
de procesos
procesos yy
des
administración de
sistemas.
sistemas. La administración
administración de KAIZEN
KAIZEN se relaciona
relaciona tanto
tanto con la adm
admi-i­
nistración
nistración funcional
funcional transversal
transversal como
como con el despliegue
despliegue de la política.
política.
La adm
inistración funcional
administración
funcional transversal
transversal se relaciona
relaciona con la coordina­
coordinación de las diferentes
etas funcionales
diferentes unidades
unidades para realizar
realizar las m
metas
funcionales trans­
transversales
A IZEN , yy el despliegue
versales de K
KAIZEN,
despliegue de la política
política con las políticas
políticas de
im
implantación
plantación para el K
KAIZEN.
A IZEN .
En m
uchas com
pañías, adm
inistrar significa
er lugar
muchas
compañías,
administrar
significa en prim
primer
lugar lograr
lograr
que la política
política de la alta
alta adm
administración
inistración se filtre
filtre hacia
hacia la organización
organización de
línea,
uestra en el lado
antenim iento de la Fig. 5-1. Si
línea, com
comoo se m
muestra
lado del m
mantenimiento
existe
existe· un conflicto
conflicto entre
entre unidades
unidades en asuntos
asuntos tales
tales com
comoo calidad
calidad y costo,
costo,
con frecuencia
frecuencia se
se arregla
arregla por
por las
las políticas
políticas internas.
internas. En
En el
el C
CTC,
las metas
metas
con
TC , las
funcionales
osto yy Program
ación) es­
funcionales transversales
transversales del CC
CCPP (Calidad,
(Calidad, C
Costo
Programación)
están claram
ente definidas
claramente
definidas com
comoo superiores
superiores a las funciones
funciones de línea
línea tales
com
ercadotecnia. En consecuencia,
comoo diseño,
diseño, producción
producción y m
mercadotecnia.
consecuencia, la posi­
posición
ción de las metas
metas funcionales
funcionales transversales
transversales com
comoo metas
metas de rango
rango supe­
superior necesita
necesita un nuevo
nuevo enfoque
enfoque de sistemas
sistemas para la tom
tomaa de decisiones.
decisiones.
Es para satisfacer
satisfacer esta
esta necesidad
necesidad que
que se han
han desarrollado
desarrollado los conceptos
conceptos
yy prácticas
to de la adm
inistración funcional
prácticas tan
tanto
administración
funcional transversal
transversal com
comoo del
despliegue
despliegue de la política.
política. D
Dentro
entro de este contexto,
contexto, “"calidad"
calidad” concierne
concierne
a la construcción
ejor sistema
iento de la cali­
construcción de un m
mejor
sistema para el aseguram
aseguramiento
cali-
168
168
KAIZEN
KAIZEN
dad;
sto ” concierne
dad; el
el ‘‘co
"costo"
concierne aa la
la construcción
construcción de
de un
un sistem
sistemaa para
para identifi­
identificar
program a­
car los
los factores
factores del
del costo
costo y aa la
la reducción
reducción de
de los
los costos;
costos; la
la “''programació
n ” se
ejor tan
to ppara
ara la
ción"
se refiere
refiere aa la
la construcción
construcción de
de un
un sistema
sistema m
mejor
tanto
la
entrega
entrega de
de pedidos
pedidos com
comoo para
para la
la cantidad.
cantidad.
Com
uestra en
A IZEN de
eta de
Comoo se
se m
muestra
en el
el lado
lado de
de K
KAIZEN
de la
la Fig.
Fig. 5-1,
5-1, la
la m
meta
de
K
A IZEN es
e­
KAIZEN
es conducida
conducida aa las
las organizaciones
organizaciones de
de línea
línea (funcionales)
(funcionales) m
mediante
as: de
anera directa
diante el
el despliegue
despliegue de
de la
la política
política en
en dos
dos form
formas:
de m
manera
directa aa
través
través de
de los
los gerentes
gerentes de
de línea
línea oo indirecta
indirecta aa través
través de
de las
las organizaciones
organizaciones
funcionales
funcionales transversales.
transversales.
Las
Las actividades
actividades del
del grupo
grupo pequeño
pequeño (tales
(tales com
comoo los
los círculos
círculos del
del CC)
CC) yy
los
los planes
planes para
para fom
fomentar
entar las
las sugerencias
sugerencias individuales
individuales apoyan
apoyan las
las activi­
actividades
A IZEN aa nivel
ajo yy los
dades de
de K
KAIZEN
nivel del
del lugar
lugar de
de trab
trabajo
los objetivos
objetivos de
de estas
estas
actividades
actividades son
son fijadas
fijadas por
por el
el despliegue
despliegue de
de la
la política.
política.
La
inistración aa los
anejo
La dedicación
dedicación de
de la
la adm
administración
los conceptos
conceptos clave
clave de
de m
manejo
de
inistración funcional
de la
la adm
administración
funcional transversal
transversal y el
el despliegue
despliegue de
de la
la política
política
está
inistraestá expresado
expresado en
en las
las direcciones
direcciones proporcionadas
proporcionadas por
por la
la alta
alta adm
administra-
^ /A d m in is tr a c ió n
de mantenimiento
^A dm inistración
de KAIZEN
$
/I
\
/
/
Manteni­
Manteni·
miento
miento
KAIZEN
-1. Despliegue
Despliegue
Administración
Administración
rutinaria
rutinaria
1.,.
//,,,._.. |lde política
política
Organización de línea
Administración
•Administración
—------- ----------------
( Calidad
\ Calidad
v
funcional transversal
transversa~ C
Costo
funcional
°st0
~frg~nfiz~tión_ dte l~tea _
. , -
-
-
-
-
-
......
Programación*
Programac1on-
-
-
-
-
-
-..
Actividades
Actividades del
del
grupo
grupo pequeño
pequeño
Sugerencias individuales
individuales
Sugerencias
fFíg.
'ig. 5-1
A IZ E N en
5~1 Administración
Administración de
de KKA/ZEN
enJunción
funcion de
de la
la administración
administracion de
de mantenimiento.
tnantemnnento.
Administración
KAIZKN
Administración de KAIZEN
169
ción.
Esta por lo general
general form
ula sus políticas
etas anuales
anuales al principrinci­
ción. Esta
formula
políticas o m
metas
pio del año sobre
largo plazo.
Tal
sobre la base
base de los planes
planes yy estrategias
estrategias a largo
plazo. Tal
form
ulación
tam
bién
abarca
dos
principales
categorías
de
metas:
(1)
las
formulación también abarca dos principales categorías
metas:
m
etas relacionadas
relacionadas con
con factores
factores tales
metas
tales com
comoo utilidades,
utilidades, yy productos
productos yy (2)
las metas
m etas relacionadas
relacionadas con
con los m
ejoram ientos generales
generales en los distintos
mejoramientos
distintos
sistemas
actividades funcionales
funcionales transversales
pañía.
sistemas y actividades
transversales de la com
compañía.
En el Japón,
Jap ó n , el térm
ino "política"
“ política” se usa
usa para describir
orienta­
término
describir las orientaciones de alcance
m edio así como
com o las metas
m etas u objetivos
anuales.
ciones
alcance largo
largo y medio
objetivos anuales.
En consecuencia,
consecuencia, la palabra
palabra política,
com o se usa
usa en el CTC
CTC se refiere
En
política, como
refiere
tan
to a los objetivos
objetivos de largo
largo alcance
alcance como
m etas anuales.
anuales.
tanto
como a las metas
O
tro aspecto
portancia de la política
política es que
com puesta ta
n­
Otro
aspecto de im
importancia
que está
está compuesta
tanto de objetivos
objetivos com
edidas, tanto de fines
comoo de m
medidas,
fines com
comoo de medios.
medios. Las
m
etas por lo general
son cifras
cifras cuantitativas
cuantitativas establecidas
alta aadd­
metas
general son
establecidas por la alta
m
inistración, tales
tales com
etas para las ventas,
ventas, utilidades
partici­
ministración,
comoo las m
metas
utilidades yy participación
m ercado. P
o r otra parte,
parte, las medidas
m edidas son program
as de
pación en el mercado.
Por
programas
acción
específicos
para
alcanzar
estas
metas.
U
na
m
eta
que
no
esté
acción específicos
alcanzar estas metas. Una meta que
expresada en términos
térm inos de tales
edidas específicas
sólo un lema.
expresada
tales m
medidas
específicas es sólo
lema. Por
lo tan
to , es im
perativo que
que la alta
inistración determ
ine tanto
tan to las
tanto,
imperativo
alta adm
administración
determine
m
etas como
com o las m
edidas yy luego
luego las "despliegue"
“ despliegue” en toda la organizaorganiza­
metas
medidas
ción.
ción.
Aun
metas de resultados
general tiene priori­
Aun cuando
cuando alcanzar
alcanzar las metas
resultados por
por lo general
prioridad
como el principal
meta de fortalecer
dad como
principal objetivo
objetivo para
para los gerentes,
gerentes, la meta
fortalecer yy
m
ejorar la organización
organización y sus sistemas
sistemas no es de menos
pri­
mejorar
menos importancia.
importancia. El primero
es
una
respuesta
de
la
compañía
a
los
requisitos
externos,
tales
como
mero
una respuesta
compañía
requisitos externos,
como
las presiones
por las utilidades;
última por
por lo común
presiones de los accionistas
accionistas por
utilidades; la última
común es
un movimiento
movimiento autogenerado
para el m
ejoram iento en la cultura,
autogenerado para
mejoramiento
cultura, química
química
yy competitividad
competitividad general
general de la compañía.
compañía. En la estrategia
estrategia del CTC,
CTC, estas
dos metas
metas principales
principales de utilidades
KAIZEN están
están entrelazadas,
entrelazadas, yy el ciclo
dos
utilidades yy KAIZEN
R A se aplica
aplica tanto
despliegue de la política
como en la adm
de PH
PHRA
tanto en el despliegue
política como
admi-i­
nistración
funcional transversal.
estos conceptos
conceptos administrati­
nistración funcional
transversal. Ambos
Ambos de estos
administratiformulados (planificados),
(planificados), desplegados
desplegados (hechos
revisados) yy
vos son formulados
(hechos yy revisados)
auditados
(ejecutados
para
el
m
ejoram
iento).
auditados (ejecutados
mejoramiento).
Administración
funcional transversal
Administración funcional
transversal
Una
presa está
Una em
empresa
está organizada
organizada en funciones
funciones verticales,
verticales, tales
tales com
comoo lyD,
producción,
finanzas, ventas
servicios administrativos.
adm inistrativos. A
producción, ingeniería,
ingeniería, finanzas,
ventas yy servicios
través
organización por
por funciones,
funciones, se delegan
delegan responsabilidades
través de tal organización
responsabilidades yy
se buscan
buscan las utilidades.
utilidades.
E
ntre los objetivos
objetivos del CTC
sólo está
entar las utilidades
utilidades si­
Entre
CTC no sólo
está increm
incrementar
sino tam
bién los m
ejoram ientos generales
generales en áreas
como educación
también
mejoramientos
áreas tales
tales como
educación
170
170
KAIZEN
KAIZEN
del em
pleado, satisfacción
empleado,
satisfacción del cliente,
cliente, servicios
servicios al cliente,
cliente, seguridad
seguridad de
la calidad,
en, control de las entregas
calidad, control
control de costos,
costos, volum
volumen,
entregas yy desa­
desarrollo
rrollo de nuevos
nuevos productos.
productos. Estos
Estos objetivos
objetivos requieren
requieren esfuerzos
esfuerzos fun­
funcionales
cionales transversales
transversales que
que corten en form
formaa horizontal
horizontal toda la organiza­
organización.
ento
ción. En la actualidad
actualidad es casi un estereotipo
estereotipo decir
decir que
que el departam
departamento
de control
control de calidad
calidad o de aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad no puede
puede por sí solo
obtener
obtener la calidad
calidad deseada.
deseada. Todos
Todos los departam
departamentos
entos funcionales
funcionales deben
deben
estar involucrados.
to , la adm
inistración funcional
involucrados. Por lo tan
tanto,
administración
funcional transver­
transversal es una de las principales
ientas para realizar
ejoram iento
principales herram
herramientas
realizar el m
mejoramiento
de los objetivos del CTC.
CTC.
M
uchos altos
pañía es pproporro p o r­
Muchos
altos gerentes
gerentes dicen
dicen que la misión
misión de su com
compañía
cionar productos
productos de calidad que satisfagan
satisfagan las necesidades
necesidades de sus clien­
clientes. Pero incluso
os éstos
inal, ¿qué
incluso si aceptam
aceptamos
éstos en su valor
valor nom
nominal,
¿qué tan alto
debe
debe estar la calidad
calidad en la jerarquía
jerarquía de las varias
varias metas
metas organizacionaorganizacionaIes?
pañía tiene
uchas m
etas que alcanzar,
les? La com
compañía
tiene m
muchas
metas
alcanzar, com
comoo la de maximimaximiutilidades de los accionistas,
accionistas, proporcionar
proporcionar empleo
empleo a su personal,
zar las utilidades
producir
producir bienes
bienes y servicios
servicios para satisfacer las necesidades
necesidades del cliente,
cliente, y
servir
unidad en la cual
o r el lado
servir a la com
comunidad
cual opera. PPor
lado interno,
interno, la adm
admi-i­
nistración
ff son responsables
nistración de línea
línea y el sta
staff
responsables de llevar
llevar a cabo
cabo las mi­
misiones
entos, com
siones de sus respectivos
respectivos departam
departamentos,
comoo ingeniería,
ingeniería, producción,
producción,
m
ercadotecnia y adm
inistración.
mercadotecnia
administración.
¿D
ónde debe
¿Dónde
debe colocarse
colocarse la calidad
calidad entre
entre estos
estos objetivos
objetivos internos
internos yy ex­
externos en
en ocasiones
ocasiones conflictivos?
conflictivos? La
La jerarquía
jerarquía de
de las
las varias
varias metas
metas adm
admi-i­
ternos
nistrativas
etas funcionales
nistrativas respecto
respecto a las m
metas
funcionales transversales
transversales fue descrita
con claridad por Shigeru
Shigeru A
Aoki,
oki, principal
principal director gerente
gerente en T
Toyota
oyota
M
otor, al explicar
presarial de T
oyota:
Motor,
explicar la filosofía
filosofía em
empresarial
Toyota:
La meta final de la compañía
compañía es
es obtener
obtener utilidades. Suponiendo
Suponiendo que
ésta es
orden superior”
es autoevidente,
autoevidente, entonces la siguiente meta de
de “"orden
superior"
de
de la compañía
compañía deben ser las
las metas funcionales transversales
transversales tales co­
como calidad,
calidad, costo y programación
programación (cantidad
(cantidad y entrega). Sin la realiza­
realización de estas metas, la compañía
compañía quedará
quedará detrás de
de la competición
competición de­
debido a la calidad inferior,
inferior, encontrará
encontrará sus
sus utilidades erosionadas
erosionadas por
costos más
más elevados
elevados y será
será incapaz
incapaz de
de entregar
entregar sus
sus productos
productos aa tiempo
tiempo
costos
a los
los clientes. Si
Si se
se realizan estas metas
metas funcionales
funcionales transversales,
transversales, las
las
utilidades
utilidades seguirán.
seguirán.
En
En consecuencia,
consecuencia, debemos
debemos considerar
considerar todas
todas las
las demás
demás funciones
funciones ad­
administrativas
ministrativas como
como que
que existen
existen para
para servir
servir aa los
los tres
tres objetivos
objetivos de
de orden
orden
superior
superior de
de CCP
CCP (Calidad,
(Calidad, Costo
Costo yy Programación).
Programación). Estas
Estas funciones
funciones
administrativas auxiliares
auxiliares incluyen
incluyen la
la planificación
planificación del
del producto,
producto, dise­
diseadministrativas
ño,
ño, producción,
producción, compras
compras yy mercadotecnia,
mercadotecnia, yy deben
deben considerarse
considerarse como
como
medios
medios secundarios
secundarios para
para realizar
realizar la
la CCP.
CCP.
Administración de
KAIZEN
Administración
de KAIZEN
171
171
Alta
Alta administración
administración
responsable
responsable de
Estrategia y planificación
Adml nlstracíó n
Administración
responsable
responsable de
proporcionar apoyo
apoyo
proporcionar
Fig. 5-2 La rueda
rueda de CCP.
CCP.
La
uestra la
s­
La Fig.
Fig. 5-2
5-2 m
muestra
la relación
relación entre
entre las
las actividades
actividades funcionales
funcionales tran
transversales
uestra este
versales y otras
otras actividades
actividades funcionales.
funcionales. Com
Comoo lo
lo m
muestra
este diagra­
diagrama,
RA para
ma, estamos
estamos tratando
tratando con
con una
una rueda
rueda de
de PH
PHRA
para el
el mejoramiento,
mejoramiento, giran­
girando
pre con
do siem
siempre
con CCP*
CCP* en
en el
el centro.
centro. La
La estrategia
estrategia yy la
la planificación
planificación de
de la
la
com
pañía
preceden
a
las
m
etas
funcionales
transversales
y
se
ejecutan
compañía preceden a las metas funcionales transversales se ejecutan
otras
etas. O
tro aspecto
otras actividades
actividades funcionales
funcionales para
para servir
servir aa estas
estas m
metas.
Otro
aspecto de
de
*£0
*En el
el Japón,
Japón, el
el término
término CCE
CCE se
se usa
usa con
con frecuencia
frecuencia en
en vez
vez de
de CCP,
CCP, la
la EE significando
significando entrega,
entrega,
pero
pero el
el compromiso
compromiso del
del volumen
volumen aa los
los clientes
clientes es
es incluido
incluido aa menudo
menudo en
en la
la entrega
entrega para
para hacer
hacer los
los
dos
dos términos
términos virtualmente
virtualmente intercambiables.
intercambiables. Aunque
Aunque los
los términos
términos son
son válidos
válidos por
por igual,
igual, la
la CCP
CCP se
se
usa
usa aa través
través de
de este
este libro
libro para
para evitar
evitar confusiones.
confusiones.
172
172
KAIZEN
KAIZEN
CC P es el criterio
criterio determinante
determ inante para resolver
as
la rueda de CCP
resolver los problem
problemas
adm inistrativos funcionales
administrativos
funcionales transversales.
transversales.
Z enzaburo K
atayam a de T
oyota dice:
Zenzaburo
Katayama
Toyota
dice:
Cubrir los objetivos
objetivos tanto
como de
de la programación
de
Cubrir
tanto del
del volumen
volumen como
programación ele
las entregas
como lo son
perso­
entregas es tan
tan parte
parte de la administración
administración como
son las personas,
el capital
capital y las
para la producción.
nas, el
las instalaciones
instalaciones para
producción.
Si los
clientes
no
pueden
conseguir
los
los clientes no pueden conseguir los productos
productos que
que necesitan
necesitan en el
volumen
que
necesitan
y
cuando
los
necesitan,
el
sistema
ha fracasafracasa­
volumen que necesitan
cuando
necesitan,
sistema ha
do. Este
significado pleno
programación” , y todavía
todavía se re­
do.
Este es el significado
pleno de la “"programación",
requieren
grandes
esfuerzos
funcionales
transversales
para
cubrir
las
me­
quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las metas de
de la misma.
después de que
que han sido
sido resueltos
problemas
tas
misma. Sólo
Sólo después
resueltos los problemas
de la programación
programación debe
debe preocuparse
preocuparse la compañía
los factores
de
compañía por los
factores
competitivos tales
tales como
competitivos
como calidad
calidad y costos.
costos.
Así como
como debe
debe mantenerse
mantenerse la calidad
calidad en el desarrollo
desarrollo del
del producto,
producto,
Así
preparativos para
producción, en las compras,
compras, en
en la producproduc­
en los preparativos
para la producción,
ción, en la mercadotecnía
mercadotecnia y en el servicio,
servicio, la programación
programación debe
debe man­
ción,
mantenerse
los procesos
procesos en la compañía.
tenerse en lodos
todos los
compañia.
trab ajo de la administración
adm inistración es ver que
estas funciones
funciones trans­
El trabajo
que todas
todas estas
transversales yy las funciones
funciones verticales
ejecuten con
versales
verticales se ejecuten
con propiedad.
propiedad. Aoki
Aoki afir­
afirque el papel
departam ento funcional
funcional (de línea)
plir
ma que
papel de cada departamento
línea) para cum
cumplir
objetivos de CCP
C C P debe
bien definido.
A dem ás, dice
cla­
los objetivos
debe estar bien
definido. Además,
dice que
que la clanecesarias en cada
cada departamento
departam ento de línea
línea
se de actividades
actividades y funciones
funciones necesarias
para alcanzar
alcanzar estas
estas m
etas
debe
ser
aclarada.
metas debe
aclarada.
entre las organizaciones
organizaciones funcionales
trans­
La relación
relación entre
funcionales y funcionales
funcionales transversales
pueden entenderse
entenderse m
ejor con
con la matriz
m atriz en la Fig. 5-3.>¿Las
líneas
versales pueden
mejor
5-3JiJ__,as líneas
verticales representan
representan varios
departam entos funcionales
funcionales (de línea)
verticales
varios departamentos
línea) que
que
principian
con
la
planificación
del
producto,
que
incluye
diseño,
principian con
planificación
producto, que incluye diseño,
com
pras, m
anufactura y ventas.
Las líneas
representan las
compras,
manufactura
ventas. Las
líneas horizontales
horizontales representan
principales metas
principales
metas funcionales
funcionales transversales
transversales de calidad,
calidad, costo
costo y progra­
program
ación. Estas
Estas actividades
actividades funcionales
cortan a través
mación.
funcionales cruzadas
cruzadas cortan
través de todos
todos
los departamentos
departam entos de línea
con
diversos
grados
de
im
pacto.
línea con diversos
impacto.
natural que
ento tiendan a colocar
Es natural
que los gerentes
gerentes de departam
departamento
colocar la
prioridad en las funciones
propios departam
entos. Sin m
etas fun­
prioridad
funciones de sus propios
departamentos.
metas
funcionales
departam entos con
con voz más
cionales transversales,
transversales, los departamentos
más alta tienden
tienden a ga­
ganar las negociaciones
negociaciones interdepartam
entales,
sin
tom
ar
en
cuenta
el
im­
interdepartamentales,
tomar
impacto de las metas
metas de toda la compañía.
com pañía. Por ejem
plo, en el caso
caso de la
ejemplo,
introducción de un producto
personal de ingeniería
prepara
introducción
producto nuevo,
nuevo, el personal
ingeniería prepara
dibujos basado
ación obtenida
las especificaciones
especificaciones yy los dibujos
basado en la inform
información
obtenida de
su personal
personal de m
ercadotecnia (si es que
que no de su propia imaginación)
imaginación) yy
mercadotecnia
luego las plantan
personal de producción,
quienes dicen
luego
plantan al personal
producción, quienes
dicen que
que no
Administración
funcional de
de línea
línea antes
antes de
de KAIZEN-Despliegue
KAIZEN-Despliegue
de la estrategia
estrategia
Adm
inistración funcional
de
Planificación
Planificación
del
del producto
producto
Diseño del
del
Diseño
producto
producto
Preparativos
para
Preparativos
para
Ja producción
producción
la
*• Planificación
Planificación
de ingeniería
ingeniería
de
*• Planificación
Planificación
del producto
producto
del
• Diseño
Diseño
industria!
industrial
*"Diseño
Diseño
Experimento
*• Experimento
*• Planificación
Planificación
de
de la
la producción
producción
• Ingeniería
Ingeniería de
de
producción
producción
Calidad
Calidad
k
i"flJ
fk
ir
i" i
fio
J
Costo
Costo
"'
%kjr
,,,,sJ"'
f k"'
i'ó,JIJ
"';<!'
;?
l
1
Compras
Compras
M a nu facturas
Manufacturas
Ventas
Ventas
de
*"Control
Control de
compras
compras
*·Compras
Compras
A
*·Planta
Planta A
*·Planta
Planta B
Domesticas
*• Oomesticas
Internacionales
*• Internacionales
b
l
,,,,
s,
6
k
iJ
%kJ
k
<;»
SJ
<;»
-
Administración
Administración
k
funcional
fu
ncional
Programación:
Programación:
Cantidad
Cantidad
Entrega
~,,,,k
i" r
i<:»
j
____¡'"\
k
1
,,k
J
fk
r<:»J
k
r<:»k
<:»
/"\
s
s.o
"""r
"'-!/
r
—
i--
o
rk
1r
V
,
Administración funcional
funcional {de
{de línea)
línea) mejorada
mejorada
Administración
k
iJ
a
/k
Qrk __
—
k
¡;"'"
%
J
"<"
transversal
transversal
J
'./
mejorada
mejorada
O Correlación
^
^
rO\ Correlación
w
Fig, 5-3
5-3
Fig.
Matri; funcional
funcional con
con respecto
respecto aa la
la funcional
funcional transversal.
transversal.
Matriz
fuerte
fuerte
débil
débil
174
174
KAIZEN
KAIZEN
Tiempo---------------Tiempo
Mercadotecnia Ingeniería
Ingenieria
Mercadotecnia
Producción
Producción
Ajustes
Ajustes
Ingeniería
Ingeniería
Producción
Producción
Fig. 5-4
5-4 Desarrollo
Desarrollo del
del producto
producto en
en una
una compañía
compañia típica.
típica.
Fig.
pueden
pueden hacer
hacer tal
tal producto.
producto. Luego
Luego sigue
sigue un
un largo
largo periodo
periodo de
de peleas
peleas in­
internas
ternas yy ajustes
ajustes antes
antes de
de que
que se
se inicie
inicie la
la producción,
producción, en
en base
base aa los
los re­
requisitos
uestra el
ovim iento típico
fo r­
qi.isitos revisados.
revisados. La
La Fig.
Fig. 5-4
5-4 m
muestra
el m
movimiento
típico de
de la
la in
inform
ación entre
entos funcionales.
mación
entre los
los distintos
distintos departam
departamentos
funcionales.
La
ara el
uestra en
La situación
situación ideal
ideal ppara
el desarrollo
desarrollo del
del nuevo
nuevo producto
producto se
se m
muestra
en
la
la Fig.
Fig. 5-5,
5-5, en
en donde
donde existe
existe el
el traslape
traslape de
de varias
varias funciones
funciones en
en cada
cada etapa
etapa
(preparada
ubota, Ltd.).
inistración
(preparada por
por Toshio
Toshio Iwahashi
Iwahashi de
de K
Kubota,
Ltd.). La
La adm
administración
funcional
per las
funcional transversal
transversal ha
ha nacido
nacido de
de la
la necesidad
necesidad de
de rom
romper
las barreras
barreras
de
unicación interdepartam
entales. Sin
bargo, para
de com
comunicación
interdepartamentales.
Sin em
embargo,
para que
que esto
esto su­
suceda,
iento de
ceda, debe
debe haber
haber un
un sistem
sistemaa para
para el
el aseguram
aseguramiento
de la
la calidad
calidad yy
reglas, reglam
reglamentos,
formatos
procedimientos
de apoyo.
apoyo.
reglas,
entos, form
atos yy procedim
ientos de
TiempoTiempo
100(%),.---------------~-----..------~
Mercadotec.1 i a
e:
-O
·u
~
·13
E
50
<O
o,
Desarrollo
Producción
Desarrollo de
de Desarrollo
Desarrollo del
del Desarrollo
Desarrollo del
del Corridas
Corridasde
de Diseño
Diseno
Producclón
Idea
diseno
modelo
pruebayy
final del
del
la idea
diseño
modelo
prueba
final
evaluación
evaluación producto
producto
del
del cliente
Confirmación
Herramientas
Confirmación
Herramientas
del
yy maquinaria
del diseño
diseno
maquinaria
Control
Control del
del
proceso
proceso
Fig.
Fig. 5-5 Desarrollo
Desarrollo del
del producto
producto en
en una
una compañía
compañía ideal.
L
,.....
Administración
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN
175
175
En esta
la introducción
de las
las metas
transversales
En
esta form
forma,a, la
introducción de
metas funcionales
funcionales transversales
ayuda aa los
m antener un
un equilibrio
equilibrio adecuado
adecuado en
trabajo,
ayuda
los gerentes
gerentes aa mantener
en su
su trabajo,
con
m eta final
final de C
C P. Si las
m etas funcionales
funcionales transversales
transversales se es­
con la meta
CCP.
las metas
establecen como
metas de
de orden
la compañía,
compañía, se
se comprende
comprende que
tablecen
como metas
orden superior
superior en
en la
que
las varias
varias metas
de la
la compañía
compañía deben
deben ser
determinadas en
en el
orden que
que si­
las
metas de
ser determinadas
el orden
sigue:
gue:
Metas
Metas
Política
largo alcance
alcance
Política de
de largo
i
Política
anual de la
Política anual
alta administración
alta
administración
.
Retroali men taci ón
Retroalimentacion
.
.
i!
Política funcional
transversal
funcional transversal
^
Política departamental
Política
departamental
(funcional)
(funcional)
i
Cuerpo
gobernante
Cuerpo gobernante
Junta
Junta del
del consejo
consejo de
de
directores
directores
i
4
Alta
Altaadministración
administración
i
^
Comité
Comité funcional
funcional
transversal
transversal de la alta
administración
administración
i
Administración de
Administración
de línea
i
Las
metas funcionales
funcionales transversales
transversales deben
determinadas antes
Las metas
deben ser determinadas
antes de de­
determinar
las
metas
departamentales.
La
alta
administración
o
el
comité
fun­
terminar las metas departamentales. La alta administración o el comité funtransversal deben
determinar las metas
metas para
para cada
cada función
transversal
cional transversal
deben determinar
función transversal
calidad, costos y programación.
programación. Este
organizado a nivel de
de calidad,
Este comité
comité está organizado
de la
administración yy su papel es
alta administración
es establecer
establecer metas
metas funcionales
funcionales transversales
transversales yy
medidas.
Temas tales
tales como
el desarrollo
medidas. Temas
como el
desarrollo del
del nuevo
nuevo producto,
producto, instalaciones,
instalaciones,
producción y ventas
también se
producción
ventas también
se tratan
tratan según se relacionen
relacionen con
con CCP.
CCP.
En
oyota, todos
m iembros del
ité funcional
funcional transversal
En T
Toyota,
todos los
los miembros
del com
comité
transversal son
son
m iem bros del consejo
consejo que
que representan
departam entos involucra­
miembros
representan a los departamentos
involucrados
en una
una función
cruzada en
en particular,
particular, como
como la
la calidad.
calidad. Las
Las metas
dos en
función cruzada
metas yy
m edidas determ
inadas en
en la
n ta del
comité llevan
el mismo
peso
medidas
determinadas
la ju
junta
del comité
llevan casi
casi el
mismo peso
que
que salen de
ju n ta del consejo,
consejo, ya que
comité funcional
que las que
de la junta
que el comité
funcional
transversal
segundo en
portancia después
después del consejo.
consejo. Existen
transversal es
es segundo
en im
importancia
Existen
unos
10
m
iembros
en
cada
com
ité
y
cada
uno
está
encabezado
por un
un
unos 1 O miembros en cada comité y cada uno está encabezado por
funcionario principal
principal designado
designado por
por el
el presidente.
funcionario
presidente.
En otras
el comité
comité funcional
transversal suele
ser encabezado
En
otras compañías,
compañías, el
funcional transversal
suele ser
encabezado
por
el presidente
presidente oo por
segundo oo tercero
el mando.
m ando. Por
Por lo
lo general,
por el
por su
su segundo
tercero en
en el
general,
las juntas
juntas se
se celebran
mes. Dependiendo
Dependiendo del
del tamaño
tamaño de
la compañía
compañía yy
las
celebran cada
cada mes.
de la
del número
de miembros
del consejo,
el comité
transversal en
del
número de
miembros del
consejo, el
comité funcional
funcional transversal
en oca­
ocasiones está
tanto de
de miembros
consejo como
de gerentes
de­
siones
está compuesto
compuesto tanto
miembros del
del consejo
como de
gerentes departamentales. Con
Con frecuencia,
frecuencia, el
departamento de
de CTC
CTC o
o el
partamentales.
el departamento
el departamento
departamento
176
KAIZEN
KAIZEN
aseguram iento de la calidad actúan
secretarías para el comité
comité
de aseguramiento
actúan com
comoo secretarías
funcional transversal.
transversal.
funcional
formación de un
La administración
administración funcional
funcional transversal
transversal se ocupa
ocupa en la formación
buen
para la calidad,
calidad, costos
costos yy programación.
última se refiere
buen sistema
sistema para
programación. Esta
Esta última
refiere a
cumplir
volumen yy entrega.
entrega. El trabajo
cada departam
en­
cumplir con las metas
metas de volumen
trabajo de cada
departamento funcional
funcional es operar
por el comité
operar de acuerdo
acuerdo con las metas
metas establecidas
establecidas por
comité
funcional
funcional transversal.
transversal.
Debido a que la política
me­
Debido
política consta
consta de los dos componentes
componentes de las metas
metas yy medidas la política
transversal sobre
sobre CCP
CCP necesita
necesita ser establecida
establecida en
didas
política funcional
funcional transversal
términos
metas como
como de medidas
antes de ser “"desplegada"
desplegada” a ios
términos tanto
tanto de metas
medidas antes
niveles inferiores.
inferiores.
Así como
com o el desem
peño anual
com pañía es auditada
desempeño
anual de una compañía
auditada por
por una
firm
P T , su progreso
bién necesita
necesita ser auditada
por lo
firmaa de C
CPT,
progreso en CC
CCPP tam
también
auditada por
que
llama una auditoría
auditoría de CTC.
auditoría CTC
CTC es una
una parte de
que se llama
CTC. Esta auditoría
m
ucha im
portancia del despliegue
em bargo, existe
mucha
importancia
despliegue de la política.
política. Sin embargo,
existe
diferencia vital
entre la auditoría
peño de la com
pañía yy la
una diferencia
vital entre
auditoría del desem
desempeño
compañía
auditoría
funcionales transversales.
auditoría
auditoría de las metas
metas funcionales
transversales. En tanto la auditoría
financiera
tercera parte independiente,
financiera es conducida
conducida por
por una tercera
independiente, la
auditoría funcional
transversal es conducida
adm inistración de
auditoría
funcional transversal
conducida por la administración
línea.
línea.
U na auditoría
transversal principia
principia con
con la auditoría
auditoría de las
auditoría funcional
funcional transversal
divisiones por
por la alta administración,
adm inistración, después
cual los gerentes
di­
divisiones
después de lo cual
gerentes divisionales
practican la auditoría
Este proceso
proceso de
visionales practican
auditoría a sus subordinados.
subordinados. Este
practicar la auditoría
hecho para alcanzar
metas fun­
practicar
auditoría del progreso
progreso hecho
alcanzar las metas
funcionales
transversales
debe
tener
lugar
en
todos
los
niveles
a
través
de
la
cionales transversales debe tener lugar
niveles través
organización.
organización.
La administración
adm inistración funcional
funcional transversal
transversal se ha convertido
convertido en parte in­
integral del CTC
activam ente promovida
prom ovida por todas las
tegral
CTC en el Japón
Japón yy es activamente
com
pañías japonesas
que han introducido
CTC. En forma
form a básica,
básica, la
compañías
japonesas que
introducido el CTC.
razón
inistración funcional
funcional transversal
transversal es buscar formas
form as
razón de ser de la adm
administración
ejorar las actividades
pañía, tanto vertical
com o horizonhorizon­
de m
mejorar
actividades de la com
compañía,
vertical como
talm
ente.
talmente.
ADMINISTRACION
FUNCIONAL TRANSVERSAL
TRANSVERSAL
ADMINISTRACION FUNCIONAL
EN
TOYOTA
EN TOYOTA
Toyota
primera en el Japón
Toyota fue
fue la primera
Japón con
con administración
administración funcional
funcional trans­
transversal, la cual
emergió en 1962 por las dos necesidades
necesidades siguientes:
siguientes: (1) la
versal,
cual emergió
necesidad
que la alta administración
sus metas
metas de la calidad
necesidad de que
administración aclarara
aclarara sus
calidad yy
desplegara a todos
todos los
los empleados
empleados en todos
niveles, y (2) la necesilas desplegara
todos los niveles,
necesi-
Administración
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN
177
177
((TO
TO Y
O T A — C o n tin ua)
YOTA-Continua)
dad de establecer
establecer un sistema de estrecha
estrecha coordinación
coordinación entre los distintos
distintos
departamentos.
departamentos.
Shigeru Aoki de Toyota dice:
El
El concepto
concepto del
del control
control de
de calidad
calidad estadístico
estadístico es
es algo
algo que
que puede
puede ser
ser apli­
aplicado
cado en
en forma
forma independiente
independiente en
en cada
cada departamento,
departamento, com
comoo el
el departamento
departamento
de
de inspección
inspección yy el
el departamento
departamento de
de manufactura.
manufactura. Sin
Sin embargo,
embargo, el
el CTC
CTC es
es
una
pañía, que
una campaña
campaña que
que abarca
abarca aa toda
toda la
la com
compañía,
que involucra
involucra aa todo
todo depar­
departamento
tamento dentro
dentro de
de la
la compañía
compañia para
para que
que realice
realice metas
metas en
en forma
forma directa.
directa. Por
Por
ejem
plo, en
ejemplo,
en el
el caso
caso de
de la
la calidad,
calidad, el
el departamento
departamento de
de ventas
ventas aclara
aclara la
la cali­
calidad
dad que
que satisface
satisface aa los
los clientes.
clientes. El
El departamento
departamento de
de diseño
diseno incorpora
incorpora la
la calidad
calidad
en
en el
el diseño
diseño yy luego,
luego, el
el trabajo
trabajo de
de realizar
realizar la
la calidad
calidad pasa
pasa aa través
través de
de etapas
etapas ta­
tales
les como
como la
la preparación
preparación de
de la
la producción,
producción, compras
compras yy manufactura.
manufactura. En
En otras
otras pa­
palabras, todos
todos estos
estos departamentos
departamentos funcionales
funcionales están
están coordinados
coordinados para
para realizar
realizar la
la
labras,
meta
meta funcional
funcional transversal
transversal de
de la
la calidad.
calidad. El
El propósito
propósito de
de la
la administración
administración fun­
funcional
cional transversal
transversal es
es alcanzar
alcanzar estas
estas metas
metas en
en forma
forma efectiva.
efectiva.
En Toyota,
Toyota, tanto la calidad como el costo están considerados como metas
primarias
primarias de la administración.
administración. Como herramientas
herramientas para las actividades
funcionales
funcionales transversales,
transversales, Toyota
Toyota ha desarrollado
desarrollado reglas detalladas
detalladas tanto
para el
el aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad
calidad como
como para
para el
el control
control de
de costos.
costos.
para
Toyota
Toyota divide el flujo
flujo de las actividades funcionales
funcionales transversales,
transversales, des­
desde la planificación
planificación del producto
producto hasta las
las ventas en los ocho pasos si­
siguientes:
1.
t. Planificación
Planificación del producto.
producto.
2.
2. Diseño del
del producto.
producto.
3. Preparación
Preparación para la producción.
producción.
4.
4. Compras.
Compras.
5. Producción
Producción a plena escala.
6. Inspección.
7. Ventas y servicios.
8. Auditoría
Auditoría de la calidad.
En cada
cada uno
uno de
de estos
estos ocho
ocho pasos,
pasos, las
las reglas
reglas indican
indican los
los departamentos
departamentos
En
funcionales
funcionales (de linea)
linea) que están involucrados
involucrados y qué personal es
es el respon­
responsable del
del control de costos o del
del aseguramiento
aseguramiento de la calidad en
en esa
esa etapa
en
en particular.
particular. Las
Las reglas
reglas también
también anotan
anotan los
los conceptos
conceptos específicos
específicos que
que
deben
deben asegurarse
asegurarse yy designa
designa las
las actividades
actividades específicas
específicas que
que deben
deben seguirse
seguirse
para
para el
el control
control de
de costos
costos yy el
el aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad.
calidad.
La
La forma
forma en
en que
que se
se usan
usan estas
estas reglas
reglas se
se explica
explica aa continuación
continuación toman­
tomando
do ejemplos
ejemplos del
del aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad.
calidad. De
De manera
manera que
que todos
todos en
en la
la
compañía
compañía lo
lo entiendan
entiendan de
de la
la misma
misma manera,
manera, las
las reglas
reglas definen
definen el
el asegura­
asegura-
178
178
KAIZEN
KAIZEN
{(TOYOTA-Continua)
T O Y O T A — C o n tin u a )
“ el asegurar
asegurar que la calidad
miento de la calidad
calidad como "el
calidad del produelo
producto sea
satisfactoria,
cliente” .
satisfactoria, confiable
confiable yy al mismo tiempo
tiempo económica
económica para el cliente".
Toyota
Toyota ha desarrollado
desarrollado una lista de actividades
actividades para el AC que deben de­
desempeñarse en cada departamento
funcional (véase la Fig. 5-6). La Fig.
sempeñarse
departamento funcional
activida­
5-7, que está anexada
anexada a las reglas, da la muestra
muestra de una lista de actividades para el aseguramiento
planificación del
aseguramiento de la calidad
calidad en la etapa de planificación
producto.
personal a cargo
producto. Observe que tanto el personal
cargo de cada etapa yy los con­
conceptos que deben revisarse están anotados. La meta dominante
dominante es nunca
causar inconveniencias
corriente abajo.
causar
inconveniencias a los clientes corriente
cualesquier defec­
Existe una creencia fundamental
fundamental en Toyota
Toyota de que cualesquier
defectos serios en el sistema de administración
tienden a mostrarse
administración tienden
mostrarse en la cali­
caliOtros problemas
problemas funcionales
funcionales transversales
dad. Otros
transversales tales como costo,
costo, pueden
ocultarse por algún tiempo
tiempo antes de que sean conocidos.
ocultarse
conocidos. Sin embargo,
embargo, no
hay forma de ocultar la mala calidad
calidad resultante
resultante de la mala administra­
administración.
De acuerdo
funcional tiene varias resres­
acuerdo con Aoki, cada departamento
departamento funcional
ponsabilidades
funcionales transversales
cruzada atra­
ponsabilidades funcionales
transversales y cada función
función cruzada
atraforma similar, como regla, varios
viesa varios departamentos.
departamentos. En forma
miembros
consejo están involucrados
involucrados en las mismas actividades
miembros del consejo
actividades fun­
funcionales transversales y cada miembro
miembro del consejo, a cargo de una función
particular,
transversales.
particular, tiene varias responsabilidades
responsabilidades funcionales
funcionales transversales.
Los comités funcionales
funcionales transversales
transversales de los directores
directores a cargo forman
forman
el núcleo de la administración
funcional transversal
transversal en Toyota.
Toyota. De
administración funcional
hecho, éstas son las únicas organizaciones
organizaciones oficiales que tratan con la ad­
administración
funcional transversal
ministración funcional
transversal y sólo tratan con la planificación
planificación (la
verdadera
implantación estando
verdadera implantación
estando a cargo de cada departamento de línea).
Cada
encabezado por el director
Cada comité tiene unos 10 miembros
miembros y está encabezado
director
principal
particular. Por ejemejem­
principal más interesado
interesado en la función
función transversal
transversal particular.
calidad está encabezado
plo, el comité funcional
funcional transversal
transversal en calidad
encabezado por el di­
director
aseguramiento de la calidad.
calidad.
rector a cargo del aseguramiento
Típicamente,
Típicamente, las metas funcionales transversales son fijadas después de
compañía han sido determinadas
determinadas para concon­
que las metas anuales
anuales de la compañía
ceptos tales como el número
automóviles que serán producidos
producidos y la tata­
número de automóviles
sa de utilidades.
utilidades.
Los principales
principales temas que se tratan en el comité
comité son:
1.
l. Establecimiento
Establecimiento de la meta.
medidas para alcanzar
2. Planificación
Planificación de las medidas
alcanzar la meta.
3. Planificación
Planificación de nuevos productos,
instalaciones, producción
productos, instalaciones,
producción yy
ventas.
4. Otros temas de importancia
importancia presentados
presentados a la atención
atención del comité.
Administración de KAIZEN
Administración
KAIZEN
179
179
T O Y O T A C ontinua)
(TOYOTA-Continua)
(
—
P e rs o n a
Persona
P
aso
Paso
re
s p o n s a b le
responsable
d
el A
C
del
AC
Gerente
General,
Gerente General,
Depto. de
Ventas.
Ventas.
Planificación Ingeniería,
Ingeniería,
Planificación
del producto
producto Oficina
Oficina de
Planificación
PI
an if icación
Producto
del Producto
Diseño
Diseño del
producto
producto
C
ontribu ción
Contribución
a la
ala
P
rin c ip a le s actividades
a c tiv id a d e s de
d e la
la SC
SC
Principales
c a lid a d
calidad
Pronóstico de la demanda
Pronóstico
demanda y
participación
participación en el mercado.
mercado.
*
*
Procurar la calidad
calidad requerida
requerida por el
Procurar
mercado.
mercado.
Establecer y distribuir
distribuir .as
¡as metas
metas
• Establecer
de calidad
calidad y costos
costos óptimos
óptimos
Prevenir la recurrencia
recurrencia de los
• Prevenir
principales problemas
principales
problemas de la calidad.
calidad.
** ** *..
...
Gerente
General,
General,
Oficina de
Oficina
Planificación
Planificación
del Producto
Producto
Diseño
Diseno de prueba.
prueba.
adaptabilidad a las
• Evaluar la adaptabilidad
metas de calidad.
metas
calidad.
Gerentes
Gerentes
Generales,
Generales,
Deptos. de
Ingeniería
lngenierfa
*• Probar
estudiar el desempeño,
desempeño,
Probar y estudiar
función
confiabilidad.
función y confiabilidad.
Ingeniero
Ingeniero
en Jefe,
Oficina
Oficina de
Planificación
Planificación
del Producto
Producto
**
• Diseño de producción
producción (confirmar
(confirmar las **
condiciones necesarias
necesarias para el AC).
AC).
condiciones
Gerente
Gerente de
Ingeniería de
Ingeniería
Producción
Producción
Formular procesos
procesos que satisfagan
satisfagan
Formular
la calidad
calidad del diseño.
diseño.
*i i
***
Gerente
Gerente General
del AC
Preparar
pruebas automovilisticas
automovilísticas
Preparar pruebas
óptimas.
óptimas.
**
Evaluar
modelo de prueba.
prueba.
Evaluar el modelo
**
*.
Preparativos
Preparativos
para la
Gerentes
producción
producción
Gerentes de
Inspección
Inspección
(Planta)
Gerentes
Gerentes del
Depto. de
Producción
Producción
***
**
**
Estudiar
Estudiar y sugerir
sugerir el plan inicial
inicial y del *
control del proceso
proceso de rutina.
rutina.
control
** ** ..»
Asegurar la capacidad
proceso.
Asegurar
capacidad del proceso.
Fig,
de actividades
funcionales transversales del AC
AC para
Flg, 5-6
5~6 Lista
lista de
actividades funcionales
para cada
cada departamento.
departamento.
180
180
KAIZEN
KAIZEN
T O Y O T A C o ntinua )
(TOYOTA-Continua)
(
—
Paso
Paso
P erso n a
Persona
R e s p o n s a b le
Responsable
d
el AC
delAC
Gerentes
Gerentes
de Compras
Compras
C
on tribu ción
Contribución
P rin c ip a le s actividades
a c tiv id a d e s del
d e l AC
AC
Principales
Confirmar la capacidad
cualitativa y
Confirmar
capacidad cualitativa
cuantitativa de los proveedores.
proveedores.
cuantitativa
.
a
a la
la
c a lid a d
calidad
*
Gerente
Gerente General
de AC
deAC
Compras
Compras
Revisar la acción
acción de la calidad
calidad de la
manufactura
manufactura probando
probando los abastos
abastos
iniciales.
iniciales.
Gerente General
Gerente
de
AC
deAC
Ayudar a los proveedores
Ayudar
proveedores a fortalecer
fortalecer *
sistemas de AC
sus sistemas
Gerente
Gerente
General,
Depto. de
Producción
Producción
Mantener
calidad
Mantener un
un nivel óptimo
óptimo de calidad
de manufactura
manufactura para satisfacer
satisfacer los
estándares de la calidad.
calidad.
estándares
.
Producción Gerente, Asuntos
Producción
Asuntos
Generales
Generales de
Planta
la Planta
Procurar el control
Procurar
control del proceso
proceso bajo
un nivel óptimo.
óptimo.
Mantener
capacidad del proceso
Mantener la capacidad
proceso y
máquinas.
de máquinas.
Gerente General
de AC
calidad de la manufactura
Revisar la calidad
manufactura
probando los productos
productos iniciales.
probando
iniciales.
Inspección Gerentes de lnspecDeterminar si se debe o no entregar
entregar
Inspección
Inspec­ Determinar
ción de Planta
Planta
el vehículo.
vehículo.
clón
Gerente General
Gerente
de AC
Ventas y
Ventas
Servicios
Servicios
..*
Depto.
Depto. de
Inspección,
Inspección,
Gerente
General
(Planta)
**
..
**
**
...
* **
..
.
Gerente General,
Gerente
Depto. de
Ventas
Ventas
mantenimiento, prevención *
Empaque, mantenimiento,
del deterioro
deterioro de la calidad
calidad durante
durante el
embarque.
embarque.
Gerente
General,
Depto. de
Servicios
Servicios
Educación y RP
sobre el uso y
Educación
RP sobre
mantenimiento
adecuados.
mantenimiento adecuados.
Prueba de los vehículos
vehículos nuevos.
Análisis y retroalimentación
retroatimentación de la
Análisis
información sobre calidad.
calidad.
información
* * * importancia crítica
crítica e
imposible alteración
·''Importancia
e imposible
alteración corriente
corriente abajo.
abajo.
atención corriente
•“ • Influyente,
Influyente, pero es factible
factible la atención
corriente abajo.
abajo.
pocas consecuencias.
consecuencias.
• De pocas
t'ig.
(Continuación).
Fig. 5-6 (Continuación).
*
.
***
Administración
de KAIZEN
KAIZEN
Administración
de
181
181
((TO
TOY
O T A — C on tinua)
YOTA-Contínua)
P aso :
Paso:
P e rs o n a
Persona
P
la n ific
a c ió n
Planif
lcación
d
el producto
p ro d u c to
del
(1)
(I)
C o n c e p to s d
e
Conceptos
de
a s e g u ra m ie n to
aseguramiento
d
e la
a lid a d
de
la ccalidad
re
s p o n s a b le d
el
responsable
del
O
p e ra c io n e s p
a ra el
Operaciones
para
el
a
s e g u ra m ie n to de
de la
la calidad
c a lid a d
aseguramiento
1l·-11
Efectividad general 1.
1. Proyección
Proyección de la
Planificación
PI anlf icación de la planeación
planeación
demanda
participación
demanda y participación
General
pro­
del nuevo producto
dueto
1.
1. Proyección
Proyección de la estra­
estrategia
competidor
tegia del competidor
2. Planificación
2.
Planificación y evaluación
a s e g u ra m ie n to de
de
aseguramiento
la
c a lid a d
la calidad
Gerente
Gerente General,
Depto. de Ventas
Ventas
Gerente General,
General,
Gerente
Oficina
Coordi­
Oficina de Coordinación
General
nación General
de los planes a largo plazo
de
de la compañía
I-2
1-2
Planificación
Planificación
general
general a
largo
largo plazo
nuevo
del nuev~
producto
producto
Efectividad ge­
Efectividad
ge1.
1. Estudio
Estudio de la propiedad
propiedad
neral de la pla·
pla­
de la linea
línea del producto
producto
neación
neación de la
contra
contra las proyecciones
proyecciones
demanda y la
línea de producto
producto
de la demanda
necesidad del nuevo
necesidad
producto
producto
1. Coordinación
Coordinación entre
1.
las proyecciones
proyecciones
tecnológicas y los con­
tecnológicas
conceptos
ceptos de lyD
Gerente
General,
Gerente General,
Ventas
Depto. de Ventas
Gerente General,
Gerente
Oficina de PlanificaPlanifica­
Ingeniería
ción de Ingeniería
del cam­
2. Estudio del
del efecto del
cam-
Ingeniero
Ingeniero en Jefe,
bio
de modelo sobre la actuar
actual Oficina
Oficina de PlanifiPlanifi­
blo de
participación en
participación
en el mercado cación del
del producto
3. Estudio
ge­
Estudio del equilibrio
equilibrio general de las capacida­
capacidades de
desarrollo del
de desarrollo
nuevo producto
producto
I-3
Propiedad de la
ia
1·3
Propiedad
Plan individua mira a la
fluctuación
fluctuación
del nuevo
de la demanda
demanda
producto
producto
1. Confirmar
1.
Confirmar la adaptabilidad
adaptabltldad Gerente
Gerente General,
a las fluctuaciones
fluctuaciones
Depto. de Ventas
Ventas
de la demanda
demanda
2. Confirmar
Confirmar la
competividad del precio
precio
competividad
Gerente General,
Oficina de PlanificaPlanifica­
Oficina
ción de Ingeniería
Ingeniería
11.. Estudio de
de la competitividad
competitividad
Gerente General,
Oficina de Planifica­
Oficina
Planificación de Ingeniería
Ingeniería
tecnológica
tecnológica
ilg. 5-7
Fig.
Lista c
íe actividad
actividades
del AC
en la
etapa de
de planificación
del producto.
Lista
de
es del
A C en
la etapa
planificación del
producto.
182
182
KAIZEN
KAIZEN
{(TO
T O YOT
Y O TA-Continua)
A — C o n tin u a )
P aso :
Paso:
P
la n ific
a c ió n
Planif
icaclón
d
el p
ro d u c to
del
producto
(1)
(1)
P
e rs o n a
Persona
C o n c e p to s d
el
Conceptos
del
a s e g u ra m ie n to
aseguramiento
d
e ta
a lid a d
de
la ccalidad
1-3
1-3
(Cont.)
(Cont.)
re
s p o n s a b le del
del
responsable
O p e ra c io n e s para
p a ra el
el
Operaciones
a
s e g u ra m ie n to de
de la
c a lid a d
aseguramiento
la calidad
2.
2. Confirmar
Confirmar los resultados
resultados
de 1
D
de
1y O
a s e g u ra m ie n to d
e
aseguramiento
de
la
a lid a d
la ccalidad
Ingeniero en
en Jefe,
Ingeniero
Jefe,
Oficina de
de Planifica­
Planifica·
ción
Producto
ción del
del Producto
3. Confirmar
capacida­
Confirmar las
las capacidades
desarrollo del
del
des de
de desarrollo
nuevo
nuevo producto
producto
Confirmar la propiedad
propiedad de la
4. Confirmar
meta de
de vida
útil programada
programada
meta
vida útil
5.
5. Establecer
Establecer metas
metas de
de costo
costo
1.
de
1. Establecer
Establecer metas
metas de
calidad
calidad óptima
óptima
2.
2. Confirmar
Confirmar las
las
capacidades
de producproduc­
capacidades de
ción
ción yy de
de lyD
lyD
3. Planificar
Planificar el
el calendario
3.
calendario
de desarrollo
de
desarrollo
Procurar
1-4
1-4
Procurarla
la calidad
calidad 4. Distribuir los
los costos
costos
proyectados
para
proyectados
Plan básico
básico requerida
Plan
requerida para
Prevenir la recurrencia
recurrencia
para nuevos
nuevos el
para
el mercado
mercado
5. Prevenir
productos
de problemas
problemas Importantes
importantes
de
productos
individuales
de la calidad
individuales
de
calidad (línea
(![nea de
de
vehfculos
iguales
vehículos iguales
similares)
o similares)
Ingeniero en
Ingeniero
en Jefe,
Jefe,
Oficina de
Planifica­
de Planif.lcadel Producto
Producto
ción del
Fig. 5-7
5-7 (Continuación).
(Continuación).
Aoki señala que los miembros del consejo deben estudiar muy seriamente
antes de que puedan participar
participar en forma activa en las discusiones sobre te­
temas funcionales transversales, y que su participación en Ja
la conferencia les da
una excelente oportunidad
oportunidad para entender las implicaciones de la calidad,
costos y programación
programación para la compañía. Con frecuencia un miembro del
consejo sólo representa una división o un departamento
departamento en particular
particular en el
que la compañía tiene una estrecha perspectiva y la discusión sobre temas
funcionales transversales le abre los ojos.
El Profr. Masao Kogure,
Kcgure, del departamento
departamento de ingeniería de la TamagaTamagawa University,
dice
que
en
una
compañía en donde
University,
compañía
donde el CTC apenas
apenas ha si­
sido iniciado,
iniciado, debe ser designado
designado un miembro
miembro prominente
prominente de la admiadrni-
-~
Administración de
Administración
de KAIZEN
KAIZEN
183
(TO
YO T A —Co n tin ua)
(TOYOTA-Continua)
nistración
conectado” al CTC
nistración que
que todavía
todavía no haya
haya sido
sido “"conectado"
CTC para
para encabezar
encabezar
uno
uno de los comités
comités funcionales
funcionales transversales.
transversales. Señala
Señala que
que esto
esto resultará
resultará
una
una educación
educación e'xcelente
excelente en el CTC
CTC y que
que esa persona
persona es probable
probable que
que se
convierta
convierta en un partidario
partidario entusiasta
entusiasta del movimiento
movimiento en tanto
tanto llega
llega aa es­
estar
tar involucrado
involucrado en la implantación
implantación de los conceptos
conceptos del CTC.
CTC. ■
•
ADMINISTRACION
FUNCIONAL
ADMINISTRACION
}'UNCIONAL TRANSVERSAL
TRANSVERSAL EN KOMATSU
KOMATSU
En Komatsu,
Komatsu, los comités
comités funcionales
funcionales transversales
transversales están
están colocados
colocados ba­
bajo el comité
comité de CTC
CTC y divididos
divididos en tres
tres áreas
áreas de administración
administración de la uti­
utilidad
lidad (costos),
(costos), aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad y administración
administración de la canti­
cantidad
dad (volumen).
(volumen). El papel
papel del comité
comité funcional
funcional transversal
transversal sobre
sobre el asegu­
aseguramiento
ramiento de la calidad
calidad en Komatzu
Kornatzu está definido
definido como
como sigue:
sigue:
1. Se intenta
intenta que
que este comité
comité mejore
mejore el sistema
sistema de aseguramiento
aseguramiento de la
calidad
calidad desde
desde la planificación
planificación del producto
producto hasta
hasta la venta
venta y servi­
servicios, y mejorar
mejorar así el nivel de aseguramiento
aseguramiento de la calidad.
calidad.
2. Con
Con el fin de alcanzar
alcanzar la meta
meta anterior,
anterior, este comité
comité estudia
estudia concep­
conceptos e informes
informes sobre
sobre lo siguiente
siguiente para
para el comité
comité de CTC:
CTC:
a) Planificación
Planificación para
para el aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad en toda
toda la com­
compañía.
pañía.
b) Determinación
Determinación de los siguientes
siguientes conceptos:
conceptos:
i. Planes
Planes para
para el mejoramiento
mejoramiento de los sistemas.
sistemas.
ii.
ii. Conceptos
Conceptos para
para el mejoramiento
mejoramiento de los sistemas
sistemas y de los de­
departamentos
partamentos responsables
responsables de ellos.
El comité
comité de aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad está encabezado
encabezado por el
miembro
miembro del consejo
consejo a cargo
cargo del aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad y sus
miembros
miembros son designados
designados por el presidente.
presidente. Otros
Otros miembros
miembros del comité
comité
son miembros
miembros del consejo
consejo que representan
representan varias
varias funciones
funciones relacionadas,
relacionadas,
pero
pero el comité
comité también
también incluye
incluye a uno o dos miembros
miembros del consejo
consejo que no
están
están directamente
directamente interesados
interesados en
en el aseguramiento
aseguramiento de
de la calidad.
calidad. Depen­
Dependiendo
diendo de
de la
la naturaleza
naturaleza del
del tema,
tema, también
también se
se organizan
organizan equipos
equipos de
de traba­
trabajo
jo en
en los
los niveles
niveles inferiores,
inferiores, como
como en
en las
las plantas,
plantas, para
para ayudar
ayudar al
al comité.
comité.
Puesto
Puesto que
que cada
cada comité
comité funcional
funcional transversal
transversal está
está involucrado
involucrado con
con el
el
mejoramiento
mejoramiento del
del sistema,
sistema, trata
trata de
de identificar
identificar cualquier
cualquier mal
mal funciona­
funcionamiento
miento en
en él
él yy hace
hace recomendaciones
recomendaciones para
para los
los mejoramientos.
mejoramientos. Por
Por
ejemplo,
ejemplo, el
el comité
comité puede
puede encontrar
encontrar que
que el
el mal
mal funcionamiento
funcionamiento se
se origina
origina
184
184
KAIZEN
KAIZEN
(KOMA
{K
O M A TTSU-Continua)
S U — C on tin u a )
de
de las
las reglas
reglas inadecuadas.
inadecuadas. En
En ese
ese caso,
caso, el
el comité
comité hace
hace recomendaciones
recomendaciones aa
los
los departamentos
departamentos interesados
interesados sobre
sobre la
la revisión
revisión de
de las
las reglas.
reglas.
Si
Si el
el comité
comité de
de administración
administración de
de las
las utilidades
utilidades encuentra
encuentra que
que la
la meta
meta
de
de utilidades
utilidades no
no se
se ha
ha realizado,
realizado, estudia
estudia el
el porqué
porqué no
no se
se realizó
realizó la meta
meta
inicial e identifica
identifica las áreas para
para el
el mejoramiento.
mejoramiento. Aun
Aun cuando
cuando es
es trabajo
trabajo
de la administración
administración de linea
línea lograr la meta de
de utilidades,
utilidades, el
el comité fun­
funcional transversal refuerza
refuerza a los departamentos
departamentos de
de línea dándoles direc­
direcpara el mejoramiento
mejoramiento del
del sistema.
ción para
Un proyecto
proyecto tomado
tomado en
en fecha
fecha reciente
reciente por
por el
el comité
comité de
de aseguramiento
aseguramiento
Un
de la calidad de Komatsu tenía que revisar los
los puntos de control corrien­
corrientes
tes de aseguramiento
aseguramiento de la calidad y revisar la lista de puntos de control.
control.
El comité estableció los
Jos criterios para los puntos de control
control de manera
que, (1)
(1) su efecto es medible en el lugar del
del mercado
mercado en términos de satis­
satis(2) los criterios hicieron posible admi­
admifacción del cliente y de la calidad y (2)
nistrar
nistrar las actividades
actividades de aseguramiento
aseguramiento de la calidad en cada paso.
Como resultado
resultado de esta revisión, el comité identificó
identificó primero
primero 110
11 O pun­
puntos de control.
control. Luego redujo
redujo su número
número a 41 sobre la base de importan­
importancia, facilidad
facilidad de
de la
la identificación
identificación del
del problema
problema y facilidad
facilidad de
de adquisición
adquisición
cia,
de datos. Además, el
el comité decidió que las revisiones semestrales en el
sitio debían ser hechas en todas las unidades comerciales para estudiar
estudiar el
grado de
de realización,
realización, problemas
problemas encontrados
encontrados y adopción
adopción de
de medidas
medidas pre­
pregrado
ventivas. También
También se decidió que los resultados
resultados de estas revisiones en el
el
sitio fueran reportados
reportados al comité y que los resultados
resultados de las revisiones en
el sitio
sitio sobre
sobre los
los 16
16 conceptos
conceptos de
de más
más importancia
importancia fueran
fueran reportados
reportados aa la
la
el
junta del
del consejo.
consejo.
junta
Como resultado
resultado de estas medidas, resultó más fácil para la administra­
administración entender
entender los problemas
problemas corrientes
corrientes y adoptar medidas para el asegu­
aseguramiento
ramiento de la calidad. Quizá de más importancia,
importancia, todos en la compañía,
compañía,
desde la alta administración
administración hasta los trabajadores
trabajadores del taller, han llegado
a un entendimiento
entendimiento común del aseguramiento
aseguramiento de la calidad.
En Komatsu,
Komatsu, la oficina
oficina de coordinación
coordinación y planificación
planificación en cada planta
cuida de la coordinación
coordinación funcional
funcional transversal
transversal para esa planta
planta y el jefe de
esta oficina
oficina es el segundo en el mando
mando en ella. Tres gerentes se reportan a
él:
él: los gerentes a cargo de del aseguramiento
aseguramiento de la calidad, de loscostos y
de laprogramación.
laprogramación.
de
Cuando
Cuando se presenta
presenta un asunto
asunto importante
importante sobre la calidad
calidad por parle
parte
del comité de aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad el gerente de AC en la oficina
oficina
principal transmite
transmite el
el mensaje
mensaje aa la
la oficina
oficina de
de planificación
planificación y coordina­
coordinaprincipal
ción de la planta,
planta, y el gerente de ésta está facultado
facultado para actuar
actuar de inme­
inmediato
diato a través del gerente
gerente de aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad que se reporta
reporta a
él. En esta forma,
forma, el gerente de aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad de la planta
planta
no sufre problemas
problemas de status
status al hablar
hablar con otros gerentes en la planta.
planta.
Administración de KAIZEN
KAIZEN
Administración
185
185
{KO M A TSU-Continua)
TSU Continua)
(KOMA
—
Todos los meses, el gerente
Todos
gerente de la planta
planta preside
preside las juntas durante todo
todo
el día sobre el aseguramiento
ca­
aseguramiento de la calidad,
calidad, costos y programación.
programación. A cada junta asisten
asisten todos
progreso en sus activi­
todos los gerentes para revisar el progreso
actividades funcionales
funcionales transversales.
transversales.
La Fig. 5-8
5-8 muestra a la organización de las actividades del CTC
CTC en KoKomatsu. El Comité de CTC está presidido por el presidente y otros miembros
del consejo ejecutivo que automáticamente
és­
automáticamente se convierten en miembros de éste. Como regla, las juntas del Comité de CTC se celebran cada mes. El Co­
Comité de ere
CTC establece planes anuales para las actividades basadas en la
política anual, revisa el nivel
nivel de progreso en cada departamento
departamento y determina
la programación
co­
programación de la auditoría.
auditoría. También supervisa otras actividades del
delcomité.
O rg a n iz a c ió n
Organización
D
e p a rta m e n to responsable
re s p o n s a b le
Departamento
d
e la
d m in is tra c ió n
de
la aadministración
Comités de CTC
Comités
................................ Departamento
Departamento de
deaseguramiento
aseguramiento
de la Calidad
Calidad
-Comité
iv is io n a l.................... Oficina
Comité de CTC d
divisional
Oficina de
deimplantación
implantación del
delCTC
CTC
Divisional
Divisional
-Comité
Funcional Transversal
Comité Funcional
Transversal
Administración
Administración de Utilidades (Costos)
(Costos) Depto. de Planificación
Planificación de la Compañía
Aseguramiento
C a lid a d .......... Depto.
Aseguramiento de la Calidad
Depto.dedeAseguramiento
AseguramientodedelalaCalidad
Calidad
Administración de la Cantidad
Depto. de Control de Producción
Administración de la C antidad........ Depto. de Control de Producción
EE
Comité de Premios de CC en Komatsu Depto. de Aseguramiento de la Calidad
-Comité
de Premios
Depto.
Aseguramiento
de la Calidad
Compaf'lias
Afiliadasde CC en Komatsu
Depto.
de de
Oornpañias
Afiliadas
Compañías
A
filia
d
a
s........................
Depto.
de
Compañías
Afiliadas
Compañías Cooperativas
Depto. de Compras
Compañías
C ooperativas................Depto.
de Compras
Distribuidores
Depto.
Comercial de Distribuidores
—Distribuidores
..................................
Depto.
de Distribuidores
~
Subsidiarias extranjeras
Depto.Comercial
de Planificación
de Negocios
—Subsidiarias extranjeras..................
en el extranjero Depto. de Planificación de Negocios
en el extranjero
Comité de Educación
Depto. de Personal
—Comité de Educación .......................... Depto. de Personal
Fig. 5-8 Organización de las actividades de CTC en Komatsu.
Fig. 5-8 Organización de ias actividades de CTC en Komatsu,
política
Despliegue de la política
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir
introducir las
políticas para KAIZEN en toda la compañía,
compañía, desde el nivel
nivel más alto
om o se mencionó
hasta el más bajo. C
Como
mencionó antes, en el Japón
Japón el término
término
política describe las metas u orientaciones
orientaciones anuales tanto de alcance meme­
dio como de largo alcance.
186
KAIZEN
KAIZEN
Las
anuales de utilidades
utilidades y de KAIZEN
KAIZEN son
son establecidas
establecidas sobre
Las metas
metas anuales
sobre
la base
base de metas
metas de la compañía
plazo largo
largo y a plazo
compañía a plazo
plazo medio.
medio. Varios
Varios
meses
antes de que
que los altos
altos gerentes
gerentes se reúnan para formular
formular estas
me­
meses antes
estas metas anuales,
existe
una
consulta
vertical
preliminar
entre
la
alta
adm
anuales, existe
consulta vertical preliminar entre
admi-i­
nistración
gerentes divisionales
gerentes divisionales
nistración y los gerentes
divisionales y entre
entre los gerentes
divisionales y
de departamento.
departam ento. La información
información va de un lado
entre las partes
partes
lado a otro entre
interesadas
elaborados. Es inútil
decir, el
interesadas hasta que
que los detalles
detalles han
han sido
sido elaborados.
inútil decir,
desempeño
mejoram iento
desempeño del año pasado yy los patrones
patrones para medir
medir el mejoramiento
son
tom ados en consideración
consideración en la formulación
nuevas metas.
metas.
son tomados
formulación de las nuevas
O
tro aspecto
importancia que
Otro
aspecto de importancia
que debe
debe considerarse
considerarse antes
antes de que
que se es­
establezcan
nuevas metas
medidas cada
lista de todos los
tablezcan las nuevas
metas yy medidas
cada año es la lista
problemas
corrientes en cada
cada unidad comercial.
comercial. El grado de éxito
éxito al rearea­
problemas corrientes
lizar
evaluado a la luz de los problemas
problemas exisexis­
lizar la meta
meta del año anterior
anterior es evaluado
tentes
que se determinen
tentes antes
antes de que
determinen las nuevas
nuevas metas.
metas.
Una
que han sido
sido determinadas
determinadas las nuevas
nuevas metas
anuales de la alal­
Una vez que
metas anuales
ta administración,
administración, se "despliegan"
“ despliegan” en todos los niveles
niveles inferiores
de
la
inferiores
administración.
como abstractas
por
administración. Las metas
metas que
que fueron declaradas
declaradas como
abstractas por
la alta administración,
concretas yy
administración, se convierten
convierten en forma creciente
creciente en concretas
específicas
que se despliegan
despliegan hacia abajo.
específicas a medida
medida que
abajo. A menos
menos que
que las
políticas
(metas)
de
la
alta
administración
sean
puestas
en
uso
práctico
políticas (metas)
administración sean puestas
práctico
por los gerentes
serán inútiles.
importa lo
gerentes de nivel inferior,
inferior, éstas
éstas serán
inútiles. No importa
bello
políticas artísticamente
bello que
que estén
estén descritas,
descritas, las políticas
artísticamente compuestas
compuestas a nivel
de la alta administración
administración con
con frecuencia
frecuencia no son mejores
que los castillos
mejores que
castillos
en el aire.
aire.
Un importante
despliegue de la política
importante aspecto
aspecto del despliegue
política es su prioridad.
pricridad. El
establecimiento
prioridad es una parte inherente
inherente del diagrama
diagrama de
establecimiento de la prioridad
Pareto,
frecuencia utilizado
Pareto, con
con frecuencia
utilizado en las actividades
actividades del círculo
círculo del CC y
este
mismo concepto
aplica también
despliegue de las metas.
este mismo
concepto se aplica
también en el despliegue
metas.
Debido
son limitados
limitados los recursos
recursos que
que pueden
pueden movilizarse,
movilizarse, es
Debido a que
que son
esencial
que se asignen
asignen prioridades.
que se ha hecho
hecho esto,
esto,
esencial que
prioridades. Una vez que
puede
lista cada
clara yy específica
puede desplegarse
desplegarse una lista
cada vez más clara
específica de las medi­
medidas
planes de acción
acción en los niveles
inferiores de la administración.
das y planes
~iveles inferiores
administración.
Típicamente,
Típicamente, la declaración
declaración de la política
política se formula
formula en forma distin­
distinta en los diferentes
diferentes niveles
administración:
niveles de administración:
Alta
Alta administración:
administración:
Administración
divisional:
Ad minist raci 6 n di
visi anal:
Administración
media:
Administración media:
Supervisores:
Supervisores:
Declaración
Declaración general
general de la dirección
dirección
para el cambio
cambio (cualitativa).
(cualitativa).
Definición
Definición de la declaración
declaración de la
alta administración
administración (cuantitativa).
(cuantitativa).
Metas
específicas (cuantitativas).
(cuantitativas).
Metas específicas
Acciones
Acciones específicas
específicas (cuantitativas).
(cuantitativas).
Administración
Administración
de
de KAIZEN
KAIZEN
187
187
A
A medida
medida que
que las
las metas
metas se
se abren
abren paso
paso hacia
hacia abajo,
abajo, las
las declaraciones
declaraciones de
de
la
la política
política de
de la
la alta
alta administración
administración son
son reenunciadas
reenunciadas com
comoo metas
metas cada
cada
vez
vez más
más específicas
específicas y orientadas
orientadas aa la
la acción,
acción, convirtiéndose
convirtiéndose al
al final
final en
en
valores
la política
valores cuantitativos
cuantitativos precisos.
precisos. Así,
Así, el
el despliegue
despliegue de
de la
política es
es un
un me­
medio
dio para
para que
que el
el cometido
cometido de
de la
la alta
alta administración
administración sea
sea realizado
realizado por
por los
los
niveles
inferiores.
niveles inferiores.
Existen varios
varios requisitos
requisitos previos
previos para
para el
el despliegue
despliegue de
de la
la política:
política:
Existen
1.
l. Debe
Debe haber
haber un
un entendimiento
entendimiento claro
claro del
del papel
papel de
de cada
cada gerente
gerente para
para
lograr
ejorar los
lograr el
el resultado
resultado comercial
comercial predeterminado
predeterminado y m
mejorar
los proce­
procesos
sos (KAIZEN).
(KAIZEN).
2.
2. Los
Los gerentes
gerentes de
de distintas
distintas categorías
categorías deben
deben tener
tener un
un entendimiento
entendimiento
claro
claro de
de los
los puntos
puntos de
de control
control yy de
de revisión
revisión establecidos
establecidos para
para reali­
realizar
zar las
las metas.
metas.
3.
3. El
El sistema
sistema rutinario
rutinario de
de la
la administración
administración (mantenimiento)
(mantenimiento) debe
debe
quedar
quedar bien
bien establecido
establecido en
en la
la compañía.
compañía.
En
En tanto
tanto la
la política
política administrativa
administrativa en
en la
la mayor
mayor parte
parte de
de las
las compañías
compañías
japonesas
A IZEN (fun­
japonesas está
está categorizada
categorizada en
en dos
dos áreas
áreas de
de la
la política
política de
de K
KAIZEN
(funcional
ental (funcional),
d­
cional transversal)
transversal) yy política
política departam
departamental
(funcional), la
la política
política aadministrativa
orks está
ministrativa en
en Japan
Japan Steel
Steel W
Works
está categorizada
categorizada en
en tres
tres áreas:
áreas:
1.
1. Política
Política del
del producto:
producto: la
la meta
meta es
es el
el despliegue
despliegue estratégico
estratégico del
del pro­
producto
A IZEN en
ducto yy se
se relaciona
relaciona aa K
KAIZEN
en calidad,
calidad, costo
costo yy entrega
entrega de
de los
los
productos
productos principales,
principales, así
así como
como con
con el
el desarrollo
desarrollo de
de nuevos
nuevos pro­
productos.
ductos.
2. Política
l-olitica de
de KAIZEN
KAIZEN (funcional
(funcional transversal):
transversal): La
La meta
meta es
es KAIZEN
KAIZEN
2.
en
en la
la cultura
cultura de
de la
la compañía,
compañía, que
que se
se relaciona
relaciona con
con las
las tareas
tareas fun­
funcionales
C (Aseguramiento
cionales transversales
transversales tales
tales como
como el
el A
AC
(Aseguramiento de
de la
la Cali­
Calidad), reducción
reducción de
de costos,
costos, cumplimiento
cumplimiento con
con la
la meta
meta de
de entrega
entrega yy
dad),
administración
administración del
del proveedor.
proveedor.
3.
3. Política
Política funcional
funcional (departamental):
(departamental): La
La meta
meta es
es lo
lo que
que cada
cada depar­
departam
ento debe
tamento
debe hacer
hacer yy lograr
lograr en
en base
base aa la
la política
política del
del producto
producto yY aa
la
la política
política de
de KAIZEN.
KAIZEN. La
La política
política funcional
funcional está
está estrechamente
estrechamente
engranada
engranada aa la
la realización
realización de
de las
las metas
metas financieras.
financieras.
PPara
ara ilusíi
ilusn ar
ar la
la necesidad
necesidad del
del despliegue
despliegue de
de la
la política,
política, consideremos
consideremos
el
el siguiente
siguiente caso:
caso: El
El presidente
presidente de
de una
una línea
línea aérea
aérea declara
declara que
que cree
cree en
en la
la
seguridad yy que
que la
la meta
meta de
de su
su compañía
compañía es
es asegurar
asegurar que
que la
la seguridad
seguridad se
se
seguridad
m
antenga en
mantenga
en toda
toda la
la compañía.
compañía. Esta
Esta declaración
declaración está
está caracterizada
caracterizada de
de
manera
pañía yy en
manera prominente
prominente en
en el
el informe
informe trimestral
trimestral de
de la
la com
compañía
en su
su
188
188
KAIZEN
KAIZEN
publicidad. Supongamos
Supongamos además
además que
que los
los gerentes
gerentes departamentales
departamentales tam
tam-­
publicidad.
bién
ra n una
bién ju
juran
una firme
firme creencia
creencia en
en la
la seguridad.
seguridad. El
El gerente
gerente abastecedor
abastecedor di­
dice
ce que
que cree
cree en
en la
la seguridad.
seguridad. Los
Los pilotos
pilotos dicen
dicen que
que creen
creen en
en la
la seguridad.
seguridad.
Las
Las tripulaciones
tripulaciones de
de vuelo
vuelo dicen
dicen que
que creen
creen en
en la
la seguridad.
seguridad. Todos
Todos en
en la
la
compañía
compañía practican
practican la
la seguridad.
seguridad. ¿Cierto?
¿Cierto? ¿O
¿O todos
todos podrían
podrían estar
estar
hablando
hablando sobre
sobre la
la idea
idea de
de la
la seguridad?
seguridad?
Por
Por otra
otra parte,
parte, si
si el
el presidente
presidente declara
declara que
que la
la seguridad
seguridad es
es la
la política
política
de
pañía yy trabaja
de la
la com
compañía
trabaja con
con sus
sus gerentes
gerentes divisionales
divisionales para
para desarrollar
desarrollar
un
un plan
plan para
para la
la seguridad
seguridad que
que defina
defina sus
sus responsabilidades,
responsabilidades, todos
todos
tendrán
un
tema
muy
específico
para
discutir.
La
seguridad
se
converti­
tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se convertirá
a ra el
rá en
en una
una preocupación
preocupación real.
real. PPara
el gerente
gerente aa cargo
cargo de
de los
los servicios
servicios de
de
abastecimiento,
antener la
abastecimiento, la
la seguridad
seguridad podría
podría significar
significar m
mantener
la calidad
calidad de
de los
los
alimentos
alimentos para
para evitar
evitar el
el descontento
descontento oo enfermedad
enfermedad de
de los
los clientes.
clientes. En
En
ese
caso,
¿cómo
asegura
que
el
alimento
es
de
máxima
calidad?
¿Qué
ese caso, ¿cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué
clase
clase de
de puntos
puntos de
de control
control yy de
de revisión
revisión establecerá?
establecerá? ¿Cóm
¿Cómoo asegura
asegura que
que
no
no hay
hay deterioro
deterioro en
en la
la calidad
calidad de
de los
los alimentos
alimentos en
en el
el vuelo?
vuelo? ¿Quién
¿Quién revi­
revisa
peratura de
sa la
la tem
temperatura
de los
los refrigeradores
refrigeradores oo la
la condición
condición de
de la
la estufa
estufa cuan­
cuando
el
avión
está
en
el
aire?
do el avión está en el aire?
Sólo
un­
Sólo cuando
cuando la
la seguridad
seguridad se
se traslada
traslada aa acciones
acciones específicas
específicas con
con ppuntos
tos específicos
específicos de
de control
control yy revisión
revisión establecidos
establecidos para
para el
el trabajo
trabajo de
de cada
cada
empleado, se
se puede
puede decir
decir que
que la
la seguridad
seguridad ha
ha sido
sido en
en verdad
verdad desplegada
desplegada
empleado,
com
comoo política.
política. El
El despliegue
despliegue de
de la
la política
política requiere
requiere que
que todos
todos interpre­
interpreten
ten la
la política
política aa la
la luz
luz de
de sus
sus propias
propias responsabilidades
responsabilidades yy que
que todos
todos ela­
elaboren
boren criterios
criterios para
para revisar
revisar su
su éxito
éxito al
al ejecutar
ejecutar la
la política.
política.
Esto
Esto se
se puede
puede explicar
explicar en
en un
un diagrama
diagrama de
de fines/medios
fines/medios como
como el
el de
de la
la
Fig, 5-9.
5-9. Para
Para la
la alta
alta administración,
administración, la
la política
política es
es un
un fin.
fin. Al
Al mismo
mismo
Fig.
tiempo
tiempo un
un fin
fin requiere
requiere medios
medios específicos
específicos para
para realizarlo.
realizarlo. Tales
Tales medios
medios
se
se convierten
convierten en
en los
los fines
fines de
de los
los gerentes
gerentes del
del siguiente
siguiente nivel,
nivel, quienes
quienes aa su
su
Alta
Política
Alta
Poi ítica--+ Medidas
adm
inistración: (Fin)
(Medios)
administración:
(Fin}
A
d m in is tra c ió n
Administración
divisional:
divisional:
Administración
Administración
media:
media:
Administración
Administración
inferior:
inferior:
;
I
Política
- Medidas
Poi itica---+
(Fin)
(Medios)
(Fin)
(Metios)
P
Política__,.
o lítica- Medidas
Medidas
(Fin)
(Medios)
(Fin)
(Me~ios)
P
olítica—> Medidas
Política~
Medidas
(Fin)
(Medios)
(Fin)
(Medios)
Fig, 5-9
5~9 Gráfica
Gráfica de
de fines/m
fines/medios
para ei
el despliegue
despliegue de
de la
la política.
política.
Fig.
edios para
J...
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN
Administración
189
189
vez
vez tienen
tienen que
que desarrollar
desarrollar medios
medios para
para realizar
realizar sus
sus fines.
fines. Tanto
Tanto los
los fines
fines
como
como los
los medios
medios difieren
difieren en
en cada
cada nivel
nivel administrativo
administrativo yy lo
lo que
que es
es un
un me­
medio
para
una
persona
se
convierte
en
un
fin
para
otra.
dio para una persona se convierte en un fin para otra.
Puntos
Puntos de
de control
control y puntos
puntos de
de revisión
revisión
El
El concepto
concepto del
del despliegue
despliegue de
de la
la política
política tiene
tiene su
su paralelo
paralelo en
en el
el CC
CC
estadístico.
estadístico. Y
y debido
debido aa que
que las
las actividades
actividades del
del CC
ce estadístico
estadístico tiene
tiene sus
sus
raíces
raíces en
en el
el uso
uso de
de gráficas
gráficas de
de control,
control, bien
bien podemos
podemos aquí
aquí tratar
tratar de
de defi­
definir
nir el
el papel
papel de
de la
la administración
administración en
en el
el contexto
contexto de
de la
la gráfica
gráfica de
de control.
control.
El
El punto
punto de
de partida
partida es
es el
el concepto
concepto de
de un
un margen
margen manejable.
manejable. En
En su
su
Guía
ontrol de
Guía para
para el
el C
Control
de Calidad
Calidad Kaoru
Kaoru Ishikawa
Ishikawa dice:
dice:
El propósito
propósito de hacer una gráfica
gráfica de control es determinar,
determinar, sobre la
base de los movimientos
movimientos de los puntos,
puntos, qué clase de cambios han teni­
tenido lugar en el proceso de producción.
producción. En consecuencia,
consecuencia, para usar
efectivamente
efectivamente la gráfica de control,
control, tenemos que fijar los criterios para
evaluar lo que consideramos
consideramos una anormalidad.
anormalidad. Cuando
Cuando un proceso de
producción
producción está en un estado controlado,
controlado, significa que:
1. Todos los puntos se encuentran
encuentran dentro de los límites del
del control,
control, y
2.
2. El
El agrupamiento
agrupamiento de puntos no adquiere
adquiere una forma en particular.
particular.
En consecuencia,
consecuencia, sabríamos
sabríamos que se
se ha desarrollado
desarrollado una anormalidad
anormalidad si
(a) algunos puntos están fuera de los límites del control,
control, o (b) los pun­
puntos adquieren
adquieren alguna clase de forma determinada,
determinada, aun cuando
cuando todos
estén dentro de los límites del
del control.*
control."
C
uando encontramos
Cuando
encontramos puntos
puntos fuera
fuera de
de los
los márgenes
márgenes especificados,
especificados, de­
debemos
averiguar
los
factores
responsables
de
las
anorm
alidades
y
corre­
bemos averiguar los factores responsables de las anormalidades y corregirlos
anera que
girlos de
de m
manera
que no
no se
se presenten
presenten otra
otra vez
vez los
los mismos
mismos problemas.
problemas.
(Véase
anera, la
(Véase la
la Fig.
Fig. 5-10.)
5-10.) Dicho
Dicho de
de otra
otra m
manera,
la gráfica
gráfica de
de control
control es
es útil
para
para revisar
revisar con
con los
los resultados,
resultados, identificar
identificar la
la causa
causa de
de las
las anormalidades
anormalidades
yy después
después elaborar
elaborar formas
formas para
para eliminar
eliminar estas
estas causas.
causas. Al
Al usar
usar las
las gráfi­
gráficas
cas de
de control
control en
en el
el control
control de
de calidad
calidad estadístico,
estadístico, vamos
vamos de
de los
los resulta­
resultados
dos al
al origen
origen yy corregimos
corregimos oo eliminamos
eliminamos los
los factores
factores que
que han
han causado
causado
los
los problemas.
problemas.
*Asian
rganizaron, Tokio,
* Asian Productivity
Productivity O
Organization,
Tokio, 1976,
1976, Pág.,76.
Pág . 76. Reimpreso
Reimpreso con
con autorización
autorización del
del edi­
editor.
tor.
L
190
190
KAIZEN
KAIZEN
Anormalidad
Límite del control
Anormalidad
Fig. 5-10
Uso de gráficas de control para revisar las anormalidades.
Por
Por analogía,
analogía, los
los puntos
puntos de
de control
control yy los
los puntos
puntos de
de revisión
revisión también
también
pueden
kao, del
pueden usarse
usarse en
en la
la administración.
administración. El
El Prof.
Prof. Yoji
Yoji A
Akao,
del departa­
departamento de
de ingeniería
ingeniería de
de la
la TTamagawa
University, emplea
emplea el
el ejemplo
ejemplo que
que
mento
am agaw a University,
sigue
sigue para
para explicar
explicar los
los puntos
puntos de
de control
control yy los
los puntos
puntos de
de revisión
revisión en
en la
la
administración.
iento térmico
administración. En
En el
el tratam
tratamiento
térmico de
de un
un metal
metal en
en aceite,
aceite, es
es imimportaiuc:
antener un
peratura para
portai..e m
mantener
un cierto
cierto rango
rango de
de tem
temperatura
para asegurar
asegurar sus
sus
propiedades
iento. Esto
propiedades después
después del
del tratam
tratamiento.
Esto significa
significa que
que la
la temperatura
temperatura
del
del aceite
aceite debe
debe revisarse
revisarse para
para ver
ver si
si está
está dentro
dentro de
de la
la gama
gama prescrita.
prescrita.
Puede
peratura del
Puede haber
haber varios
varios factores
factores que
que afectan
afectan la
la tem
temperatura
del aceite,
aceite, que
que
incluyen
incluyen el
el volumen
volumen de
de aceite
aceite yy el
el flujo
flujo del
del gas
gas desde
desde el
el quem
quemador.
ador. Si
Si su­
suponemos
iento térmico
ponemos que
que es
es trabajo
trabajo del
del capataz
capataz en
en el
el taller
taller de
de tratam
tratamiento
térmico
controlar
peratura del
controlar el
el nivel
nivel de
de la
la tem
temperatura
del aceite,
aceite, que
que el
el volumen
volumen del
del aceite
aceite
yy el
el flujo
flujo del
del gas
gas son
son los
los dos
dos factores
factores principales
principales que
que afectan
afectan la
la tempera­
temperatura
tura yy que
que estos
estos dos
dos últimos
últimos trabajos
trabajos son
son responsabilidades
responsabilidades de
de sus
sus tra­
trabajadores,
bajadores, el
el capataz
capataz sólo
sólo tiene
tiene que
que revisar
revisar el
el volumen
volumen del
del aceite
aceite yy el
el flu­
flujo
jo del
del gas
gas para
para saber
saber si
si el
el trabajo
trabajo se
se está
está haciendo
haciendo en
en form
formaa adecuada.
adecuada.
Desde
peratura repre­
Desde el
el punto
punto de
de vista
vista del
del capataz,
capataz, el
el nivel
nivel de
de la
la tem
temperatura
representa
senta su
su punto
punto de
de control.
control. El
El punto
punto de
de control
control es
es algo
algo que
que revisa
revisa con
con el
el
resultado. Revisa
Revisa la
la gráfica
gráfica de
de control
control que
que muestra
muestra las
las ñuctuaciones
fluctuaciones en
en
resultado.
el
ante­
el nivel
nivel de
de la
la temperatura.
temperatura. Revisa
Revisa el
el resultado
resultado para
para ver
ver si
si se
se están
están m
manteniendo
niendo las
las mismas
mismas condiciones
condiciones en
en el
el proceso
proceso de
de producción.
producción. Por
Por otra
otra
parte,
jo del
parte, el
el volumen
volumen del
del aceite
aceite yy el
el ñu
flujo
del gas
gas representan
representan los
los puntos
puntos de
de
revisión
revisión del
del capataz.
capataz. Estos
Estos son
son los
los factores
factores que
que revisa
revisa por
por su
su efecto
efecto en
en
los
a, el
los resultados.
resultados. Diciéndolo
Diciéndolo en
en otra
otra form
forma,
el punto
punto de
de control
control es
es algo
algo
que
aneja con
que él
él m
maneja
con los
los datos
datos yy el
el punto
punto de
de revisión
revisión es
es algo
algo que
que controla
controla aa
través
pera­
través de
de sus
sus subordinados.
subordinados. Por
Por ejemplo,
ejemplo, puede
puede ver
ver el
el nivel
nivel de
de tem
temperatura
alidad puede
tura en
en la
la gráfica
gráfica de
de control.
control. Si
Si encuentra
encuentra una
una anorm
anormalidad
puede apli­
aplicar una
una acción
acción correctiva
correctiva ajustando
ajustando un
un punto
punto de
de revisión
revisión —
-por
car
por
ejemplo,
ejemplo, haciendo
haciendo que
que sus
sus subordinados
subordinados aprieten
aprieten la
la boquilla—
boquilla-.. El
El ca­
ca-
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN
Administración
191
191
pataz debe
debe observar
observar sus
sus puntos
puntos de
de revisión
revisión de
de tiempo
tiempo en
en tiempo
tiempo para
para
pataz
mantener
mantener su
su punto
punto de
de control.
control.
Ya para
para ahora,
ahora, el
el lector
lector puede
puede haberse
haberse dado
dado cuenta
cuenta de
de que
que el
el punto
punto
Ya
de control
control representa
representa un
un criterio
criterio R
R yy el
el punto
punto de
de revisión
revisión un
un criterio
criterio P.
P.
de
(Véase
(Véase la
la Fig.
Fig. 5-11.)
5-11.)
Este mismo
mismo concepto
concepto puede
puede extenderse
extenderse al
al papel
papel del
del gerente.
gerente. Cada
Cada ge­
geEste
rente tiene
tiene puntos
puntos de
de control
control (criterios
(criterios R)
R) yy puntos
puntos de
de revisión
revisión (criterios
(criterios
rente
P) en
en su
su trabajo.
trabajo. En
En un
un nivel
nivel administrativo
administrativo superior,
superior, los
los puntos
puntos de
de
P)
control son
son las
las metas
metas de
de la
la política
política yy los
los puntos
puntos de
de revisión
revisión son
son las
las medi­
medicontrol
das de
de la
la política.
política. C
Cuando
estos puntos
puntos específicos
específicos de
de control
control yy de
de revi­
revidas
uando estos
sión se
se establecen
establecen entre
entre superiores
superiores y subordinados,
subordinados, se
se establece
establece una
una serie
serie
sión
de metas
metas y medidas,
medidas, con
con enlaces
enlaces entre
entre gerentes
gerentes aa diferentes
diferentes niveles.
niveles.
de
Son
precisamente
estos
puntos
de
control
y
puntos
de
revisión
los que
que
Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los
se usan
usan en
en el
el despliegue
despliegue de
de las
las políticas
políticas en
en el
el CTC.
CTC. PPara
que tal
tal sistema
sistema
se
ara que
opere con
con eficacia,
eficacia, es
es esencial
esencial que
que cada
cada gerente
gerente sepa
sepa con
con exactitud
exactitud
opere
cuáles son
son sus
sus criterios
criterios R
R (puntos
(puntos de
de control)
control) yy cuáles
cuáles son
son sus
sus criterios
criterios PP
cuáles
Volumen
de aceite
Flujo de
gas
Boquilla
Boquilla
t
Temperatura del
aceite
t
Medidor
Medidor
1 Gráfica de ~nlroll
1 de la temperatura del 1
: aceit•r•) :
r-:-
--¡
Punto de revisión
Xcriterios del proceso)\
L
___J
1
Punto de control
¡(criterios del resultado)I
_i
L
Capataz
1
Fig, 5-1/
5-11 Punios
Pumas de
de control
control yy puntos
puntos de
de revisión.
revisión.
Fig.
192
KAIZEN
KAIZEN
(puntos
puntos de
entendidos
(puntos de revisión), y que
que sus
sus puntos
de revisión
revisión estén
estén bien entendidos
como
control de sus subordinados.
subordinados.
como puntos
puntos de control
Cada
estar acompañada
acom pañada de
de medidas
medidas para
Sin ta
Cada meta
meta debe
debe estar
para realizarla.
realizarla. Sin
ta-­
medidas, todo
les medidas,
todo lo
lo que
que un
un gerente
gerente puede
puede decir aa sus
sus subordinados
subordinados es
es
“ Confío en
en que
que pondrán
pondrán su
su mejor
mejor esfuerzo"
esfuerzo” oo "Trabajen
“ Trabajen más
uro” .
"Confío
más dduro".
C
u ando el
desarrollado medidas
Cuando
el gerente y los subordinados
subordinados han
han desarrollado
específicas
para
alcanzar
la
meta,
puede
ser
más
específico que
que sólo
sólo
específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico
pue d a n !” oo “" ¡Trabajen
d u ro !”
"“ ¡Hagan lo mejor que
que puedan!"
¡ Trabajen más duro!"
Aquí, “"meta"
m eta” se
se refiere
control yy las "medidas"
“ medidas” aa los
los pun­
Aquí,
refiere al
al punto
punto de
de control
puntos
de revisión.
revisión. La
La meta
orientada aa los
los resultados
resultados yy las
medidas es­
tos de
meta está
está orientada
las medidas
están
orientadas
al
proceso.
En
el
proceso
de
despliegue
de
la
política,
cada
tán orientadas
proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada
gerente
gerente trabaja
trabaja en
en forma de
de despliegue
despliegue de la
la política,
política, en la
la cual
cual especifica
especifica
las
metas yy medidas.
Discute esta
form a tanto
sus superiores
las metas
medidas. Discute
esta forma
tanto con
con sus
superiores como
como
con
con sus
sus subordinados.
subordinados. Típicamente,
Típicamente, tal forma
forma incluirá
incluirá los puntos
puntos que
que si­
siguen:
guen:
Política
de largo
alcance de
de la
la alta
Política yy estrategia
estrategia de
largo alcance
alta administración.
administración.
Política anual de
administración.
Política
de la
la alta administración.
Política departamental
departamental del año
anterior.
Política
año anterior.
Grados
Grados de
de éxito
éxito en
en el
el despliegue de
de Ja
la política
política del año
año anterior.
anterior.
Política
Política de
de este
este año
año (metas).
(metas).
año.
Medidas de este año.
Principales
actividades.
Principales actividades.
Principales
control y puntos
num é­
Principales puntos
puntos de control
puntos de
de revisión
revisión expresados
expresados numéricamente.
ricamente.
Program
a.
Programa.
En occidente,
occidente, la planificación
planificación suele
suele ser considerada
considerada como
como una parte
parte
inseparable
trabajo del
Si un
un gerente
gerente no
hace planes,
no es­
inseparable del
del trabajo
del gerente.
gerente. Si
no hace
planes, no
está
tiempo, si un
su­
tá haciendo
haciendo su
su trabajo en forma adecuada.
adecuada. Al mismo tiempo,
un subordinado
se une
en la
la fase
fase de
de planificación,
puede considerarse
bordinado se
une en
planificación, puede
considerarse que
que in­
invadiendo
vadiendo el terreno
terreno del gerente.
El despliegue
despliegue de
adelanto revolucionario
revolucionario porque
porque inviinvi­
El
de la
la política
política es
es un
un adelanto
participación de
inferior en
ta la
la participación
de los
los gerentes
gerentes de
de nivel
nivel inferior
en la
la fijación y
despliegue
las metas.
metas. Esto
Esto se
la creencia
es esencial
esencial el
el
despliegue las
se hace
hace con
con la
creencia de
de que
que es
trabajo conjunto
para lograr
realización de
de la
la meta.
meta.
trabajo
conjunto para
lograr la
la dedicación
dedicación aa la
la realización
En
principal, en
En la oficina principal,
en ocasiones
ocasiones la
la administración
administración mantiene
mantiene una
lista
de despliegue
despliegue de
de la
política presentadas
lista completa
completa de
de tales
tales formas
formas de
la política
presentadas
por
todos
los
gerentes.
A
menudo,
el
gerente
divisional
tiene
por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene una
una forma
forma
matriz en
su escritorio,
escritorio, que
varias actividades
actividades que
que deben
deben ser
ser
matriz
en su
que muestra
muestra las
las varias
conducidas por
sus subordinados
lo acordado
proce­
conducidas
por sus
subordinados según
según lo
acordado aa través
través del
del proce-
Administración
Administración de KAIZEN
KAIZEN
193
so de despligue
despligue de la política.
política. En ocasiones,
ocasiones, las principales
principales políticas
políticas de
la alta administración
están
anotadas
con
números
de
serie
para
que los
administración están anotadas con números
serie
que
gerentes
nivel inferior
relacionar lo que
que están
haciendo con
gerentes de nivel
inferior pueden relacionar
están haciendo
con
políticas de la alta administración
administración con
con el mismo
mismo número
las politicas
número de serie.
serie.
Puesto que las políticas
administración tienen
tienen una injereninjeren­
Puesto
políticas de la alta administración
cia tan directa en lo que cada gerente
gerente debe
estar
haciendo,
la
alta
adm i­
debe
haciendo,
administración
gran esfuerzo
mensaje a todos los
nistración hace
hace un gran
esfuerzo para transmitir
transmitir su mensaje
gerentes. Esto
Esto se hace
hace a través
través del proceso
gerentes.
proceso de despliegue
despliegue de la política
politica a
los gerentes
gerentes del siguiente
siguiente nivel.
Auditoría
la política
política
Auditoría de
de la
despliegue de las política,
política, como
como hemos
hemos visto,
visto, representa
representa el despliegue
despliegue
El despliegue
entre la metas
metas (puntos
(puntos de control
control o criterios
criterios R) yy las medidas
medidas (puntos
(puntos de
revisión o criterios
criterios P),
P), principiando
alta administración
revisión
principiando desde
desde la alta
administración yy con­
continuando hacia abajo
abajo hasta los supervisores
supervisores y trabajadores
trabajadores del taller.
tinuando
taller.
Cuando
que une
une las administraciones
resultados y
Cuando la red que
administraciones orientadas
orientadas a los resultados
las orientadas
orientadas a los procesos,
despliegue de la política
ofrece oportuni­
procesos, el despliegue
política ofrece
oportunidades
distintos niveles
dades para discusiones
discusiones significativas
significativas entre
entre los gerentes
gerentes de distintos
que todo gerente
entienda claramente
claramente las metas
y asegura que
gerente entienda
metas que
que deben
deben al­
alcanzarse yy esté
¡Siempre que
presenta una anorm
ali­
canzarse
esté dedicado
dedicado a éstas.
éstas. 'Siempre
que se presenta
anormalidad (en la forma de desviación
desviación de la meta
pueden averiguar­
dad
meta acordada),
acordada), pueden
averiguarse las causas
en
una
auditoría
de
ía
política
y
emprender
una
acción
causas
auditoría de la política y emprender
acción
correctiva.
correctiva.
Puesto que
que el término “"auditoría"
auditoría’’ tiene
inspec­
Puesto
tiene la connotación
connotación de “"inspección” , algunas
personas prefieren
prefieren el término "diagnosis
“ diagnosis de la política”
ción",
algunas personas
poli tica ". .
A un cuando
auditoría del CTC
CTC asociada
asociada con el Premio Deming
Deming es
Aun
cuando la auditoría
bien
existen dos
dos auditorías
auditorías del CTC
CTC en todos los niveles
niveles de la
bien conocida,
conocida, existen
administración
Japón, principiando
con la auditoría
auditoría practicada
administración en el Japón,
principiando con
practicada
por la alta administración
gerentes
administración yy que
que se extiende
extiende a la auditoría
auditoría de los gerentes
divisionales.
Estas
auditorías
son
practicadas
para
revisar
si
las
políticas
divisionales. Estas auditorías son practicadas
revisar
políticas
(o metas)
metas) que
desplegadas entre
distintos niveles
niveles de la orga­
que han
han sido
sido desplegadas
entre los distintos
organización
han sido
nización han
sido adecuadamente
adecuadamente ejecutadas.
ejecutadas.
—
diagnosis son
son practicadas
practicadas no para criticar los resulresul­
~ Las auditorías
auditorías o diagnosis
tados
sino
para
señalar
los
procesos
que
han
conducido
a
los
resultados
tados sino
señalar
procesos que
conducido
resultados
personal a reconocer
esfuerzos.
yy así ayudar
ayudar al personal
reconocer las deficiencias
deficiencias de sus esfuerzos.
Dicho
manera, las auditorías
auditorías son
son practicadas
practicadas para identificar
Dicho de otra manera,
identificar
qué
quién está
equivocado.
qué está
está equivocado,
equivocado, no quién
está equivocado.
El presidente
presidente de una
una compañía
que
compañía que ha introducido
introducido el CTC
CTC practica
practica
auditorías
una o dos
dos veces al a1)0
año en todas
todas las divisiones
auditorías una
divisiones principales
principales de la
194
194
r
KAIZKN
KAIZEN
compañía. Cuando
Cuando visita
visita una
una planta,
planta, típicamente
típicamente dedica
dedica la m
mañana
compañía.
añana con
los gerentes
gerentes de la planta revisando
revisando el progreso
progreso hecho
hecho al ejecutar
ejecutar las
políticas
políticas funcionales
funcionales transversales
transversales desplegadas.
desplegadas. Por la tarde, caminará
caminará
por los talleres,
talleres, al parecer
parecer al azar
azar y hablará
hablará con
con los capataces,
capataces, superviso­
supervisores yy trabajadores
probar que
trabajadores para com
comprobar
que entienden
entienden el CT
CTCC en lo que
que se
relaciona
a
sus
trabajos.
Con
frecuencia,
pedirá
ver
los
informes
y
gráfi­
relaciona
trabajos. Con frecuencia, pedirá
informes
gráficas tan esenciales
esenciales para
para el CTC.
CTC.
Todas las desviaciones,
aneja­
desviaciones, tanto positivas
positivas como
como negativas,
negativas, son m
manejadas con igual
igual celo yy sus causas
causas son estudiadas
estudiadas en el proceso
proceso de auditoría.
auditoría.
En el
el caso
caso de
de desviaciones
desviaciones negativas,
negativas, tales
tales como
como no
no cubrir
cubrir la
la norm
normaa de
de
En
producción
producción o producir
producir más partes
partes defectuosas
defectuosas que las anticipadas,
anticipadas, es
comprensible
comprensible que la administración
administración haga
haga toda clase
clase de esfuerzos
esfuerzos para
averiguar
averiguar las causas.
causas. Pero incuso
incuso si la producción
producción excede
excede a la meta
meta o si
las cifras
cifras de ventas son mucho
mucho mejores
mejores de lo esperado,
esperado, la administra­
administración trata de identificar
identificar las causas
causas de tan agradables
agradables sorpresas,
sorpresas, ya
ya que,
que,
en la form
formaa de pensamiento
pensamiento del CTC,
CTC, esto representa
representa desviaciones.
desviaciones. Sin
embargo,
embargo, en este caso,
caso, las causas
causas de la desviación
desviación deben
deben ser identifica­
identificadas no para que puedan
puedan aplicarse
aplicarse medidas
medidas correctivas
correctivas sino más bien para
para
que las
las causas
causas de
de la
la desviación
desviación positiva
positiva puedan
puedan ser
ser aplicadas
aplicadas en
en las
las ope­
opeque
raciones
raciones subsecuentes.
subsecuentes.
DESPLIEGUE
DESPLIEGUE Y AUDITORIA
AUDITORIA DE POLITICA
POLITICA
EN
EN KOMATSU
En Komatsu,
Komatsu, un fabricante
fabricante de vehículos
vehículos industriales
industriales y maquinaria
maquinaria de
construcción,
construcción, se le proporciona
proporciona a cada
cada empleado
empleado una libreta
libreta de apuntes
apuntes
tamaño
tamaño bolsillo
bolsillo al principiar
principiar cada
cada año.
año. La primera
primera página
página de esta libreta
libreta
lleva la política
política del presidente
presidente para
para el año.
año. La política
política para
para 1983 del presi­
presidente
dente declara,
declara, entre
entre otras
otras cosas,
cosas, que Komatsu
Komatsu debe desarrollar
desarrollar sus capa­
capacidades
cidades generales
generales para
para producir
producir artículos
artículos competitivos
competitivos en costo
costo equipa­
equipados con características
características únicas,
únicas, utilizando
utilizando las
tas últimas
últimas técnicas
técnicas de produc­
producción y conocimientos.
conocimientos.
La política
política continúa
continúa para
para enfatizar
enfatizar que si la capacidad
capacidad general
general de Ko­
Komatsu
matsu para
para planificar
planificar y desarrollar
desarrollar nuevos
nuevos productos
productos va a incrementarse,
incrementarse,
deben
deben ser identificadas
identificadas las necesidades
necesidades del
del cliente
cliente aa través
través del departa­
departamento
mento de
de ventas
ventas yy que
que las
las nuevas
nuevas ideas
ideas se
se deben
deben incubar
incubar yy desarrollarse
desarrollarse aa
través
través de
de los
los esfuerzos
esfuerzos de
de IyD.
lyD. Los
Los departamentos
departamentos tales
tales como
como ventas,
ventas,
lyD,
IyD, diseño
diseño yy producción
producción deben
deben mejorar
mejorar su
su pericia
pericia con
con el
el fin
fin de
de avanzar
avanzar
el
el estado
estado del
del arte
arte en
en la
la construcción
construcción de
de maquinaria,
maquinaria, preparar
preparar nuevos
nuevos ma­
materiales
teriales para
para el
el ingreso
ingreso al
al mercado
mercado yy desarrollar
desarrollar recursos
recursos humanos
humanos califi­
calificados
cados para
para apoyar
apoyar un
un sistema
sistema fuerte
fuerte de
de desarrollo
desarrollo de
de nuevos
nuevos productos.
productos.
1
1
1
Administración de
KAIZEN
Administración
de KAIZEN
(KOMA
TSU-Continua)
(KO
M A TSU
Continua
—
195
195
)
segunda página de esta libreta
libreta de notas está reservada
reservada para la
La segunda
política del
del gerente
gerente de
de producción.
producción. Por
Por ejemplo,
ejemplo, en
en la
la planta,
planta, la
la política
política
política
del gerente
gerente de la planta
planta es distribuida
distribuida a los empleados
empleados en hojas de respal­
respaldo adhesivo
adhesivo que puede pegarse en el espacio en blanco de la segunda pá­
página. En su política, el gerente de la planta
planta ha subdividido
subdividido la política del
del
presidente
presidente en una docena de metas específicas que deben ser realizadas
por la planta.
planta. Los requisitos
requisitos para construir
construir un sistema para el desarrollo
desarrollo
del nuevo producto
traduci­
producto señalados
señalados en la política
política del presidente
presidente son “"traducidos”
dos" a submetas
submetas específicas, tales como una distribución
distribución más precisa de
los conceptos
conceptos de costo en el desarrollo
desarrollo de los nuevos productos,
productos, la intro­
introducción
ducción de nueva tecnología
tecnología de producción
producción para los dibujos
dibujos de diseño y
atención a los requisitos
requisitos del cliente en el desarrollo
desarrollo de los
poner mucha atención
nuevos productos.
productos.
La tercera página de esta libreta está otra vez en blanco, excepto por el
encabezado “"Política
del Gerente
Gerente del
del Departamento”
Departamento".. Aquí,
Aquí, la
la política
política
encabezado
Política del
del gerente del
desplegada” de nuevo a cada nivel
del departamento
departamento es “"desplegada"
nivel de­
departamental
partamental y explicada en términos todavía más específicos. Se fijan ta­
tareas específicas para cada departamento,
departamento, correspondientes
correspondientes a las políticas
del gerente de la planta
planta para realizar distribuciones
distribuciones más precisas de costo
para
para los nuevos productos.
productos.
Por ejemplo, en el
el Departamento
Departamento de Adquisiciones,
Adquisiciones, la política del
del ge­
gerente de la planta
planta a fin de lograr una subdivisión
subdivisión de costos más precisa
para el desarrollo
desarrollo de un nuevo producto
producto incluye: (1)
(1) establecer una MV
MV
(meta de valor) para usarla en la conceptualización
conceptualización y diseño de un nuevo
producto
producto y mostrar
mostrar esta meta a las firmas subcontratistas,
subcontratistas, (2)
(2) identificar
identificar
y usar las tecnologías desarrolladas
desarrolladas por los subcontratistas
subcontratistas y (3)
(3) unirse a
los subcontratistas
subcontratistas que se enfocan
enfocan sobre el análisis de la MV y la produc­
productividad. Cada departamento
departamento idea sus
sus propias medidas específicas para rea­
realizar las metas señaladas en la política del
del gerente de la planta.
La cuarta
cuarta página de
de la libreta está destinada
destinada para que cada trabajador
trabajador
de la
la planta
planta la
la use
use para
para anotar
anotar la
la política
política de
de su
su supervisor
supervisor inmediato.
inmediato. Es­
Esde
ta política se
se decide en consultas privadas entre cada trabajador y su
supervisor.
En esta forma, la política de la alta administración
administración es manejada
manejada prime­
primero
ro por
por el
el gerente
gerente divisional
divisional yy luego
luego por
por los
los gerentes
gerentes medios
medios ee inferiores.
inferiores.
En
En tanto
tanto baja
baja por
por la
la línea,
línea, se
se transforma
transforma en
en medidas
medidas muy
muy específicas
específicas yy
concretas.
concretas. La
La política
política es
es señalada
señalada aa toda
toda la
la jerarquía
jerarquía organizacional
organizacional en
en
una manera
manera sistemática.
sistemática. El
El sistema
sistema permite
permite que
que cada
cada gerente
gerente identifique
identifique
una
con
con rapidez
rapidez lo
lo que
que necesita
necesita hacerse
hacerse para
para cada
cada meta
meta correspondiente
correspondiente aa la
la
política
política que
que ha
ha formulado.
formulado. ■•
196
196
KAIZEN
KAIZEN
DESPLIEGUE Y
AUDITORIA DE
DESPLIEGUE
Y AUDITORIA
DE LA
LA
POLITICA EN
EN KOBA
KOBAYASHI
POLITICA
Y ASHI KOSE
KOSE
En Kobayashi
Kobayashi Kose, un fabricante
fabricante de cosméticos,
cosméticos, la política
política del geren­
gerente de la planta
planta se subdivide
subdivide en cuatro principales
principales categorías:
categorías: (1) asegura­
aseguramiento
reducción de costos y (4)
miento de la calidad,
calidad, (2) volumen
volumen yy entrega,
entrega, (3) reducción
entrenamiento
educación. Cada una de estas categorías
entrenamiento y educación.
categorías se subdivide
subdivide a
su vez en conceptos
conceptos específicos tales como, en el caso del aseguramiento
aseguramiento
de la calidad:
calidad: (a) procesos
calidad mejora­
procesos de producción
producción mejorados,
mejorados, (b) calidad
mejorada de los suministros,
(c) confiabilidad
suministros, (e)
confiabilidad mejorada
mejorada y (d) procedimientos
procedimientos de
inspección
inspección mejorados
mejorados para el aseguramiento
aseguramiento en la calidad.
calidad.
En septiembre, cada departamento
elaborar planes básicos
departamento comienza a elaborar
para el próximo año. Los gerentes de planta coordinan
coordinan los planes del depar­
departamento en noviembre, con el fin de elaborar una política general para la adad­
ministración de la planta, la cual es entregada a la alta administración.
administración. Las
políticas de la alta administración, que ya han sido elaboradas,
coordi­
elaboradas, son coordinadas con las políticas de la administración de la planta y se traza la política
final. Las medidas específicas
específicas de cada departamento
departamento sirven como guía para
el desempeño del departamento.
departamento.
Para practicar
practicar la auditoría, el despliegue y ejecución
ejecución de las políticas
políticas en
Kobayashi
desplegada en cada
cada nivel en el eje
Kobayashi Kose, se coloca la política
política desplegada
matriz se anotan los
vertical de una matriz.
matriz. En el eje horizontal
horizontal de esta matriz
criterios
es­
criterios de medición,
medición, tales como el número
número de las quejas
quejas del cliente, escasez de suministros
productividad per cápita.
suministros y productividad
cápita.
Cada gerente o supervisor
Kobayashi Kose tiene una hoja de comcom­
supervisor en Kobayashi
probación
Mis Indices de Criterios”
probación en su bolsillo titulada
titulada “"Mis
Criterios".. Por
ejemplo,
supervisora que tiene bajo
docena de tra­
ejemplo, una supervisora
bajo sus órdenes
órdenes a una docena
trabajadores
en
la
línea
de
producción,
tiene
una
lista
de
comprobación
bajadores
producción,
comprobación que
expresa criterios
criterios tales como la proporción
proporción de partes
partes defectuosas
defectuosas produci­
producidas, la tasa de ausentismo,
el
índice
de
producción
en
la línea de produc­
ausentismo,
producción
producción y el número
número de sugerencias
trabajadores.
sugerencias hechas por los trabajadores.
Aun cuando
preliminar a la entrega
entrega del famoso
famoso Premio
Premio
cuando la auditoría preliminar
Deming es quizá la de más fama,
fama, toda
compañía
japonesa
que
ha
decla­
toda compañía
declarado
usos
vigorosos
del
CTC,
usa
despliegues
de
política
y
auditorías
rado
política auditorías in­
internas como
actividades para el CTC.
como partes inseparables
inseparables de sus actividades
Típicamente, tales auditorías
Típicamente,
auditorias se inician con una auditoría practicada
practicada
por la alta
presidente y otros
alta administración.
administración. El presidente
otros directivos
directivos visitan cada
dedican todo
división y dedican
todo el día en juntas con la administración
administración de la planta
planta
discutir el progreso
Especialistas
para discutir
progreso de las políticas a nivel de la planta.
planta. Especialistas
de las principales
principales universidades
también ser invitados
universidades pueden también
invitados para
para unirse
presidente dedica parte
parte de su tiempo
a la auditoría. Asimismo el presidente
tiempo para es­
escuchar las presentaciones
presentaciones de varias actividades
cuchar
actividades de KAIZEN
KAIZEN en esta plan-
Administración
de KAIZKN
KAIZEN
Administración
de
197
197
ta en particular.
particular. Una
Una auditoría
auditoría del gerente
gerente de la planta
planta es conducida
conducida a
continuación
continuación de la auditoría
auditoría semestral
semestral de la alta
alta administración.
administración. La audi­
auditoría se
se repite
repite en
en cada
cada nivel
nivel organizacional
organizacional para
para evaluar
evaluar el
el desempeño
desempeño
toría
respecto
respecto a las políticas,
políticas, medidas
medidas y puntos
puntos de control
control que
que hayan
hayan sido
sido acor­
acordados.
dados.
Un gerente
Las juntas
gerente de planta
planta me dijo,
dijo, “"Las
juntas de auditoría
auditoria son
son muy
muy rudas
rudas
y muchos
muchos gerentes
gerentes detestan
detestan asistir, pero
pero al final
final encontramos
encontramos que
que son
muy
muy efectivas”
efectivas". . Las experiencias
experiencias en tales
tales juntas
juntas de auditoría
auditoría son
son toma­
tomadas en
en cuenta
cuenta cuando
cuando el
el gerente
gerente comienza
comienza aa trabajar
trabajar en
en los
los planes
planes del
del
das
próximo
próximo año y en tanto
tanto se acostumbra
acostumbra al despliegue
despliegue de la política
política y a la
auditoría,
auditoría, también
también se dice que
que mejora
mejora la calidad
calidad de su planificación;
planificación; es
decir, su planificación
planificación se acerca
acerca cada
cada vez más a la realidad
realidad año
afio tras
tras año.
año.
decir,
En esta
esta forma,
forma, tanto
tanto el despliegue
despliegue de la política
política como
como la auditoría
auditoría se cree
que son una
una oportunidad
oportunidad excelente
excelente para
para entrenar
entrenar las habilidades
habilidades de pla­
planificación
■
nificación y administración.
administración.
•
p
Despliegue
Despliegue de
de la
la calidad
calidad
Uno
Uno de los problemas
problemas de la administración
administración en la actualidad
actualidad es que los
empleados
empleados han llegado
llegado a aceptar estándares
estándares inferiores
inferiores para los artículos
artículos
que producen.
producen. Esto
Esto sucede
sucede porque los empleados
empleados trabajan
trabajan en partes
partes yy
componentes
componentes muy alejados
alejados del producto
producto final
final y del cliente.
cliente. Un lema ga­
ganador de un premio
premio por Mark
Mark Basich,
Basich, un trabajador
trabajador de la Quasar Plant
de M
atsushita en los EUA
¿Es usted
Matsushita
EUA es indicativo
indicativo de esta tendencia:
tendencia: “"¿Es
usted lo
bastante orgulloso
orgulloso para comprar lo que hace?”
hace?"
Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia
obsolescencia planificada
planificada
hasta el
el grado de que el
el personal
personal de la fábrica
fábrica comienza
comienza a aceptar un ni­
nivel de inferior
inferior calidad
calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad
Calidad Acep­
Aceptable).
table). Todavía
Todavía peor,
peor, los vendedores
vendedores en algunas
algunas compañías
compañías han sido re­
reducidos
ducidos a vender
vender productos
productos que saben
saben que son defectuosos
defectuosos y cuando no
tienen
tienen éxito
éxito son
son acusados
acusados de
de no
no trabajar
trabajar lo
lo bastante
bastante duro.
duro.
Visité
Visité hace
hace poco
poco al
al gerente
gerente de
de aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad
calidad de
de un
un fabri­
fabricante
cante europeo
europeo de
de equipo
equipo de
de telecomunicaciones,
telecomunicaciones, quien
quien me
me dijo
dijo que
que sus
sus
problemas
problemas no
no eran
eran los
los de
de la
la década
década de
de 1980
1980 sino
sino los
los de
de la
la de
de 1970.
1970. Al
Al
explicarme
explicarme qué
qué quería
quería decir
decir con
con problemas
problemas de
de la
la década
década de
de 1970,
1970, dijo
dijo
que
que la
la mayor
mayor parte
parte del
del tiempo
tiempo de
de su
su personal
personal estaba
estaba dedicado
dedicado aa tomar
tomar
las
las quejas
quejas de
de los
los clientes
clientes ee identificar
identificar las
las causas
causas de
de los
los problemas
problemas en
en la
la
198
198
KAIZEN
KAIZEN
etapa de producción.
producción. Puesto
Puesto que
que el equipo de la firma estaba diseñado
para durar
ontaban a los
durar muchos años, la mayoría de estas
estas quejas se rem
remontaban
problemas
problemas de producción
producción encontrados
encontrados en la década de 1970.
P
o r ejemplo, una de las causas
ación
Por
causas más
más comunes
comunes era la no conform
conformación
a las especificaciones,
especificaciones, yy la gente
gente del CC
ce estaba
estaba tratando
tratando de averiguar
averiguar por
qué no se seguían
seguían las especificaciones.
especificaciones. Estaban
Estaban encontrando
encontrando que en oca­
ocasiones
siones se usaban distintos materiales
materiales porque costaban
costaban menos
menos o que las
especificaciones
especificaciones del diseño
diseño eran
eran cambiadas
cambiadas de manera arbitraria
arbitraria en el
taller. Lo
Lo que
que era
era peor,
peor, las
las normas
normas yy especificaciones
especificaciones utilizadas
utilizadas para
para
taller.
producir
producir el equipo con frecuencia se perdían y no existe
existe en la actualidad
actualidad
quién
quién supiera cómo eran las especificaciones
especificaciones en aquellos días.
días. Las solu­
soluciones
ciones a los problemas
problemas eran con mucha frecuencia muy difíciles
difíciles de
reunir, al igual
igual que un rompecabezas.
rompecabezas.
Esto
a­
Esto está en agudo contraste
contraste con el enfoque de muchas
muchas compañías
compañías jjaponesas. En la actualidad,
actualidad, el principal énfasis
énfasis del CTC
CTC está en construir
la calidad en el diseño
diseño y la producción
producción cuando se está desarrollando
desarrollando un
nuevo
nuevo producto.
producto. Esto principia con la obtención
obtención de información
información del
mercado y la identificación
identificación de las necesidades
necesidades del cliente,
cliente, ee implica
implica
desplegar
desplegar estos
estos descubrimientos
descubrimientos en los requisitos
requisitos de ingeniería
ingeniería yy diseño,
diseño,
en los preparativos
preparativos para
para la producción,
producción, en las compras,
compras, etc. Puesto
Puesto que to­
toma muchos
muchos años desarrollar
desarrollar nuevos
nuevos productos,
productos, es seguro
seguro decir que muchas
muchas
compañías
compañías japonesas
japonesas ahora están tratando de entenderse
entenderse no con los
problemas
problemas de la década
década de 1970
1970 sino con los problemas
problemas de fines de la de
1980
1980 yy los de 1990.
1990.
De acuerdo con los Profs. Masao Kogure
kao de la TamagaKogure y Yoji A
Akao
wa University,
University, hay dos métodos para satisfacer las necesidades
necesidades del
cliente
cliente en el control de calidad:
El método tradicional
tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego
tratar de
de prevenir que las
las causas se repitan.
A este método se
se le llama enfoque analítico. En el CTC, este enfoque
ha sido firmemente
firmemente establecido, como es
es evidente por el
el amplio uso de
de
herramientas
herramientas como el análisis de
de Pareto
Pareto y el diagrama
diagrama de causa yy efecto.
Sin
Sin embargo [estas
[estas herramientas],
herramientas], pueden no ser efectivas en el de­
desarrollo de
de nuevos productos
productos —un
-un proceso
proceso que requiera
requiera un enfoque
distinto—.
distinto-. Para
Para los
los nuevos
nuevos productos,
productos, se
se necesita
necesita un
un método
método de
de diseño
diseño
para
para encontrar
encontrar los
los medios
medios para
para lograr
lograr los
los objetivos
objetivos específicos
específicos del
del pro­
producto.
ducto.
Este
Este enfoque
enfoque del
del diseño
diseño requiere
requiere que
que las
las compañías
compañías vuelvan
vuelvan aa trabajar
trabajar
desde
desde los
los objetivos
objetivos aa los
los medios
medios de
de realizar
realizar estos
estos objetivos.*
objetivos."
*Quati(y
*Quatity Progress
Ptogress Mugazine,
Mugazine, Octubre
Octubre de
de 1983,
1983, publicado
publicado por
por la
la ASQC
ASQC (American
(American Society
Socieiy for
for
Quality
Quality Control).
Control).
Administración
KAIZEN
Administración de KAIZEN
199
problema de desarrollar
nuevo producto
El problema
desarrollar un nuevo
producto es que en ocasiones
ocasiones los
que
ingenieros de diseño
diseño no entienden
entienden las necesidades
necesidades del mercado,
mercado, ya que
clientes e ingenieros
los clientes
ingenieros suelen
suelen hablar
hablar idiomas diferentes.
diferentes. Por ejemplo,
cuando
Quiero una crema facial
cuando una ama de casa
casa dice,
dice, “"Quiero
facial que no se derri­
derrita si salgo
salgo en un verano cálido”
,
usa
su
propio
lenguaje
para
expresar
su
cálido",
propio
deseo.
embargo, el lenguaje en sí del cliente
cliente no basta para de­
deseo. Sin embargo,
desarrollar un nuevo producto,
desplegado” a len­
sarrollar
producto, ya que tiene
tiene que ser “"desplegado"
lentécnico que pueden entender
entender los ingenieros de diseño.
guaje técnico
diseño. Por
ejemplo,
“
una
crema
facial
que
no
se
derrita
en
el
calor
del
verano de
ejemplo, "una
facial
derrita
J a p ó n ” debe
debe traducirse
traducirse a un punto específico
específico de fusión
fusión para la crema
Japón"
puede requerir
propiedad especial
facial, que puede
requerir una propiedad
especial de la arcilla usada co­
como base.
base.
En su artículo,
Kogure y Akao,
artículo, los Profs.
Profs. Kogure
Akao, citan
citan el ejemplo del
despliegue
despliegue de la calidad de la Dynic
Dynic Corporation
Corporation para la conexión entre
“ tren bbala"
a la ” de la Japanese
Japanese National
National Railway.
Railway.
los carros del shinkansen
shinkansen "tren
Uno de los requisitos
pasajeros.
requisitos de los clientes
clientes es la protección
protección de los pasajeros.
Esto puede desplegarse
desplegarse en requisitos secundarios
secundarios tales
tales como
como (a) que no
fugas, (b) que no sufra cambios por presión atmosférica
tú ­
haya fugas,
atmosférica en los túneles,
(c) que
neles, (e)
que no haya tirones bajo presión y así sucesivamente.
sucesivamente. Si es ne­
necesario, los requisitos
requisitos secundarios
secundarios pueden desplegarse
desplegarse más en requisitos
terciarios.
estos requisitos
requisitos se despliegan
despliegan en las contrapartes
terciarios. Luego
Luego estos
contrapartes
características
que puedan
puedan entender
entender los ingenieros,
resisten­
características que
ingenieros, tales
tales como resistencia a la tensión o al desgarre, proporción
resistencia
proporción de la extensión y resistencia
anticontractiva. (Véase
esta forma,
forma, las características
características
anticontractiva,
(Véase la Fig. 5-12.)
5-12.) En esta
requeridas por el cliente
cliente son
son desplegadas
características de
de calidad requeridas
desplegadas en características
contraparte en forma
form a de matriz. Luego
Luego las características
la contraparte
características de la
contraparte se despliegan
contraparte
despliegan aún más en requisitos técnicos y de produc­
producción.
ción.
A través
proceso, es posible
posible identificar
cuellos de bo­
través de este proceso,
identificar varios
varios cuellos
botella
existen al desarrollar
desarrollar los nuevos
nuevos productos.
tella de ingeniería
ingeniería que existen
productos. El
tratamiento
estos cuellos
cuellos de botella se llama
tratamiento de estos
llama ingeniería de cuello
cuello de
botella. Si los cuellos
cuellos de botella son
identificados cuando
cuando el nuevo
nuevo pro­
son identificados
producto está siendo
siendo desarrollado
desarrollado y si enfrentarse
enfrentarse a ellos requiere una estra­
estrategia
de alto nivel
nivel de la compañía,
de­
tegia <le
compañía, la administración
administración puede decidir
decidir si deinversión necesaria para resolver
problemas o recurrir a
be hacer la inversión
resolver estos
estos problemas
alternativas, tales
otras alternativas,
tales como hacer
hacer un compromiso
compromiso con la calidad del
producto.
producto.
Uno de los beneficios del despliegue
u­
despliegue de la calidad es mejorar
mejorar la com
comunicación entre el personal de ventas
mercadotecnia, y entre el personal
ventas y mercadotecnia,
de diseño
Típicamente, el personal de ventas y mercadodiseño y producción.
producción. Típicamente,
tecnia, a pesar de su conocimiento
conocimiento de primera
primera mano de las necesidades
necesidades
Características de la contraparte
Calidad requerida
1 Etapa
No
Primaria
No.
Secundaria
No.
1
Fácil de
coser
11
Fácil de medir y
cortar
111
12
Uso
No se perfora.
no se rasga
Importancia
Ligero
e
112
No se adhiere
B
121
Fácil de trabajar en
máquina de coser
8
122
El recubierto superlicial no se desprende
B
Costura
2
Terciaría
Espesor
Resistencia Resistencia Proporción
al
de la
Peso
a la
desgarre extensión
tensión
Puede usar
adhesivos
131
Soporta solvente
orgánico
e
21
No permite que la
lluvia se filtre
211
No se agujera, no se
rasga
A
22
No cambia la
presión atmosférica en túneles
221
Hermético
(sin poros)
No se rasga
bajo presión
231
No se rasga
bajo presión
A
o
o
232
No se rasga por
golpes internos
A
o
o
o
233
No se rasga por
choques de
arranque y parada
A
o
o
o
~/._____V-----/
o
A
-
Resistencia
a la presión
del agua
o
13
23
Resistencia
anticontractiva
o
------V---'---~----------
\
/
\
/
\
I
\
I
\
/
\
I
J
for Quality Control,
Control. Inc.,
ínc., Q
Quality
Progress M
Magazine:
Reimpreso con autorización del editor.
Copyright American Society forQuaüty
uality Progress
agazine: octubre de 1983. Reimpreso
Fig, 5-/2
5-12
/->£.
Gráfica que
que muestra
muestra el
el despliegue
despliegue de
de los
los requisitos
requisitos de
de la
la calidad
calidad en
en JN
JNR.
Gráfica
R.
1
~-
·-··
Administración de
Administración
de KAIZEN
KAIZEN
201
201
cliente, no entienden
entienden el lenguaje técnico. Por otra parte,
del cliente,
parte, los inge­
ingenieros están interesados
interesados en las aplicaciones
aplicaciones sofisticadas
sofisticadas de ingeniería
nieros
cliente. Así,
Así, después de que el
yy no entienden
entienden las necesidades
necesidades del cliente.
artículo
artículo ha sido
sido producido
producido y comienzan a presentarse
presentarse las quejas de los
clientes,
diseño dice,
dice, “"Nunca
Nunca pensé
producto se
clientes, el ingeniero de diseño
pensé que el producto
rm a ” ..
usara en esa fo
forma"
C
om o se mencionó
anterioridad, también puede suceder
suceder que al
Como
mencionó con
con anterioridad,
ingeniero de diseño
diseño no le importe si la compañía
compañia es capaz de producir
producir el
artículo
Después de que han pasado años desarrollando
desarrollando un
artículo que diseña. Después
producto
produción le puede decir
decir que
producto nuevo, el personal de produción
que no pueden
hacerlo. Sin embargo,
despliegue de la calidad a la mam a­
embargo, con las tablas de despliegue
no, el ingeniero puede
comunicación con el personal de
puede mantener
mantener mejor comunicación
ventas
personal de producción.
ventas y mercadotecnia,
mercadotecnia, lo mismo
mismo que con el personal
producción.
Los ingenieros
de
diseño
incluso
pueden
visitar
a
clientes
y
discutir sus
ingenieros
diseño
visitar
clientes
necesidades. En forma
form a similar, el personal de compras
compras puede mantener
mantener
comunicación con los vendedores.
pa­
mejor comunicación
vendedores. En la actualidad,
actualidad, las com
compañías
ñías japonesas
japonesas están tratando
tratando de desplegar las características
características de la con­
contraparte así como los factores de costo y factores componentes
traparte
componentes junto
junto
con las tablas de despliegue
estas últimas herramienherramien­
con
despliegue de la calidad. Con estas
tas para el desarrollo
desarrollo del nuevo
nuevo producto,
producto, las compañías
compañías japonesas
japonesas han
podido crear productos
competitivos en un tiempo crítico mucho más
podido
productos competitivos
corto que sus competidores.
competidores.
En tanto
tanto Kogure
sistema de despliegue
despliegue de la
Kogure y Akao sostienen que el sistema
calidad sólo
da
resultados
si
se
usa
como
parte
del
CTC,
el despliegue
sólo
resultados
usa
despliegue de
sido considerado
considerado como el desarrollo
la calidad ha sido
desarrollo de más importancia
importancia
salido del CTC en los últimos
acuerdo con
Hisashi Tasalido
últimos treinta años. De acuerdo
con Hisashi
kasu del departamento
departam ento de planificación
kasu
planificación y coordinación
coordinación del CTC de Kobayashi Kose,
despliegue de la calidad rinde los siguientes
beneficios:
bayashi
Kose, el despliegue
siguientes beneficios:
■
cliente y hace
• Facilita la identificación
identificación de las causas
causas de las quejas del cliente
hace
más
fácil aplicar una acción
más fácil
acción correctiva.
correctiva.
ejoramiento de la calidad del pro­
•■ Es una herramienta
herramienta útil para el m
mejoramiento
producto.
ducto.
útil para el análisis
análisis competitivo
•■ Es una herramienta
herramienta útil
competitivo de la calidad del
producto.
producto.
•■ Estabiliza la calidad.
■
Disminuye los rechazos y las reparaciones
• Disminuye
reparaciones en el sitio
sitio de la produc­
producción.
ción.
■
• Disminuye
Disminuye sustancialmente
sustancialmente las reclamaciones.
reclamaciones.
202
KAIZEN
KAIZEN
Otro beneficio del despliegue
despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re­
requerido para el desarrollo
desarrollo de un nuevo
producto —
querido
nuevo producto
-enen ocasiones de una
tercera parte a la mitad.
Mantenimiento productivo
Mantenimiento
productivo total
total
A
un cuando
término MPT
M PT (Mantenimiento
(Mantenimiento Productivo
Aun
cuando el término
Productivo Total)
Total) no es
tan bien
M P T se practipracti­
bien conocido fuera del Japón
Japón como lo es el CTC, el MPT
ca ahora
considerable de compañías
compañías manufactureras
jap o ­
ahora en un número considerable
manufactureras japonesas
está siendo promovido
Japan Institute
Institute
nesas y está
promovido en forma vigorosa por el Japan
ooff Plant
Plant Maintenance.
ejorar la
Maintenance. En tanto
tanto el mayor empuje del CTC es m
mejorar
calidad general de la administración,
administración, el M
P T está
MPT
está dirigido a las mejoras
en el equipo.
equipo. En esta
esta forma,
P T está
más orientado
orientado al hardware
forma, el M
MPT
está más
hardware y el
CTC está más
software. Según
Según lo define el Japan
Institute
más orientado
orientado al software.
Japan Institute
of Plant Maintenance,
“
El
M
PT
tiene
la
mira
de
maximizar
la
efectividad
Maintenance, "El MPT tiene
mira
maximizar
efectividad
del equipo
equipo con un sistema
cubra toto­
sistema total
total de mantenimiento
mantenimiento preventivo
preventivo que
que cubra
da la vida
vida del equipo.
equipo. Involucrando
Involucrando a cada uno en todos los departa­
departaniveles, motiva al personal
mentos y en todos los niveles,
personal para el mantenimiento
mantenimiento
de la planta
través de grupos pequeños yy actividades
voluntarias” .
planta a través
actividades voluntarias''.
El entrenamiento
M PT, así como lo es
entrenamiento es una parte importante
importante del MPT,
del CTC y el entrenamiento
PT está
con el énfasis
énfasis
entrenamiento en el M
MPT
está conducido
conducido con
sobre tales
tales conceptos
básicos como la forma
form a en que
que trabajan
á­
conceptos básicos
trabajan las m
máquinas
darles mantenimiento
quinas y la forma de darles
mantenimiento en el taller.
De la misma
Pre­
misma manera en que el CTC tiene
tiene el Premio Deming
Deming y el Premio
introdu­
mio del Control
Control de Calidad de Japón
Japón para las compañías
compañías que introducen con
Japan
Institute ooff Plant
con éxito
éxito el CTC, el Ja
pan Institute
Plant Maintenance
Maintenance otorga
otorga el
Distinguido de Mantenimiento
Mantenimiento de la Planta
(MP) y otros pre­
Premio Distinguido
Planta (MP)
premios
a
las
compañías
que
han
introducido
con
éxito
el
MPT.
mios
compañías
introducido
éxito
Hasta ahora,
ahora, la mayor parte de las compañías
compañías que han introducido
introducido el
M
PT han sido
sido las fábricas de automóviles
automóviles y de partes para automóviles.
MPT
automóviles.
Puesto que el CTC y el M
PT enfatizan
enfatizan diferentes
bús­
MPT
diferentes aspectos en la búsqueda del
m
ejoramiento
general,
muchas
de
estas
compañías
han
intro­
delmejoramiento
muchas
estas compañías
introM PT en diferentes ocasiones en su esfuer­
ducido tanto el CTC como el MPT
esfuermejorar el desempeño
desempeño de la compañía.
zo para mejorar
compañía.
Industries’ Ayase
orks, fábrica
fábrica de tam
año medio
medio que fabrica
Topy Industries'
Ayase W
Works,
tamaño
automóviles, con 660 empleados y unas 800 máquinas,
máquinas, de­
ruedas para automóviles,
decidió
introducir el M
PT en 1980. Hasta entonces, los esfuerzos de la ad­
cidió introducir
MPT
administración
sido dirigidos al mejoramiento
m ejoramiento del desempeño y
ministración habían sido
eficiencia del trabajador,
trabajador, distribuyendo
distribuyendo mejor sus recursos yy haciendo
eficiencia
mejoramientos en los sistemas. Sin embargo, la administración se dio
-~~---m-e-jo~ra-m~ie-n-to-s~e-n_l_o_s_s_is-te-m~a-s._S_i_n~em~b-a-rg_o_,_l_a_a_d_m~in-i-st_r_a_ci_ó_n_s_e~d-io~~~--1-
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN
Administración
203
203
cuenta de
de que
que serían
serían difíciles
difíciles los
los mejoramientos
mejoramientos adicionales
adicionales aa menos
menos
cuenta
que
que se
se tratara
tratara con
con el
el equipo
equipo de
de la
la misma
misma productividad.
productividad. En
En esta
esta época
época
de
de más
más lento
lento crecimiento
crecimiento económico,
económico, la
la mejor
mejor utilización
utilización del
del equipo
equipo
había llegado
llegado aa ser
ser de
de igual
igual importancia
importancia que
que el
el potencial
potencial hum
humano
los
había
ano yy los
m
ejoramientos al
mejoramientos
al sistema.
sistema.
La
La alta
alta administración
administración de
de Topy
Topy había
había declarado
declarado que
que la
la Ayase
Ayase Works
W orks
debía
debía hacer
hacer un
un esfuerzo
esfuerzo para
para continuar
continuar siendo
siendo lucrativa,
lucrativa, aun
aun cuando
cuando tu­
tuviera
P T fue
viera que
que operar
operar aa menos
menos del
del 80%
800Jo de
de su
su capacidad.
capacidad. El
El M
MPT
fue intro­
introducido
ducido como
como el
el medio
medio para
para este
este fin.
fin.
H
abía tres
PT en
Había
tres partes
partes principales
principales del
del M
MPT
en esta
esta fábrica:
fábrica: (1) establecer
establecer
un
un sistema
sistema en
en el
el cual
cual todos
todos estuvieran
estuvieran personalmente
personalmente involucrados
involucrados en
en
actividades
P yy trabajaran
actividades voluntarias
voluntarias en
en el
el M
MP
trabajaran para
para eliminar
eliminar las
las cuatro
cuatro
causas
causas principales
principales de
de la
la ineficiencia
ineficiencia (paralización
(paralización del
del servicio
servicio por
por
averías,
averías, dificultades
dificultades con
con los
los modelos,
modelos, tiempo
tiempo para
para la
la reposición
reposición de
de
herramientas
herramientas yy productos
productos defectuosos);
defectuosos); (2)
(2) mejorar
mejorar las
las habilidades
habilidades de
de so­
solución de
de problemas
problemas de
de las
las cuadrillas
cuadrillas yy dedicarse
dedicarse aa las
las actividades
actividades de
de
lución
KAIZEN
con la
la mira
mira de
de cero
cero interrupciones
interrupciones par
par averías;
averías; yy (3)
(3) mejorar
mejorar
KA
IZEN con
las capacidades
capacidades de
de producción-ingeniería
producción-ingeniería en
en áreas
áreas tales
tales como
como herra­
herralas
mientas
mientas yy troqueles,
troqueles, tiempo
tiempo para
para reposición
reposición de
de herramientas,
herramientas, diseño
diseño de
de
herramientas
herramientas yy productos
productos defectuosos
defectuosos y reparaciones.
reparaciones.
El
El Ja
Japan
p an Institute
Institute ooff Plant
Plant M
Maintenance
aintenance ayudó
ayudó aa la
la Ayase
Ayase W
Works
orks aa
introducir
PT. Se
a ra 70
introducir el
el M
MPT.
Se proporcionó
proporcionó instrucción
instrucción interna
interna ppara
70 capata­
capataces
ces y otros
otros líderes
líderes en
en las
las destrezas
destrezas básicas
básicas del
del mantenimiento.
mantenimiento. Estos
Estos cur­
cursos
á­
sos incluían
incluían lubricación,
lubricación, cómo
cómo apretar
apretar tuercas
tuercas yy pernos,
pernos, electricidad
electricidad bbásica,
sica, hidráulica
hidráulica yy neumática
neumática yy mecanismos
mecanismos motrices.
motrices. Se
Se dedicaban
dedicaban
cuatro
cuatro horas
horas en
en cada
cada materia
materia para
para asegurar
asegurar que
que estas
estas personas
personas tuvieran
tuvieran
bases
bases firmes
firmes en
en el
el mantenimiento.
mantenimiento. Por
Por ejemplo,
ejemplo, aprendieron
aprendieron por
por qué
qué
aplicando
áquina se
aplicando mucho
mucho aceite
aceite en
en ocasiones
ocasiones causaba
causaba que
que la
la m
máquina
se sobre­
sobrecalentara.
calentara. Después,
Después, estos
estos capataces
capataces yy líderes
líderes de
de taller
taller continuaban
continuaban
entrenando
entrenando aa los
los trabajadores
trabajadores del
del taller.
taller.
El
P T en
orks tenía
El M
MPT
en la
la Ayase
Ayase W
Works
tenía un
un proceso
proceso de
de siete
siete pasos,
pasos, con
con los
los
trabajadores
trabajadores involucrados
involucrados en
en actividades
actividades voluntarias
voluntarias en
en grupos
grupos pe­
pequeños
queños en
en cada
cada etapa.
etapa.
Paso
antener limpio
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza (participando
(participando todos
todos en
en m
mantener
limpio el
el taller).
taller).
Paso
Paso 2:
2: Identificación
Identificación de
de la
la causa
causa de
de los
los problemas
problemas yy de
de los
los lugares
lugares
difíciles
difíciles de
de limpiar
limpiar yy tom
tomando
ando las
las medidas
medidas preventivas
preventivas nece­
necesarias.
sarias.
Paso
Paso 3:
3: Formulación
Formulación de
de estándares
estándares para
para la
la limpieza
limpieza yy aceitado.
aceitado.
Paso
Paso 4:
4: Revisión
Revisión del
del sistema
sistema total.
total.
L
-----------~-----
204
204
KAIZEN
Paso
5: Fijación de estándares
estándares para los procedimientos
procedimientos voluntarios
voluntarios
Paso 5:
de revisión.
revisión.
Paso 6:
6: Cerciorarse
Cerciorarse que
que todo esté en orden yy en su lugar.
Paso
lugar.
Paso
7:
Despliegue
de
la
política.
Paso 7: Despliegue
política.
Mikiro
Kikuchi, gerente
gerente de Ayase
cree que
que el barrido,
Mikiro Kikuchi,
Ayase Works, cree
barrido, limpieza
limpieza
y otras faenas
de
aseo
debían
ser
el
punto
de
partida
para
todas
las actiacti­
faenas
aseo
partida
vidades de mejoramiento.
parecer fácil,
fácil, es el más
vidades
mejoramiento. Si bien
bien el aseo
aseo puede
puede parecer
difícil de manejar.
manejar. El
El aseo
aseo es una forma de eliminar sustancias
sustancias innecesa­
difícil
innecesarias y es más
rias
más fácil identificar
identificar los puntos
puntos de dificultad
dificultad en las máquinas
máquinas si
irregularida­
se mantienen
mantienen limpias.
limpias. Por ejemplo,
ejemplo, es más
más fácil identificar
identificar irregularidades en desarrollo
tales
como
grietas
cuando
las
superficies
están
desarrollo tales
grietas cuando
superficies están limpias.
limpias.
De hecho, la limpieza
limpieza es popularmente
popularmente percibida como un proceso
proceso de
revisión
puntos de dificultad.
revisión de los puntos
dificultad.
Una
trabajadores adquieren
Una vez que
que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento
mantenimiento
limpieza de su lugar
trabajo, han adquirido
disciplina. Durante
yy limpieza
lugar de trabajo,
adquirido disciplina.
Durante los
primeros
meses del M
PT, todos en la compañía,
primeros meses
MPT,
compañía, gerente
gerente y trabajadores
trabajadores
por igual,
asean el lugar
trabajo cada tercer
tercer viernes
igual, barren yy asean
lugar de trabajo
viernes por la
tarde. Por el momento,
momento, la fábrica opera a menos
menos de su capacidad
capacidad y los
empleados
viernes por
por
empleados tienen
tienen bastante
bastante tiempo para dedicarse
dedicarse cada tercer
tercer viernes
la tarde al aseo.
medida que
taller está
está más
nítido y seguro,
aseo. A medida
que el taller
más limpio, nítido
seguro,
los trabajadores
incluso se
trabajadores desarrollan
desarrollan un gran respeto por su equipo e incluso
ofrecen
durante las vacaciones
vacaciones de verano
ofrecen voluntariamente
voluntariamente a ir durante
verano a hacer
hacer la
limpieza.
uando la compañía
compañía tuvo
limpieza. C
Cuando
tuvo más
más trabajo
trabajo y la mayor parte de las
operaciones
operaciones de limpieza
limpieza tuvieron
tuvieron que
que hacerse
hacerse después
después de las horas de
trabajo,
la
administración
pagaba
este
tiempo
trabajo,
administración pagaba este tiempo extra.
extra.
En el Paso 2, los trabajadores
buscando los pun­
trabajadores hacían
hacían un recorrido
recorrido buscando
puntos
de
dificultad
y
diferenciaban
los
que
podían
resolver
ellos
mismos
tos
dificultad diferenciaban
que
resolver ellos mismos yy
los que
que necesitaban
necesitaban la atención de los expertos. En el pasado,
pasado, la práctica
había sido
sido dejar todos los puntos
dificultad a la cuadrilla
cuadrilla de mantenim anteni­
puntos de dificultad
miento. A
hora los trabajadores
Ahora
trabajadores estaban
estaban entrenados
entrenados yy motivados
motivados para
hacer
ellos mismos.
mismos. También,
También, en esta
hacer las reparaciones
reparaciones más fáciles
fáciles ellos
esta etapa,
etapa,
identificaron muchos puntos
los trabajadores
trabajadores identificaron
puntos de lubricación
lubricación que
que nunca
habían
sido observados
observados antes.
habían sido
Los trabajadores
trabajadores revisaron
revisaron un total de 240 000 tuercas yy pernos en la
planta,
luego los marcaron
marcaron con una
una línea
línea de
de pintura
planta, los apretaron
apretaron y luego
pintura
blanca
actualidad, cada trabajatra b a ja ­
blanca tanto
tanto a la tuerca como al perno. En la actualidad,
dor dedica
hacer la limpieza
limpieza antes de terminar.
dedica unos
unos pocos
pocos minutos a hacer
terminar.
Sólo
que mirar la línea
línea en las tuercas
están alineadas
Sólo tiene
tiene que
tuercas para ver si están
alineadas
(esto
(esto es, si el perno está
está bien
bien apretado).
apretado).
Admiulstracióu
de
Administración
de KAIZEN
KAIZEN
205
205
En tres
tres años, identificaron
identificaron 9 000 puntos de dificultad
dificultad en las máquinas
máquinas
y agregaron
130
dispositivos
a
prueba
de
impericia
en
Ayase
agregaron
dispositivos
impericia
Ayase Works.
Works.
Aun
Aun cuando
cuando antes
antes se habían usado
usado interruptores
interruptores de límite,
límite, no había
había ha­
habido
bido estándares
estándares para su instalación
instalación o uso.
uso. En la actualidad,
actualidad, 11 467 in­
interruptores
ejorados han
terruptores de límite
límite m
mejorados
han sido
sido instalados
instalados en toda la
compañía.
aquinaria por avería
compañía. El
El número
número de interrupciones
interrupciones de la m
maquinaria
avería
(definidos
(definidos como
como cualquier
cualquier causa
causa que
que haga
haga que
que la línea
línea se detenga
detenga por
por
tres minutos
P T a sólo
minutos o más)
más) fue reducido
reducido de 11 000 por mes antes
antes del M
MPT
sólo
200 por mes ahora.
anera, las fugas
ahora. De igual
igual m
manera,
fugas de aceite
aceite se redujeron
redujeron de
16
16 000
000 1/mes
limes a 33 000
000 1/mes.
limes.
Lejos
antenimiento vio su tra
Lejos de no ser ya necesaria,
necesaria, la cuadrilla
cuadrilla de m
mantenimiento
tra-­
bajo
ado a hacer
bajo transform
transformado
hacer el diagnóstico
diagnóstico del equipo,
equipo, a dedicarse
dedicarse a tra­
trabajos
bajos de mantenimiento
mantenimiento más refinados
refinados y a entrenar
entrenar a los operadores
operadores de
las máquinas
máquinas para hacer
hacer estos
estos los trabajos
trabajos de mantenimiento
mantenimiento sencillos.
sencillos.
Los trabajadores
trabajadores se enorgullecen
enorgullecen de su entorno
entorno de trabajo
trabajo nítido
nítido y
limpio.
limpio. La moral
moral es más elevada
elevada y tienen
tienen lazos
lazos más estrechos
estrechos con su
equipo
equipo con el que trabajan.
trabajan. Uno
Uno de los inesperados
inesperados beneficios
beneficios adiciona­
adicionales del M
P
T
ha
sido
que
los
vendedores
de
Topy
se
muestran
MPT
vendedores
muestran ansiosos
ansiosos
de llevar
llevar a los clientes
clientes a la planta y emplear
emplear los recorridos
recorridos en ella como
como
herramienta
herramienta de mercadotecnia.
mercadotecnia.
El M
MPT
P T obviamente
obviamente ha sido bueno
bueno para Topy.
Topy. Para cuando se le con­
concedió aa la
la compañía
compañía el
el Premio
Premio Distinguido
Distinguido de
de Planta
Planta M
MP
tres años
años des­
descedió
P tres
pués en 1983, había
había logrado mejoramientos
mejoramientos virtualmente
virtualmente en todas las
medidas:
medidas:
Productividad laboral:
laboral:
Productividad
Núm
ero de interrupciones
Número
interrupciones del equipo:
equipo:
Tiempo
Tiempo de reposición
reposición de herramientas:
herramientas:
Tasa
Tasa de operación
operación del equipo:
equipo:
Costo
Costo de defectuosos:
defectuosos:
Tasa
Tasa de rotación
rotación del inventario:
inventario:
subió
subió 32%
320"/o
bajó
bajó 81%
81 OJo
bajó
bajó 50-70%
50- 70%
subió
subió 11%
11 Olo
bajó
bajó 55%
550"/o
subió
subió 50%
50%
L
L_
1
..........--
6__________
El enfoque
KAIZEN a la
en/ oque de KA/ZEN
resolución de
de problemas
problemas
resolución
El
El problema
problema en
en la
la administración
administración
KAIZEN
KAIZEN principia
principia con un problema
problema o, con más precisión,
precisión, con el reco­
reconocimiento
nocimiento de que existe
existe un problema.
problema. Si no existen
existen problemas,
problemas, no hay
potencial
potencial para el mejoramiento.
mejoramiento. Un problema
problema en un negocio
negocio es algo
algo que
causa
causa inconveniencias
inconveniencias a la gente
gente de abajo,
abajo, ya sea a la gente
gente en el proceso
proceso
que sigue o a los clientes
clientes finales.
finales.
El problem
problemaa es que la gente
gente que crea el problema no sufre
sufre las conse­
consecuencias
odo, la gente
cuencias directas
directas de él. De este m
modo,
gente siempre
siempre es sensible
sensible a los
problemas
problemas (o a las inconveniencias
inconveniencias creadas
creadas por los problemas)
problemas) causados
causados
por otras personas.
personas. La mejor
mejor forma de romper
romper este círculo
círculo vicioso
vicioso de
pasar la culpa
culpa de una persona a otra es que cada
cada individuo
individuo resuelva
resuelva que
nunca debe
debe pasar
pasar un problema al proceso
proceso que sigue,
sigue.
í En las situaciones
situaciones diarias
diarias de la administración,
administración, el
el primer
primer instinto,
instinto, al
al
enfrentarse
enfrentarse con un problema,
problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de enca­
encararlo con franqueza^Esto
sucede
franque~sto
sucede porque un problema
problema es
es un problema
problema yy
nadie
nadie desea
desea ser acusado
acusado de haberlo creado.
creado. Sin embargo, recurriendo
recurriendo al
al
pensamiento positivo,
positivo, podemos
podemos convertir
convertir cada
cada problema
problema en
en una
una valiosa
valiosa
pensamiento
oportunidad
uando existe un problema,..hay
oportunidad para el
el mejoramiento.
mejoramiento. C
Cuando
problema, hay
potencial para
para el
el mejoramiento.
mejoramiento. El
El punto
punto de
de partida
partida en
en cualquier
cualquier m
mejopotencial
ejo­
ramiento,
ramiento, entonces,
entonces, es
es identificar
identificar el
el problema.
problema. Existe
Existe un
un refrán
refrán entre
entre
quienes
quienes practican
practican el
el CTC
CTC en
en el
el Japón,
Japón, de
de que
que los
los problemas
problemas son
son las
las lla­
llaves
ves del
del tesoro
tesoro oculto.
oculto. Pero,
Pero, ¿cuántas
¿cuántas personas
personas tienen
tienen el
el valor
valor de
de decir
decir
que
que tienen
tienen un
un problema?
problema?
Recuerdo
Recuerdo aún
aún muy
muy bien
bien mi
mi primera
primera visita
visita de
de ventas
ventas hace
hace algunos
algunos
veinte
veinte años.
años. Acababa
Acababa de
de regresar
regresar de
de una
una reclusión
reclusión de
de cinco
cinco años
años con
con el
el
L
208
208
1
KAIZEN
KAIZEN
Japan
Japan Productivity
Productivity Center
Center en
en los
los EUA,
EUA, había
había colgado
colgado mi
mi anuncio
anuncio de
de
consultor
consultor administrativo
administrativo yy estaba
estaba visitando
visitando con
con entusiasmo
entusiasmo aa los
los clien­
clientes prospectivos.
prospectivos.
tes
Mi
Mi primera
primera visita
visita fue
fue aa Revlon
Revlon Japan.
Japan. Tenía
Tenía una
una presentación
presentación de
de un
un
ejecutivo
ejecutivo de
de la
la oficina
oficina principal
principal en
en New
New York
York yy se
se me
me había
había dicho
dicho que
que su
su
hom
bre
en
Tokio
necesitaba
cierta
ayuda.
Así
que
como
novicio
en
hombre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en el
el
asunto
asunto de
de consultoría,
consultoría, hice
hice una
una entrada
entrada majestuosa
majestuosa en
en la
la oficina
oficina del
del ge­
gerente
rente general
general yy tan
tan pronto
pronto como
como me
me hube
hube presentado
presentado comencé
comencé con,
con,
“"Respecto
Respecto aa sus
sus problemas
problemas en
en el
el Japón.
Japón .... . ”" El
El gerente
gerente general
general es­
estadounidense
No tenemos
tadounidense me
me paró
paró en
en corto
corto con
con un
un “"No
tenemos problemas
problemas en
en el
el
Fin de
de la
la entrevista.
entrevista. Desde
Desde entonces
entonces he
he sido
sido más
más prudente
prudente y
JJapón".
a p ó n ” . Fin
ahora nunca
nunca discuto
discuto el
el “"problema"
de un
un cliente.
cliente. Siempre
Siempre es
es la
la “"oporahora
problem a” de
o p o r­
tunidad
e jo ra r” para
tunidad de
de m
mejorar"
para el
el cliente.
cliente.
Sencillamente
ana no
Sencillamente está
está en
en la
la naturaleza
naturaleza hum
humana
no querer
querer admitir
admitir que
que se
se
tiene
tiene un
un problema,
problema, ya
ya que
que admitir
admitir los
los problemas
problemas equivale
equivale aa confesar
confesar
fracasos
fracasos oo debilidades.
debilidades. El
El gerente
gerente típico
típico estadounidense
estadounidense teme
teme aa que
que la
la
gente
gente piense
piense que
que es
es parte
parte de
de un
un problema.
problema. Sin
Sin embargo,
embargo, una
una vez
vez que
que se
se
da cuenta
cuenta de
de que
que tiene
tiene un
un problema
problema (como
(como lo
lo hace
hace la
la mayoría
mayoría de
de las
las per­
perda
sonas),
com partir” el
sonas), su
su primer
primer paso
paso es
es admitirlo
admitirlo yy “"compartir"
el problema.
problema. Es
Es de
de
particular
particular importancia
importancia que
que com
comparta
parta el
el problema
problema con
con sus
sus superiores,
superiores, ya
ya
que
que por
por lo
lo general,
general, no
no cuenta
cuenta con
con los
los recursos
recursos para
para resolverlo
resolverlo por
por sí
sí solo
solo
necesitará el
el apoyo
apoyo de
de la
la compañía.
compañía.
yy necesitará
Lo peor
peor que
que una
una persona
persona puede
puede hacer
hacer es
es ignorar
ignorar oo tapar
tapar un
un proble­
probleLo
ma.
uando un
ma. C
Cuando
un trabajador
trabajador está
está temeroso
temeroso de
de provocar
provocar la
la cólera
cólera de
de su
su je­
jefe
áquina está
fe si
si descubre
descubre que
que una
una m
máquina
está funcionando
funcionando mal,
mal, puede
puede continuar
continuar
sacando
sacando trabajo
trabajo defectuoso
defectuoso yy esperar
esperar que
que nadie
nadie lo
lo note.
note. Sin
Sin embargo,
embargo, si
si
tiene
tiene el
el valor
valor suficiente
suficiente yy si
si su
su jefe
jefe es
es lo
lo bastante
bastante sustentador,
sustentador, puede
puede ser
ser
capaz
capaz de
de identificar
identificar el
el problema
problema yy resolverlo.
resolverlo.
Un
C en
Un término
término muy
muy popular
popular en
en las
las actividades
actividades del
del CT
CTC
en el
el Japón
Japón es
es
warusa-kagen, que
que se
se refiere
refiere aa cosas
cosas que
que en
en realidad
realidad no
no son
son problemas
problemas
pero
pero que
que no
no son
son correctas
correctas por
por completo.
completo. Dejado
Dejado sin
sin atender,
atender, warusawarusckagen
kagen puede
puede finalmente
finalmente desarrollar
desarrollar una
una dificultad
dificultad seria
seria yy provocar
provocar un
un
daño
daño sustancial.
sustancial. En
En el
e] lugar
lugar de
de trabajo,
trabajo, por
por lo
lo general
general es
es el
el trabajador,
trabajador,
no el
el supervisor
supervisor quien
quien nota
nota el
el warusa-kagen.
warusa-kagen,
no
En
En la
la filosofía
filosofía del
de1 CTC,
CTC, debe
debe estimularse
estimularse al
al trabajador
trabajador para
para que
que iden­
identifique
tifique yy reporte
reporte tal
tal warusa-kagen al
al jefe,
jefe, quien
quien debe
debe recibir
recibir bien
bien el
el
reporte.
reporte. En
En vez
vez de
de culpar
culpar al
al mensajero,
mensajero, la
la administración
administración debe
debe estar
estar
contenta
contenta de
de que
que se
se haya
haya señalado
señalado el
el problema
problema cuando
cuando aún
aún era
era menor
menor yy
debe
iento. En
debe dar
dar la
la bienvenida
bienvenida aa la
la oportunidad
oportunidad de
de mejoram
mejoramiento.
En realidad,
realidad,
sin
sin embargo,
embargo, muchas
muchas oportunidades
oportunidades se
se pierden
pierden sólo
sólo porque
porque ni
ni al
al traba­
trabajador
jador ni
ni aa la
la administración
administración les
les agradan
agradan los
los problemas.
problemas.
El
la resolución
de problemas
problemas
El enfoque
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
resolución de
//
209
209
Otro
Otro punto
punto en
en el
el warusa-kagen
warusa-kagen es
es que
que los
Jos problemas
problemas deben
deben ser
ser expre­
expresados en
en términos
términos cuantitativos,
cuantitativos, no
no cualitativos.
cualitativos. Muchas
Muchas personas
personas se
se
sados
sienten
sienten incómodas
incómodas por
por el
el esfuerzo
esfuerzo de
de cuantificar.
cuantificar. Pero
Pero sólo
sólo analizando
analizando
los
los problemas
problemas en
en términos
términos de
de cifras
cifras objetivas
objetivas podemos
podemos combatirlos
combatirlos de
de
manera
manera realista.
realista.
Cuando
Cuando los
Jos trabajadores
trabajadores están
están entrenados
entrenados para
para estar
estar atentos
atentos al
al warusakagen,
kagen, también
también llegan
llegan aa estar
estar atentos
atentos aa las
las anormalidades
anormalidades sutiles
sutiles que
que se
se
desarrollan
desarrollan en
en el
el taller)
taller) En
En una
una planta
planta de
de Tokai
Tokai Rika,
Rika, los
los trabajadores
trabajadores
reportaron
reportaron 534
534 de
de tales
tales anormalidades
anormalidades sutiles
sutiles en
en un
un solo
solo año.
año. Algunas
Algunas de
de
estas
estas irregularidades
irregularidades podrían
podrían haber
haber llevado
llevado aa serias
serias dificultades
dificultades si
si no
no
hubieran
hubieran sido
sido puestas
puestas aa la
la atención
atención de
de la
la administración.
administración.
Otro aspecto
aspecto importante
importante de
de este
este enfoque
enfoque aa los
los problemas,
problemas, es
es que
que la
la
Otro
mayor
mayor parte
parte de
de los
los problemas
problemas en
en la
la administración
administración ocurren
ocurren en
en las
las áreas
áreas
funcionales
funcionales transversales.
transversales. Los
Los buenos
buenos gerentes
gerentes japoneses
japoneses que
que han
han traba­
trabajad
o durante
jado
durante años
años en
en la
la misma
misma compañía
compañía yy esperan
esperan seguir
seguir durante
durante más
más
años,
años, han
han desarrollado
desarrollado sensibilidad
sensibilidad aa las
las situaciones
situaciones funcionales
funcionales trans­
trans. versales.
versales. (La
(La promoción
promoción aa los
los puestos
puestos administrativos
administrativos de
de importancia
importancia
debe
debe estar
estar basada
basada en
en qué
qué tanta
tanta sensibilidad
sensibilidad desarrolla
desarrolla el
el empleado
empleado aa los
los
requisitos
requisitos funcionales
funcionales transversales.)
transversales.) La
La retroalimentación
retroalimentación de
de la
la infor­
información
entos es
mación yy la
la coordinación
coordinación con
con otros
otros departam
departamentos
es una
una parte
parte de
de la
la ru
ru-­
tina
tina del
del trabajo
trabajo del
del gerente.
gerente.
Sin
Sin embargo,
embargo, en
en muchas
muchas compañías
compañías occidentales,
occidentales, las
las situaciones
situaciones fun­
funcionales
cionales transversales
transversales son
son percibidas
percibidas como
como conflictos
conflictos y son
son tratadas
tratadas des­
desde
de el
el punto
punto de
de vista
vista de
de solución
solución del
del conflicto
conflicto en
en vez
vez de
de como
como solución
solución aa
un
un problema.
problema. La
La falta
falta de
de criterios
criterios predeterminados
predeterminados para
para resolver
resolver los
los
problemas funcionales
funcionales transversales
transversales yy el
el “"territorio"
profesional celo­
celoproblemas
territorio” profesional
samente
samente guardado,
guardado, hacen
hacen que
que el
el trabajo
trabajo de
de resolver
resolver los
los problemas
problemas fun­
funcionales
cionales transversales
transversales sea
sea más
más difícil.
difícil.
KAIZEN
KA/ZEN yy las
las relaciones
relaciones laborales-administrativas
laborales-administrativas
Este
Este puede
puede ser
ser un
un punto
punto apropiado
apropiado en
en el
el cual
cual se
se debe
debe considerar
considerar el
el papel
papel
que los
los sindicatos
sindicatos occidentales
occidentales han
han representado
representado tradicionalmente
tradicionalmente con
con
que
respecto
respecto al
al mejoramiento.
mejoramiento.
Si
Si observamos
observamos en
en forma
forma desapasionada
desapasionada lo
lo que
que los
los sindicatos
sindicatos han
han esta­
estado
do haciendo
haciendo aa nombre
nombre de
de la
la protección
protección aa los
los derechos
derechos de
de sus
sus miembros,
miembros,
observamos
observamos que
que al
al oponerse
oponerse de
de manera
manera obstinada
obstinada al
al cambio,
cambio, con
con fre­
frecuencia
cuencia sólo
sólo logran
logran privar
privar aa sus
sus miembros
miembros de
de una
una oportunidad
oportunidad para
para
autorrealizarse,
autorrealizarse, una
una oportunidad
oportunidad de
de mejorarse
mejorarse aa sísí mismos.
mismos.
-----·~--·
--·- ·----------
210
210
KAIZEN
KAIZEN
Al
Al resistirse
resistirseal
al cambio
cambio en
en el
el lugar
lugar de
de trabajo,
trabajo, los
los sindicatos
sindicatos han
han privado
privado
aa los
los trabajadores
trabajadores de
de la
la oportunidad
oportunidad de
de trabajar
trabajar mejor
mejor yy con
con más
más eficien­
eficiencia
áquina m
ejorada. Los
cia en
en un
un proceso
proceso oo en
en una
una m
máquina
mejorada.
Los trabajadores
trabajadores deben
deben
recibir
recibir bien
bien el
el estar
estar expuestos
expuestos aa nuevas
nuevas habilidades
habilidades yy oportunidades)
oportunidadea)
porque
porque tal
tal experiencia
experiencia conduce
conduce aa nuevos
nuevos horizontes
horizontes yy retos
retos en
en la
la vida.
vida:
Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando la
la administración
administración ha
ha sugerido
sugerido cambios
cambios tales
tales como
como·
asignar
asignar trabajadores
trabajadores aa distintos
distintos trabajos,
trabajos, los
los sindicatos
sindicatos se
se han
han opuesto,
opuesto,
argum
entando que
argumentando
que eso
eso conduciría
conduciría aa la
la explotación
explotación yy que
que violaría
violaría los
los de­
derechos sindicales
sindicales de
de los
los trabajadores.
trabajadores.
rechos
Preservando
Preservando con
con terquedad
terquedad la
la tradición
tradición de
de la
la membresía
membresía sindical
sindical ba­
basada
sada sobre
sobre determinadas
determinadas habilidades
habilidades para
para el
el trabajo,
trabajo, los
los miembros
miembros del
del
sindicato
sindicato han
han estado
estado confinados
confinados aa sus
sus trabajos
trabajos fragmentados
fragmentados yy han
han des­
despreciado
preciado valiosas
valiosas oportunidades
oportunidades para
para aprender
aprender yy adquirir
adquirir nuevas
nuevas habili­
habilidades
dades asociadas
asociadas con
con su
su trabajo
trabajo —oportunidades
-oportunidades para
para enfrentar
enfrentar nuevos
nuevos
retos
anos— ( T a l actitud
retos yy crecer
crecer como
como seres
seres hum
humanos-(__Tal
actitud suele
suele estar
estar basada
basada en
en
el
el temor
temor del
del sindicato
sindicato de
de que
que los
los mejoramientos
mejoramientos puedan
puedan dar
dar como
como resul­
resultado
tado una
una disminución
disminución de
de la
la membresía
membresía oo desempleo
desempleo para
para sus
sus miembros^
miembros~
En
En mayo
mayo de
de 1982,
1982, Hajime
Hajime Karatsu,
Karatsu, entonces
entonces director
director administrativo
administrativo
de
atsushita Com
m unication Industrial,
de la
la M
Matsushita
Communication
Industrial, pronunció
pronunció un
un discurso
discurso en
en
Washington,
.C ., explicando
Washington, D
D.C.,
explicando las
las exitosas
exitosas prácticas
prácticas japonesas
japonesas en
en el
el
CTC.
CTC. Después
Después de
de su
su discurso,
discurso, alguien
alguien le
le preguntó
preguntó si
si creía
creía que
que existía
existía un
un
vacío
U A que
vacío cultural
cultural entre
entre el
el Japón
Japón y los
los E
EUA
que hiciera
hiciera posible
posible el
el CTC
CTC en
en el
el
Japón
Japón pero
pero no
no en
en los
los EUA,
EUA, la
la respuesta
respuesta de
de Karatsu
Karatsu fue:
fue:
Antes de venir a Washington,
Washington, me detuve en Chicago para ver la
Exhibición
Exhibición de Electrónica
Electrónica para el Consumidor.
Consumidor. Había
Había muchos pro­
productos Matsushita
Matsushita que se mostraban
mostraban en la exhibición. Cuando
Cuando llega­
llegaron empacados
empacados en cajas, fue trabajo del sindicato
sindicato de carpinteros
carpinteros
quitar los clavos de las cajas. Sin embargo,
embargo, el sólo sacar los clavos
no bastaba
bastaba para quitar todo el marco de madera,
madera, puesto que queda­
quedaban algunas tuercas y pernos. El hombre
hombre del sindicato
sindicato de carpinte­
carpinteros dijo que su trabajo no era quitar tuercas y pernos y que no lo
haría. Por fin fueron
fueron eliminadas
eliminadas las armazones,
armazones, pero el trabajo se
detuvo
detuvo otra vez porque
porque el resto tenía que hacerlo un trabajador de
otro sindicato.
sindicato. Luego nos enteramos
enteramos de que los folletos pedidos a
Japón habían
habían llegado.
llegado. Fui
Fui aa observarlos,
observarlos, pero
pero no
no había
había nadie
nadie allí
allí
Japón
del sindicato
sindicato apropiado
apropiado para descargar
descargar los paquetes.
paquetes. Esperamos
Esperamos dos
horas,
horas, pero nadie llegó. Por último, el conductor
conductor del camión que
había entregado
entregado los
los paquetes
paquetes se
se dio
dio por
por vencido
vencido y se
se retiró,
retiró, con
con los
los
había
folletos todavía
todavía en su camión.
Podría parecer que aquí había
había un patrón cultural
cultural que hacía impo­
imposible cooperar
cooperar para hacer el trabajo. Sin embargo,
embargo, el béisbol es un
_ ____...____
El enfoque
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
problemas
resolución de problemas
211
211
juego
juego muy de los EUA, y nunca he visto que los
Jos sindicatos
sindicatos de pri­
primera base y los de segunda
segunda base discutan
discutan sobre quién manejaría
manejaría la
bola después de que el bateador la golpeara.
golpeara. El que puede hacerlo
lo hace y se beneficia todo el equipo. En las compañías
compañías japonesas,
japonesas,
la gente trata de lograr
lograr el mismo tipo de trabajo en equipo
equipo que en
un equipo
equipo de béisbol.
En 1965, la Isetan
ent Store, una de las más grandes tien­
lsetan Departm
Department
tiendas de departam
entos en el Japón
departamentos
Japón (6 000 empleados), cambió a una se­
sem
ana de cinco
mana
cinco días para todos los empleados.
empleados. Al mismo tiempo, los tra­
trabajadores
bajadores y la administración
administración acordaron
acordaron que se utilizara uno de los días
libres
ejoras. De hecho, se emitió
libres para descanso yy el otro para autom
automejoras.
emitió
una declaración
declaración conjunta
conjunta sobre el desarrollo
desarrollo de los recursos humanos
de Isetan
lsetan por el presidente
presidente de la compañía
compañía yy el presidente del sindicato.
Decía:
Decía:
La administración
administración de Isetan
lsetan y el sindicato
sindicato por
por la presente decla­
declaran que, compartiendo
compartiendo el mismo lugar de trabajo, debemo unir es­
esfuerzos para desarrollar
desarrollar nuestras
nuestras personalidades
personalidades y capacidades
capacidades natu­
naturales hasta la máxima extensión de nuestra
nuestra vida diaria y crear un
entorno
entorno que conduzca
conduzca al desarrollo.
desarrollo.
La filosofía fundam
ental de esta declaración conjunta
fundamental
conjunta era que (1) el de­
desarrollo de un individuo y el ejercicio
ejercicio de sus habilidades
habilidades en el trabajo
trabajo
beneficia tanto
tanto aa la
la com
compañía
como al
al individuo
individuo y (2)
(2) la
la gente
gente está
está bus­
busbeneficia
pañía como
cando siempre
ejoram iento y el significado real de la igual
siempre el autom
automejoramiento
igual.
oportunidad
oportunidad es proporcionar
proporcionar oportunidades
oportunidades para el crecimiento.
'
Robando trabajos
trabajos
Las personas interesadas en mejorar su trabajo
ar un inte­
trabajo deben
deben tom
tomar
interés positivo
positivo en
en los
los procesos
procesos corriente
corriente arriba
arriba que
que le
le proporcionan
proporcionan m
materés
ate­
rial yy productos
productos semiterminados.
semiterminados. También
También deben
deben interesarse
interesarse en
en los
los pro­
prorial
cesos de corriente abajo, considerándolos
considerándolos como sus clientes
clientes y hacer
hacer
cualquier
cualquier esfuerzo
esfuerzo para
para pasar
pasar sólo
sólo buenos materiales
materiales yy productos.
productos.
C
om o dice
No se
Como
dice el
el viejo
viejo refrán,
refrán, “"No
se puede
puede hacer
hacer un
un buen
buen omelette
omelette con
con
huevos podridos”
podridos''. . Existe
Existe una
una correlación
correlación similar
similar entre
entre el
el trabajo
trabajo de
de un
un
huevos
individuo
y
los
trabajos
de
sus
compañeros
de
trabajo;
si
un
trabajador
individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador
está
pañe­
está interesado
interesado en
en hacer
hacer de
de KAIZEN
KAIZEN parte
parte de
de su
su trabajo,
trabajo, sus
sus com
compañeros
ros también
también deben
deben estar
estar involucrados.
involucrados.
212
212
KAIZEN
KAIZEN
Cualquier
Cualquier trabajo
trabajo que
que involucre
involucre aa más
más de
de un
un trabajador
trabajador tiene
tiene áreas
áreas
grises
grises que
que no
no pertenecen
pertenecen aa ningún
ningún individuo.
individuo. De
De tales
tales áreas
áreas grises
grises debe
debe
hacerse
hacerse cargo
cargo cualquier
cualquier trabajador
trabajador que
que esté
esté aa la
la mano.
mano. Si
Si el
el trabajador
trabajador
se
se apega
apega aa su
su propia
propia descripción
descripción de
de su
su trabajo
trabajo yy se
se rehúsa
rehúsa aa hacer
hacer más
más de
de
lo
lo que
que formalmente
formalmente se
se requiere
requiere de
de él,
él, hay
hay poca
poca esperanza
esperanza de
de KAIZEN.
KAIZEN.
EJ trabajador
trabajador japonés
japonés ha
ha sido
sido notable
notable por
por su
su disposición
disposición para
para hacerse
hacerse
El
cargo
cargo de
de tales
tales áreas
áreas grises.
grises. Debido
Debido aa su
su sistema
sistema de
de empleo
empleo vitalicio,
vitalicio, el
el
trabajador
trabajador japonés
japonés de
de cuello
cuello azul
azul no
no se
se siente
siente amenazado
amenazado aun
aun cuando
cuando
otra
otra persona
persona intervenga
intervenga yy haga
haga parte
parte de
de su
su trabajo,
trabajo, ya que
que no
no afecta
afecta ni
ni aa
sus
sus ingresos
ingresos ni
ni aa su
su seguridad
seguridad en
en el
el empleo.
empleo. Por
Por la
la misma
misma razón,
razón, está
está
dispuesto
dispuesto aa enseñar
enseñar aa los
los trabajadores
trabajadores las
las habilidades
habilidades que
que ha
ha adquirido
adquirido
en
en el
el trabajo.
trabajo. Esta
Esta suave
suave transferencia
transferencia de
de habilidades
habilidades de
de una
una generación
generación
aa otra
otra de
de trabajadores
trabajadores ha
ha consolidado
consolidado la
la base
base sólida
sólida del
del trabajo
trabajo espe­
especializado
cializado en
en la
la industria
industria japonesa.
japonesa.
En
En un
un entorno
entorno en
en donde
donde las
las descripciones
descripciones del
del trabajo
trabajo yy los
los manuales
manuales
dictan
b a ja d o ­
dictan todas
todas las
las acciones,
acciones, hay
hay poca
poca flexibilidad
flexibilidad para
para que
que los
los tra
trabajadores
área gris”
res se
se dediquen
dediquen aa actividades
actividades del
del “"área
gris".. Los
Los trabajadores
trabajadores deben
deben
estar
estar entrenados
entrenados para
para que
que puedan
puedan trabajar
trabajar con
con flexibilidad
flexibilidad en
en esas
esas áreas
áreas
grises,
grises, incluso
incluso cuando
cuando se
se apegan
apegan estrictamente
estrictamente aa los
los estándares
estándares estable­
establecidos
a b a jo ) LLa
a flexibilidad
cidos en
en el
el desempeño
desempeño de
de su
su tr
trabajo.)
flexibilidad se
se reduce
reduce aún
aún más
más
' cuando
cuando están
están involucrados
involucrados varios
varios sindicatos
sindicatos en
en el
el mismo
mismo lugar
lugar de
de traba­
trabajo.
jo. En
En un
un caso
caso así,
así, penetrar
penetrar demasiado
demasiado en
en el
el área
área gris
gris es
es fácil
fácil que
que pueda
pueda
torearse
tomarse como
como “"robar
robar el
el trabajo
trabajo del
del com
compañero".
pañero” . En
En el
el Japón,
Japón, esto
esto no
no
sería robar,
robar, sino
sino una
una contribución
contribución positiva
positiva yy hum
humana
KAIZEN, consi­
consisería
ana aa KAIZEN,
derado como
como una
una ventaja
ventaja para
para todos.
todos.
derado
Existe
Existe algo
algo deshumanizante
deshumanizante respecto
respecto aa la
la lógica
lógica de
de que
que la
la única
única forma
forma
' en
en que
que puede
puede asegurar
asegurar su
su trabajo
trabajo es
es negarse
negarse aa enseñar
enseñar aa cualquier
cualquier otro
otro
sus
sus habilidades.
habilidades. Debemos
Debemos crear
crear un
un entorno
entorno en
en el
el cual
cual el
el mejoramiento
mejoramiento
\ sea
sea asunto
asunto de
de todos
todos y la
la preocupación
preocupación de
de todos.
todos.
COMETIDO
COMETIDO CONJUNTO
CONJUNTO PARA KAIZEN—LA
KAIZEN-LA HISTORIA
HISTORIA
DE NUMMI
Existen
Existen varias
varias avenidas
avenidas por
por las cuales
cuales las actividades
actividades de KAIZEN
KAIZEN
pueden
pueden establecerse
establecerse en la planta.
planta. La primera
primera de ellas
ellas y la más
más común
común
es que
que el trabajador
trabajador cambie
cambie la forma
forma en que
que hace
hace su trabajo
trabajo para
para con­
convertirlo
vertirlo en más
más productivo,
productivo, más eficiente
eficiente o más seguro.
seguro. Esto
Esto por
por lo ge­
general
neral conduce
conduce a un cambio
cambio en el ritmo
ritmo de trabajo.
trabajo.
El enfoque
enfoque de KAIZEN
resolución de problemas
problemas
KAIZF.N a la resolución
(N
UMMI—Continua)
(NUMMl-Conti11ua)
La segunda
segunda avenida
avenida es efectuar
efectuar cambios
cambios en el equipo,
equipo, tales como la
instalación de
de dispositivos
dispositivos aa prueba
prueba de
de impericias
impericias yy cambiar
cambiar el
el arreglo
arreglo
instalación
de la maquinaria. La tercera
tercera avenida
avenida es hacer mejoramientos
mejoramientos en los
sistemas y procedimientos,
procedimientos, y la cuarta, la combinación
combinación de las otras
tres. Todas
Todas estas alternativas
alternativas deben agotarse
agotarse antes de que la admi­
administración
nistración comience a pensar en innovaciones.
innovaciones.
Una de las muchas actividades
actividades que deben emprenderse
emprenderse en la primera
primera
etapa es revisar los actuales estándares
estándares de trabajo para ver si hay lugar
para mejorar
mejorar el desempeño
desempeño a fin de cumplir con los estándares
estándares y luego
mejorarlos.
mejorarlos. Este es el punto
punto de partida
partida para el trabajador de
KAIZEN.
Sin embargo,
embargo, hablando
hablando en términos
términos generales, los sindicatos
sindicatos de tra­
trabajadores
bajadores en Occidente han sido muy sensibles a asuntos
asuntos tales como
cambiar
cambiar la forma en que los trabajadores
trabajadores trabajan, ya que temen que
cualesquier
cualesquier cambios pueden conducir
conducir a trabajar más y a la explota­
explotación. En consecuencia,
consecuencia, los trabajadores
trabajadores organizados
organizados han mostrado
mostrado
una gran renuencia
renuencia al cambio de los
los estándares
estándares de trabajo en Occidente.
Occidente.
NUMMI (New United Motor
Motor Manufacturing,
Manufacturing, Inc.), una empresa
conjunta
conjunta entre Toyota
Toyota y la General Motors en Fremont,
Fremont, California,
California,
merece una mención especial a este respecto. En la planta de NUMMI,
la UAW (United Auto
Auto Workers) ha negociado un pacto que incluye el
acuerdo
acuerdo para
para involucrar
involucrar al trabajador en KAIZEN. (La administra­
administración 110
no sólo ha llegado a un acuerdo
acuerdo sobre el
el concepto de KAIZEN,
sino que incluso ha usado el
el término japonés
japonés de KAIZEN en el
el contra­
contrato
mejoramiento” , ¡que
lo en lugar
lugar de “"mejoramiento",
¡que no parece representar el concepto
correcto!)
correcto!)
La estandarización
estandarización del trabajo es
es uno de los
los principales soportes del
del
sistema
de
producción
de
Toyota.
Según
la
define Toyota,
Toyota, la
la estanda­
estandasistema de producción de Toyota. Según la define
rización del
del trabajo
trabajo es la combinación
combinación óptima de trabajadores,
trabajadores, má­
máquinas y materiales.
materiales. La
La razón
razón de
de ser
ser del
del trabajo
trabajo estandarizado
estandarizado es
es que
que
quinas
es la
la mejor
mejor manera
manera de
de asegurar
asegurar cosas
cosas tales
tales como
como calidad,
calidad, costo
costo y volu­
volues
men. El
El trabajo
trabajo estandarizado
estandarizado también se
se considera como la forma
, más
más segura para hacer el trabajo.
trabajo.
Existen
Existen tres
tres componentes principales
principales del
del trabajo estandarizado en
en To­
Toyota: tiempo del
del ciclo, secuencia del
del trabajo
trabajo y número de piezas en
en
proceso. Si
Si el
el trabajador
trabajador no
no puede
puede hacer el
el trabajo
trabajo estandarizado,
estandarizado, la
la
preocupación
preocupación del
del capataz
capataz es
es ayudarlo
ayudarlo aa hacer
hacer un
un trabajo
trabajo mejoi\)Una
mejoí)Una
vez hecho
hecho esto,
esto, el
el paso
paso siguiente
siguiente es
es elevar
elevar aa los
los estándares
estándares de
de trabajo.
trabajo.
El
El reto
reto de
de KAIZEN
KAIZEN es
es constante.
constante.
En
En Toyota,
Toyota, se
se espera
espera que
que un
un capataz
capataz haga
haga esto
esto involucrando
involucrando aa los
los
trabajadores
trabajadores en
en el
el proceso
proceso de
de KAIZEN.
KAIZEN. Por
Por lo
lo tanto,
tanto, KAIZEN
KAIZEN en
en Toyo­
Toyota
ta significa
significa mejorar
mejorar primero
primero el
el desempeño
desempeño del
del trabajador
trabajador para
para hacer
hacer
vez
l
213
214
214
KAIZEN
KAIZEN
(NUMM/-Continua)
(N
U M M I— Continua)
que
que los
los trabajadores
trabajadores se
se desempeñen
desempeñen según
según el
el estándar
estándar yy luego
luego elevar
elevar
esos
esos estándares
estándares en
en un
un esfuerzo
esfuerzo total
total que
que involucre
involucre aa los
los trabajadores.
trabajadores.
La
La experiencia
experiencia en
en NUMMI
NUMMI indica
indica que
que el
el sindicato
sindicato ha
ha aceptado
aceptado el
el
papel
papel de
de la
la administración
administración en
en KAIZEN,
KAIZEN, así
así como
como la
la participación
participación del
del
trabajador
trabajador en
en KAIZEN,
KAIZEN, lo
lo que
que conducirá
conducirá aa estándares
estándares de
de trabajo
trabajo me­
mejorados.
jorados. Prácticamente
Prácticamente todo trabajador
trabajador en
en NUMMI
NUMMI habla
habla hoy de
de
KAIZEN. Este es el
el primer
primer caso en las relaciones laborales occidenta­
occidentales
les en donde haya sido acordado
acordado una dedicación conjunta
conjunta a KAIZEN
en el lugar de trabajo.
trabajo. También debe agregarse que la administración
administración
del sindicato haga lo mejor para
de NUMMI ha hecho que el cometido del
ver
ver que las actividades de KAIZEN en el lugar de trabajo
trabajo no resulten
en una fuerza de
de trabajo
trabajo disminuida.
disminuida.
Muchos trabajadores
trabajadores en NUMMI habían sido empleados
empleados en la plan­
planta de
de Fremont
Fremont de
de la
la GM,
GM, la
la cual
cual fue
fue cerrada
cerrada porque
porque no
no era
era competiti­
competitita
va. No tuvieron ninguna dificultad
dificultad para entender
entender que tenían que pro­
producir automóviles
automóviles de calidad para mantener
mantener viables sus trabajos.
trabajos. Si el
trabajo estandarizado
estandarizado y KAIZEN es lo que se necesita para producir
automóviles
automóviles de calidad, entonces se deduce que deben recibir bien la
oportunidad
oportunidad de participar
participar en KAIZEN.
Otro desarrollo
desarrollo en la planta
planta ha sido la asignación de trabajos
trabajos múl­
múltiples. En vez de subdividir
subdividir los trabajos
trabajos en muchas categorías
categorías distin­
distintas, los trabajadores
trabajadores y la administración
administración acordaron
acordaron establecer menos
categorías
categorías de trabajos
trabajos y animar
animar a los trabajadores
trabajadores a dedicarse a traba­
trabajos múltiples. ■
•
Una
de las
las lecciones
lecciones que
que deben
deben aprenderse
aprenderse de
de la
la historia
historia de
de N
NUMMI,
es
U
na de
U M M I, es
que
que la
la aceptación
aceptación de
de los
los trabajadores
trabajadores organizados
organizados es
es esencial
esencial para
para que
que
KAIZEN
KAIZEN tenga
tenga éxito.
éxito. En
En este
este contexto,
contexto, puede
puede ser
ser útil
útil revisar
revisar el
el KAIZEN
KAIZEN
bajo
bajo las
las perspectivas
perspectivas de
de las
las relaciones
relaciones industriales.
industriales.
M
uchas de
Muchas
de las
las actividades
actividades que
que tienen
tienen lugar
lugar dentro
dentro de
de una
una compañía
compañía
caen
caen entre
entre los
los dos
dos extremos
extremos de
de cooperación
cooperación yy confrontación
confrontación —la
-la coope­
cooperación
ración se
se refiere
refiere aa trabajar
trabajar juntos)para
juntosjpara hornear
hornear un
un pastel
pastel más
más grande
grande yy
la
la confrontación
confrontación aa pelear
pelear para
para dividir
dividir el
el pastel—
pastel-. . Debido
Debido aa que
que no
no hay
hay
cosa
cosa tal
tal como
como una
una confrontación
confrontación del
del 100%
100% entre
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la
administración,
administración, pensar
pensar en
en las
las relaciones
relaciones industriales
industriales como
como un
un continuo
continuo
cooperación/confrontación
cooperación/confrontación da
da un
un cuadro
cuadro mas
mas positivo
positivo yy realista
realista que
que el
el
estereotipo
nosotros-ellos” .
estereotipo tradicional
tradicional de
de “"nosotros-ellos",
El enfoque
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas
El
215
215
Está para
para los
los mejores
mejores intereses
intereses del
del trabajador
trabajador hacer
hacer que
que su
su compañía
compañia
Está
" sea
sea más
más competitiva
competitiva y lucrativa,
lucrativa, puesto
puesto que
que esto
esto aumenta
aumenta sus
sus oportuni­
oportuni. dades
dades para
para salarios
salarios más
más altos
altos yy mayor
mayor seguridad
seguridad en
en el
el trabajo/¡Así,
trabajoJAsí, debi­
debido
ejorar áreas
áreas fun­
do aa que
que el
el empuje
empuje de
de las
las actividades
actividades de
de KAIZEN
KAIZEN es
es m
mejora!
funcionales
cionales transversales
transversales tales
tales como
como calidad,
calidad, costo
costo yy programación,
programación, yy debido
debido
aa que
ejoram iento en
a­
que el
el m
mejoramiento
en estas
estas áreas
áreas lleva
lleva aa un
un pastel
pastel más
más grande,
grande, es
es nnatural
tural que
que la
la parte
parte laboral
laboral tenga
tenga interés
interés en
en promover
promover aa KAIZEN.
KAIZEN.
T
odo esto
Todo
esto está
está muy
muy bien.
bien. ¿Pero
¿Pero qué
qué sucede
sucede si
si los
los mejoramientos
mejoramientos de
de
K
A IZEN afectan
KAIZEN
afectan de
de manera
manera adversa
adversa el
el ingreso
ingreso y la
la seguridad
seguridad en
en el
el tra
tra-­
bajo;
bajo; por
por ejemplo,
ejemplo, quitándole
quitándole el
el trabajo
trabajo aa la
la gente?
gente? La
La Fig.
Fig. 6-1
6-1 estudia
estudia
aa KA
IZEN en
KAIZEN
en términos
términos de
de ingreso
ingreso yy seguridad
seguridad en
en el
el trabajo,
trabajo, con
con la
la res­
respuesta
de
los
trabajadores
organizados
m
ostrada
como
positiva
o
nega­
puesta de los trabajadores organizados mostrada como positiva o negativa.
tiva.
“''Queremos
Queremos m
ás” ha
más"
ha sido
sido el
eI clamor
clamor de
de los
los trabajadores
trabajadores organizados,
organizados,
pero
pero es
es importante
importante que
que los
los trabajadores
trabajadores yy la
la administración
administración se
se den
den cuen­
cuenta
m ás” pueda
ta de
de que
que este
este “"más"
pueda significar
significar no
no sólo
sólo una
una parte
parte más
más grande
grande del
del
pastel
pastel existente
existente sino
sino también
también una
una parte
parte más
más grande
grande de
de un
un pastel
pastel más
más
grande.
grande. Aun
Aun cuando
cuando es
es menos
menos en
en términos
términos de
de porcentaje,
porcentaje, el
el 559o
55% de
de 120
120
todavía
todavía es
es más
más que
que el
el 60%
60% de
de 100.
100.
Los
Los salarios
salarios deben
deben ser
ser cuidadosamente
cuidadosamente ponderados
ponderados contra
contra la
la seguri­
seguridad
dad en
en el
el trabajo
trabajo y el
el interés
interés laboral
laboral queda
queda así
así dividido
dividido entre
entre el
el potencial
potencial
del
del trabajo
trabajo yy la
la distribución
distribución del
del trabajo,
trabajo, donde
donde el
el potencial
potencial significa
significa el
el
impacto potencial
potencial sobre
sobre el
el número
número total
total de
de trabajos
trabajos disponibles
disponibles yy la
la
impacto
distribución
ano
distribución del
del trabajo
trabajo es
es la
la asignación
asignación real
real del
del potencial
potencial hum
humano
dentro
dentro de
de este
este potencial.
potencial.
P
o te n c ia l dde
e
Potencial
P
o te n c ia l
Potencial
Distribución
D
is trib u c ió n ddel
el
in
g reso
ingreso
de
de tra
trabajo
b a jo
trabajo
tra
b a jo
Positiva
Positiva si
si la
la
administración
administración es
es
flexible
flexible
Positiva
Positiva si
si la
la
parte
parte laboral
laboral es
es
flexible
flexible
Negativa
Negativa si
si la
la
administración
administración no
no
es
es flexible
flexible
Negativa si
si la
la
Negativa
parte
parte laboral
laboral no
no
es
es flexible
flexible
Positiva
Positiva
La
La respuesta
respuesta
laboral
laboral es:
es:
[X
X
t
Requiere
Requiere
iniciativa
iniciativa de
de la
la
administración
administración
/•/£.
1:;~. 6-1
6-1
-
t
Requiere
Requiere
iniciativa de
de la
la
iniciativa
parte laboral
laboral
parte
Respuesta
A IZE
N.
Respuesta laboral
laboral aa la
la implantación
implantación de
de KKA
/ZEN.
216
KAIZEN
KAIZEN
muestra que si bien
trabajadores organizados
organizados tienen
La Fig.
Fig. 6-1 muestra
bien los
los trabajadores
tienen
buenas razones
para ser
positivos respecto
KAIZEN desde
de
buenas
razones para
ser positivos
respecto aa KAIZEN
desde el
el punto
punto de
vista de
de los
ingresos, los
totalmente aa
vista
los ingresos,
los trabajadores
trabajadores no
no aceptarán
aceptarán totalmente
KAIZEN si
mejoramientos resultantes
resultantes conducen
un potencial
KAIZEN
si los
los mejoramientos
conducen aa un
potencial de
de
trabajo reducido.
reducido. Por
el lado
lado de
de la
deben
trabajo
Por el
la distribución,
distribución, los
los trabajadores
trabajadores deben
estar
aceptar el
cam ­
estar preparados
preparados para
para aceptar
el entrenamiento
entrenamiento necesario para los cambios en la distribución
distribución del personal que
que resulten
resulten de KAIZEN.
La
La innovación
innovación a gran escala superficialmente
superficialmente es
es menos
menos complicada,
complicada,
innovar por lo general es tomada
tom ada por
adm i­
ya que la
la decisión para
para innovar
por la administración, con
participación del trabajador.
nistración,
con poca participación
trabajador. Pero
Pero aa pesar
pesar de esta
innovación es una gran preocupación
preocupación
falta de cooperación
cooperación laboral,
laboral, la innovación
para los
los trabajadores
trabajadores si
si afecta
anera adversa
para
afecta de
de m
manera
adversa el
el ingreso
ingreso oo el
el trabajo.
trabajo.
microelectrónica es un
preocupación
La microelectrónica
un caso
caso oportuno
oportuno y es
es fácil
fácil ver
ver la
la preocupación
laboral
en esta
esta área.
área.
laboral en
Por lo
tanto, es
se establezca
Por
lo tanto,
es esencial
esencial que
que se
establezca un
un comité
comité conjunto
conjunto
laboral-administrativo,
hizo en
N U M M I, antes
laboral-administrativo, como
como se
se hizo
en NUMMI,
antes de
de introducir
introducir el
el
KAIZEN.
Esto
requiere
que
ambas
partes
sean
realistas
y
flexibles
para
KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para
abordar el
A IZEN. Así
como es
la administración
abordar
el K
KAIZEN.
Así como
es esencial
esencial que
que la
administración tome
tome la
la
iniciativa haciendo
haciendo frente
la preocupación
iniciativa
frente aa la
preocupación laboral
laboral respecto
respecto al
al poten­
potenaceptación laboral en la
cial de trabajo, también
también lo es la iniciativa y aceptación
distribución
del
trabajo
y
el
reentrenamiento
esencial.
La seguridad
seguridad en
en
distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La
el
cuando va
va acompañada
acom pañada de
de la
la cooperación
el trabajo
trabajo sólo
sólo puede
puede existir
existir cuando
cooperación
en
conceptos tales
demarcación entre
a­
en conceptos
tales como
como las
las líneas
líneas de
de demarcación
entre distintos
distintos trab
trabajos
el status
status de
los trabajadores
trabajadores que
trabajos que
jos yy el
de los
que desempeñan
desempeñan trabajos
que son
son
“ á um entados” y
y “"enriquecidos"
enriquecidos” como
resultado del
del KAIZEN.
uan­
"aumentados"
como resultado
KAIZEN. C
Cuando
do existen varios sindicatos
sindicatos involucrados,
involucrados, tienen
tienen que trabajar unidos en
en
el
de todos
los trabajadores
trabajadores yy no
no sólo
sus propios
el mejor
mejor interés
interés de
todos los
sólo en
en el
el de
de sus
propios
miembros.
verdad sería
irónico si
los sindicatos,
formados para
de­
miembros. En
En verdad
sería irónico
si los
sindicatos, formados
para defender
los
derechos
del
trabajador,
terminaran
riñendo
por
un
territorio
fender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio
aa expensas
expensas del
del trabajador.
IZEN conduce
redun­
¿La actividad de KA
KAIZEN
conduce en forma automática
automática aa la
la redundancia
en el
ablando en
en términos
dancia en
el trabajo?
trabajo? H
Hablando
términos generales,
generales, no.
no. Aun
Aun cuando
cuando
resulte
trabajos aa
resulte redundancia,
redundancia, bien
bien puede
puede ser posible
posible asignar
asignar a otros
otros trabajos
los trabajadores
superfluos
y
ofrecerles
la
oportunidad
de
aprender
trabajadores superfluos
oportunidad
aprender
nuevas
habilidades. El Cap. 44 sobre los sistemas
nuevas habilidades.
sistemas de
de sugerencias
sugerencias explica
explica
que
ejoramiento en
Ja­
que las principales áreas
áreas de sugerencias para
para el m
mejoramiento
en el
el Japón
individuo; la
conservación de
pón son
son para
para el
el propio
propio trabajo del
del individuo;
la conservación
de la
energía y
y otros
otros recursos;
el entorno
entorno de
procesos;
energía
recursos; el
de trabajo;
trabajo; máquinas
máquinas yy procesos;
aditamentos y herramientas;
procedimientos para
aditamentos
herramientas; procedimientos
para el
el trabajo
trabajo de ofici­
oficina;
calidad del
del producto;
ideas para
para nuevos
nuevos productos;
clien­
na; calidad
producto; ideas
productos; servicios
servicios al
al clien-
_L
El enfoque
resolución de
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
de problemas
problemas
217
te;
te; yy relaciones
relaciones con
con el
el cliente.
cliente. Pocas
Pocas de
de estas
estas actividades
actividades conducen
conducen aa la
la
redundancia.
redundancia.
Si
Si la
la administración
administración retiene
retiene el
el mismo
mismo número
número de
de trabajadores
trabajadores aa pesar
pesar
de
de los
los aumentos
aumentos en
en la
la productividad,
productividad, puede
puede acrecentar
acrecentar la
la producción.
producción.
Además,
Además, los
los trabajadores
trabajadores capaces
capaces en
en forma
forma más
más general
general pueden
pueden enfren­
enfrentarse
ontaje de
tarse al
al reto
reto de
de la
la producción
producción justo
justo aa tiempo
tiempo yy al
al m
montaje
de distintos
distintos
modelos
modelos de
de productos
productos en
en la
la misma
misma línea.
línea. KAIZEN
KAIZEN ha
ha sido
sido introducido
introducido
con
con éxito
éxito en
en el
el lugar
lugar de
de trabajo
trabajo en
en el
el Japón
Japón aa base
base de
de los
los continuos
continuos es­
esfuerzos
fuerzos de
de la
la administración
administración para
para obtener
obtener el
el apoyo
apoyo laboral
laboral yy una
una res­
respuesta
puesta positiva
positiva y constructiva
constructiva de
de parte
parte de
de los
los trabajadores,
trabajadores, como
como se
se
muestra
muestra en
en el
el movimiento
movimiento de
de productividad
productividad yy en
en las
las actividades
actividades de
de los
los
grupos
grupos pequeños
pequeños que
que destacan
destacan la
la participación
participación voluntaria
voluntaria en
en KAIZEN.
KAIZEN.
La administración
administración yy los
los trabajadores:
trabajadores.· ¿enemigos
t:enemigos oo aliados?
aliados?
La
Hace
bre de
a­
Hace poco
poco tuve
tuve oportunidad
oportunidad de
de platicar
platicar con
con un
un hom
hombre
de negocios
negocios jjaponés
i­
ponés recién
recién llegado
llegado de
de Europa,
Europa, en
en donde
donde él
él había
había sido
sido el
el director
director adm
administrativo
nistrativo de
de una
una sucursal
sucursal japonesa
japonesa que
que empleaba
empleaba aa unas
unas 50
50 personas
personas de
de
la
la localidad.
localidad. Com
Comoo un
un ejecutivo
ejecutivo japonés
japonés típico,
típico, visitaba
visitaba aa los
los miembros
miembros
de
de su
su staff
staff en
en sus
sus oficinas
oficinas yy charlaba
charlaba con
con ellos
ellos respecto
respecto a sus
sus familias
familias yy
aficiones.
abierta” y sus
aficiones. Su
Su oficina
oficina estaba
estaba “"abierta"
sus empleados
empleados estaban
estaban en
en liber­
libertad
tad de
de verlo
verlo en
en cualquier
cualquier momento
momento durante
durante las
las horas
horas de
de trabajo.
trabajo. Durante
Durante
las
las negociaciones
negociaciones salariales
salariales se
se tomaba
tomaba tiempo
tiempo para
para explicar
explicar el
el ambiente
ambiente
económico en
en general
general yy las
las condiciones
condiciones del
del mercado
mercado competitivo
competitivo para
para
económico
ayudar
ayudar aa sus
sus empleados
empleados aa entender
entender yy aceptar
aceptar sus
sus nuevos
nuevos niveles
niveles de
de sala­
salario.
rio.
Uno
Uno de
de los
los primeros
primeros pasos
pasos dados
dados por
por su
su sucesor
sucesor europeo
europeo fue
fue pedir
pedir
que
que los
los empleados
empleados que
que desearan
desearan verlo
verlo hicieran
hicieran citas
citas aa través
través de
de su
su secre­
secretaria.
taria. Cuando
Cuando se
se determinaron
determinaron los
los aumentos
aumentos de
de salario,
salario, el
el nuevo
nuevo geren­
gerente
te se
se limitó
limitó aa colocar
colocar un
un aviso
aviso en
en el
el tablero
tablero de
de boletines.
boletines. También
También despi­
despidió
dió de
de inmediato
inmediato aa varios
varios empleados
empleados redundantes.
redundantes.
Con
undo haciéndose
Con el
el m
mundo
haciéndose más
más pequeño,
pequeño, cada
cada vez
vez más
más gente
gente de
de dis­
distintas
tintas nacionalidades,
nacionalidades, herencias
herencias étnicas
étnicas y antecedentes
antecedentes culturales
culturales han
han teni­
tenido
entendi­
do que
que trabajar
trabajar juntas
juntas yy ha
ha habido
habido una
una creciente
creciente necesidad
necesidad de
de “"entendimiento
miento yy comunicación
comunicación interculturales”
interculturales".. Sin
Sin embargo,
embargo, una
una buena
buena mirada
mirada
dentro
dentro de
de la
la compañía
compañía muestra
muestra que
que es
es la
la clase
clase administrativa
administrativa la
la que
que más
más
necesita aprender
aprender estas
estas habilidades
habilidades de
de la
la comunicación.
comunicación. La
La mayoría
mayoría de
de
necesita
los
los gerentes
gerentes parecen
parecen 110
no saber
saber cómo
cómo relacionarse
relacionarse con
con sus
sus trabajadores.
trabajadores.
El
El compartir
compartir un
un lenguaje
lenguaje común
común no
no garantiza
garantiza la
la comunicación
comunicación efectiva.
efectiva.
En realidad
realidad sería
sería mejor
mejor sisi los
los gerentes
gerentes consideraran
consideraran aa sus
sus trabajadores
trabajadores
En
218
218
KAIZEN
KAIZEN
comoo personas
personas de
de antecedentes
antecedentes culturales
culturales totalmente
totalmente distintos
distintos ya
ya que,
que,
com
después
después de
de todo,
todo, la
la clase
clase trabajadora
trabajadora tiene
tiene valores
valores yy aspiraciones
aspiraciones distin­
distintas aa las
las de
de la
la clase
clase administrativa.
administrativa. Uno
Uno no
no debe
debe engañarse
engañarse por
por el
el hecho
hecho
tas
de
de que
que ambos
ambos hablan
hablan el
el mismo
mismo lenguaje.
lenguaje.
En
En Occidente,
Occidente, puede
puede ser
ser que
que los
los gerentes
gerentes no
no entiendan
entiendan oo no
no quieran
quieran
entender
entender las
las aspiraciones
aspiraciones de
de los
los trabajadores
trabajadores debido
debido aa las
las divisiones
divisiones psi­
psicológicas
cológicas entre
entre ellos
ellos yy la
la administración.
administración. Este
Este problema
problema se
se complica
complica
cuando
cuando los
los trabajadores
trabajadores literalmente
literalmente no
no hablan
hablan el
el mismo
mismo lenguaje
lenguaje que
que
la
la administración.
administración. En
En tal
tal situación,
situación, los
los gerentes
gerentes se
se enfrentan
enfrentan en
en realidad
realidad
con
con la
la necesidad
necesidad de
de desarrollar
desarrollar habilidades
habilidades interculturales
interculturales así
así como
como ha­
habilidades
para
facilitar
la
comunicación
entre
sus
compatriotas.
bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas.
¿Qué
¿Qué hace
hace uno
uno por
por lo
lo general
general cuando
cuando se
se encuentra
encuentra por
por primera
primera vez
vez
con
con alguien
alguien de
de una
una cultura
cultura extranjera
extranjera de
de la
la que
que sabe
sabe muy
muy poco?
poco? La
La
práctica aceptada
aceptada es
es mostrar
mostrar signos
signos de
de amistad
amistad (para
(para asegurar
asegurar al
al otro
otro
práctica
que
que nuestras
nuestras intenciones
intenciones no
no son
son hostiles),
hostiles), para
para poner
poner mucha
mucha atención
atención aa
indicios
indicios conductuales
conductuales yy esperar
esperar con
con paciencia
paciencia hasta
hasta que
que se
se entiendan
entiendan las
las
acciones de
de la
la otra
otra persona.
persona.
acciones
Sin
portam iento típico
Sin embargo,
embargo, el
el com
comportamiento
típico del
del gerente
gerente occidental
occidental es
es la
la
pesadilla
portam iento es
pesadilla de
de todo
todo antropólogo
antropólogo cultural.
cultural. Su
Su com
comportamiento
es precisa­
precisamente
mente lo
lo opuesto
opuesto de
de lo
lo que
que toda
toda persona
persona que
que desea
desea establecer
establecer armonía
armonía
con
con extranjeros
extranjeros se
se supone
supone que
que haga.
haga. Puesto
Puesto que
que el
el gerente
gerente considera
considera el
el
lugar
lugar de
de trabajo
trabajo como
como una
una selva
selva hostil,
hostil, su
su oficina
oficina es
es un
un lujoso
lujoso puesto
puesto de
de
avanzada
avanzada bien
bien fortificado
fortificado en
en donde
donde se
se atrinchera
atrinchera yy evita
evita la
la comunica­
comunicación.
ción. Si
Si acaso
acaso existe
existe comunicación,
comunicación, en
en el
el mejor
mejor de
de los
los casos
casos es
es en
en un
un so­
solo
lo sentido.
sentido. El
El gerente
gerente se
se siente
siente protegido
protegido por
por los
los muros
muros que
que levanta
levanta
entre
entre él
él yy los
los trabajadores.
trabajadores. Con
Con frecuencia
frecuencia exhibe
exhibe su
su status
status yy poder
poder ante
ante
los trabajadores
trabajadores menos
menos privilegiados.
privilegiados.
los
Hace
uropa en
Hace poco
poco me
me enteré
enteré de
de una
una fábrica
fábrica en
en E
Europa
en donde
donde los
los trabaja­
trabajadores
a­
dores de
de cuello
cuello azul
azul usaban
usaban camisas
camisas azules,
azules, los
los técnicos
técnicos camisas
camisas am
amarillas
rillas yy los
los empleados
empleados de
de cuello
cuello blanco
blanco yy los
los gerentes,
gerentes, camisas
camisas blancas.
blancas.
Los
Los trabajadores
trabajadores de
de cuello
cuello azul
azul en
en Occidente
Occidente por
por lo
lo general
general toman
toman sus
sus
alimentos
alimentos en
en un
un comedor
comedor separado
separado de
de los
los trabajadores
trabajadores de
de cuello
cuello blanco.
blanco.
Se
Se me
me dijo
dijo que
que existen
existen cuatro
cuatro diferentes
diferentes comedores
comedores en
en el
el Ministerio
Ministerio So­
Soviético
viético de
de Comercio
Comercio Exterior
Exterior para
para servir
servir aa cuatro
cuatro niveles
niveles distintos
distintos de
de bu­
burócratas.
rócratas. En
En apariencia,
apariencia, la
la propensión
propensión aa dividir
dividir aa las
las personas
personas en
en distin­
distintas clases
clases no
no es
es m
monopolio
del capitalismo
capitalismo occidental.
occidental.
tas
onopolio del
P
o
r
el
color
de
las
camisas
que
usan
en
los
Por el color de las camisas que usan en los comedores
comedores separados
separados que
que
utilizan,
utilizan, siempre
siempre se
se está
está recordando
recordando aa los
los trabajadores
trabajadores que
que son
son de
de una
una
raza
raza distinta
distinta de
de animal.
animal. ¡Sin
¡Sin embargo,
embargo, aa la
la administración
administración actual
actual le
le en­
encanta
canta hablar
hablar respecto
respecto aa ideas
ideas tales
tales como
como la
la realización
realización personal
personal yy la
la cali­
cali-
El
El enfoque
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas
219
219
dad de
de la
la vida
vida de
de trabajo!
trabajo! En
En el
el Japón
Japón no
no es
es raro
raro que
que toda
toda la
la gente
gente porte
porte
dad
idénticos
idénticos uniformes
uniformes yy todos
todos coman
coman juntos
juntos en
en el
el comedor
comedor común.
común.
Existen
Existen lugares
lugares en
en donde
donde la
la efectividad
efectividad del
del capataz
capataz está
está medida
medida por
por el
el
número de
de acciones
acciones punitivas
punitivas aplicadas
aplicadas aa sus
sus trabajadores.
trabajadores. Cuantas
Cuantas
número
más
más sean
sean es
es mejor.
mejor. Esta
Esta clase
clase de
de relación
relación está
está muy
muy lejos
lejos de
de la
la meta
meta de
de es­
establecer
la
comunicación
intercultural
y
entendimiento
entre
los
dos
tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos
grupos.
grupos.
/·
1 -
Una
Una de
de las
las ventajas
ventajas de
de Japón
Japón ha
ha sido
sido la
la homogeneidad
homogeneidad de
de su
su sociedad
sociedad yy
la
la existencia
existencia de
de trabajadores
trabajadores altamente
altamente motivados.
motivados. Sin
Sin embargo,
embargo, esto
esto
no
no quiere
quiere decir
decir que
que la
la administración
administración japonesa
japonesa no
no tenga
tenga que
que desarrollar
desarrollar
habilidades
habilidades para
para la
la comunicación.)
cornunicación.] El
El Japanese
Japanese National
National Railways
Railways
(JNR)
representa
un
caso
en
donde
la
administración
ha
fracasado
(JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado en
en
form
ar una
formar
una relación
relación de
de trabajo
trabajo con
con los
los trabajadores
trabajadores yy el
el resultado
resultado ha
ha si­
sido
ente arraigado.
do un
un antagonismo
antagonismo profundam
profundamente
arraigado. Por
Por ejemplo,
ejemplo, el
el ausentis­
ausentismo
la m a­
mo es
es tan
tan alto
alto com
comoo el
el 40%
400Jo en
en algunos
algunos lugares.
lugares. No
No obstante,
obstante, en
enlamayor
yor parte
parte de
de las
las compañías
compañías japonesas,
japonesas, la
la administración
administración ha
ha tenido
tenido éxito
éxito
al
al asumir
asumir un
un papel
papel de
de apoyo
apoyo yy en
en crear
crear una
una comunicación
comunicación bidireccional.
bidireccional.
Ambas
portam iento pa­
Ambas partes
partes deben
deben estar
estar dispuestas
dispuestas aa alterar
alterar su
su com
comportamiento
para
ra cambiar
cambiar las
las relaciones
relaciones laborales-administrativas.
laborales-administrativas. Por
Por ejemplo,
ejemplo, la
la ad­
administración
ministración debe
debe desarrollar
desarrollar un
un estilo
estilo más
más abierto
abierto yy de
de apoyo.
apoyo. Aunque
Aunque
los
los cambios
cambios no
no se
se efectúan
efectúan con
con facilidad,
facilidad, es
es posible
posible introducir
introducir progra­
programas
mas en
en los
los cuales
cuales ambas
ambas partes
partes se
se vean
vean obligadas
obligadas aa trabajar
trabajar juntas
juntas yy aa
aprender
aprender una
una de
de la
la otra.
otra.
ce
Ju
n to con
Junto
con los
los círculos
círculos del
del CC yy otras
otras actividades
actividades de
de los
los grupos
grupos pe­
pequeños
queños para
para estimular
estimular la
la participación
participación del
del trabajador,
trabajador, las
las compañías
compañías ja
ja-­
ponesas han
han ideado
ideado otros
otros varios
varios programas
programas para
para m
mejorar
la comunica­
comunicaponesas
ejorar la
ción
ción con
con los
los trabajadores
trabajadores yy sus
sus familias.
familias. Los
Los que
que siguen
siguen son
son algunos
algunos
ejemplos:
ejemplos:
■
• Recorridos
Recorridos por
por la
la planta
planta para
para los
los miembros
miembros de
de la
la familia.
familia.
■
• Publicidad
Publicidad dirigida
dirigida aa la
la familia
familia sobre
sobre las
las actividades
actividades de
de la
la compañía.
compañía.
• Distintivos
Distintivos de
de la
la compañía
compañía para
para los
los trabajadores.
trabajadores.
■
H
ante­
• Menciones
Menciones por
por desempeño
desempeño notable,
notable, largo
largo tiempo
tiempo de
de servicio,
servicio, m
mantenimiento de
de la
1a seguridad
seguridad yy similares,
similares.
nimiento
n• Concursos
Concursos interdepartamentales,
interdepartamentales.
n• Fiestas
Fiestas de
de bienvenida
bienvenida aa los
los nuevos
nuevos empleados.
empleados.
H
• Visitas
Visitas aa las
las plantas
plantas de
de otras
otras compañías.
compañías.
H
• Boletines
Boletines de
de la
la compañía
compañía yy periódicos
periódicos de
de la
la planta.
planta.
H
• Difusiones
Difusiones por
por radio
radio de
de las
las últimas
últimas noticias,
noticias.
aa Mensaje
Mensaje del
del presidente,
presidente, anexo
anexo en
en el
el sobre
sobre de
de la
la paga.
paga.
220
220
KAIZEN
KAIZEN
■
• Eventos al aire
aire libre.
libre.
■
“
Libros
de
Guinness”
• "Libros
Guinness" internos.
internos.
■
• Juntas
Juntas regulares
regulares con
con la alta administración.
administración.
A menos
menos que
que se haga un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente yy penetrante
penetrante para neutrali­
neutralizar las diferencias de status en la compañía,
compañía, el antagonismo
antagonismo de clase
clase en­
envenenará
venenará la atmósfera
atmósfera yy hará fracasar
fracasar los planes
planes más racionales.
racionales. El pri­
primer trabajo
trabajo del gerente
gerente es aprender
aprender aa comunicarse
comunicarse con sus empleados
empleados
para que tanto los trabajadores
trabajadores como la compañía
compañía puedan alcanzar sus
objetivos
objetivos comunes.
Actividades
Actividades de ios
los grupos pequeños:
pequeños:
Tender
Tender un
un puente
puente en
en la
la brecha
brecha laborai-administrativa
laboral-administrativa
Todos los años,
líderes jú
n io r ” de las compañías
afias, 500
500 “"líderes
junior"
compañías japonesas
japonesas asisten
asisten
a un seminario/crucero
de
16
días
en
el
Coral
Princess,
que
los
lleva a
seminario/crucero
Coral Princess,
Filipinas
o auditorio
Filipinas y a Hong-Kong.
Hong-Kong. Com
Como
auditorio cautivo, pasan los días es­
escuchando
cuchando conferencias
conferencias dadas por expertos
expertos sobre temas tales
tales como de­
desarrollo del liderato, activación
activación del taller, autodesarrollo
autodesarrollo yy sobre
sobre el im­
impacto de las actividades de los grupos pequeños sobre
el
m
ejoramiento
sobre
mejoramiento
de la productividad.
o r la noche, se reúnen de m
anera informal yy dis­
productividad. PPor
manera
discuten
cuten las experiencias
experiencias del trabajo.
trabajo. Seleccionados
Seleccionados de compañías
compañías en todo
el Japón,
Japón, todos estos líderes
líderes júnior
junior han demostrado
demostrado habilidades de lide­
liderato en las actividades
actividades de los grupos pequeños. Por lo general,
general, tienen
tienen 27
27
o 28
28 años
años de
de edad
edad yy son
son miembros
miembros de
de sindicatos.
sindicatos.
Hay “"sesiones
de entrenamiento
entrenamiento aa bbordo"
que se
se han
han celebrado
celebrado des­
desHay
sesiones de
o r d o ” que
de 1972, son conducidas por el
el Júnior
Junior Executive
Executive Council ooff Japan, una
organización
organización establecida para desarrollar
desarrollar líderes
líderes jóvenes
jóvenes que eventual­
eventualmente
arán la columna vertebral de la administración
mente form
formarán
administración corporativa
corporativa
japonesa.
japonesa.
Fumio
Furnia Imamura,
Imamura, director administrativo
administrativo del Consejo, dice:
Una buena
buena pieza de
de tela siempre
siempre se
se hace de
de dos
dos' hilos —la
-la ur­
urdimbre
dimbre yy la
la trama,
trama, los
los hilos
hilos verticales
verticales yy horizontales—.
horizontales=-. En
En forma
forma
similar,
similar, una
una organización
organización saludable
saludable debe
debe tener
tener hilos
hilos tanto
tanto formales
formales
como
como informales.
informales. Los
Los hilos
hilos verticales
verticales forman
forman la
la jerarquía
jerarquía admi­
administrativa,
nistrativa, las
las líneas
lineas formales
formales de
de comunicación
comunicación aa través
través de
de las
las cuales
cuales
se
se despliega
despliega la
la política
política de
de la
la compañía.
compañia. Las
Las informales
informales uu horizonta­
horizontales
les están
están representadas
representadas por
por la
la participación
participación voluntaria
voluntaria en
en los
los nume­
numerosos
rosos grupos
grupos pequeños
pequeños de
de los
Jos cuales
cuales está
está compuesta
compuesta la
la compañía.
compañia,
1
l
El
El enfoque
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas
221
221
Es en este nivel en donde se discute
discute la política
política de la compañía
compañía y se
implanta,
implanta, y ésta es la razón
razón de que necesitamos
necesitamos desarrollar
desarrollar líderes
júnior
junior que puedan
puedan extraer
extraer la participación
participación y dedicación
dedicación de los otros
miembros
miembros del grupo.
Desde
Desde fines
fines de
de la
la década
década de
de 1950,
1950, las
las compañías
compañías japonesas
japonesas han
han fo­
fom
entado la
mentado
la formación
formación de
de grupos
grupos pequeños
pequeños entre
entre sus
sus trabajadores.
trabajadores. Estos
Estos
grupos
grupos pequeños
pequeños han
han desempeñado
desempeñado un
un papel
papel vital
vital para
para elevar
elevar la
la produc­
productividad,
tividad, crear
crear un
un entorno
entorno de
de trabajo
trabajo más
más significativo
significativo y placentero
placentero yy el
el
m
ejoram iento de
mejoramiento
de las
las relaciones
relaciones industriales.
industriales. Los
Los círculos
círculos del
del CC
CC son
son un
un
buen
buen ejemplo
ejemplo del
del fenómeno
fenómeno informal
informal de
de los
los grupos
grupos pequeños.
pequeños. Existen
Existen
rquchos
círculos” activos
muchos otros
otros “"círculos"
activos en
en áreas
áreas tales
tales com
comoo el
el movimiento
movimiento de
de
C B , el
el sistema
sistema de
de sugerencias
sugerencias del
del trabajador,
trabajador, los
los grupos
grupos de
de seguridad
seguridad y
actividades
actividades recreativas.
recreativas.
De
a­
De acuerdo
acuerdo aa una
una encuesta
encuesta conducida
conducida hace
hace poco
poco por
por el
el Ministerio
Ministerio JJaponés
de
T
rabajo,
cerca
de
la
mitad
de
las
compañías
con
más
de
1
000
ponés de Trabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000
empleados tienen
tienen actividades
actividades de
de grupos
grupos pequeños.
pequeños. La
La mayoría
mayoría de
de ellos
ellos
empleados
son
son iniciados
iniciados por
por los
los empleados
empleados con
con la
la aprobación
aprobación de
de la
la administración.
administración.
El
an también
El Júnior
Junior Executive
Executive Council
Council ooff Jap
Japan
también conduce
conduce programas
programas de
de
dos
y
tres
días
para
el
entrenamiento
de
líderes
informales.
Estos
dos
tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos
programas
programas proporcionan
proporcionan entrenamiento
entrenamiento regular
regular aa unos
unos 10
1 O 000
000 líderes
líderes
cada año.
año. D
Durante
años, el
el Consejo
Consejo ha
ha entrenado
entrenado aa más
más de
de 100
100 000
000 de
de
cada
urante años,
tales
tales líderes
líderes y esta
esta gente
gente es
es ahora
ahora punta
punta de
de lanza
lanza de
de grupos
grupos de
de trabajado­
trabajadores
om o incentivo
res en
en los
los talleres
talleres de
de producción.
producción. C
Como
incentivo adicional,
adicional, el
el Consejo
Consejo
presenta
presenta premios
premios anuales
anuales aa los
los líderes
líderes que
que han
han hecho
hecho contribuciones
contribuciones no­
notables
tables y los
los líderes
líderes júnior
junior compiten
compiten por
por varios
varios trofeos
trofeos y menciones.
menciones.
Los
Los grupos
grupos pequeños
pequeños también
también desempeñan
desempeñan un
un papel
papel de
de importancia
importancia
en
en colocar
colocar los
los cimientos
cimientos para
para buenas
buenas relaciones
relaciones industriales.
industriales. Los
Los líderes
líderes
sindicales
sindicales con
con frecuencia
frecuencia adoptan
adoptan posturas
posturas de
de intransigencia
intransigencia cuando
cuando se
se
enfrentan
enfrentan aa la
la administración,
administración, rehusándose
rehusándose aa ceder
ceder en
en sus
sus demandas
demandas
específicas.
específicas. Sin
Sin embargo,
embargo, los
los trabajadores
trabajadores del
del taller
taller por
por lo
lo general
general son
son
más
más pragmáticos
pragmáticos y están
están más
más interesados
interesados con
con los
los asuntos
asuntos diarios
diarios rela­
relacionados
cionados directamente
directamente aa su
su papel
papel como
como empleados,
empleados, no
no sólo
sólo como
como miembros
miembros
del
del sindicato.
sindicato. Es
Es aquí
aquí en
en donde
donde se
se cruzan
cruzan los
los hilos
hilos verticales
verticales yy horizon­
horizontales.
tales.
De
odo, la
De este
este m
modo,
la creación
creación de
de relaciones
relaciones sólidas
sólidas entre
entre los
los trabajadores
trabajadores
yy la
la administración
administración en
en el
el Japón,
Japón, suele
suele depender
depender de
de la
la formación
formación de
de un
un
pequeño
pequeño núcleo
núcleo de
de trabajadores
trabajadores aa nivel
nivel del
del taller
taller que
que son
son capaces
capaces de
de
conciliar
conciliar su
su doble
doble papel
papel de
de empleados
empleados yy miembros
miembros leales
leales del
del sindicato.
sindicato.
Los
ano con
inistra­
Los empleados
empleados leales
leales desean
desean trabajar
trabajar mano
mano aa m
mano
con la
la adm
administración
ción para
para crear
crear mejores
mejores productos
productos yy utilidades
utilidades más
más grandes.
grandes. Aquí
Aquí no
no
cb,
)
222
222
KAIZEN
KAIZEN
existe
existe conflicto
conflicto con
con la
la administración.
administración. Sin
Sin embargo,
embargo, existe
existe conflicto
conflicto
cuando
cuando el
el miembro
miembro leal
leal al
al sindicato
sindicato refuta
refuta aa la
la administración
administración con
con res­
respecto
pecto aa la
la distribución
distribución de
de las
las utilidades.
utilidades.
Una
Una vez
vez que
que una
una nueva
nueva política
política ha
ha sido
sido adoptada
adoptada por
por la
la administra­
administración,
ción, es
es transmitida
transmitida aa los
los talleres
talleres aa través
través de
de la
la jerarquía
jerarquía administrativa
administrativa
normal.
o obstante,
normal. N
No
obstante, este
este proceso
proceso representa
representa la
la comunicación
comunicación que
que in­
involucra
volucra sólo
sólo aa la
la m
mitad
itad de
de los
los “"hilos".
hilos” . Al
Al mismo
mismo tiempo,
tiempo, los
los tra
trabajadob a ja d o ­
res deben
deben ser
ser llevados
llevados aa un
un completo
completo entendimiento
entendimiento de
de las
las intenciones
intenciones
res
de
de la
la administración
administración con
con el
el fin
fin de
de obtener
obtener su
su cooperación
cooperación yy dedicación.
dedicación.
Esta es
es la
la razón
razón de
de ser
ser de
de los
los grupos
grupos pequeños
pequeños conducidos
conducidos por
por sus
sus
Esta
líderes
líderes informales.
informales.
Los
democratización” de
Los procesos
procesos de
de “"democratización"
de las
las bases
bases observados
observados en
en las
las
compañías
ado la
compañías japonesas
japonesas de
de la
la posguerra
posguerra ha
ha tom
tomado
la form
formaa de
de involucrar
involucrar
al
al trabajador
trabajador en
en los
los asuntos
asuntos del
del taller.
taller. Estimulando
Estimulando la
la participación
participación en
en
los
los grupos
grupos pequeños,
pequeños, la
la administración
administración gana
gana la
la dedicación
dedicación yy el
el consenti­
consentimiento
miento del
del trabajador.
trabajador. El
El liderazgo
liderazgo sindical
sindical también
también encontró
encontró que
que los
los
canales
canales de
de comunicación
comunicación con
con la
la administración
administración con
con frecuencia
frecuencia son
son ina­
inadecuados
decuados sin
sin la
la actividad
actividad aa nivel
nivel de
de las
las bases.
bases. El
El modelo
modelo japonés
japonés está
está en
en agu­
agudo
itbestim do contraste
contraste con
con Alemania
Alemania Occidental,
Occidental, en
en donde
donde el
el llamado
llamado M
Mitbestimm
ung sólo
mung
sólo es
es discutido
discutido por
por los
los altos
altos niveles
niveles de
de la
la administración
administración yy de
de
trabajadores,
trabajadores, sin
sin invitar
invitar la
la participación
participación de
de los
los trabajadores
trabajadores de
de nivel
nivel in­
inferior.
democratización” del
ferior. La
La “"democratización"
del taller
taller es
es el
el resultado
resultado de
de los
los esfuerzos
esfuerzos
constantes
constantes tanto
tanto de
de parte
parte de
de los
los trabajadores
trabajadores como
como de
de la
la administración
administración
para
ar pequeños
para form
formar
pequeños círculos
círculos informales.
informales.
O
tra organización
a­
Otra
organización involucrada
involucrada en
en la
la formación
formación de
de círculos
círculos de
de trab
trabajadores
jadores es
es el
el Japan
Japan Productivity
Productivity Center,
Center, que
que conduce
conduce seminarios
seminarios sobre
sobre
productividad
productividad varias
varias veces
veces al
al año,
año, yy los
los participantes
participantes son
son seleccionados
seleccionados
tanto
tanto de
de la
la administración
administración como
como de
de los
los trabajadores.
trabajadores.
Los
Los seminarios
seminarios de
de productividad
productividad están
están incluidos
incluidos en
en los
los programas
programas
anuales
anuales de
de entrenamiento
entrenamiento de
de las
las principales
principales compañías,
compañías, como
como la
la Nippon
Nippon
Steel
orporation yy algunos
Steel C
Corporation
algunos sindicatos
sindicatos también
también utilizan
utilizan seminarios
seminarios de
de
productividad
as de
productividad como
como parte
parte de
de sus
sus program
programas
de entrenamiento
entrenamiento de
de lide­
liderazgo.
razgo. Durante
Durante estos
estos seminarios,
seminarios, se
se les
les dice
dice aa los
los trabajadores
trabajadores que
que la
la
meta
de
la
mejor
productividad
es
construir
un
futuro
mejor
y
un
m
a­
meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un mayor
bién se
yor bienestar.
bienestar. Tam
También
se les
les enseña
enseña que
que nada
nada recibirán
recibirán en
en una
una charola
charola
de
de plata
plata sino
sino que
que todo
todo requerirá
requerirá esfuerzos
esfuerzos diligentes
diligentes de
de parte
parte de
de todos.
todos.
La
La cooperación
cooperación entre
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la administración
administración se
se considera
considera
como
utuo.
como un
un factor
factor esencial
esencial yy es
es una
una obligación
obligación el
el respeto
respeto m
mutuo.
Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando se
se trata
trata de
de la
la división
división actual
actual de
de los
los frutos
frutos de
de
esos
esos esfuerzos,
esfuerzos, es
es natural
natural que
que los
los trabajadores
trabajadores yy la
la administración
administración sean
sean
adversarios.
La negociación
son las
adversarios. La
negociación colectiva
colectiva yy las
las huelgas
huelgas son
las herramientas
herramientas
......,._. ..... ,., ".
'
'
.
El enfoque
KAIZEN aa la
la resolución
de problemas
problemas
El
enfoque de
de KAIZEN
resolución de
223
223
utilizadas
i­
utilizadas en
en la
la reconciliación.
reconciliación. La
La colaboración
colaboración previa
previa con
con la
la adm
administración
nistración no
no se
se ve
ve como
como una
una contradicción
contradicción en
en los
los esfuerzos
esfuerzos sindicales.
sindicales.
Esta
Esta es
es la
la esencia
esencia de
de la
la filosofía
filosofía que
que se
se enseña
enseña aa los
los jóvenes
jóvenes líderes
líderes en
en
estos
estos seminarios.
seminarios. Pero
Pero también
también se
se discute
discute la
la form
formaa de
de crear
crear un
un entorno
entorno
de
étodos para
de trabajo
trabajo más
más agradable
agradable yy realizador
realizador yy los
los m
métodos
para organizar
organizar los
los
círculos
círculos informales.
informales. Desde
Desde que
que el
el Japan
Japan Productivity
Productivity Center
Center comenzó
comenzó
por primera
primera vez
vez aa organizar
organizar seminarios
seminarios en
en 1965,
1965, han
han asistido
asistido cerca
cerca de
de
por
100
100 000
000 líderes.
líderes.
El
P C también
as educativos
El JJPC
también tiene
tiene otro
otro grupo
grupo de
de program
programas
educativos para
para los
los
ejecutivos
Universidad del
ra b a jo ” . Este
ejecutivos sindicales
sindicales llamado
llamado “"Universidad
del T
Trabajo".
Este progra­
programa
ma se
se inició
inició en
en la
la creencia
creencia de
de que
que los
los líderes
líderes sindicales
sindicales deben
deben tener
tener un
un
entendimiento
entendimiento sólido
sólido y amplio
amplio de
de la
la administración
administración comercial,
comercial, inclu­
incluyendo
yendo áreas
áreas tales
tales como
como el
el análisis
análisis financiero,
financiero, si
si es
es que
que van
van aa tratar
tratar con
con
la
la administración
administración con
con iguales
iguales bases.
bases. El
El líder
líder sindical
sindical que
que no
no puede
puede en­
entender
tender los
los estados
estados financieros
financieros ni
ni el
el desempeño
desempeño de
de la
la compañía
compañía no
no podrá
podrá
negociar
negociar con
con la
la administración
administración temas
temas tales
tales como
como la
la innovación
innovación tecnoló­
tecnológica,
gica, transferencias
transferencias de
de personal
personal yy desmantelamiento
desmantelamiento de
de las
las instala­
instalaciones.
graduados” en
ciones. Miles
Miles de
de líderes
líderes sindicales
sindicales han
han sido
sido ya
ya “"graduados"
en esta
esta uni­
universidad.
versidad.
La
La cultura
cultura de
de la
la productividad
productividad
El G
Grupo
de Relaciones
Relaciones Económicas
Económicas Japón-E
Japón-EUA,
un equipo
equipo de
de estudio
estudio
El
rupo de
U A , un
bilateral
sabios” cada
U A , hace
bilateral de
de cuatro
cuatro “"sabios"
cada uno
uno del
del Japón
Japón yy de
de los
los EEUA,
hace po
po-­
co
co entregó
entregó un
un informe
informe sobre
sobre los
los factores
factores que
que afectan
afectan las
las relaciones
relaciones eco­
económicas
nómicas de
de las
las dos
dos naciones
naciones yy la
la form
formaa en
en que
que podrían
podrían ser
ser fortalecidas.
fortalecidas.
El
El informe
informe citaba
citaba la
la preocupación
preocupación de
de los
los EUA
EUA sobre
sobre la
la declinación
declinación de
de
la
la tasa
tasa de
de crecimiento
crecimiento de
de la
la productividad
productividad anual,
anual, con
con una
una observación
observación
especial
especial sobre
sobre cómo
cómo esa
esa declinación
declinación afectaba
afectaba la
la competitividad
competitividad en
en el
el co­
comercio
A -Japón.
mercio EU
EUA-Japón.
También
A sobre
También observaba
observaba una
una mayor
mayor conciencia
conciencia en
en los
los EU
EUA
sobre amplios
amplios
programas
om o parte
programas para
para incrementar
incrementar la
la productividad.
productividad. C
Como
parte de
de este
este cre­
creciente
ciente conocimiento,
conocimiento, el
el grupo
grupo también
también buscaba
buscaba áreas
áreas de
de cooperación
cooperación
entre
A en
entre el
el Japón
Japón y los
los EU
EUA
en un
un esfuerzo
esfuerzo para
para aprovechar
aprovechar las
las ventajas
ventajas
logradas
logradas por
por Japón
Japón en
en fecha
fecha reciente.
reciente.
Al
Al leer
leer este
este informe
informe provisional,
provisional, recordé
recordé con
con nostalgia
nostalgia mis
mis años
años en
en los
los
EUA
EUA cuando
cuando estaba
estaba ayudando
ayudando en
en misiones
misiones de
de estudio
estudio sobre
sobre la
la producti­
productividad
vidad japonesa
japonesa para
para observar
observar cómo
cómo los
los trabajadores
trabajadores yy administraciones
administraciones
estadounidenses
estadounidenses estaban
estaban tratando
tratando el
el problema
problema de
de la
la productividad,
productividad, para
para
aprender de
de ellos
ellos yy descubrir
descubrir el
el “"secreto'
de la
la elevada
elevada productividad
productividad
aprender
secreto” de
1
224
224
KAIZEN
KAIZEN
estadounidense.
quienes tuve
tuve el placer
placer de trabajar
trabajar estaban
estadounidense. Entre quienes
estaban MasuMasumi Muramatsu,
M uram atsu, ahora
ahora presidente
presidente de la Simul
Simul International;
International; T.Y
T.Y.. Arai,
ahora
Thom as T. Yamakawa
ahora presidente
presidente de Tokyo Hotels
Hotels International;
International: Thomas
Yamakawa
de Price
Waterhouse; Masaaki
Masaaki Matsushita,
Shaklee Japan
Price Waterhouse;
Matsushita, presidente
presidente de Shaklee
Japan
K,K.;
otors Corporation;
Corporation; y Masao
Masao
K.K.; Shoichi
Shoichi Osakatani
Osakatani de Mitsubishi
Mitsubishi M
Motors
Kunihiro,
hom bre clave
clave de la televisión.
televisión. La organización
organización resres­
Kunihiro, ahora
ahora un hombre
ponsable
estas misiones
Japón era
Japan Productivity
Productivity
ponsable de estas
misiones por parte de Japón
era el Japan
Center, una organización
organización fundada
fundada en 1955 con la siguiente
filosofía:
siguiente filosofía:
Creemos
productividad conduce
final­
Creemos que el mejoramiento
mejoramiento de la productividad
conduce finalmente a más grandes
oportunidades
de
empleo.
Debe
tratarse
la rere­
grandes oportunidades
empleo.
dundancia
temporal
hasta
donde
sea
posible
mediante
la
redistribu­
dundancia temporal
donde
mediante
redistribución, a fin de minimizar
minimizar el riesgo del desempleo.
Creemos
Creemos que deben estudiarse
estudiarse pasos específicos por medio de una
consulta
conjunta
entre
los trabajadores y la administración.
consulta
administración.
Creemos
que
los
frutos
productividad mejorada
mejorada deben
Creemos
frutos de la productividad
distribuirse
en
forma
equitativa
entre
la
administración,
distribuirse
forma equitativa
administración, trabajado­
trabajadores yy consumidores.
consumidores.
Yoshisaki Ohta,
O hta, anterior
anterior director
director administrativo
Yoshisaki
administrativo de la Japan
Japan Industrial
Industrial
Vehicles Association,
Association, recuerda
recuerda que
que la brecha industrial
industrial entre
EU A y
Vehicles
entre los EUA
el Japón
Japón era
era tan grande en aquel
algunas personas
incluso
aquel tiempo
tiempo que
que algunas
personas incluso
afirm
aban que
Japón tratara
tratara de aprender
afirmaban
que era
era inútil
inútil que
que el Japón
aprender de los EUA,
EUA,
ya que
aprendidas. En 1959,
que era
era incapaz de aplicar cuaíesquier
cualesquier lecciones
lecciones aprendidas.
cuando visitó por
por primera
cuando
primera vez los EUA
EUA como
como miembro
miembro de una misión
misión de es­
estudio, la producción
Japón de montacargas
montacargas era
tudio,
producción total de Japón
era de 11 600 contra
contra
30 000 de los EUA.
EUA. En 1980, Japón
Japón sobrepasó
EUA en la produc­
sobrepasó a los EUA
producción
tanto la industria
industria japonesa
japonesa de montacargas
ción de montacargas.
montacargas. En tanto
montacargas
creció
industria estadounidense
creció 60 veces de 1958 a 1980, la industria
estadounidense sólo
sólo creció
creció el
triple
mismo periodo
periodo de 22 años.
una sola compacompa­
triple durante
durante el mismo
años. En 1959, ni una
“ grandes cinco’’
compañías internaciona­
ñía japonesa
japonesa estabe
estabe entre las "grandes
cinco" compañías
internacionagrandes eran compañías
les de montacargas.
montacargas. En 1980, tres
tres de las cinco
cinco grandes
compañías
japonesas.
japonesas.
de su
El Japan Productivity
Productivity Center celebró
celebró el aniversario
aniversario de plata ele
fundación
primeros 25 años,
J P C despachó
despachó
fundación en 1980. Durante
Durante sus primeros
años, el JPC
11 468
468 misiones
misiones de
de estudio
estudio al
al extranjero
extranjero comprendiendo
comprendiendo 22
22 800
800 ejecutiejecuti­
vos.
actualidad, el JJPC
P C recibe
recibe más misiones
estudio del
vos. Pero en la actualidad,
misiones de estudio
extranjero
extranjero de las que
que envía.
envía.
Las actividades
J P C ahora incluye
campos tan
tan diversos
actividades del JPC
incluye campos
diversos como
como el
desarrollo de ejecutivos,
ejecutivos, relaciones
relaciones trabajadores-administración,
inter­
desarrollo
trabajadores-administración, intercambio internacional
expertos y tecnología,
consultas administrancambio
internacional de expertos
tecnología, y consultas
administrati-
El
de KAIZEN
KAIZEN aa la
resolución de
El enfoque
enfoque de
la resolución
de problemas
problemas
225
225
vas yy técnicas. Además, publica periódicos, manuales yy libros sobre te­
temas relacionados
relacionados con la productividad.
productividad. Emplea 600 personas en 20
capítulos regionales, también tiene oficinas en el extranjero
extranjero en Washing­
Washington, D
.C ., Frankfurt,
P C ha
D.C.,
Frankfurt, Londres,
Londres, París y Roma. Es obvio que el JJPC
crecido ju
n to con la productividad
junto
productividad japonesa.
japonesa.
Kohei Goshi, que fue instrumental
P C en
instrumental en la organización
organización del JJPC
1955 yy lo ha encabezado
encabezado desde entonces,
entonces, dijo en 1980:
Hace veinticinco
veinticinco años iniciamos el movimiento
movimiento de la productiproductidad con la convicción de que su meta final debía ser mejorar
mejorar el
bienestar
bienestar de los empleados.
empleados. No importa
importa lo que la administración
administración
pueda hacer, la productividad
productividad física no mejorará
mejorará a menos que las
personas
personas que trabajan
trabajan para la compañía
compañia estén dispuestas
dispuestas a trabajar
y tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de impor­
importancia. En aquellos días, el Japón
Japón estaba ansioso de introducir
introducir la
administración
administración científica de Occidente. Pero creimos
creímos que la admi­
administración
nistración no sólo involucra
involucra la tecnología
tecnología sino también el corazón
humano.
humano.
Si bien los esfuerzos para elevar la productividad
productividad han estado diri­
dirigidos en su mayor parte al lado técnico de Occidente, nuestros es­
esfuerzos han estado dirigidos a elevar el nivel
nivel de satisfacción
satisfacción del tra­
trabajador en el lugar
lugar del
del trabajo. Dicho
Dicho de otra manera, no basta tratar
sencillamente
sencillamente de manipular la productividad.
productividad. Tenemos
Tenemos que tratar con
el corazón
corazón humano.
humano. Por lo tanto,
tanto, creo que el asunto
asunto de la producti­
productividad debe ser introducido
introducido con un enfoque
enfoque cultural.
Con sus cimientos en esta filosofía, el movimiento
movimiento de la producti­
productividad en el Japón ha florecido, haciendo un uso máximo de las téc­
técnicas de administración
administración centradas
centradas en lo humano,
humano, tales como la coo­
cooperación entre los
los trabajadores
trabajadores y la administración,
administración, el colectivismo,
colectivismo.
las actividades de los
los grupos pequeños, los
los círculos del
del CC,
ce, yy otros.
La “"cultura
cultura de
de la productividad”
productividad" ha sido uno de
de los
los grandes logros
del
del Japón
Japón en la posguerra,
posguerra, algo que con orgullo podemos exportar
exportar
a otros países.
Hace pocos
pocos años,
años, Goshi
Goshi fue premiado con
con la Orden de Primera Clase
Clase
del Tesoro Sagrado.
Sagrado. En la fiesta
fiesta para la celebración
celebración de este premio estu­
estuvieron
vieron presentes
presentes dos
dos Primeros
Primeros Ministros
Ministros anteriores,
anteriores, Takeo
Takeo Fukuda
Fukuda yy
Takeo
Todavía tengo
Takeo Miki.
Miki. Fukuda
Fukuda dijo,
dijo, “"Todavía
tengo que
que recibir
recibir esta
esta alta
alta recom­
recompensa
pensa acabada
acabada de
de conceder
conceder aa Goshi,
Goshi, lo
lo que
que significa
significa que
que me
me sentaré
sentaré
detrás
detrás de
de él
él en
en las
las recepciones
recepciones imperiales.
imperiales. Esto
Esto indica
indica el
el aprecio
aprecio del
del go­
gobierno
bierno japonés
japonés aa sus
sus contribuciones
contribuciones en
en el
el campo
campo del
del mejoramiento
mejoramiento de
de la
la
productividad.
productividad. Obviamente
Obviamente es
es superior
superior aa mí”
mí"..
226
226
KAIZEN
KAIZEN
EL
EL TRABAJADOR
TRABAJADOR BIEN
BIEN REFINADO:
REFINADO:
EXPERIENCIAS
EXPERIENCIAS EN
EN NIPPON
NIPPON STEEL
STEEL V
Y NISSAN
NISSAN MOTOR
MOTOR
En Kimitsu
Kimitsu Works de la Nippon
Nippon Steel
Stecl Corporation,
Corporation, seis hombres
hombres que
trabajaban
trabajaban en el horno
horno de recalentamiento
recalentamiento del laminado
laminado de bandas
bandas en ca­
caliente
liente formaron
formaron un grupo
grupo de JK (Jishu Kanri)
Kanri) para estudiar
estudiar la forma de
mejorar
mejorar el uso
uso eficiente
eficiente del calor.
calor. En sus
sus estudios,
est udios, encontraron'que
cncont raronque la pis­
pista era
era detener
detener el aire
aire para que no entrara
entrara al horno.
horno. Esto
Esto los llevó
llevó a la idea
idea
de usar aire
aire a presión. Con el fin de hacer los ajustes
ajustes necesarios
necesarios en el
equipo,
equipo, sin embargo,
embargo, necesitaban
necesitaban ayuda
ayuda para
para la soldadura
soldadura eléctrica
eléctrica y el tra­
trabajo de plomería
plomería de los ingenieros
ingenieros del departamento
departamento de
ele mantenimiento.
mantenimiento.
Cuando
Cuando pidieron
pidieron ayuda al departamento
departamento de mantenimiento,
mantenimiento, se les di­
elitrabajando en un problema
problema con
con su propio
propio equipo,
equipo,
jo, “"Puesto
Puesto que están trabajando
¿por qué no tratan
tratan de
ele hacer ustedes
ustedes todo el trabajo?
trabajo? Sin embargo,
embargo, con
gusto les ayudaremos
ayudaremos a que aprendan
aprendan las habilidades
habil iclades necesarias”
necesarias". .
Así que estos
estos trabajadores
trabajadores de horno
horno se dieron a la tarea de aprender
aprender la
soldadura
soldadura y plomería
plomería en los días
días de
ele descanso y después
después de sus horas de
trabajo
trabajo bajo la
ta guía
guía de los ingenieros
ingenieros del departamento
departamento de
ele mantenimien­
mantenirniento. Aun cuando
cuando estas
estas habilidades
habilidades no tenían nada que ver directamente
directamente
con
con sus trabajos,
trabajos, estaban
estaban dispuestos
dispuestos a hacer el esfuerzo
esfuerzo para adquirir
adquirir es­
estas nuevas
nuevas habilidades.
habilidades. Después
Después de 20 h,
h, estuvieron
estuvieron lo bastante
bastante diestros
para hacer sus propias
propias modificaciones
modificaciones al horno de recalentamiento.
recalentamiento. Una
Una
hechos los ajustes,
ajustes, fue mejorada
mejorada la eficiencia
eficiencia térmica lo bastante
bastante pa­
pavez hechos
ra ahorrar
ahorrar 5 000 kcal/ton.
kcal/ton.
Como se mencionó
mencionó con anterioridad,
anterioridad, el JK se refiere
refiere ae jishu kanri,
kunri, que
podría
o participación
podría traducirse
traducirse como autoadministración
autoadministración
participación voluntaria.
voluntaria.
En el marco de empleo
empico permanente,
permanente, los trabajadores
trabajadores japoneses
japoneses están psi­
psicológicamente
cológicamente listos para atacar
atacar muchas asignaciones
asignaciones de trabajo
trabajo distin­
distinto. Cuando
Cuando por primera
primera vez se unen a la compañía,
compañia, ni siquiera
siquiera saben la
clase
clase de trabajo
trabajo a que serán
serán asignados.
asignados. Cuando
Cuando son asignados a un pues­
puesto específico,
específico, como
como trabajar
trabajar en un torno,
torno, la administración
administración se asegura
asegura de
ele
entrenamiento. Si la compañía
compañia decide
decide transferirlos
transferirlos
que reciban suficiente entrenamiento.
a un trabajo
trabajo distinto,
distinto, como a una fresadora,
fresadora, la administración
administración les pro­
proporciona
porciona otra vez el
el entrenamiento
entrenamiento necesario
necesario y los trabajadores
trabajadores aceptan
de buena gana el cambio. Por lo
bajadores concierne, se les
to que a los ira
trabajadores
vitalicio con la compañía
compañia y están
están dispuestos
dispuestos a ad­
adasegura un empleo vitalicio
quirir
quirir las varias
varias habilidades
habilidades como
como parte
parte de
de su
su constante
constante desarrollo,
desarrollo. Se
Se
consideran
consideran como
como proveedores
prox ccdorcs de
de habilidades
ha bi lidades no
no específicas
cspcci ficus que
q uc se
se de­
desarrol larán durante
durante su
su empleo.
empico. A
A su
su vez,
vez, la
la administración
administración
necesita esta
esta
sarrollarán
necesita
receptividad
receptividad para
para capacitar
capacitar aa la
la compañía
compañia para
para responder
responder aa los
los adelantos
adelantos
científicos
científicos yy aa los
tos cambios
cambios del
del enlomo
entorno creando
creando nuevos
nuevos trabajos.
trabajos.
Por
Por ejemplo,
ejemplo, esto
esto ha
ha ayudado
ayudado aa la
la administración
administración aa cambiar
cambiar aa la
la fuer­
fuerza
;a de
de trabajo
trabajo entre
entre distinios
distintos segmentos
segmentos de
ele la
la industria.
industria. Cuando
Cuando fueron
fueron
1
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
problemas
El enfoque
resolución de problemas
227
{NÍPPON
Continúa)
(NIPPON STEEL—
STEEL-Continúa)
cerradas las minas
década de 1960, los mine­
cerradas
minas de carbón
carbón de Kyushu
Kyushu en la década
mineros desplazados
fueron
transferidos
a
la
industria
acero. En forma
desplazados fueron transferidos
industria del acero.
forma si­
similar,
milar, cuando
cuando la industria
industria de la construcción
construcción de barcos
barcos fue
fue golpeada
golpeada por
por
la recesión,
muchos de sus trabajadores
trabajadores fueron
transferidos al sector
recesión, muchos
fueron transferidos
sector
automotriz de los mismos
corporativos. Tal
Tal flexibilidad
automotriz
mismos grupos
grupos corporativos.
flexibilidad yy adapta­
adaptabilidad,
disposición de los trabajadores
asignación de tra­
bilidad, y la
la disposición
trabajadores a cualquier
cualquier asignación
trabajo,
son uno
uno de los puntos
puntos fuertes
fuertes de la economía
japonesa. Esto
Esto está
bajo, son
economía japonesa.
está
incrementado
hecho de que
mayoría de estos
trabajadores están
incrementado por
por el hecho
que la mayoría
estos trabajadores
están
organizados en sindicatos
empresariales, no en sindicatos
sindicatos artesanales.
organizados
sindicatos empresariales,
artesanales.
Es irónico
irónico que
que la ciencia
ciencia moderna,
moderna, al apoyar
apoyar a los especialistas
especialistas yy profe­
profesionales, ha tendido
fortalecer la conciencia
clase de las personas
sionales,
tendido a fortalecer
conciencia de clase
personas y al
mismo
“ sistema de castas"
castas” del cual
cual la sociedad
está tratando
mismo "sistema
sociedad moderna
moderna está
tratando de
librarse.
Estas esferas
esferas de especialistas
especialistas que
con rapidez
librarse. Estas
que se multiplican
multiplican con
rapidez no
pierden
tiempo en organizarse
formar alianzas.
exis­
pierden tiempo
organizarse y en formar
alianzas. En ocasiones,
ocasiones, existen más
especialistas que
que trabajos
dado, pero se resisten
con
ten
más especialistas
trabajos en un campo
campo dado,
resisten con
frecuencia a cambiar
trabajo por
por “''orgullo
orgullo profesional''.
profesional” .
Frecuencia
cambiar de trabajo
Esta
actitud es evidente
Los mineros
Esta misma
misma actitud
evidente en los negocios.
negocios. Los
mineros del carbón
carbón
quieren seguir
seguir siendo
importe si hay
bastan­
quieren
siendo mineros
mineros del carbón,
carbón, sin
sin que
que importe
hay bastanpara todos
que extraen.
tes puestos
puestos para
todos ellos
ellos o si hay
hay necesidad
necesidad del carbón
carbón que
extraen.
Cuando los trabajadores
trabajadores en una
compañía comienzan
valer su
Cuando
una compañía
comienzan a hacer
hacer valer
codiciada “"especialidad",
especialidad” , quieren
traba­
codiciada
quieren seguir
seguir en la misma
misma categoría
categoría de trabajo y se rehúsan
tipos de
rehúsan a aprender
aprender nuevas
nuevas habilidades
habilidades o aceptar
aceptar distintos
distintos tipos
trabajo, esto
convierte en una
tarea colosal
colosal para
para la administración
administración el
trabajo,
esto convierte
una tarea
introducir un
Japón los trabajadores
trabajadores están
están más
más que
que
introducir
un cambio.
cambio. Pero
Pero en el Japon
dispuestos a adquirir
nuevas habilidades
aceptar nuevos
nuevos trabajos,
dispuestos
adquirir nuevas
habilidades yy aceptar
trabajos, yy en
fecha
esfuerzo consciente
consciente de parte
parte de la admiadmi­
fecha reciente
reciente ha habido
habido un esfuerzo
nistración
japonesa
para
entrenar
a
los
trabajadores
en
habilidades
múl­
nistración japonesa para entrenar
trabajadores
habilidades múltiples.
tiples.
Nissan Motor,
que hacen
hacen soldadura
soldadura manual
manual de
En Nissan
Motor, los trabajadores
trabajadores que
punto
automóviles están
están entrenados
entrenados para
punto en las carrocerías
carrocerías de los automóviles
para hacer
hacer
trabajos
aliño en los recortes
recortes cuando
cuando éstos
trabajos de aliño
éstos se desgastan.
desgastan. En circuns­
circunstancias
normales, tal trabajo
sería hecho
hecho por
por un ingeniero
tancias normales,
trabajo sería
ingeniero del departa­
departamento
mantenimiento. Sin
Sin embargo,
embargo^ dice
Nakajima, director
mento de mantenimiento.
dice Shoichi
Shoichi Nakajima,
director
administrativo
Nissan, puesto
puesto que
que los trabajadores
trabajadores conocen
administrativo de Nissan,
conocen mejor
mejor su
equipo,
reciben bien
bien la oportunidad
oportunidad de adquirir
equipo, reciben
adquirir nuevas
nuevas habilidades
habilidades rela­
relacionadas
con su trabajo.
cionadas con
trabajo.
Considerando como
como un reto
hacer el trabajo
trabajo de mantenimiento
Considerando
reto hacer
mantenimiento en su
ellos mismos,
mismos, van
propio equipo
equipo ellos
van de muy
muy buena
buena gana
gana al departamento
departamento de
mantenimiento a adquirir
habilidades propias
propias de mantenimiento.
mantenimiento
adquirir habilidades
mantenimiento. Para
Para
ellos,
ellos, en cierto
cierto modo
modo esto
esto es la prolongación
prolongación yy enriquecimiento
enriquecimiento de su tra­
trabajo.
bajo.
228
228
KAIZEN
KAIZEN
(N
IPP O N ST
E E L — Continúa)
(NIPPON
STEEL-Continúa)
De acuerdo
acuerdo con Nakajima,
Nakajima, el trabajo de un obrero en el proceso de
producción
producción en masa tiende a ser sencillo y de una sola habilidad
habilidad —en
-en par­
particular en las operaciones de la línea de montaje—
montaje- lo que conduce a una pe­
penosa monotonía.
monotonía. Ayudando
Ayudando a los trabajadores
trabajadores a adquirir
adquirir habilidades
habilidades
múltiples,
múltiples, es una buena forma
forma de liberarlos
liberarlos del trabajo monótono.
monótono. Nis­
Nissan comenzó a estimular
estimular a los trabajadores
trabajadores de habilidades
habilidades múltiples más
o menos al mismo tiempo en que la administración
administración comenzó a introducir
introducir
la automatización
automatización y robotización.
robotización. Los procedimientos
procedimientos de trabajo en la
planta
planta de montaje
montaje de carrocerías
carrocerías ha sido el 50%
500"/o automatizada,
automatizada, lo que
significa que el número
número de trabajadores
trabajadores ha sido reducido
reducido a la mitad en los
últimos 10 años. En vez de ser suspendidos,
suspendidos, los trabajadores redundantes
redundantes
fueron asignados
asignados aa otros
otros departamentos,
departamentos, como
como los
los de
de líneas
líneas de
de montaje,
montaje,
fueron
prensas y pintura.
pintura.
En Nissan, existen tres criterios principales
principales para
para el entrenamiento
entrenamiento de
trabajadores
trabajadores en habilidades
habilidades múltiples. Primero,
Primero, si es posible, el trabaja­
trabajador debe ser capaz de desempeñar
desempeñar todos los tipos de trabajos en un de­
departamento
partamento dado.
dado. Por ejemplo, en el caso del departamento
departamento de carroce­
carrocerías, el trabajador debe poder hacer soldadura
soldadura de punto
punto y otro tipo de
soldadura,
soldadura, y más. Segundo, de acuerdo
acuerdo con los requisitos cada vez más
complejos
complejos de los nuevos sistemas y equipos, el trabajador debe estar fa­
familiarizado
miliarizado con temas tales como maquinado,
maquinado, hidráulica,
hidráulica, neumática,
neumática,
electricidad
electricidad y electrónica,
electrónica, de manera que pueda funcionar
funcionar con conoci­
conocimiento en campos no relacionados
relacionados con la producción
producción como la vigilancia
del equipo, el mantenimiento
mantenimiento y las medidas preventivas de emergencia.
Tercero, con la introducción
introducción de la automatización
automatización y los dispositivos para
para
ahorrar trabajo los trabajadores
trabajadores de un departamento
departamento dado
dado pueden ser
cambiados
cambiados a otro
otro departamento,
departamento, en cuyo caso pueden hacer un trabajo
trabajo
totalmente
totalmente nuevo. Por lo tanto,
tanto, los trabajadores
trabajadores deben ser entrenados
entrenados de
manera que sus habilidades
habilidades puedan extenderse a nuevos campos no rela­
relacionados. Por
Por ejemplo, con los
los años, los
los trabajadores
trabajadores de la sección de
carrocería
carrocería han sido cambiados
cambiados a otras áreas tales como las
las de opera­
operaciones de pintura
pintura y prensado.
Como Nissan trató
trató de
de mejorar
mejorar la productividad
productividad con la introducción
introducción de
de
la
la automatización
automatización y robots industriales,
industriales, se
se hicieron necesarias las reasig­
reasignaciones de
de personal. Esto significó que la administración
administración tuvo que
entrenar aa los
los trabajadores
trabajadores desplazados
desplazados en
en nuevas
nuevas habilidades
habilidades yy prepa­
prepaentrenar
rarlos
rarlos para
para los
los nuevos
nuevos trabajos.
trabajos. Nissan
Nissan no
no tuvo
tuvo elección
elección sino
sino entrenar
entrenar aa
los
los trabajadores
trabajadores para
para que
que pudieran
pudieran convertirse
convertirse en
en trabajadores
trabajadores de
de habili­
habilidades
dades múltiples.
múltiples. La
La transición
transición ciertamente
ciertamente no
no estuvo
estuvo libre
libre de
de costos,
costos, pero
pero
por
por lo
lo general
general los
los trabajadores
trabajadores han
han estado
estado más
más que
que dispuestos
dispuestos aa aprender
aprender
nuevas
nuevas habilidades.
habilidades.
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
resolución de problemas
problemas
El enfoque
229
(NIPPON STEEL—Continúa)
(NJPPON
STEEL-Continúa)
Nissan
combinación de programas
programas para
para desarrollar
Nissan tiene
tiene una combinación
desarrollar a tales
tales
trabajadores de
de habilidades
múltiples. Primero,
Primero, los
los trabajadores
trabajadores recién
recién
trabajadores
habilidades múltiples.
contratados pasan por un
un programa
programa inicial
inicial de
de orientación
orientación en el cual
contratados
cual son
son
expuestos
uso de
de máquinas
algunos casos, esta
expuestos al uso
máquinas yy equipo.
equipo. En algunos
esta orienta­
orientación
ción puede tomar
tomar varias semanas.
semanas.
Segundo, la compañía
patrocina competiciones
Segundo,
compañia patrocina
competiciones anuales
anuales en habilidades
habilidades
técnicas,
de planta
planta como a nivel
nivel corporativo.
técnicas, tanto
tanto a nivel
nivel de
corporativo. Los
Los competi­
competidores en estas
estas “"olimpiadas
olimpiadas técnicas"
técnicas” pasan por un entrenamiento
entrenamiento inten­
intensivo
días de
de descanso
descanso yy después
después del
del trabajo
para ser
ser dignos
dignos ele
de
sivo en los días
trabajo para
representar
representar a sus
sus talleres.
talleres. En
En 1978, se celebraron
celebraron competiciones
competiciones en
en 42 ha­
habilidades
técnicas.
bilidades técnicas.
Tercero,
Tercero, Nissan
Nissan evalúa yy certifica
certifica los niveles
niveles de competencia
competencia técnica
técnica de
ele
acuerdo con
formato desarrollado
desarrollado dentro
compañía. Las
habili­
acuerdo
con un
un formato
dentro de
de la compañia.
Las habiliestá su
subdividido
dades se dividen
di vicien en básicas
básicas yy aplicadas,
aplicadas, yy cada nivel
nivel está
bclividido en
tres grados.
grados. Antes
Antes de asumir
más difícil,
tres
asumir un
un trabajo
trabajo más
difícil, el trabajador
trabajador debe
debe
probarse
pasar la prueba
de certificación.
certificación.
probarse y pasar
prueba de
Cuarto,
trabajadores de producción
producción en ocasiones
son transferidos
transferidos
Cuarto, los trabajadores
ocasiones son
a los departamentos
departamentos de mantenimiento
mantenimiento o inspección
inspección durante
durante tres
tres o cuatro
cuatro
meses
habilidades necesarias.
necesarias.
meses para adquirir
adquirir las habilidades
Quinto, los trabajadores
trabajadores son
rotados tanto
dentro de
de un departamento
departamento
Quinto,
son rotados
tanto dentro
dado como
departamentos, con
entrenamiento técnico
técnico adicional
adicional
ciado
como entre
entre departamentos,
con entrenamiento
proporcionado cuando
Cada trabajador
lleva una tarjeta
tarjeta
proporcionado
cuando sea
sea necesario.
necesario. Cada
trabajador lleva
que muestra
muestra la historia
historia de
de su entrenamiento.
entrenamiento.
En
programa se ha más
mismo
En conjunto,
conjunto, este
este extenso
extenso programa
más que pagado
pagado a sí mismo
al crear
crear una fuerza
técnicamente más
más flexible
flexible de
inmediato
fuerza de trabajo
trabajo técnicamente
ele inmediato
yy psicológicamente
psicológicamente más
receptivo a la automatización.
automatización. Si la experiencia
más receptivo
experiencia
de Nissan
habilida­
Nissan es de
ele alguna
alguna guía, el desarrollo
desarrollo de
ele los trabajadores
trabajadores en habilidades
paso vital
des múltiples
múltiples parece
parece ser un paso
vital para
para que la administración
administración actual se
enfrente
siempre cambiantes
cambiantes requisitos
enfrente a los siempre
requisitos del mañana.
mañana. ■
•
Productividad
Productividad en desorden:
Los
aspectos duros
duros y suaves
los aspectos
suaves
Hace
tarjeta de
presidente del consejo
consejo y
Hace algunos
algunos años,
años, la
la tarjeta
de Año
Año Nuevo
Nuevo del
del presidente
fundador
Japan Productivity
Center, Kohei
Kohei Goshi,
La pproro ­
fundador del
del Japan
Productivity Cerner,
Goshi, decía
decía “"La
ductividad es
es un
implica un
continuo, tanto
m a­
ductividad
un concepto
concepto que
que implica
un progreso
progreso continuo,
tanto material como
como espiritual”
terial
espiritual". .
Esta expresión
sencilla pero
pero profunda
definición elocuente
elocuente de
Es.ta
expresión sencilla
profunda es
es una
una definición
de
la
sobre los
as­
la naturaleza
naturaleza de la
la productividad,
productividad, porque
porque llama
llama la
la atención
atención sobre
los as-
T
230
230
KAIZEN
KAIZEN
pectos
pectos tanto materiales
materiales como
como espirituales
espirituales del progreso.
progreso. Está llegando
llegando a
ser cada
cada vez más evidente
evidente que
que lo último
último en técnicas
técnicas de ingeniería
ingeniería yy adm
admi-i­
nistración
nistración sólo
sólo son
son efectivas
efectivas si se aplican
aplican en un entorno
entorno en el cual
cual los
empleados
doptar estas
ano
empleados puedan
puedan aadoptar
estas técnicas
técnicas como
como propias y trabajar
trabajar m
mano
a mano
con
la
administración
para
m
ejorar
la
productividad
en
el
taller.
mano
administración
mejorar
productividad
taller.
Es obvio
obvio que
que el primer
primer paso
paso es asegurar
asegurar la cooperación
cooperación y dedicación
dedicación
de los empleados
ejoramiento de la productividad.
empleados en el m
mejoramiento
productividad. Éste
Éste es un re­
reto tanto para la administración
administración como
como para los trabajadores.
trabajadores. Antes
Antes de
lanzar
paña total para el m
ejoram iento de la productividad,
lanzar una cam
campaña
mejoramiento
productividad, es
necesario
necesario obtener
obtener el entendimiento
entendimiento explícito
explícito de los trabajadores
trabajadores yy la de­
dedicación
iento de la productividad
u­
dicación a la idea
idea de que
que el mejoram
mejoramiento
productividad es m
mutuamente
tuamente benéfica.
benéfica.
De acuerdo con Goshi,
Goshi, los problemas
problemas laborales-administrativos
laborales-administrativos en
en el
Occidente
Occidente tienden
tienden a ser resueltos
resueltos dentro del marco de los contratos
contratos yy
reglamentos,
reglamentos, en tanto que estos
estos problemas
problemas se resuelven
resuelven en el Japón por
la m
utua confianza,
mutua
confianza, compasión yy entendimiento.
entendimiento. Las prácticas laborales-administrativas
les-administrativas en
en el Japón
Japón han sido desarrolladas
desarrolladas a través
través de los
años
años mediante esfuerzos
esfuerzos conscientes
conscientes y concertados
concertados de ambas
ambas partes
partes pa­
para resolver
resolver los problemas individuales,
individuales, uno aa la vez. Tanto la parte labo­
laboral como
como la
la administrativa
administrativa buscan
buscan el
el acuerdo
acuerdo mediante
mediante la
la discusión
discusión de
de
ral
los problemas mutuos más que por confrontación.
confrontación.
Durante años,
años, mi
mi barbero
barbero me
me preguntó
preguntó si
si tenía
tenía sitios
sitios con
con comezón
comezón en
en
Durante
mi cráneo. Yo interpretaba
interpretaba su pregunta como
corno queriendo significar,
significar,
“"Tiene
Tiene usted
usted caspa,
caspa, así que su cráneo
cráneo puede
puede estar irritado”
irritado", , en conse­
consecuencia
n o ” como
cuencia mi respuesta
respuesta siempre
siempre era un categórico
categórico “"no"
como repudio
repudio aa
mi
mi caspa. Sólo algunos
algunos años
años después
después se me ocurrió que lo que él quería
decir era, “"Si
Si su cráneo está irritado,
irritado, me gustaría darle
darle un masaje
masaje
mientras
mientras lavo su cabello”
cabello". . Desde
Desde que me di cuenta de esto me sentí más
relajado
relajado y he podido
podido disfrutar
disfrutar de la consideración
consideración adicional
adicional del barbero.
barbero.
Sospecho
Sospecho que esta clase de malentendidos
malentendidos suelen
suelen ocurrir en las rela­
relaciones
ciones trabajadores-administración.
trabajadores-administración. La
La administración
administración hace una pproro ­
puesta
puesta a los trabajadores
trabajadores que creen
creen en mutuamente
mutuamente benéfica,
benéfica, pero si la
administración
administración no se toma el
el tiempo
tiempo ni el
el esfuerzo
esfuerzo para explicar
explicar su pro­
proposición,
posición, su mensaje
mensaje puede
puede estar mal interpretado.
interpretado. Con el
el fin
fin de
de formar
una relación
ana entre
relación más
más hum
humana
entre las
las dos
dos partes,
partes, ambas
ambas deben
deben esforzarse
esforzarse
para
para crear
crear mejores
mejores líneas
líneas de
de comunicación.
comunicación. En
En este
este caso,
caso, la
la administra­
administración
ción debe
debe cargar
cargar con
con una
una parte
parte más
más grande
grande de
de la
la responsabilidad
responsabilidad que
que
antes.
antes.
Debo
Debo señalar
señalar que
que en
en tanto
tanto se
se suele
suele suponer
suponer que
que todas
todas las
las compañías
compañías
japonesas
japonesas tienen
tienen altos
altos niveles
niveles de
de productividad,
productividad, existen
existen casos
casos en
en donde
donde
la
la introducción
introducción de
de un
un movimiento
movimiento aa favor
favor de
de la
la productividad
productividad ha
ha terminatermina-
El enfoque
resolución de problemas
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
problemas
231
el fracaso del movimiento
movimiento a favor de la productividad
sirvió para
productividad sólo
sólo sirvió
envenenar
trabajadores-administración del JNR.
envenenar las relaciones
relaciones trabajadores-administración
lugares de trabajo
trabajo en donde la campaña
cam paña fue
En aquellos lugares
fue inicialmente
exitosa, los trabajadores
afirmaban
haber
hecho
un
nuevo
descubri­
trabajadores afirmaban
nuevo descubrimiento: es posible
cooperar con la administración.
administración. Llegaron a darse
posible cooperar
cuenta de que compartían
compartían intereses
intereses básicos
básicos que trascendían
trascendían la división
cuenta
división
con la
entre los trabajadores
trabajadores y la administración,
administración, y que esa cooperación
cooperación con
administración
no
era
necesariamente
una
traición
a
la
clase.
Aun
ccuanuan­
administración
necesariamente
clase.
do el asunto
asunto de cómo
dividir las utilidades todavía
todavía estaba sin resolver,
resolver,
cómo dividir
los trabajadores
por lo general
general estaban
estaban de acuerdo
acuerdo en la necesidad
necesidad de
trabajadores por
cooperar
dividir fuera más grande. C
o­
cooperar para que la cantidad
cantidad que se iba a dividir
Como resultado
campaña inicial, algunos
trabajadores llegaron
resultado de la campaña
algunos trabajadores
llegaron a creer
en la posibilidad
posibilidad de la cooperación
cooperación trabajadores-administración.
trabajadores-administración.
C om o recordó
profundam ente implicado en la campacam pa­
Como
recordó un ejecutivo profundamente
ña del JNR,
JN R , la campaña
campaña de la productividad
productividad primero
primero debió ser dirigida
hacia la obtención
hacia
obtención de la comprensión
comprensión y dedicación de los trabajadores.
trabajadores.
Habiendo
fracasado
en
llegar
a
los
trabajadores,
era
inevitable
que la
Habiendo fracasado
llegar
trabajadores,
administración
fracasara y no lograra su meta
meta de productividad.
administración fracasara
productividad.
RESOLVIENDO
IU:SOLVIENDO JUNTOS LOS PROBLEMAS:
PROBLEMAS:
INTRODUCCION
EN KAYAliA
INTRODUCCION DEL CTC EN
KA Y AHA
La identificación
identificación de los problemas
problemas fue
fue el punto
CTC
punto de partida
partida para
para el CTC
en Kayaba,
Kayaba, fabricante
fabricante de amortiguadores,
amortiguadores, equipo
hidráulico,
equipo
ma­
equipo hidráulico, equipo marino,
vehículos
para
propósitos
especiales
y
componentes
de
aviación.
rino, vehículos para propósitos especiales
componentes
aviación.
De acuerdo
con el director
Asano, la
acuerdo con
director administrativo
administrativo ejecutivo
ejecutivo Kaisaku
Kaisaku Asano,
decisión
de
Kayaba
en
1976
para
introducir
el
CTC
fue
obligado
va­
decisión
Kayaba
para introducir
CTC fue obligado por
por varias
presiones
externas
como
secuela
de
la
crisis
petrolera,
incluyendo
rias presiones externas como secuela
crisis petrolera, i ncluyendo los
estrictos
requisitos
de
calidad
y
la
fuerte
competición
precios.
estrictos requisitos
calidad
fuerte competición en precios.
Kayaba
inició
las
actividades
del
CTC
identificando
todos
Kayaba inició
actividades
CTC identificando todos los princi­
principales
problemas
de
seguridad
de
la
calidad,
tanto actuales
como de!
pales problemas ele seguridad
calidad, tanto
act u a les como
del pasa­
pasado.
6-2.) Estos
Estos problemas
departa­
do. (Vcase
(Véase la Fig. 6-2.)
problemas fueron
fueron anotados
anotados por
por departamento
analizados en términos
términos de las preguntas
mento yy analizados
preguntas siguientes:
siguientes:
1.
¿Sucedendebido
debidoa ala falta
la falta
sistema?
l. ¿,Suceden
de de
un un
sistema?
2. ¿,Suceden
¿Sucedendebido
debidoa alo lo
inadecuado
entrenamiento
educación?
inadecuado deldel
entrenamiento
y yeducación?
3.
¿Suceden
debido
a
que
no
existe
una
regla
aplicable?
J. ¿,Suceden debido a que no existe una regla aplicable?
4.
¿Sucedenporque
porquenadie
nadiesiguió
siguiólalaregla
reglaaplicable?
aplicable?
4. ¿,Suceden
232
232
KAIZEN
KAIZEN
do en un rotundo
rotundo fracaso. Por ejemplo,
ejemplo, las disputas
disputas laborales
laborales abundan
abundan
en el sector
sector público
público japones.
japones. No es necesario
necesario decir
decir que
que los trabajadores
trabajadores
del sector
sector público
público no creen
creen que
que la existencia
existencia de su organización
organización esté
esté en
peligro
peligro por sus acciones,
acciones, ni que
que la administración
administración sienta
sienta la necesidad
necesidad de
construir
construir relaciones
relaciones efectivas
efectivas entre los trabajadores
trabajadores y la administración.
administración.
Como
ro ­
Como resultado,
resultado, ambas
ambas partes tienden
tienden a preocuparse
preocuparse menos
menos por la pproductividad.
ductividad.
En 1970, el Japanese
J apanese National
National Railways
Railways (JNR) decidió
decidió lanzar
lanzar una
cam
paña a favor
campaña
favor de la productividad
productividad para enfrentarse
enfrentarse a los déficits
déficits pe­
perennes
rennes yy elevar
elevar la moral
moral del trabajador.
trabajador. El mayor empuje de la campaña
campaña
fue proporcionar
a­
proporcionar entrenamiento
entrenamiento para los gerentes
gerentes y trabajadores
trabajadores en m
materias
m oder­
terias tales
tales como
como el concepto
concepto de la productividad,
productividad, relaciones
relaciones “"modernas”
nas" entre los trabajadores
trabajadores y administración
administración y programas
programas de entrena­
entrenamiento
miento para la efectividad
efectividad del supervisor.
supervisor.
Aun
paña pareció
Aun cuando
cuando esta cam
campaña
pareció ser efectiva
efectiva para elevar
elevar la produc­
productividad
tividad y mejorar
mejorar la moral
moral en algunos
algunos talleres
talleres durante
durante los pocos
pocos prime­
primeros meses,
meses, pronto
pronto encontró
encontró la oposición
oposición del sindicato, que afirmó que el
verdadero
paña era destruir al sindicato
verdadero objetivo de la cam
campaña
sindicato y explotar a
los trabajadores
trabajadores obligándolos
obligándolos a trabajar
trabajar más.
Al año siguiente,
paña de “''Movimiento
Movimiento
siguiente, el sindicato
sindicato inició
inició una cam
campaña
hacia
bajo con la Productividad”
hacia A
Abajo
Productividad", , que se basaba principalmente
principalmente en el
el
apoyo de los medios
medios masivos.
masivos. Llevó su caso a la Public
Public Corporations
Corporations
and Government
Government Enterprises
Enterprises Labor Relations
Relations Commission
Commission (Comisión
(Comisión de
Relaciones
o­
Relaciones Laborales
Laborales de Corporaciones
Corporaciones Públicas
Publicas yy Empresas
Empresas del G
Gobierno),
bierno), acusando que el movimiento
movimiento de la productividad
productividad era como
como
“"una
una práctica laboral
laboral no equitativa”
equitativa". . El sindicato
sindicato dijo que retiraría su
acusación
paña a favor
acusación si la administración
administración abandonaba
abandonaba la cam
campaña
favor de la
productividad.
productividad. Después
Después de varios
varios eventos
eventos traumáticos
traumáticos que incluían
incluían el
el
suicidio
bando­
suicidio de varios
varios ejecutivos,
ejecutivos, la administración
administración fue obligada a aabandonar totalmente
paña de productividad.
totalmente la cam
campaña
productividad.
Considerando
Considerando que la mayor
mayor parte
parte de las campañas de productividad
productividad
del sector
sector privado
privado en
en aquel
aquel tiempo
tiempo fueron
fueron exitosas,
exitosas, el
el caso
caso del
del JNR
JNR
del
ofrece
ofrece varias
varias lecciones.
lecciones. Primero, la administración
administración no estaba determi­
determinada a permanecer
permanecer firme detrás del movimiento.
movimiento. Segundo, trató de
introducir
paña con
introducir la
la cam
campaña
con demasiada
demasiada rapidez.
rapidez. En
En apariencia,
apariencia, no
no hubo
hubo
consenso
consenso con
con la
la administración
administración sobre
sobre la
la necesidad
necesidad vital
vital de
de mejorar
mejorar la
la
productividad
productividad yy hubo
hubo pocas
pocas personas
personas que
que en
en realidad
realidad compartieron
compartieron el
el
sentido
sentido de
de urgencia
urgencia de
de que
que algo
algo tenía
tenía que
que hacerse.
hacerse. Tercero,
Tercero, la
la adm
admi-i­
nistración
nistración no
no dedicó
dedicó el
el tiempo
tiempo suficiente
suficiente yy el
el esfuerzo
esfuerzo para
para explicar
explicar aa los
los
trabajadores las
las implicaciones
implicaciones del
del movimiento
movimiento antes
antes de
de iniciarlo.
iniciarlo. Así,
Así,
trabajadores
El enfoque
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas
El
233
233
{KA
YAB A—Continua)
(KA YABA-Continua)
Después de identificar
identificar la causa fundamental
fundamental de cada problema,
problema, Kayaba
decidió un plan de implantación
implantación para cada paso, desde la planificación
planificación
del producto
producto hasta la vigilancia del cliente. Este plan indica el problema,
problema,
las medidas preventivas
preventivas que deben tomarse,
tomarse, el programa,
programa, el departamen­
departamento responsable
responsable y la documentación
documentación de apoyo.
apoyo.
También
También en 1976,
1976, Kayaba inauguró
inauguró un esfuerzo
esfuerzo total para
para promover
promover el
concepto
concepto del CTC. Asano dice que es absolutamente
absolutamente esencial que el pre­
presidente o la persona número
dos
esté
decidido
a
introducir
el
CTC.
Debi­
número
introducir
Debido aa que
que los
los jefes
jefes de
de división
división yy los
los gerentes
gerentes de
de planta
planta también
también deben
deben estar
estar
do
el 100% dedicados,
dedicados, estas personas
personas fueron enviadas a seminarios
seminarios del CTC
para
para la alta administración
administración y fueron estimulados
estimulados para
para que visitaran
visitaran otras
otras
compañías
compañías que ya habían
habían introducido
introducido el CTC. También
También se hicieron es­
esfuerzos para
para activar la participación
participación de los niveles inferiores,
inferiores, incluyendo
incluyendo
sugerencias de los círculos del
del CC. La Fig. 6-3
6-3 muestra el programa
programa de
Kayaba para
para el entrenamiento
entrenamiento del CC.
Puesto
Puesto que uno
uno de los principales
principales objetivos era crear un sistema de AC
para
para asegurar
asegurar que se cumpliera
cumpliera con las metas de la calidad en cada
cada eta­
etapa,
pa, Kayaba desarrolló
desarrolló una serie de herramientas
herramientas para asegurar
asegurar el ajuste
ajuste
entre
entre la calidad y la tecnología en todas las etapas, desde el desarrollo
desarrollo
del
del producto
producto hasta la manufactura,
manufactura, ventas y servicio al cliente. Las Figs.
Figs.
6-4
6-4 y 6-5
6-5 muestran
muestran algunas de las herramientas
herramientas y cómo se aplicaban
aplicaban en
Kayaba.
La Fig.
Fig. 6-6
6-6 muestra el
el diagrama
diagrama de los sistemas de seguridad de la cali­
calidad en Kayaba. Al
Al preparar
preparar este diagrama,
diagrama, Kayaba intentó
intentó primero mo­
modificar
dificar los sistemas de aseguramiento
aseguramiento de la calidad en otras
otras compañías
compañías
para
para ajustarlos
ajustarlos a su propia
propia situación,
situación, pero pronto
pronto encontró
encontró que los
los
patrones
patrones comerciales y procedimientos
procedimientos de información
información eran tan distintos
de compañía
compañía a compañía
compañía que tendría que comenzar
comenzar desde el
el principio. El
El
diagrama
diagrama de los
los sistemas muestra
muestra la forma
forma en que cada departamento
departamento es­
está involucrado
involucrado en cada etapa,
etapa, desde la planificación
planificación del
del producto,
producto, hasta
las
las ventas, servicio y vigilancia.
Al
Al revisar las
las prácticas corrientes preparatorias
preparatorias al
al desarrollo
desarrollo de su
su
diagrama
diagrama de sistemas, Kayaba encontró
encontró que había muy poca coordina­
coordinación entre los
los distintos departamentos
departamentos y que no había canales de
de infor­
inf ormación oo asignaciones
asignaciones de
de responsabilidad
responsabilidad bien
bien definidos
definidos al
al pasar
pasar una
una eta­
etamación
pa
pa aa la
la siguiente.
siguiente. Después
Después del
del diagrama
diagrama de
de ‘■.^ternas,
<istemas, era
era necesaria
necesaria una
una
tabla
tabla para
para las
las actividades
actividades de
de aseguramiento
aseguramientode
de la
la calidad.
calidad. Esta
Esta se
se muestra
muestra
en
en la
la Fig.
Fig. 6-7.
6-7. Esta
Esta tabla
tabla de
de AC
AC ayuda
ayuda aa cada
cada empleado
empleado aa entender
entender lo
lo que
que
debe
debe estar
estar haciendo
haciendo con
con el
el fin
fin de
de asegurar
asegurar la
la calidad.
calidad. También
También muestra
muestra la
la
documentación
documentación ee informes
informes necesarios
necesarios para
para apoyar
apoyar estas
estas actividades
actividades asi
así
como
como los
los reglamentos
reglamentos yy estándares
estándares que
que deben
deben seguirse.
seguirse.
o
t)
::i
"O
o
• Establecer
Establecermetas
metas anticipando
anticipando
los requisitos
requisitos del
del mercado
mercado
los
• Señalar
Señalar la
la correlación
correlación entre
entre
la calidad
calidad ee ingeniería
ingeniería
la
3. Correlación
Correlación inadecuada
inadecuada del
del
3.
costo de
de la
la caJidad
calidad ee
costo
ingenieria
ingeniería
• Establecer
Establecer un
un sistema
sistema de
de
control del
del costo
costo coordinado
coordinado
control
con el
el sistema
sistema de
de AC
AC
con
usarlo para
para implantar
implantar la
la
usarlo
planificación del
del costo
costo
planificación
1. Modelo
Modelo inadecuado
inadecuado para
para la
la
1.
ingeniería básica
básica
ingeniería
• Mejorar
Mejorar el
el análisis
análisis teórico
teórico
de ingeniería
ingeniería
de
• Mejorar
Mejorar la
la correlación
correlación
entre el
el trabajo
trabajo teórico
teórico yy
entre
experimental
experimental
a.
o
o
Fig. 6-2
6~1
Fig.
~
~
~
~
• Sistema
Sistema fortalecido
fortalecido para
para
reunir datos
datos técnicos
técnicos aa fin
fin
reunir
de obtener
obtener un
un entendimiento
entendimiento
de
preciso de
de los
los requisitos
requisitos de
de
preciso
la calidad
calidad del
del mercado
mercado
la
Metas inapropiadas
inapropiadas en
en la
la
2. Metas
2.
calidad ee ingeniería
ingeniería
calidad
r; Hacer
Hacer uso
u5o de
deiastécnicas
las técnicas
Q)
"O
oC
Q)
(J)
~
Responsabilidad
Responsabilidad
Documentos
Documentos
(orientaciones yy estándares)
estándares)
(orientaciones
~~~~~~~~~~~~~-+~O'>=--¡._..:C>:....+-C>=~:_¡.~~=--.¡.....:::(1)=-1--~~~~~~~-t-~~~~~~~~~~~~~""i
1. Entendimiento
Entendimiento insuficiente
insuficiente de
de
1.
los requisitos
requisitos del
del mercado
mercado
los
u
Programa
Programa
Actividades
Actividades
2. Despliegue
Despliegue yy evaluación
evaluación
2.
insuficientes de
de la
la calidad
calidad
insuficientes
División de
de
División
ingeniería
ingeniería
• Guías
Guías para
para el
el desarrollo
desarrollo del
del
nuevo producto
producto
nuevo
• Acopio
Acopio manual
manual de
de datos
datos
• Tabla
Tablamanual
manualde
de la
la calidad
calidad
• Manual
Manual de
de ingeniería
ingeniería de
de pro­
producción
ducción
División de
de
División
control del
del
control
costo
costo
• Guías
Guías para
para el
el control
control del
del costo
costo
J
de
División de
ingeniería
• Tabla manual
manual de
de la calidad
• Manual de
de ingeniería de pro­
pro·
ducción
ducción
-
Esbozo de
de la
la implantación
implantación de
de A
AC
(Aseguramiento de
de la
la Calidad).
Calidad).
Esbozo
C (Aseguramiento
~
~
i:'.
g
1
}
de despliegue
despliegue de
de la
la calidad
calidad
de
• Mejorar
Mejorar el
el FMEA
FMEA yy DR
DR
• Desarrollar
Desarrollar métodos
métodos para
para
evaluar los
los productos
productos de
de
evaluar
prueba bajo
bajo condiciones
condiciones
prueba
análogas al
al uso
uso actual
actual
análogas
(KA YAB A—Continua)
0
Problemas anteriores
anteriores aa la
la
Problemas
introducción del
del CCTC
CCTC
introducción
}
de
División de
ingeniería
• Implantación
Implantación de DR
DR
,s,
........
-..
....
Actividades
Actividades
Problemas en la
1. Problemas
introducción de
introducción
nuevos
productos
nuevos productos
• Mejorar
Mejorar la planificación
planificación
del proceso
proceso
• Introducir y
y usar el FMEA
para los procesos
1. Falta
Falta de control
control sis·
sis­
temático del proceso
proceso
temático
{sacrificio de la cali{sacrificio
cali­
dad por la cantidad)
cantidad)
e;
-o
"ü
Quejas recurrentes
recurrentes trefre­
2. Quejas
cuentes
cuentes (respuesta
(respuesta dé­
déquejas y debil a las quejas
de­
fectos
fectos del proceso)
proceso)
(.)
:J
-o
o
a:
w
Fif?.
Fig. 6~1
6-2
indiferente
3.
3. Enfoque indiferente
al estudio
estudio y análisis
análisis
de la capacidad
capacidad del
proceso
proceso
4. Sistema
Sistema inadecuado
inadecuado
inspección (que
de inspección
lleva a problemas
lleva
problemas
con el cliente)
cliente)
.....
Responsabilidad
Responsabi
1 i dad
,.._
(J)
- -...
-
}
• Revisar
Revisar el control
control oet
del
proceso
proceso
Mejorar el control
control de
• Mejorar
clave
los procesos
procesos clave
• Mejorar
el
registro
Mejorar registro de la
calidad______________
calidad
-;- Promover
Promover medidas
medidaspara
para prevenir
problemas
prevenir problemas
control de
• Mejorar
Mejorar el control
irregularidades
irregularidades
guías del
• Proporcionar
Proporcionar guías
ce a las plantas
CC
plantas
proveedoras
proveedoras clave
clave
~ A.ce1erarTosesfuerzos
Acelerar los esfuerzos para
para el mejoramiento
mejoramiento
equipo
del equipo
• Estudiar
Estudiar la capacidad
capacidad
proceso
del proceso
análisis del
• Hacer
Hacer más análisis
proceso
proceso
Definir con claridad
• Definir
claridad la
autoridad para suspender
embarques
los embarques
Emprender inspec­
• Emprender
inspecciones
clones de prioridad
prioridad_.
Mejorar
ta producción
producción
Mejorar la
de prueba para confirmar
los procesos
procesos
División de
División
ingeniería de
ingeniería
producción
producción
División de
División
manufacturas,
man
uf actu ras,
división de AC
división
• Mejorar
Mejorar el control
control y
evaluación de los lotes
evaluación
lotes
iniciales de producción
producción
iniciales
.
(Continuación).
(Continuación).
Programa
Programa
,.._
,... <X') ,..._<X')
~ ~ ~ ~ ~
~-------2. Evaluación
insufiEvaluación insufi­
ciente de la calidad
ciente
calidad
lote inicial
del lote
inicial de
producción
producción
<O
,.._
}
- ....
}
}
}
División de
División
manufacturas
manufacturas
División de
División
manufacturas
manufactu
ras
División
División de
compras
compras
Documentos
Documentos
(guias y estándares)
(guías
estándares)
• Manual
Manual de ingeniería
ingeniería de
producción
producción
• Manual
Manual del proceso
proceso del FMEA
• Guías
Guías de control
control para
para el lote
inicial
producción
inicial de producción
inspección de
• Manual
Manual de la inspección
planificación
planificación
• Guias
Guias para el control
control de los
procesos clave
clave
procesos
• Diagrama
Diagrama del sistema
sistema de prevenpreven­
ción de problemas
problemas
ción
control de irregu­
• Guías
Guías para el control
irregularidades
laridades
• Esenciales
Esenciales de AC para
clienpara los clien­
tes
División
División de
manufacturas
manufacturas
• Manual
estudio para
Manual de estudio
para la
capacidad del proceso
proceso
capacidad
División
División de AC
Reglas para
para la suspensión
• Reglas
suspensión de
embarques
embarques
estandarización
• Esenciales
Esenciales de la estandarización
de la inspección
inspección
(,KA YABA —Continua)
0
Problemas anteriores
Problemas
anteriores a
introducción del CCTC
la introducción
Programa
O)
.-
CX)
......
O)
......
O)
......
~
O)
.-
.-
Documentos
Documentos
(guías y estándares)
estándares)
(guías
•
1. Medidas
Medidas insuficientes
insuficientes
1.
para prevenir
prevenir la
la recurrenrecurrenpara
i1
cía de
de las
las quejas
quejas del
del clien­
cliencia
te
te
.
2. Análisis
Análisis insuficiente
insuficiente del
del
2.
potencial de
de falla
falla yy no
no unir
unir
potencial
esfuerzos para
para impedir
impedir las
las
esfuerzos
quejas
quejas
análisis de las
• Promover el análisis
fallas del
del producto
producto
fallas
!
1
Evaluación insuficiente
insuficiente del
1. Evaluación
desempeño y la
la retroaliretroalidesempeño
mentación respecto
respecto a
a las
las
mentación
metas de la calidad
calidad
metas
Definir la responsabilidad
responsabilidad y
• Definir
autoridad
para la evaluación
~
autoridad_pa<a
evaluación
mspeccion de la calidad
calidad
e inspección
2. Vigilancia
Vigilancia insuficiente
insuficiente y
2.
no unida
unida a
a las
las mejoras
mejoras del
del
no
sistema
sistema
Desplegar horizontalmente
horizontalmente • Desplegar
aspectos exitosos
exitosos del
los aspectos
1
trabajo del CC
ce {supervisados
(supervisados
trabajo
por el comité conjunto
1
conjunto de
de
evaluación)
evaluación)
calidad
• Vigilar la calidad
w
(Continuación).
(Continuación).
l
1
i
-
-
>
>
~
~
l
Figura 6
6-2
Figura
-2
Responsabilidad
Respo n sabi 1 id ad
I
CX)
,1979
.-
......
1978
r
l .
O)
Mejorar las encuestas
encuestas de pro­
proMejorar
duetos que
que producen
producen quejas
quejas
ductos
Fortalecer el
el análisis
análisis yy retro• Fortalecer
alimentación sobre
sobre quejas
quejas
alimentación
• Registrar
Reg•st<ar mayor
mayor cantidad
cantidad de
problemas de calidad
calidad para fa­
faproblemas
...Qlitar
§.!LSolución
cilitar su
solución ___
......
1978
.
co
......
1977!
Actividades
Actividades
1976
la
aa la
División
División
deAC,
de
AC,
División
División de
mercadotecnia
• Guías
Guías para el
el procesamiento
procesamiento
de los principales
principales problemas
problemas
calidad
de la calidad
• Estándares
Estándares para el registro
registro de
problemas
problemas de la calidad
calidad
,,
~
..
División de
>
División
>
- ....
-
laAC
la
AC
-'
• Diagrama
Diagrama del sistema
sistema para la
evaluación
evaluación de la calidad
calidad e ins­
inspeccíón del producto
producto
pección
• Esenciales
Esenciales del
del trabajo
trabajo por el
comité
comité conjunto
conjunto de evaluación
evaluación
• Esenciales
Esenciales de la vigilancia
vigilancia de
la cafídad
candad
la
(KA YAB A—Continua)
0
Problemas
anteriores
Problemas
anteriores
introducción del
del CCTC
CCTC
introducción
Curso
Curso
Curso especia!
especia! para
directores
Curso
para los directores
Alta
administración
Curso
Curso especia!
especia! de administración
Sitio
Cursos
Cursos
públicos
públicos
Cursos
Cursos
públicos
publicos
Cursos
Cursos
internos
Cursos
Curso
para los gerentes
gerentes de departamento
Curso para
departamento y Cursos
públicos
públicos
sección
sección
Cursos
Cursos
Entrenamiento
gerente
Entrenamiento para el gerente
internos
Cursos
Cursos
Curso básico
Curso
básico del CC
publicos
públicos
Cursos
Cursos
Curso introductorio del CC
Curso
públicos
públicos
Cursos
Cursos
Curso para los capataces
capataces
Curso
{incluyendo cursos
cursos por correspondencia)
correspondencia)
públicos
publicos
Cursos
Cursos
Curso
Curso básico
básico de confiabilidad
públicos
públicos
Seminarios de CCE
Cursos
Seminarios
Cursos
(curso introductorio del CC
internos
(curso
ce estadístico)
Seminarios del CCE (curso introductorio en Cursos
Seminarios
Cursos
técnicas de planificación)
internos
Seminario
Seminario de CCE
Cursos
Cursos
(curso
(curso básico
básico de confiabilidad)
internos
Cursos
Cursos
Curso para los lideres
círculos del CC
líderes de círculos
pub!icos
públicos
Cursos
Cursos
Universidad crucero
crucero del círculo
círculo del CC
públicos
públicos
Seminario
planta
Seminario para los gerentes
gerentes de planta
Cursos
Cursos
cooperativa
internos
internos
Antes
Antes
deCCTC
1976
1976
1977
1977
1
1
2
8
5
5
5
Entrenamiento
Entrenamiento para el director
Administración
media
media
Supervisores
Supervisores
1.
Personal
Personal de
círculos del ce
CC
Administración
Adrninistracíon
en la planta
cooperativa
Fig,
Fig. 6-3
6-3
Entrenamiento para el
el CC.
Entrenamiento
CC.
1978
1978
1979
1979
5
16
16
45
30
30
65
65
64
64
23
307
59
Metal del
Participación
grupo
grupo
Tasa de
Tasa
participación
3
3
3
3
100
100
27
23
23
85
18
16
89
89
289
227
89
311
311
307
99
30
30
10
10
16
16
9
9
3
128
97
76
76
60
60
21
44
22
22
4
152
121
121
80
14
14
11
11
33
147
9
9
271
260
260
96
96
14
5
5
8
20
20
5
54
52
96
~
114
125
290
290
239
23~
82
82
>-
(114)
80
245
245
194
79
79
J
(114)
102
102
245
245
216
88
88
7
6
6
1
1
36
34
34
94
94
7
5
12
12
12
100
100
76
76
76
76
100
100
11
11
9
76
76
(KA YAB A—Continua)
Nivel
participante
238
238
KAIZEN
KAIZEN
(KA
A B A — Continua)
(KA Y
YABA-Continua)
Uso
Uso
H
erram ien ta
Herramienta
Tabla básica
básica de calidad
calidad
Identificación
Identificación y análisis
análisis de los requisitos
requisitos de calidad
calidad
mercado, costos
costos competitivos
competitivos del producto,
producto,
del mercado,
tecnología
tecnología disponible,
disponible, y
y embotellamientos
embotellamientos técnicos
técnicos
para cada grupo
grupo de productos
productos
Tablas
Tablas básicas
básicas de la
ingeniería
ingeniería de producción
producción
Identificación
Identificación y análisis
análisis de la tecnología
tecnología existente,
existente,
embotellamientos técnicos
técnicos y necesidades
necesidades de
embotellamientos
tecnología
tecnología para satisfacer
satisfacer los requisitos
requisitos de calidad
calidad
de la tabla
tabla básica
básica de calidad
calidad
Tablas
Tablas individuales
individuales de
calidad
calidad
Evaluación
Evaluación de los requisitos
requisitos de calidad,
calidad, de la
calidad
calidad de los productos
productos de la competencia
competencia y de los
derechos
derechos de patente,
patente, así como
como identificación
identificación y
análisis
análisis de la tecnología
tecnología disponible
disponible para alcanzar
alcanzar
las metas de calidad
calidad (todos los datos necesarios
necesarios
para fijar
fijar metas para un producto
producto dado)
Tablas
Tablas de ingeniería
ingenierla de
producción
producción individual
individual
Identificación
Identificación yy análisis
análisis de la tecnología
tecnología de
manufactura
manufactura disponible
disponible , necesidades
necesidades de tecnología
tecnología
de manufactura
manufactura yy embotellamientos
embotellamientos técnicos
técnicos que se
muestran
muestran en las tablas
tablas individuales
individuales de calidad
calidad
Tabla de AC
Anotar
Anotar las características
características yy partes de importancia
importancia
junto
junto con notas sobre la capacidad
capacidad del proceso,
montaje y procesamiento,
procesamiento, y funciones
funciones
montaje
Tabla de planificación
planificación de
la inspección
inspección
Planificación e implantación
implantación de la inspección
inspección y
Planificación
pruebas, así
así como
como evaluación
evaluación de
de la
la calidad
calidad en línea
línea
con las tablas de AC
Tabla de planificación
planificación del
proceso
Diseño amplio
amplio del proceso necesario
necesario para
Diseño
incorporar los requisitos
requisitos de calidad
calidad indicados
indicados en
en la
incorporar
tabla
tabla de
de AC
AC
Tabla
Tabla de
de proceso
proceso del
del CC
CC
Estandarización
Estandarización de
de los
los factores
factores del
del proceso
proceso yy
establecimiento
establecimiento de
de los
los procedimientos
procedimientos apropiados
apropiados
de
de trabajo
trabajo para
para incorporar
incorporar la
la calidad
calidad en
en los
los
procesos
procesos
Hoja
Hoja de
de estandarización
estandarización
de)
del trabajo
trabajo
Evaluación
Evaluación de
de las
las características
características de
de calidad
calidad de
de las
las
tablas
tablas de
de calidad
calidad yy AC
AC en
en términos
términos de
de los
los datos
datos del
del
mercado,
mercado, quejas,
quejas, etc.,
etc., yy aplicaciones
aplicaciones de
de los
los
hallazgos
hallazgos para
para la
la futura
futura planificación
planificación del
del producto
producto
Tabla
Tabla para
para la
la encuesta
encuesta de
de
la
la calidad
calidad
Identificación de
de las
las características
características del
del control,
control,
Identificación
conceptos yy métodos
métodos para
para cada
cada proceso
proceso como
como
conceptos
necesario
necesario para
para ei
el AC
AC
lig
Fig,. 6-4
fJ-4 Diagrama
Diagrama de
de herramientas.
herramientas.
1
1
1
1
Diseño de
l°iseño
de la
la
producción
producción
~
1
1
11
1
Tabla individual de calidad
1
Preparación
Preparación
de la
la
de
producción
producción
r
planificación de
Tabla de planificación
inspección
la inspección
1
1
r
r i .
1
Producción
Producción
L
i___
1
Análisis teórico
Análisis empírico
Hoja de estándares
estándares del
del
Hoja
trabajo
trabajo
­i
----- 1
1
_J
1
Fig, 6-5
6-5
fig.
t­ 4
L
i
Tabla de encuesta
encuesta de
de la
la
Tabla
Calidad
calidad
Uiitizacion de
de herramientas.
herramientas.
Utilización
Tabla de planificación del
del
proceso
proceso
-,1
|i­­­­
---------------
Tabla del
del proceso
proceso del
del CC
Tabla
Tabla
Tabla individual
individual de la
ingeniería de producción
1-------
Tabla de AC
1
Ventas yy
Ventas
servicio
servicio
5)
Tabla básica
básica de la
ingeniería
ingeniería de producción
producción
r
PlanificacPlanificac­
ión del
del
ión
producto
producto
Despliegue
Despliegue de la ingeniería
ingenieria de producción
producción
r---
'
proceso,
Análisis del proceso,
tolerancia
análisis de tolerancia
-(^
Clave
J-
Herramientas
Herramientas
Ruta principal
principal
--------------de retroali- - - - RutaRuta
de retroalimentación
mentación
Diálogo
Diálogo
5
YAB A— Con ti n ua)
Análisis de la calidad, análisis de ingeniería
Despliegue de la calidad
o
'.
Ventas
lngenierí¡¡
Gerente de
planta
Acumulación
Planificación del producto
r1
~
L
Planificación
general
productodel
~~----.r---~
Decisión de la
planificación
general del
producto
1
1
1
1.-
­­­­
_
1
1
1
1
1
de información
Manufactura
Aseguramiento
de la calidad
del mercado
j
Análisis de
~delainformación
1~-----;;;;;;;;,;;.._.,_
Plan if ícac ión
individual del
producto
Compras
Tabla de
embotellamientos
técnicos
de
produccion
calidad
1~---------~
Planificación de la
ingeniería de producción
Tabla de
desarrollo de la
planificación en
la ingeniería de
producción
PI ani fi cación
individual del
producto
L-------
Diseño del
proto~ipo
1
1
1
Ingeniería de
producción
(KA YAB A—Continua)
Presidente
gerente
divisional
~------------------------,
.....
Aprobación para proceder al
desarrollo del producto
1
1
1
1
Fig.
Fig. 6-6
6-6 Diagrama de los sistemas de aseguramiento
aseguramiento de la calidad.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
•
r
1
1
1
1
1
1 n vest igación
1
1
o
::>
o
o.
Estandarización
del diseño
c===::====­­­­­­===========:J_ .
Examen de la investigación
f rmación de la orden
e in o
1
1
,---1
1
1
1
1
1
1
Fig. 6-6
6-6 (Continuación).
(Continuación).
Fig.
1
1
J
Estudio para proceder a la
manufactura
1
1
ü
Evaluación de
la calidad
Prueba de
evaluación
1
"O
Producción de
prueba
Estudio del diseno
Manufactura de
prueoa
Tabla de
inspección de la
lanificación
Decisión de proceder al diseño del
producto fuselado
Diseño del
producto fuselado
1
1
1
1
1
1
1----------~------
1
1
1
1
1
­­4
Arreglos para el proceso ce la manufactura
I
1
1
1
1
1
1
Conferencia para arreglos de la manufactura
1
1
Manufactura de prueba
para la producción en
masa
Evaluación de la calidad
Inspección
-
-
1
1
1
Ruta principal
---
Subruta
~Datos
de
insumo/
producto
Manufactura
Decisión de proceder a la
manufactura
1
Inspección de
prueba
Inspección
1
1
1
1­­­­­­­­­
de
L Vigilancia
la calidad
Fig.
Fig, 6-6 (Continuación).
(Continuación).
Vigilancia
por el gerente de la planta
{KA YAB A —Continua)
t
Orden
o
.o
Mejoramientodel
BC
Mejoramiento
del producto
producto BC
Presidente
o gerente
Presidente o
gerente
divisional
divisional
-.
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División de
ingenieria
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Actividad de aseguramiento
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e
-
1. Recolección, análisis y
A
2.
A
examen de la información
del mercado
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Fig. 6-7
~
(fJ
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I
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1
Tabla
seguridad de la calidad
(ejemplo).
Tabla de actividades
actividades para
para seguridad
calidad (ejemplo).
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Documentos
Documentos del
del
control de
calidad
control
de calidad
Reglamento o
o
Reglamento
estándares
estándares
Tabla de
de
Tabla
información
información del
del
desarrollo
desarrollo del
del
producto
producto
Reglamentos
de
Reglamentos de
La
administración
ta administración
del desarrollo
del
del
desarrollo del
producto
producto
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Departamento
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Departamento
cooperador
cooperador
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Departamento
Departamento
responsable
responsable
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o
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Symbo
Nuevo producto
producto ABC
Nuevo
ABC
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®
0)<11
Tabla
Tabla de
de
información de
información
de la
la
calidad
calidad
Tabla de
de calidad
Tabla
calidad
(anotando
las
(anotando las
miras
miras de
de calidad)
calidad)
Tabla de
de
Tabla
embotellamientos
em botellam ientos
técnicos
técnicos
(KA YAB A— Continua)
Clasificación
Clasificación
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A
2. Aprobación del plan general
del producto
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3. Aprobación del plan individual
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A
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- - - - - --~
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i
Fig, 6-7
6-7
(Continuacion).
(Continuación).
7
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Tabla de calidad 1
LL-..---...____ ~
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1
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1
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1
Dibujo del concepto
1
:
1
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Reglamentos de la
administración del
desarrollo del
producto
Estimado oetanaoc
del desarrollo del
producto
1
0"0
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Resumen del plan
del producto
)
1
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C"O
(KA YAB A— Continua)
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1
1
1. Planificación
producto
-
a.;
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1
~
Manual de la tabla
de calidad
eC
2. Investigación de
eC
~
Qj
Registro del problema
problema critico de
3. Registro
la calidad
c
e
>.
V>
t1l
4.
lnstruccíóo de
d. Instrucción
de la
la prevención
prevención de
de
queja
la recurrencia de la queja
ce
o
Ventas y servicio
Ventas y servicio
o
·¿;
's
u
">(¡¡
Procesamiento de quejas y prevención
de recurrencias
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(1) ~
66.. Evaluación
Evaluación del
critico
del problema crítico
Q)o
e
o,
c
e
5. Acumulación y análisis de los da·
da­
de la quejas
quejas
tos de
Cllc::
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ce
de
ele la calidad
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1
Evaluación de la calidad
del producto
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~
Evaluación
e:
-o
·¿;
Registro del
de
Registro
det problema crítico de
la calidad
ec
Inspección del
del sistema de
de
aseguramiento de la calidad
ec
1Inspección/evaluación
nspección/eval uación periódica
de ta calidad
de
c
e
Qj
(1)
"O o
~
•O ::i
::i
c::o
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w
I
\
I}
o
Instrucciones de
registro del
del
problema critico de
calidad
Medidas
Medidas
preventivas de
preventivas
de
recurrencia
recurrencia
de quejas
de
quejas
Informe de la
evaluación de la
queja
queja
I
@
o
o o o
@ o
o o
o o
o
oo
@
Tabla de control del
del
Tabla
problema crítico de
la calidad
Informe mensual
mensual de
de
la calidad
<1l-
> Q)
¡
l
l
Tabla
Tabla de
de inspección
y comprobación
1
6-7 (Continuación).
{Continuacion).
Figura 6-7
J
JJ
Reglas de
Reglas
de
importancia para
para el
el
procesamiento del
del
probíerna de la
problema
calidad
Tabla de
del
Tabla
de control
control del
problema critico de
la calidad
~c.
UJ"O
Detecto
Defecto interno
interno
)
íI
j
Informe de la
investigación de
de la
queja
Reglas
Reglas para
para el
procesamiento
procesamiento de
de
problemas
problemas
de la
importantes de
calidad
(KA YAB A— Continua)
1. Informe
Informe urgente
queja
1.
urgente de
de la queja
Cliente
Compañia
cliente
Ventas
Depto. al cual ha sido
remitida la queja
üepto. responsable de
la causa de la queja
Departamento de AC
Gerente
de planta
Alto
ejecutivo
Pruebas de
vigilancia
Prevención
Clave
Prueba periódica de confiabilidad
productos producidos en masa
de
..
Activióad ?OOritaria
o
Recepción y
procesamiento
>-e
c.~
:Q E
<.><1l
a.U>
Aceptación y cotejo por
procesamiento electrónico de datos
Instrucciones de
procesamiento
Q)O>
ºº2
Q)
a: o.
Cotejo por cornpañta
cliente
lnvestiqación de desmontaje,
!nvestigación del proceso
Cotejo por producto
Investigación
Cotejo por kilometraje
Especificación de la importancia por
etapa y del departamento causal
Quejas S
S Queja relacionada con daños corporales o pérdida
mayor
A Queja relacionada con funcionamiento u operación
reducido
B Quejas relacionadas con disminución en el atractivo
comercial
fi~. 6-8
I
Cotejo por región
Quejas
A,8
Diagrama de los sistemas para el procesamiento de las quejas del diente (Problemas mayores de la calidad).
{KA YAB A—Continua)
Paso
Prevención de recurrencia
Descripción de las
medidas para
prevención de
recurrencias
1 1
1' 11
1 1
1 1
1 1
Confirmación y evaluación
1 1
1 1
_ ~C.;,!2n..:!f!!! ~~
Retiro del registro
~i~p~~a~
Control del despliegue
horizontal y mantenimiento
I
1
1
____ ,
1
Conferencia mensual de la calidad presidida por el gerente de planta
Vigilancia
J 1
J 1
Confirmación de la eficacia de las
medidas preventivas
Confinnación de medicas
Confirmación
medidas preventivas
preventivas
(Continuación).
Fig. 6-8
6-8 (Continuación).
Vigilancia por
el gerente
gerente de
de Ja
(de procesos
procesos yy sistemas)
récürrencia de
Vigilancia
por el
la planta
planta (de
sistemas) para
para prevención
prevención de
de récürrencia
de la
la talla
taifa
*
Vigilancia de
la calidad
(KA YAB A—Continua)
---.,
248
KAIZEN
KAIZEN
(KA YABA-Continua)
YA B A — Con ti nua )
La
entre los varios
La Fig.
Fig. 6-8 muestra
muestra las relaciones
relaciones entre
varios departamentos
departamentos al
tratar
con
las
principales
quejas
del
cliente.
Una
vez
que
sistemas
tratar con
principales quejas
cliente. Una
que estos
estos sistemas
están
preparados,
dice
Asano,
es
esencial
que
todos
entiendan
lo
impor­
están preparados, dice Asano,
esencial que todos entiendan
importante
que
es
que
se
observen
los
sistemas
y
procedimientos.
tante que
que
observen los sistemas
procedimientos.
Tanto
éxito tuvo
Kayaba en la introducción
que la
Tanto éxito
tuvo Kayaba
introducción del CTC
CTC en 1979, que
compañía
ganó
el
Premio
Deming
en
1980.
compañía ganó
Premio Deming
INTRODUCCION
DEL CTC
KOBAYASHI
INTRODUCCION DEL
CTC EN KOBA
Y ASHI KOSE
En 1980, Koboyashi
recibió el Premio
Manufactura.
En
Koboyashi Kose
Kose recibió
Premio Deming
Deming de Manufactura.
Kobayashi
Kose,
es
la
cuarta
firma
manufacturera
de
cosméticos
más
Kobayashi Kose,
cuarta firma manufacturera
cosméticos más
grande
en
el
Japón.
A
principios
de
la
década
de
1970,
una
serie
grande
Japón.
principios
década
una serie de
problemas
de
producción
en
la
planta
llevó
a
la
devolución
de
productos,
problemas
producción
planta llevó
devolución
productos,
lo que
que dañó
tanto
la
reputación
de
la
compañía
como
la
moral
dañó tanto
reputación
compañía como
moral de los
empleados.
La administración
vio obligada
empleados. La
administración se vio
obligada a mirar
mirar críticamente
críticamente el ne­
negocio.
gocio .
Jurando que
que nunca
nunca entregaría
otra vez productos
productos defectuosos
defectuosos a sus
.Jurando
entregaría otra
clientes,
la
administración
de
Kobayashi
Kose
en
enero
1977 decidió
clientes,
administración
Kobayashi Kose
enero de 1977
decidió
introducir
el
CTC.
Las
cinco
metas
principales
establecidas
introducir
CTC. Las cinco metas principales establecidas en aquel
aquel
tiempo fueron:
fueron:
tiempo
1.
administración aplicando
técnicas
l. Mejorar
Mejorar la efectividad
efectividad de la administración
aplicando las técnicas
estadísticas del ce.
CC.
estadísticas
2. Introducir
Introducir el aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad y establecer
establecer un sistema
sistema
para producir
buenos artículos.
para
producir buenos
artículos.
3. Hacer
que todos
todos los
los empleados
“ el cliente
Hacer que
empleados apoyen
apoyen la filosofía
filosofía de "el
cliente es
primero”
primero". .
4. Entrenar
Entrenar y desarrollar
desarrollar los recursos
recursos humanos
humanos de la compañía
compañía me­
mediante
aprendan yy desafíen.
desafíen.
diante grupos
grupos del CC
ce o círculos
círculos que
que aprendan
5.
S. Ganar
Ganar un Premio
Premio Deming
Deming para
para 1981.
Aun
estrategia” por
por el momento,
Aun cuando
cuando nadie
nadie empleó
empleó la palabra
palabra “"estrategia"
momento, está
está
claro
que
la
campaña
del
CTC
de
la
compañía
era
un
ejemplo
clásico de
claro que
campaña
CTC
compañía era un ejemplo clásico
planificación estratégica.
estratégica. Hisashi
Takusu, gerente
gerente del departamento
departamento
planificación
Hisashi Takusu,
de planificación
planificación yy coordinación
coordinación del CTC,
CTC, cree
que
éste
es
un proceso
proceso
cree que éste
sinfín
de
mejoramiento
que
incluye
los
siguientes
tres
requisitos
previos
sinfín
mejoramiento que incluye
siguientes tres requisitos previos
para
el
éxito
en
su
implantación:
para
éxito
implantación:
¡
El enfoque
resolución de problemas
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
problemas
249
YASHI
KOSE— Continua)
(KOBA Y
ASH! KOSE-Continua)
1. La alta
administración debe tener un firme cometido.
cometido. Puesto
alta administración
Puesto que la
introducción
de
los
conceptos
del
CTC
reta
a
las
formas
introducción
conceptos
formas existentes
de hacer negocios, tal esfuerzo
esfuerzo puede encontrar resistencia
resistencia por par­
parte de algunos
algunos ejecutivos
ejecutivos de la compañía
compañía que están acostumbrados
acostumbrados a
sus propias
formas de hacer negocios. A menos que la alta admi­
propias formas
administración
esté
firmemente dedicada
nistración
firmemente
dedicada y la apoye,
apoye, la implantación
implantación dela estrategia
estrategia del CTC está condenada
condenada al fracaso
fracaso poco después de ha­
haber sido iniciada.
iniciada. Debe haber
una
seria
dedicación de parte
parte de los
haber
dedicación
gerentes en todos los niveles en cada planta
división.
planta o división.
2. Es imperativo
personas con la que se cuente sean
imperativo que las mejores personas
movilizadas
distribuidas para que trabajen en la implantación
movilizadas y distribuidas
implantación de
la estrategia
estrategia del CTC en los puestos clave de la compañía.
compañía. Puede
haber
momento en que deben "empujar"
“ empujar” ejerciendo
ejerciendo la autori­
haber un momento
autoridad que la alta administración
administración les ha dado,
dado, en tanto que en otras
otras
ocasiones pueden tener que “"aplacar"
aplacar” la resistencia.
ocasiones
resistencia. Deben ser
buenas en política
interna.
política interna.
dentro de la compañia
.compañía para
para que sirsir­
3. Debe crearse un grupo
grupo especial dentro
va de punta de lanza al movimiento
ejemplo para otros
movimiento como
como un ejemplo
grupos.
grupos.
Antes del inicio formal del movimiento
movimiento del CTC en Kobayashi
Kobayashi Kose,
los gerentes interesados
interesados discutieron
discutieron exhaustivamente
exhaustivamente los problemas
problemas de la
compañía
común. Luego se dedi­
compañía con el fin de llegar a un entendimiento
entendimiento común.
dedicaron
aprender las técnicas del control
control de calidad.
Todos los gerentes e
caron a aprender
calidad. Todos
ingenieros clave fueron
enviados a cursos sobre el CTC patrocinados
ingenieros
fueron enviados
patrocinados por
JUSE
otras organizaciones.
emplea­
J USE y otras
organizaciones. A su regreso a la compañía,
compañía, estos empleados clave fueron asignados
asignados a las siguientes tareas:
tareas:
1.
instructores dentro
t. Servir como instructores
dentro de la compañía.
compañía.
2. Participar en grupos
grupos especiales para mejorar los aspectos
aspectos particula­
particulares de problemas
donde no
problemas relacionados
relacionados con la producción,
producción, y en donde
existieran
grupos, proceder
proceder a su creación.
existieran tales grupos,
creación.
3. Servir como líderes de los círculos de la calidad,
calidad, ayudando
ayudando a otros
miembros
estadísticas del CTC a
miembros del círculo a aplicar
aplicar las técnicas estadísticas
problemas
problemas específicos.
Una de las metas de Kobayashi Kose era ganar
Premio Deming para
ganar el Premio
alcanzar esta meta requirió
reformas a la
1981. Introducir
Introducir el CTC para alcanzar
requirió reformas
manera en que se conducían
conducían los negocios. Lo que en otra forma podría
podría
manera
tomar 10 años hacerlo
cuatro años. Esto proporpropor­
hacerlo tendría
tendría que hacerse en cuatro
cionaba
cionaba una meta clara para
para todos.
250
KAIZEN
KAIZEN
{K O B A YASHI
Y A S H IKKOSE-Continua)
O S E — C ontinua)
(KOBA
Takasu recuerda
esfuerzo para lograr
Premio Deming fue co­
recuerda que el esfuerzo
lograr el Premio
como prepararse
tra­
prepararse para un examen difícil. No importaba lo duro que se trabajara, nunca
nunca era suficiente.
interminable de estudios
estudios y
suficiente. Era un ciclo interminable
práctica.
aproximaba la fecha para la Auditoría DeDe­
práctica. A medida
medida que se aproximaba
ming, pocos gerentes se podían ir a casa antes de las 11
tra­
11 p.m. Incluso trabajaron varios días en la fiesta de Año Nuevo. En promedio,
promedio, trabajaron
28 días al mes. Típicamente,
Típicamente, los gerentes tenían
tenían que iniciar su trabajo
sobre el control
calidad después de las 55 p.m., ya que estaban
control de calidad
estaban total­
totalmente ocupados
ocupados en su rutina
go­
rutina normal
normal de negocios durante el día. Pero gozaban
satisfacción y realización
realización cuando finalmente
finalmente
zaban de un gran sentido
sentido se satisfacción
ganaron el Premio
Premio Deming de Manufactura.
Manufactura. A menos que los gerentes
estén preparados
preparados para enfrentar tales retos,
retos, dice Takasu,
Takasu, ni siquiera
de­
siquiera deben pensar
pensar en competir
competir por el Premio
Premio Deming. ■
•
E l compromiso
c o m p r o m is o de
la aalta
lta administración
a d m in istra c ió n
El
de la
En tanto
como responsabilidad
responsabilidad de los gerentes
tanto la calidad es considerada
considerada como
gerentes
de línea
Japón, la calidad
con frecuencia ha sido
sido considerada
línea en el Japón,
calidad con
considerada co­
como responsabilidad
responsabilidad del gerente
Occidente. Es
gerente de control
control de calidad en el Occidente.
casi como si la calidad fuera un asunto
asunto del todo separado
separado de la adm
admi-i­
nistración,
tratarse sólo
con el gerente
nistración, que
que debe
debe tratarse
sólo con
gerente de control
control de calidad.
Siempre
presenta un serio
serio problema
respecto a la calidad,
Siempre que
que se presenta
problema respecto
calidad, es al
gerente
que se hace
Japón. En el Occidente,
Occidente,
gerente de línea
línea al que
hace responsable
responsable en el Japón.
el gerente
desgracia, esta
gerente de control
control de calidad es el culpable.
culpable. Por desgracia,
esta prácti­
práctica sólo
sólo refuerza
refuerza el sentir del gerente
gerente de línea
línea de Occidente
Occidente de que
que él no
es el responsable
responsable de los problemas
haya equivoca­
problemas de la calidad.
calidad. Que
Que no haya
equivocaciones,
mala calicali­
ciones, la calidad es responsabilidad
responsabilidad de la administración
administración y la mala
dad es resultado
administración.
resultado de la mala
mala administración.
KAIZEN llegan
efectos se
Si los beneficios
beneficios de KAIZEN
llegan en forma gradual
gradual yy sus efectos
sienten
largo plazo, es obvio
que KAIZEN
prosperar
sienten sólo
sólo a largo
obvio que
KAIZEN sólo
sólo puede
puede prosperar
administración que
tenga un interés
interés genuino por la salud
salud a
bajo una alta
alta administración
que tenga
largo plazo
compañía.
largo
plazo de la compañía.
Con frecuencia
frecuencia se ha señalado
principales diferencias
Con
señalado que
que una de las principales
occidental son sus marcos
entre los estilos
estilos de administración
administración japonesa
japonesa yy occidental
marcos
tiempo. En tanto la administración
tiene una perspectiva
de tiempo.
administración japonesa
japonesa tiene
perspectiva a
largo
resultados a cor­
largo plazo, los gerentes
gerentes occidentales
occidentales tienden
tienden a buscar
buscar resultados
corto plazo.
plazo. Esta
diferencia también se manifiesta
manifiesta en la forma en que
que la adad­
Esta diferencia
El enfoque
resolución de
de problemas
El
enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
problemas
251
251
ministración
ejoramiento con
ministración enfoca
enfoca el
el m
mejoramiento
con beneficios
beneficios potenciales
potenciales aa largo
largo
plazo.
plazo. La
La administración
administración occidental
occidental está
está renuente
renuente aa introducir
introducir el
el m
mejoejo­
ramiento
ramiento gradualmente
gradualmente y tiende
tiende aa favorecer
favorecer de
de ía
la innovación,
innovación, lo
lo que
que
proporciona
proporciona un
un rendimiento
rendimiento sobre
sobre la
la inversión
inversión más
más inmediato.
inmediato.
Es
Es una
una de
de las
las ironías
ironías de
de la
la administración
administración occidental
occidental que
que entre
entre más
más
elevado
esté
el
gerente
en
la
jerarquía,
más
preocupado
está
con
elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los
los
resultados
uando un
resultados aa corto
corto plazo.
plazo. C
Cuando
un trabajador
trabajador oo un
un gerente
gerente de
de nivel
nivel
inferior
ejoram iento con
inferior piensa
piensa en
en un
un m
mejoramiento
con beneficios
beneficios potenciales
potenciales aa largo
largo
plazo,
plazo, la
la idea,
idea, por
por lo
lo general,
general, es
es rechazada
rechazada por
por los
los de
de arriba
arriba cuyas
cuyas pers­
perspectivas
y
criterios
son
a
corto
plazo.
pectivas criterios son a corto plazo.
A
A menos
menos que
que la
la alta
alta administración
administración esté
esté determinada
determinada aa introducir
introducir
el
el KAIZEN
KAIZEN como
como máxima
máxima prioridad,
prioridad, todo
todo esfuerzo
esfuerzo para
para introducir
introducir el
el
KAIZEN
KAIZEN en
en la
la compañía
compañía será
será de
de corta
corta duración.
duración. En
En la
la mayor
mayor parte
parte de
de las
las
compañías
compañías japonesas
japonesas orientadas
orientadas aa KAIZEN,
KAIZEN, la
la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN
fue
fue introducida
introducida por
por la
la alta
alta administración.
administración.
Cuando
Cuando Komatsu
Komatsu inició
inició sus
sus actividades
actividades del
del CTC
CTC en
en 1961
1961 bajo
bajo la
la cam­
campaña
aru-A, Shoji
paña de
de nombre
nombre M
Maru-A,
Shoji Nogawa
Nogawa fue
fue puesto
puesto aa cargo
cargo de
de la
la
implantación
implantación de
de las
las actividades
actividades del
del CTC.
CTC. Desde
Desde entonces,
entonces, ha
ha estado
estado in­
involucrado en
en las
las actividades
actividades del
del CTC,
CTC, aun
aun cuando
cuando fue
fue promovido
promovido aa ge­
gevolucrado
rente
rente de
de producción,
producción, gerente
gerente de
de planta
planta yy luego
luego aa gerente
gerente de
de la
la división
división
de producción.
producción. C
Cuando
Nogawa fue
fue nom
nominado
para la
la presidencia
presidencia de
de
de
uando Nogawa
inado para
Komatsu
Komatsu en
en 1982,
1982, Ryoichi
Ryoichi Kawai,
Kawai, presidente
presidente saliente
saliente yy ahora
ahora presidente
presidente
del
del consejo,
consejo, dijo
dijo que
que Nogawa
Nogawa fue
fue elegido
elegido debido
debido aa estar
estar involucrado
involucrado en
en
el
el CTC.
CTC. En
En la
la actualidad,
actualidad, Nogawa
Nogawa es
es “"Mr.
Mr. C
CTC"
T C ” en
en Komatsu
Komatsu —y
-y por
por
buenas
buenas razones:
razones: aa Komatsu
Komatsu le
le fue
fue otorgado
otorgado el
el Premio
Premio Deming
Deming en
en 1959
1959yy
el
el Premio
Premio Japón
Japón de
de Control
Control de
de Calidad
Calidad en
en 1981
1981 yy se
se piensa
piensa que
que posee
posee
uno
p ó n — . Tan
uno de
de los
los mejores
mejores programas
programas del
del CTC
CTC en
en el
el Ja
Japón-.
Tan arraigado
arraigado
está
está el
el CTC
CTC en
en Komatsu
Komatsu que
que se
se ha
ha sabido
sabido que
que el
el consejo
consejo de
de administra­
administración
no suena
TC” .
ción se
se opone
opone aa algo
algo porque
porque “"no
suena aa C
CTC''.
Kawai, presidente
presidente del
del consejo
consejo en
en Komatsu
Komatsu hace
hace poco
poco dijo,
dijo, “"En
la
Kawai,
En la
estrategia
estrategia del
del CTC,
CTC, el
el trabajo
trabajo de
de los
los vendedores
vendedores es
es identificar
identificar las
las necesi­
necesidades
dades del
del cliente.
cliente. Luego
Luego los
los ingenieros
ingenieros deben
deben desarrollar
desarrollar productos
productos de
de
diseño
diseño que
que mantengan
mantengan el
el equilibrio
equilibrio adecuado
adecuado entre
entre la
la calidad
calidad yy el
el costo,
costo,
yy el
anufacturas debe
el personal
personal de
de m
manufacturas
debe hacer
hacer el
el producto
producto según
según se
se diseñó.
diseñó.
El
El trabajo
trabajo de
de la
la administración
administración es
es proporcionar
proporcionar los
los servicios
servicios necesarios
necesarios
para
para hacer
hacer que
que este
este sistema
sistema trabaje”
trabaje''..
Se
Mr. C
T C ” en
Se necesita
necesita un
un “"Mr.
CTC"
en toda
toda compañía
compañía para
para construir
construir un
un clima
clima
de
de KAIZEN.
KAIZEN. En
En Yokogawa-Hewlett-Packard,
Yokogawa-Hewlett-Packard, Kenzo
Kenzo Sasaoka,
Sasaoka, es
es Mr.
Mr.
CTC.
CTC. Con
Con un
un program
programaa del
del CTC
CTC iniciado
iniciado en
en 1977,
1977, Yokogawa-HewlettYokogawa-HewlettPackard
Packard ganó
ganó el
el Premio
Premio Deming
Deming de
de Aplicación
Aplicación en
en 1982
1982yy su
su notable
notable de­
desempeño
A , Hewlettsempeño ha
ha sido
sido la
la causa
causa de
de que
que su
su matriz
matriz en
en los
los EU
EUA,
Hewlett-
252
KAIZEN
KAIZEN
Packard,
positivo Ínteres
en las actividades
ac­
Packard, tome un positivo
interesen
actividades del CTC.
CTC. En la actualidad, Sasaoka
Hewlett-Packard en los EUA
EUA con
regularidad
tualidad,
Sasaoka visita
visita Hewlett-Packard
con regularidad
explicar las actividades
CTC.
para explicar
actividades del CTC.
Sasaoka afirma
afirma que
la
revolución
industrial japonesa
que
revolución industrial
japonesa es un desafío
directo a los conocimientos
conocimientos convencionales
tres áreas siguientes:
convencionales en las tres
siguientes:
Creencias
Creencias convencionales
convencionales
Revolución
Revolución japonesa
japonesa
La calidad
calidad superior
superior conduce
conduce a
costos más elevados.
elevados.
calidad superior
superior conduce
La calidad
conduce a
costos más bajos.
bajos.
Lotes más grandes
grandes conducen
conducen a
mas bajos.
costos más
bajos.
Los lotes más pequeños
pequeños
conducen
conducen a costos más bajos.
bajos.
No es necesario
necesario tomar en
ciie*i;.a a los trabajadores.
cue.i.a
Un trabajador pensante
pensante es
un trabajador productivo.
productivo.
arriba a abajo.
La introducción
introducción y dirección de KAIZEN
KAIZEN debe
debe ser de arriba
abajo.
Pero las sugerencias
deben ser de abajo
sugerencias para KAIZEN
KAIZEN deben
abajo a arriba,
arriba, puesto
puesto
que las sugerencias
específicas para el mejoramiento,
mejoramiento, por lo general
sugerencias más
más específicas
general
vienen de las personas
más cerca
cerca del problema.
problema. En consecuenconsecuen­
vienen
personas que
que están
están más
cia, la estrategia
cia,
estrategia de KAIZEN
KAIZEN requiere
requiere los enfoques
enfoques de arriba
arriba a abajo y
abajo a arriba.
arriba.
de abajo
Durante
oportunidad de hablar
hablar con m
u­
Durante los últimos años he tenido oportunidad
muchos ejecutivos
occidentales que
que han
han llegado
Japón para aprender
aprender las
chos
ejecutivos occidentales
llegado al Japón
prácticas del CTC.
dejaron el Japón
Japón convencidos
convencidos de
prácticas
CTC. Muchos de ellos dejaron
que
algo deberían
regreso. Y sin embargo,
embargo, en casi
que algo
deberían hacer
hacer a su regreso.
casi todos los
casos,
su
dedicación
personal
fracasó
en
iniciar
un
movimiento
casos,
dedicación personal
iniciar
movimiento en toda
la compañía,
porque el mensaje
administración.
compañía, porque
mensaje no llegó
llegó hasta la alta administración.
De hecho, la gente
gente que
que llega
Japón a aprender
aprender el CTC
CTC suele
suele decir,
decir,
llega al Japón
“ Mi jefe debe
ver esto”
administración va a introducir
estrate­
"Mi
debe ver
esto". . Si la administración
introducir la estrategia de KAIZEN
KAIZEN sobre
sobre la base
compañía, es absolutamente
absolutamente
base de toda la compañía,
esencial
firme dedicación
esencial que la iniciativa
iniciativa venga
venga de arriba.
arriba. Sin una firme
dedicación por
parte de los funcionarios
ejecutivos de la compañía,
compañía, del consejo de aadd­
funcionarios ejecutivos
ministración
administración, el KAIZEN nunca
ministración yy del resto
resto de la alta administración,
despegará
cam paña que
abarque a toda la compañía.
despegará en una campaña
que abarque
compañía.
Sobre
una
base
a
corto
plazo,
la
administración debe
interesarse en el
Sobre
base
administración
debe interesarse
desempeño
expresados en utilidades.
utilidades. Estos
desempeño en términos
términos expresados
Estos resultados
resultados son
evidentes
con facilidad
facilidad en el estado de resultados,
evidentes y pueden
pueden ser medidos
medidos con
resultados,
en las ganancias por acción
una base
base a largo
largo plazo, la
acción y en el ROL
ROi. Sobre
Sobre una
administración
interesarse en el mejoramiento
m ejoramiento general
general para una
administración debe
debe interesarse
El
resolución de
problemas
El enfoque
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
de problemas
253
mayor
embargo, el m
ejoram iento es lento
lento y en
mayor fuerza
fuerza competitiva.
competitiva. Sin embargo,
mejoramiento
el mejor de los casos,
medida del éxito
éxito es ambigua.
casos, la medida
ambigua. Así,
Así, la alta
alta adm
admi-i­
nistración
con frecuencia
frecuencia cree
que ganar aún
nistración con
cree que
que tiene
tiene muy
muy poco
poco que
aún si
lanza
mejoramiento. Pero es precisa­
lanza un program
programaa ambicioso
ambicioso para el mejoramiento.
precisamente
necesario el mejoramiento
muchas áreas
distintas,
mente porque
porque es necesario
mejoramiento en muchas
áreas distintas,
incluyendo
productividad, relaciones
incluyendo
la productividad,
relaciones laborales-administrativas,
laborales-administrativas,
control
calidad, administración
administración participativa,
participativa, desarrollo
desarrollo de nuevos
control de calidad,
nuevos
productos
con los proveedores,
proveedores, que
que es esencial
productos yy relaciones
relaciones con
esencial la dedica­
dedicación
construir un clima
clima para el mejoram ejora­
ción de la alta
alta administración
administración para
para construir
miento.
miento.
¿Qué
necesita para que se muestren
beneficios de
¿Qué tiempo
tiempo se necesita
muestren los beneficios
KAIZEN?
acuerdo con
común de tres
tres a cin­
KAIZEN? De acuerdo
con Kaoru
Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, por lo común
cinco años, desde
el
momento
en
que
es
introducido
el
CTC
hasta
que
exis­
desde
momento
que
introducido
CTC
que exista un marcado
marcado mejoramiento
mejoramiento en el desempeño
compañía. Kenzo
desempeño de la compañía.
Kenzo
Sasaoka
más optimista.
que si las compañías
occidentales lo
Sasaoka es más
optimista. Dice que
compañías occidentales
continúan
seriedad yy están
ja ­
continúan con seriedad
están dispuestas
dispuestas a aprender
aprender de la experiencia
experiencia japonesa,
tom ar sólo
dos años
que ha tom
ado una
ponesa, puede
puede tomar
sólo dos
años lo que
tomado
una década
década a las
compañías
japonesas.
compañías japonesas.
Cuando
está dirigido
una meta
meta específica,
específica, tal como
me­
Cuando el KAIZEN
KAIZEN está
dirigido a una
como mejorar la calidad
calidad del producto
jorar
producto o ampliar
ampliar la participación
participación en el mercado
mercado
en un área
área dada, según
presidente de Fuji-Xerox,
Fuji-Xerox, no
según Yotaro
Yotaro Kobayashi,
Kobayashi, presidente
es difícil
obtener resultados
positivos en varios
varios meses.
meses. Sin embargo,
embargo, KoKo­
difícil obtener
resultados positivos
bayashi
debe instituirse
sistema para asegurar
asegurar un m
ejo­
bayashi sostiene
sostiene que
que debe
instituirse un sistema
mejoramiento
continuo yy difundir
beneficios de KAIZEN
ramiento continuo
difundir los beneficios
KAIZEN por
por toda
toda la
compañía.
Dice
que
la
administración
no
debe
conformarse
sólo
compañía. Dice que
administración
debe conformarse sólo con
ver el mejoramiento,
mejoramiento, sino
sino que
que debe
debe destacar
KAIZEN es
destacar que
que la meta
meta de KAIZEN
ser mejor
mejor que
que la competencia.
competencia. Es obvio
obvio que
que para
alcanzar esa meta
meta se
para alcanzar
necesitan
unos cuantos
cuantos meses.
necesitan más que unos
meses.
La administración
administración puede
puede verse
verse tentada
tentada a privarse
privarse de la oportunidad
oportunidad
para
ejoramiento a largo
plazo en favor
utilidades a corto
para el m
mejoramiento
largo plazo
favor de las utilidades
plazo,
¿qué tanto tiempo
tiempo pueden
pueden mantener
mantener las compañías
uti­
plazo, pero,
pero, ¿qué
compañías sus utilidades
mundial están
están
lidades a corto plazo
plazo si sus competidores
competidores en el mercado
mercado mundial
trabajando en KAIZEN
con día con
estrategias cuidadosamente
pla­
trabajando
KAIZEN día
día con
con estrategias
cuidadosamente planificadas yy ejecutadas
ejecutadas con
nificadas
con esmero?
esmero?
77
Cambiando la cultura
cultura
Cambiando
de la compañía
compañía
El
cliente: El
El juez
ele la
calidad
El cliente:
juez final
final de
la calidad
Todos
administración para el KAIZEN se reducen
reducen a
Todos los esfuerzos
esfuerzos de la administración
tres palabras:
palabras: satisfacción
satisfacción del cliente.
haga la adm
tres
cliente. No importa
importa lo que haga
admi-i­
nistración,
sirve de nada si no conduce a una satisfacción
satisfacción mayor del
nistración, no sirve
cliente
fácil definir la satisfacción
satisfacción del clien­
cliente al final.
final. Sin embargo,
embargo, no es fácil
cliente. ¿A qué aspectos de la satisfacción del cliente
cliente debe dirigirse
adm i­
dirigirse la administración?
nistración?
En el KAIZEN, la satisfacción
satisfacción del cliente
cliente está
ta­
está medida en términos tales como
programación. El trabajo
como calidad, costo yy programación.
trabajo de la administración
administración
prioridades entre estas
es establecer prioridades
estas metas
metas y desplegar éstas
éstas hacia
hacia abajo
por toda la organización.
organización.
Por ejemplo,
ejemplo, tómese
tómese el caso
caso de un gerente que hace
hace una solicitud
solicitud para
una nueva
alfom
bra
para
su
oficina.
Dice
que
recibe
a
muchos
clientes
nueva alfombra
recibe
clientes
de importancia
importancia y que la nueva
nueva alfombra
alfombra aumentará
aum entará la satisfacción del
cliente.
u z g a r la
cliente. ¿Cóm
¿Cómoo va a jjuzgar
la administración
administración tal propuesta?
propuesta? Si la adm
admi-i­
nistración
hecho la reducción del costo su prioridad
prioridad número
número uno, el
nistración ha hecho
gerente no tiene
tiene por qué
qué hacer
hacer tal solicitud. Por otra parte, si la priori­
prioridad de la compañía
proporcionar un mejor servicio
servicio personal a los
compañía es proporcionar
clientes
clientes de más importancia,
importancia, entonces la solicitud de una nueva
nueva al­
alfombra
de línea
fombra puede no estar tan
tan fuera ele
línea después
después de todo.
C
o n frecuencia,
frecuencia, me he preguntado
qué la administración
administración japonesa
japonesa
Con
preguntado por qué
se ha sentido tan
tan obligada a adoptar
T C . Ha habido
facto­
adoptar el C
CTC.
habido muchos factores, tales
tales como
como la crisis
crisis petrolera,
petrolera, pero
inan­
pero uno de los factores predom
predominantes han
han sido
one­
sido los rigurosos requisitos
requisitos impuestos por los clientes
clientes jap
japoneses. En último análisis,
análisis, son los clientes
clientes quienes
fijan los estándares
quienes fijan
estándares para
256
KAIZEN
KAIZEN
la calidad
calidad yy hacen
decidiendo qué
qué productos
productos comprar
comprar yy aa quién
se
la
hacen esto
esto decidiendo
quién se
los compran.
compran. A
respecto, parece
los clientes
suelen
los
A este
este respecto,
parece que
que los
clientes japoneses
japoneses suelen
imponer requisitos
requisitos más
rigurosos sobre
sobre el
el producto
que los
los
imponer
más rigurosos
producto oo servicio
servicio que
clientes en
en otros países.
países. Para
Para bien
bien o para
para mal, su atención
atención a (u
(u obsesión
obsesión
con)
desarrollar un siste­
con) los
los detalles ha obligado
obligado a la administración
administración a desarrollar
sisteconstruir sobre
ma para
para construir
sobre la
la calidad.
La siguiente
sobre algunas
las características
La
siguiente narración
narración es
es sobre
algunas de
de las
características del
del clien­
clienjaponés yy las
provee­
te japonés
las duras
duras demandas
demandas que con
con frecuencia hacen aa los
los proveedores.
dores.
El ojo
aguja
El
ojo de
de la
la aguja
¿Por
pra más
¿Por qué
qué Japón
Japón no
no nos com
compra
más productos?
productos? Hace poco ha
ha habido
habido
un
de crecientes
crecientes protestas
protestas de
de los
los hombres
hom bres de
negocios yy los
políti­
un coro
coro de
de negocios
los políticos
el mundo.
m undo. Una
comercial que
visitó JJaa­
cos de
de todo
todo el
Una misión
misión comercial
que hace
hace poco
poco visitó
pón,
concluyó, entre
otras cosas, que debían venderse más
pón, concluyó,
entre otras
más bienes im­
importados
departam entos japonesas.
japonesas.
portados a través de las tiendas de departamentos
No
No hay ninguna duda
duda de que
que la
la introducción
introducción de
de un nuevo
nuevo producto
producto a
través de
una tienda
departam entos bien
una de
de las
las me­
través
de una
tienda de
de departamentos
bien conocida
conocida es
es una
mejores
formas
de
comenzar
a
hacer
negocios
en
el
Japón,
ya
que
la
aso­
jores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la asociación con
la tienda
de departamentos
departam entos trae
consigo el
ta ­
ciación
con la
tienda de
trae consigo
el prestigio
prestigio yy ro
rotaninguna otra
ción de volumen que
que tal
tal vez ninguna
otra tienda
tienda al
al menudeo
menudeo pueda dar.
Sin embargo,
muchos exportadores
extranjeros que
creen
Sin
embargo, parece
parece haber
haber muchos
exportadores extranjeros
que creen
que
pueden
empezar
a
hacer
negocios
con
las
tiendas
de
departamentos
que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos
japoneses con
pro­
japoneses
con sólo
sólo enviar a las tiendas sus
sus folletos
folletos y catálogos de productos. Me
gustaría describir
con brevedad
brevedad lo
para tratar
tratar
ductos.
Me gustaría
describir con
lo que
que se
se necesita
necesita para
departamentos.
con una
una tienda
tienda japonesa
japonesa de departamentos.
El
equilibrio
de
poder
entre
la tienda
tienda de
de departamentos
departam entos yy los
los cientos
El equilibrio de poder entre la
cientos
de
abrum ador a favor
de mayoristas
mayoristas con
con quienes
quienes trata siempre ha sido abrumador
favor de
de
la
tienda de
de departam
entos. Por
Por lo
que toca
toca aa ésta,
la tienda
departamentos.
lo que
ésta, es
es el
el mercado
mercado com
corn-­
“ cuentas” con la
prador. Sólo aquellos
aquellos mayoristas quienes tienen "cuentas"
la tienda
de departamentos
departam entos pueden
pueden tratar
tratar con
ella. En
consecuencia, los
los m
anu­
de
con ella.
En consecuencia,
manufactureros que
factureros
que desean colocar
colocar su mercancía
mercancía en una tienda de departa­
departamayorista que
cuen­
mentos dada
dada sólo pueden
pueden hacerlo
hacerlo a través del
del mayorista
que tiene
tiene cuentas
allí.
tas allí.
En
extranjeras
En el
el pasado,
pasado, ha
ha habido
habido casos
casos en los
los cuales
cuales las
las compañías
compañías extranjeras
que
desean vender
vender sus
sus productos
el Japón
Japón trataron
trataron de
de pasar
por alto
que desean
productos en
en el
pasar por
alto
los mayoristas
tratar directamente
directamente con
la tienda
de departamentos.
aa los
mayoristas yy tratar
con la
tienda de
departamentos.
Sin variación,
variación, estas
estas personas
personas han
fracasado, ya que
que sus
sus intentos
Sin
han fracasado,
intentos van
van en
en
contra de
prácticas establecidas.
contra
de las prácticas
establecidas. No importa
importa la
la clase
clase de producto
producto
en­
que una
una compañía
compañía quiera vender a través de
de las
las tiendas de departam
departarnen-
-.
Cambiando la
la cultura
cultura de
Cambiando
de la
la compañía
compañía
257
257
probabilidades son de que las tiendas
tiendas ya lleven muchos
muchos productos
productos
tos, las probabilidades
similares.
similares. Puesto que
que el espacio
espacio en la tienda está
está reservado en toda su
capacidad,
capacidad, cualquier
cualquier nuevo
nuevo producto
producto significa
significa menos
menos espacio
espacio para los
demás
demás y los competidores
competidores harán todo lo que
que puedan para frustrar
frustrar al
intruso.
La selección
selección de nueva
nueva mercancía
mercancía para un piso
piso de ventas
ventas en particular
particular
está
jefe” a cargo
om o resultado,
está confiada
confiada al shunin
shunin o “"jefe"
cargo de ese piso.
piso. C
Como
resultado, el
shunin está siempre
siempre asediado con miles de suplicantes
suplicantes que desean
desean que se
adquieran
adquieran sus productos
productos —esto
-esto además
además de sus tratos
tratos con los mayoristas
regulares con
con quienes
quienes hace
hace negocios—
negocios-. . Enfrentado
Enfrentado aa esta
esta situación,
situación, su
su
regulares
trabajo
ro ­
trabajo principal parece
parece ser no tanto descubrir nuevos
nuevos productos
productos pprometedores sino
sino desechar los que no tienen
tienen el atractivo
atractivo popular
popular para
contribuir
a
las
ventas
del
piso.
contribuir
ventas
piso.
De este m
odo, el shunin
modo,
shunin tiene
tiene autoridad
autoridad absoluta
absoluta no sólo sobre
sobre los
que desean
desean hacer
hacer negocios
negocios con él por primera vez, sino también sobre
sobre
los mayoristas con quienes
quienes trata sobre
sobre una base regular. Todos desean
desean
quedar
quedar bien con él y ha habido informes en el pasado de que este poder
ha producido
producido al shunin
shunin verdaderos cargamentos
cargamentos de obsequios en las
tem
poradas de regalos
temporadas
regalos de verano e invierno.
invierno. En realidad,
realidad, se acos­
acostumbraba
decir que
que un
un hombre
hombre podría
podría comprar
comprar una
una casa
casa después
después de
de
tum
braba decir
unos pocos
pocos años como shunin.
shunin,
Entonces, no es de extrañar
extrañar que el gerente
gerente de ventas
ventas de Tokio para
una compañía
compañía de refrescos
refrescos estadounidense
estadounidense que apenas ha iniciado
iniciado sus
ventas
ventas en el Japón,
Japón, un hombre a quien
quien llamaré
llamaré Yamada, haya tenido
tantas
tantas dificultades
dificultades con el shunin
shunin en una de las principales
principales tiendas
tiendas de depar­
departamentos en donde deseaba comenzar a hacer negocios.
negocios. Como recién
llegado
llegado a los negocios,
negocios, encontró
encontró que el primer obstáculo
obstáculo fue el de en
apariencia
apariencia sencillo
sencillo de obtener una cita con el
el shunin.
shunin.
El sh
u n in , que era responsable de varios
shunin,
varios cientos
cientos de marcas
marcas de refres­
refrescos de todas clases,
clases, estaba en extremo
extremo ocupado reuniéndose con vende­
vendedores
dores y gerentes
gerentes tanto de mayoristas como de fabricantes yy no tenía
tenía
tiempo
tiempo para reunirse
reunirse con este extranjero.
extranjero. No habiendo podido ver al
al
shunin durante
durante la semana, Yamada
Yamada decidió
decidió buscarlo
buscarlo el
el domingo, cuan­
cuando el
el personal de otros mayoristas no lo
lo visitaban. Por fin,
fin, pudo entre­
entrevistar
en­
vistar al
al shunin
shunin yy discutir
discutir la posibilidad
posibilidad de
de que
que la tienda
tienda de
de departam
departamentos
tos llevara
llevara el
el refresco
refresco de
de su
su compañía.
compañia. Aunque
Aunque la
la bebida
bebida era
era una
una marca
marca
bien
bien conocida
conocida en
en el
el extranjero,
extranjero, el
el shunin
shunin se
se mostraba
mostraba renuente
renuente aa acep­
aceptarlo,
puesto
que
ya
tenía
varias
líneas
competitivas
que
se
estaban
tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban ven­
vendiendo
diendo bien.
bien. Por
Por último,
último, puesto
puesto que
que no
no estaba
estaba seguro
seguro de
de que
que la
la nueva
nueva
bebida
bebida produjera
produjera suficientes
suficientes ventas
ventas yy por
por tanto,
tanto, utilidades
utilidades aa la
la tienda
tienda de
de
departam
entos, solicitó
departamentos,
solicitó una
una rebaja
rebaja en
en adicición
adicición aa la
la comisión
comisión normal.
normal.
258
258
KAIZEN
KAIZEN
Después
que éste fue concedido
shunin,
Después que
concedido yy se obtuvo la aprobación
aprobación del shunin,
Yamada tuvo
sección) para obtener
Yamada
tuvo que
que ver al kacho (o jefe
jefe de sección)
obtener su consen­
consentimiento
imposible concertar
concertar una cita
timiento en el trato.
trato. Otra vez fue imposible
cita de antema­
antemano.
Cada vez que
sección esta­
no. Cada
que Yamada
Yamada llegaba,
llegaba, encontraba
encontraba que
que el jefe
jefe de sección
estaba fuera.
fuera. Así que
que dejaba la tarjeta
tarjeta con su nombre
nombre como
como evidencia
evidencia de su
visita.
m ontón de tarjetas en el escritorio
visita. Después
Después de que
que el montón
escritorio del kacho
kacho fue
lo bastante
alto para demostrar
sinceridad” , por
por fin se le concedió
bastante alto
demostrar su “"sinceridad",
concedió
una
audiencia” y la oportunidad
oportunidad de mostrar
mostrar su mercancía.
mercancía. Ya para
una “"audiencia"
para en­
entonces
transcurrido seis meses.
meses.
tonces habían
habían transcurrido
Una vez obtenido
obtenido el consentimiento
tuvo
Una
consentimiento del jefe de sección,
sección, Yamada tuvo
pasar por todo el proceso
proceso otra vez con el gerente
departam ento.
que pasar
gerente del departamento.
Así, después
primer contacto
Así,
después de un año completo
completo de su primer
contacto con la tienda de
departam
entos, Yamada pudo obtener
obtener para su compañía
compañía de bebidas
bebidas un
departamentos,
lugar en los anaqueles.
lugar
anaqueles.
Pero la historia
que el producto
producto está
Pero
historia no termina
termina aquí. Una
Una vez que
está en los
mostradores
departamentos, es estrechamente
estrechamente vigilado
mostradores de la tienda de departamentos,
vigilado
con la contabilidad
regular de ventas.
ventas. La mercancía
mercancía con
contabilidad regular
con lenta
lenta rotación
rotación
está sujeta
meses, con
amenaza de que
que
está
sujeta a una revaluación
revaluación cada
cada seis meses,
con la amenaza
puede
ser
retirada
de
las
listas
si
no
se
gana
su
lugar.
En
consecuencia,
puede
retirada
listas
lugar.
consecuencia,
vendedores que
que manejan
esta bebida
bebida para la compañía
los vendedores
manejan esta
compañía de Yamada
Yamada
tenían
que hacer
hacer toda clase
clase de esfuerzos
mantener una
una rotación
rotación sa­
tenían que
esfuerzos para mantener
satisfactoria, incluso
prando producto
producto con
con el dinero de
tisfactoria,
incluso en ocasiones
ocasiones com
comprando
su compañía.
compañía.
Existen
prácticas comerciales
Japón que
Existen muchas
muchas prácticas
comerciales únicas
únicas en el Japón
que reflejan
reflejan
ador de las tiendas
tiendas de departam
entos sobre
m ayo­
el dominio
dominio abrum
abrumador
departamentos
sobre los mayoristas
manera indirecta,
fabricantes. Ante todo,
todo, la m
er­
ristas y de manera
indirecta, sobre
sobre los fabricantes.
mercancía
lleva con
consignación, lo que
sig­
cancía se lleva
con frecuencia
frecuencia en la tienda
tienda a consignación,
que significa
que la tienda de departamentos
departam entos puede
mayorista sin
nifica que
puede regresarla
regresarla al mayorista
que en realidad
realidad tenga
que
tenga que
que pagar nada por ella sino
sino hasta
hasta que
que se haya
haya
vendido. En segundo
segundo lugar,
entos a menudo solisoli­
vendido.
lugar, la tienda de departam
departamentos
cita a los mayoristas
mayoristas que
que le proporcione
empleados vendedores
cita
proporcione empleados
vendedores para el
piso.
tercer lugar,
lugar, la tienda de departamentos
departam entos espera
espera que
que el mayom ayo­
piso. Y
Y en tercer
rista
ocasiones de ventas
que se efectúan
efectúan
rista coopere
coopere en ocasiones
ventas especiales,
especiales, como
como las que
durante las temporadas
tem poradas de regalos
ejemplo, el
durante
regalos de verano e invierno.
invierno. Por ejemplo,
arreglo de los pisos
arreglo
pisos de ventas
ventas para la promoción
promoción de ventas
ventas especiales
especiales por
por
lo general
general se hace
después
de
que
la
tienda
cierra.
hace después
que
tienda cierra.
Esta
preparación para
para el nuevo
nuevo arreglo,
íachiagari o “"levanlevan­
Esta preparación
arreglo, llamado
llamado tachiagari
tam
iento”",, por
común principia
principia a las 10 p.m. y termina
tamicnto
por lo común
termina a las 33 a.m.
— y el vendedor
vendedor de Yamada
Yamada por
está allí para ayudar—
-y
por lo general
general está
ayudar-. . Aun
Aun
cuando
tal
cooperación
nunca
es
solicitada
de
manera
forma!,
ha
llega­
cuando
cooperación nunca
solicitada
formal,
llegade otras compado a ser más o menos
menos obligatoria,
obligatoria, ya que
que los vendedores
vendedores ele
cornpa-
Cambiando la cultura
cultura de la compañía
Cambiando
compañía
259
nías también
Y am ada no está presente,
ñías
también están allí;
allí; y si el empleado
empleado de Yamada
encontrar que sus productos
productos están
“ exhibidos” en el rincón
bien puede encontrar
están "exhibidos"
más
apartado
del
piso
al
día
siguiente.
más apartado del piso al día siguiente.
Se
que los
astutos regresan
regresan otra
otra vez
vez muy
muy tem
pra­
Se dice
dice que
los vendedores
vendedores más
más astutos
temprano
en la
añana antes
abra para
para mover
mover sus
sus productos
no en
la m
mañana
antes de
de que
que la
la tienda
tienda abra
productos aa
lugares
ventajosos.
lugares un poco más
más ventajosos.
En
vendedores permanecen
departa­
En ocasiones,
ocasiones, los vendedores
permanecen en
en la tienda de
de departamentos
para ayudar
ayudar aa los
los vendedovendedo­
mentos durante
durante las
las promociones
promociones especiales
especiales para
res
en el
el piso,
para trabajar
ostrador de
de la
la cajera
por lo
lo gene­
res en
piso, para
trabajar en
en el
el m
mostrador
cajera yy por
general,
para tener
una mejor
cómo se
se venden
sus productos
ral, para
tener una
mejor sensación
sensación de
de cómo
venden sus
productos yy
los
competencia.
los de
de la
la competencia.
Además de
de esto,
las tem
poradas de
mucha venta,
venta, Yamada
va
Además
esto, durante
durante las
temporadas
de mucha
Yamada va
aa los
los centros
centros de entrega
entrega de
de la tienda en
en los
los suburbios
suburbios de Tokio
Tokio en donde
donde
estudiantes yy amas
casa están
muy ocupados
ocupados tiempo
tiempo parpar­
estudiantes
arnas de
de casa
están trabajando
trabajando muy
cial
em paquetando yy distribuyendo
distribuyendo mercancía
para las
las entregas.
Allí los
cial empaquetando
mercancía para
entregas. Allí
los
felicita por
por lo
bien que
trabajando, les
sus esfuerzos
les
felicita
lo bien
que están
están trabajando,
les agradece
agradece sus
esfuerzos yy les
deja
bocadillos de
(bolas de
senbei (galletas
(galletas de
arroz).
deja bocadillos
de onigiri
onigiri (bolas
de arroz)
arroz) yy senbei
de arroz).
antener relaciones
amistosas con la
Esto lo
lo hace para
para m
mantener
relaciones amistosas
la tienda
tienda de
de depar­
departamentos y
y seguir
seguir siendo
tamentos
siendo favorecido.
favorecido.
La tienda
tienda de
de departam
entos cierra
las 66 p.m.,
p.m ., después
después les
les toma
tres
La
departamentos
cierra aa las
toma tres
horas en
la estación
pico aa los
probar las
las cifras
cifras de
de venta
venta
horas
en la
estación pico
los empleados
empleados com
comprobar
ee inventarios.
inventarios. En consecuencia, por lo
lo general
general no
no es sino
sino hasta las
las 9 p.m.
p.m.
oo 10
a­
10 p.m
p.m.. que
que se
se hacen
hacen los pedidos
pedidos de
de reposición por teléfono
teléfono aa los
los m
mayoristas.
mayorista deben
yoristas. Esto
Esto quiere decir que
que los
los vendedores
vendedores del
del mayorista
deben per­
permanecer en
en la
la oficina
listos para
para tomar
tom ar el
hastá altas
altas horas
horas de
manecer
oficina listos
el pedido
pedido hasta
de la
la
noche. También
También quiere decir que Yamada y sus vendedores
vendedores tienen que
esperar
que íos
al m
o­
esperar en
en su
su oficina
oficina para
para que
los productos
productos puedan
puedan entregarse
entregarse al
momento
mento del
del aviso.
aviso.
La
de Tokio
Tokio de
de la
la compañía
de Y
am ada mantiene
La sucursal
sucursal de
compañía de
Yamada
mantiene dos
dos ca­
camiones
listos para
para salir
salir en
cualquier momento.
momento. Cuando
C uando no
no está
miones listos
en cualquier
está dispo­
disponible
camión, con
con frecuencia
frecuencia los
los vendedores
vendedores hacen
hacen ellos
mismos
nible ningún
ningún camión,
ellos mismos
las
las tiendas.
tiendas.
las entregas
entregas aa las
T
odo esto puede parecer
extranjeros yy
Todo
parecer increíble
increíble aa muchos
muchos ejecutivos
ejecutivos extranjeros
no
hay
duda
de
que
estas
prácticas
comerciales
son
un
obstáculo
formi­
no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formidable
dable para el
el recién llegado
llegado de
de cualquier nacionalidad
nacionalidad que
que desee hacer
departam entos. Sin
negocios con la tienda
tienda de departamentos.
Sin embargo,
embargo, la existencia de
estas prácticas
prácticas comerciales
es base
m er­
estas
comerciales difícilmente
difícilmente es
base para
para concluir
concluir que
que el
el mercado
japonés
esté
cerrado
a
los
productos
extranjeros.
Es
fácil
culpar
es­
cado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar aa estas
extrañas prácticas,
prácticas, pero
tas extrañas
pero es
es más
más útil
útil hacer
hacer un
un esfuerzo
esfuerzo para
para enten­
entenderlas
trabajar con
con ellas.
ellas.
derlas yy trabajar
260
KAIZEN
KAIZEN
Como
dijo un
un experto
experto exitoso
exitoso en
en mercadotecnia
mercadotecnia en
en el
el Japón:
Japón: “"ExisC
om o dijo
Exis­
ten
ten muchas
muchas prácticas
prácticas comerciales
comerciales yy costumbres
costumbres únicas
únicas en
en el
el Japón.
Japón. Pero
Pero
si
si éstas
éstas son
son inmovibles,
inmovibles, no
no tenemos
tenemos más
más que
que aprender
aprender aa vivir
vivir con
con ellas.”
ellas."
Relaciones
Relaciones con
con el
el proveedor
proveedor
Uno
ro ­
Uno de
de los
los principios
principios fundamentales
fundamentales del
del CTC
CTC es
es que
que la
la calidad
calidad del
del pproducto
o
servicio
corriente
abajo
se
asegura
mejor
m
anteniendo
la
cali­
ducto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la calidad
dad corriente
corriente arriba.
arriba. Este
Este concepto
concepto se
se extiende
extiende incluso
incluso a las
las relaciones
relaciones
entre
entre la
la planta
planta y sus
sus proveedores.
proveedores.
La
La revista
revista Fortune
Far/une del
del 22 de
de abril
abril de
de 1984,
1984, porta
porta un
un arículo
ariculo de
de Jeremy
J eremy
Main
Main en
en el
el cual
cual escribió:
escribió:
esencia de Justo
Justo a Tiempo,
Tiempo, es que el fabricante
fabricante no mantiene
mantiene
La esencia
mucho
mucho inventario
inventarío en existencia
existencia —confia
-confía en sus proveedores
proveedores para
entregar
Por
entregar las partes justo
justo a tiempo
tiempo para
para que sean
sean montadas—.
montadas-.
contraste,
contraste, tas
las compañías
compañías de los EUA, en forma tradicional
tradicional han
empleado lo
lo que
que en ocasiones
ocasiones se llama
llama sistema
sistema de
de “"por
si acaso”
acaso"
empleado
por si
—grandes
-grandes inventarios
inventarios que aseguran
aseguran que
que la producción
producción no será
será in­
interrumpida.
terrumpida.
El
El mejoramiento
mejoramiento de
de las
las relaciones
relaciones con
con el
el proveedor
proveedor ha
ha llegado
llegado aa ser
ser una
una
de
de las
las áreas
áreas de
de máxima
máxima prioridad
prioridad de
de la
la administración
administración orientada
orientada aa
KAIZEN
KAIZEN en
en el
el Japón.
Japón. Guiado
Guiado por
por la
la política
política del
del gerente
gerente de
de la
la planta,
planta,
que
ha
sido
desplegada
desde
la
alta
administración,
el
personal
q uc ha sido desplegada desde la alta administración,
el personal de
de
compras
compras trabaja
trabaja siempre
siempre en
en asuntos
asuntos para
para el
el mejoramiento
mejoramiento en
en sus
sus rela­
relaciones
ciones con
con los
los proveedores.
proveedores. Esos
Esos asuntos
asuntos por
por lo
lo general
general incluyen:
incluyen:
■
• Establecer
Establecer mejores
mejores criterios
criterios para
para medir
medir los
los niveles
niveles óptimos
óptimos del
del in­
inventario.
ventario.
■
• Desarrollar
Desarrollar fuentes
fuentes adicionales
adicionales de
de abastecimiento
abastecimiento que
que puedan
puedan ase­
asegurar
gurar una
una entrega
entrega más
más rápida.
rápida.
■
ejorar la
• M
Mejorar
la forma
forma en
en que
que son
son colocados
colocados los
los pedidos.
pedidos.
■
• Mejorar
Mejorar la
la calidad
calidad de
de la
la información
información proporcionada
proporcionada aa los
los proveedores.
proveedores.
■
• Establecer
Establecer mejores
mejores sistemas
sistemas de
de distribución
distribución física.
física.
■
• Entender
Entender mejor
mejor las
las necesidades
necesidades internas
internas de
de los
los proveedores.
proveedores.
Uno
U no de
de los
los trabajos
trabajos del
del agente
agente de
de compras
compras es
es desarrollar
desarrollar criterios
criterios para
para
com
probar la
comprobar
la fuerza
fuerza relativa
relativa de
de los
los proveedores
proveedores en
en términos
términos de
de precio,
precio,
cooperación,
cooperación, calidad,
calidad, entrega,
entrega, tecnología
tecnología yy competencia
competencia administrativa
administrativa en
en
general.
general.
Cambiando la
la cultura
de la
compañía
Cambiando
cultura de
la compañía
261
261
Komatsu
Komatsu otorga
otorga premios
premios especiales
especiales aa sus
sus proveedores
proveedores y distribuido­
distribuidores.
com pa­
res. Los
Los premios
premios aa los
los proveedores
proveedores (a
(a quienes
quienes Komatsu
Komatsu llama
llama “"compañías
ñias cooperadoras”
cooperadoras" están
están basados
basados en
en factores
factores tales
tales como
como las
las políticas
políticas
del
del proveedor
proveedor y sistema
sistema administrativo,
administrativo, aseguramiento
aseguramiento de
de la
la calidad,
calidad,
control del
del costo,
costo, entrega,
entrega, desarrollo
desarrollo de
de tecnología,
tecnología, educación,
educación, seguri­
seguricontrol
dad
dad y control
control ambiental.
ambiental.
Los
Los fabricantes
fabricantes japoneses
japoneses han
han hecho
hecho considerables
considerables esfuerzos
esfuerzos en
en áreas
áreas
tales como
como ayudar
ayudar aa los
los proveedores
proveedores aa iniciar
iniciar programas
programas del
del CTC,
CTC, ayu­
ayutales
darlos
darlos a introducir
introducir varios
varios programas
programas de
de KAIZEN
KAIZEN tales
tales como
como los
los progra­
programas de
de sugerencias
sugerencias yy las
las actividades
actividades de
de grupos
grupos pequeños,
pequeños, yy aa mantener
mantener
mas
mejor
mejor comunicación
comunicación sobre
sobre la
la calidad
calidad del
del producto,
producto, cantidad
cantidad yy progra­
programas
de
entrega.
Como
resultado,
los
proveedores
han
podido
mejorar
mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar
sus
sus procedimientos
procedimientos de
de trabajo,
trabajo, con
con frecuencia
frecuencia con
con poco
poco oo ningún
ningún costo
costo
y esto
esto ha
ha conducido
conducido aa realizaciones
realizaciones tales
tales como
como rendimientos
rendimientos mejorados,
mejorados,
mejor
mejor identificación
identificación de
de nuevos
nuevos materiales
materiales y puntos
puntos de
de equilibrio
equilibrio más
más
bajos.
bajos.
La
La mayoría
mayoría de
de los
los fabricantes
fabricantes de
de automóviles
automóviles de
de pasajeros,
pasajeros, máquinas
máquinas
industriales
industriales oo productos
productos electrónicos
electrónicos celebran
celebran juntas
juntas anuales
anuales oo semes­
semestrales
trales para
para otorgar
otorgar premios
premios aa los
los proveedores
proveedores que
que han
han satisfecho
satisfecho los
los re­
requisitos
quisitos de
de calidad
calidad oo programas
programas de
de entrega.
entrega. Las
Las compañías
compañías japonesas
japonesas
tienen
t icnen intereses
intereses creados
creados en
en ayudar
ayudar aa sus
sus proveedores a fin de
de que
que hagan
lo mejor
mejor que
que puedan,
puedan, yy el
el proveedor
proveedor yy el
el com
comprador
trabajan juntos
juntos pa­
palo
prador trabajan
ra
ra satisfacer
sat isfacer sus
sus necesidades
necesidades compartidas.
compartidas. Como
Como resultado
resultado de
de tales
tales es­
esfuerzos compartidos
compartidos para
para el
el mejoramiento,
mejoramiento, los
los proveedores
proveedores de
de Honda
Honda
fuerzos
pudieron
pudieron alcanzar
alcanzar los
los resultados
resultados siguientes
siguientes entre
entre 1974
1974 yy 1978:
1978:
P
r o m e d io de
tas:
Promedio
de ven
ventas:
N
ú m er o dde
e eempicados:
m p lea d o s:
Número
Valor
per cáp
cápira:
V
alor aagregado
g reg a d o per
ita:
PPunto
u n to de
eq
u
ilib
rio
:
ele equilibrio:
AArriba
rrib a del
.
del 60
60 alal 80%
80º/o.
los mmismos
CCasi
asi los
ism o s oo mmenos.
en o s.
A
rriba del
.
Arriba
del 60
60 alal 70%
70°/o.
del 15%
150/'o.
AAbajo,
b a jo , mmás
ás del
.
H
onda se
Honda
se reúne
reúne con
con sus
sus proveedores
proveedores cada
cada mes
mes para
para estudiar
estudiar temas
temas ta­
tales
les como
como la
la educación
educación del
del empleado,
empleado, nuevos
nuevos materiales,
materiales, sistemas
sistemas de
de dis­
distribución física,
física, líneas
líneas de
de producción
producción mejoradas
mejoradas yy mejores
mejores sistemas
sistemas de
de
tribución
AC.
AC.
En
En fecha
fecha más
más reciente,
reciente, los
los fabricantes
fabricantes yy proveedores
proveedores han
han estado
estado for­
formando equipos
equipos conjuntos
conjuntos de
de proyectos
proyectos para
para trabajar
trabajar en
en asuntos
asuntos tales
tales
mando
como
como el
el desarrollo
desarrollo de
de nuevos
nuevos productos,
productos, ahorro
ahorro de
de recursos
recursos yy conserva­
conservación de
de la
la energía.
energía. No
No es
es raro
raro que
que el
el presidente
presidente de
de una
una compañía
compañía fabril
fabril
ción
262
KAIZEN
KAIZEN
visite cada
año aa su
principal proveedor
tratar asuntos
asuntos clave
clave de
de
visite
cada año
su principal
proveedor para
para tratar
política.
política.
Las
Las relaciones
relaciones con
con el proveedor
proveedor también
también son vitales como
como parte
parte del
sistema
J
u
s
to
a
Tiempo,
puesto
que
este
sistema
exige
no
sólo
una cali­
sistema Justo a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo una
calidad
sino también
precisión en
en la
la entrega.
dad permanente
permanente sino
también la
la precisión
entrega. Son
Son esenciales
esenciales
tanto
comunicación como
conjunta.
tanto una
una estrecha comunicación
como una dedicación conjunta.
Kaoru
Ishikawa dice
que hay
hay tres
tres etapas
relaciones proveedorKaoru Ishikawa
dice que
etapas en
en las
las relaciones
proveedorfabricante. En
primera etapa,
revisa todo
el lote
lote llevado
llevado
fabricante.
En la
la primera
etapa, el
el fabricante
fabricante revisa
todo el
por el
segunda etapa,
revisa por
por
el proveedor.
proveedor. En
En la
la segunda
etapa, el
el fabricante
fabricante sólo
sólo revisa
por
muestreo.
En
la
etapa
final,
el
fabricante
acepta
todo
sin
revisar
la
cali­
muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la calidad. Sólo
etapa se
se puede
decir que
que se
han establecido
dad.
Sólo en
en la
la tercera
tercera etapa
puede decir
se han
establecido rela­
relaciones
meritorias.
ciones verdaderamente
verdaderamente meritorias.
Cuando
hta visitó
primera vez
E U A en 1959
1959 para
Cuando Yoshisaki
Yoshisaki O
Ohta
visitó por primera
vez los EUA
estudiar su industria
industria de vehículos
había m
u­
estudiar
vehículos industriales,
industriales, observó
observó que
que había
muchas
los proveedores
servían aa los
los varios
de vehícuvehícu­
chas partes
partes que
que los
proveedores servían
varios fabricantes
fabricantes de
los
fabricantes japoneses
japoneses estaban
estaban oobb­
los industriales.
industriales. En
En aquellos
aquellos días,
días, los
los fabricantes
sesionados
con
la
producción
“
integrada”
,
creyendo
que
era
la
form
sesionados con la producción "integrada", creyendo que era la formaa
producir los
más eficaz
eficaz de
de producir
los vehículos
vehículos industriales.
industriales. Esta
Esta experiencia
experiencia de los
reveladora para
O hta.
EU A
A fue
fue reveladora
para Ohta.
Desde entonces,
entonces, los
japoneses han
Desde
los fabricantes
fabricantes japoneses
han optado
optado por
por abastecerse
abastecerse
más de
parte de
de sus
partes yy componentes,
componentes,
más
de fuentes
fuentes externas
externas en
en la
la mayor
mayor parte
sus partes
yy este cambio
cambio sólo ha
ha sido posible debido
debido aa la aparición
aparición de
de subcontratissubcontratistas
en campos
de componentes
tas confiables
confiables en
campos especializados
especializados tales
tales como
corno los
los de
componentes
hidráulicos.
En los
los últimos
últimos 30
años, observa
observa Ohta,
O hta, el
el Japón
Japón ha
hidráulicos. En
30 años,
ha de­
desarrollado
muchos
subcontratistas
confiables
en
especialidades
y
sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los
los
fabricantes
fabricantes se
se han
han convertido
convertido más en
en coordinadores,
coordinadores, libres para con­
concentrarse
en encontrar
encontrar métodos
más efectivos
efectivos de
de montaje.
centrarse en
métodos más
montaje.
Sin embargo,
embargo, en
una visita
visita reciente
A yy Europa,
Europa, Ohta
O hta se
Sin
en una
reciente aa los
los EU
EUA
se
sorprendió al
al observar
vehículos inin­
sorprendió
observar que
que algunos
algunos grandes
grandes fabricantes
fabricantes de
de vehículos
dustriales habían
producción integrada”
dustriales
habían regresado al
al mito
mito de
de la “"producción
integrada".. Esto,
dice,
es
la
razón
de
gran
parte
de
la
brecha
en
productividad
el JaJa­
dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad entre
entre el
pón yy el
el Occidente.
pón
Occidente.
occidentales dedicadas
!a “"producción
producción inteinte­
Aún en
en las
las compañías
compañías occidentales
dedicadas a la
g ra d a ” , sus
sus divisiones
parecen carecer
carecer del
del nivel
nivel de
confianza
grada",
divisiones parecen
de enlace
enlace y confianza
que existe
los fabricantes
fabricantes japoneses
sus proveedores.
que
existe entre
entre los
japoneses yy sus
proveedores. Muchas
Muchas
compañías
teniendo dificultades
rela­
compañías occidentales están teniendo
dificultades para establecer
establecer relaunidades comerciales.
comerciales. Peor aún,
ciones de confianza
confianza entre sus
sus distintas
distintas unidades
pra suministros
una fábrica
fábrica que
que com
compra
suministros aa otra fábrica
fábrica en
en el mismo
mismo grupo
grupo es
incapaz
de
ejercer
el
mismo
nivel
de
control
que
tendría
sobre
incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre un
un pro­
proveedor externo,
externo, ya
que no
tiene la
de recurrir
recurrir aa otro
otro proveedor.
proveedor.
veedor
ya que
no tiene
la opción
opción de
Cambiando
compañía
Cambiando la cultura
cultura de la compañía
263
Existen varias diferencias
diferencias que distinguen a las fábricas japonesas
japonesas de
occidentales. La primera,
las fábricas occidentales.
primera, como se observó con anteriori­
anterioridad, es su gran dependencia
sobre
los
contratistas
externos.
Hasta el
dependencia
contratistas
contratadas afuera.
50% de las partes y componentes
componentes con contratadas
afuera. Una
U na de las
primeras decisiones enfrentadas
enfrentadas por la administración
primeras
administración japonesa
japonesa al desa­
desarrollar un producto
“ fabricar o comprar".
c o m prar” . Otra caracte­
rrollar
producto nuevo es la de "fabricar
característica de las fábricas japonesas
japonesas es emplear personal
detiempo parcial
personal detiempo
(hasta el 50% del empleo total en algunas industrias).
industrias).
dependencia dual en contratistas
contratistas externos y empleados
Esta dependencia
empleados de tiem­
tiemadministración japonesa
po parcial ayuda a la administración
japones-a a enfrentarse
enfrentarse mejor a las
fluctuaciones comerciales.
fluctuaciones
R E L A C IO N E S D
E L PROVEEDOR
PROVEEDOR E
N R
IC O H
RELACIONES
DEL
EN
RICOH
La planta
p lan ta Atsugi
A tsu g i de
de R
ico h d
ep en d e m
ucho d
c o n c e p to s JJusto
u sto aa
La
Ricoh
depende
mucho
dee lo
loss conceptos
T ie m p o y
y kamban
kam ban en
en su
su fa
b ric a c ió n de
de eequipo
q u ip o d
fic in a yy máquinas
m á q u in a s ccoo­
Tiempo
fabricación
dee ooficina
p ia d o ra s. De
D e acuerdo
a cu erd o ccon
on K
atsu m i Yoshida,
Y o sh id a , ggerente
eren te general
g en era l del
d ep a r ta ­
piadoras.
Katsumi
del departam e n to d
co m p r a s d
la Reprographic
R ep ro g ra p h ic Products
P r o d u cts D
iv is ió n , el
eq u iv a len te
mento
dee compras
dee la
División,
el equivalente
en Ricoh
R ico h del
sistem a Justo
J u sto a
a Tiempo
T ie m p o se
lla m a R
F O (rapidez
(ra p id ez y flujo
flu jo oporopor­
en
del sistema
se llama
RFO
tu
n o ) yy el
sistem a kamban
kam ban de
d e Ricoh
R ico h se
se denomina
d e n o m in a PTR
P T R (p
la ca de
po
tuno)
el sistema
(placa
de tiem
tiempo
real).
sto s sistemas
sistem a s so
ita les tanto
ta n to para
para el
a n te n im ie n to ccomo
o m o para
para
real). E
Estos
sonn vvitales
el m
mantenimiento
la
productividad de
p rod u cto en
se conservan
conservan las
la productividad
de la
la calidad
calidad del
del producto
en tanto
tanto se
las áreas
áreas
de
ro d u c c ió n lim
p ia s yy bien
b ien organizadas.
o rg a n iz a d a s.
de pproducción
limpias
La planta
p lan ta Atsugi,
A tsu g i, tien
un m
ín im o de
sp a c io para
in v en ta r io , y las
La
tienee un
mínimo
de eespacio
para inventario,
las
p
artes y
y ccomponentes
o m p o n e n te s por
lo general
g en eral son
so n en
treg a d a s por
por p
ro v e e d o re s exex­
partes
por lo
entregadas
proveedores
tern o s para
m o n ta je en
h o ra s. Como
C o m o es
es el
el ccaso
a so en
T o y o ta , se
n­
ternos
para su
su montaje
en horas.
en Toyoia,
se eensa m b la n varios
vario s tipos
tip o s de
q u ip o s en
en la
ism a línea
línea de
de m
o n ta je .
samblan
de eequipos
la m
misma
montaje.
P ara este
este sistema
sistem a so
n eesenciales
se n c ia le s b
u e n a s rela
c io n es con
c o n los
ro v e e d o re s.
Para
son
buenas
relaciones
los pproveedores.
L
o
s
p
ro
v
eed
o
r
es
de
R
ico
h
se
d
iv
id
en
en
“
d
e
s
ig
n
a
d
o
s
”
y
“
n
d e sig n a ­
Los proveedores de Ricoh se dividen en "designados" y "noo designad
o
s
”
.
U
n
a
vez
al
a
ñ
o
,
R
ico
h
revisa
el
d
e
se
m
p
e
ñ
o
d
e
to
d
o
s
lo
s
p
r
oveedo­
dos". Una vez al año, Ricoh revisa el desempeño de todos los proveedores.
C
u
a
n
d
o
se
cree
q
u
e
es
c
o
n
fia
b
le
un
p
r
o
v
eed
o
r
en
p
a
rticu
la
r,
en tértér­
res. Cuando se cree que es confiable un proveedor en particular, en
m
in
o
s
de
la
ca
lid
a
d
del
p
ro
d
u
c
to
y
en
treg
a
,
es
ele
g
ib
le
para
co
n
v
ertirse
en
minos de la calidad del producto y entrega, es elegible para convertirse en
un
p
ro
v
eed
o
r
“
d
e
s
ig
n
a
d
o
”
.
un proveedor "designado".
L
os proveedores
p ro v ee d o r es d
e sig n a d o s disfrutan
d isfru ta n de
á x im a p
riorid ad en
en los
los p
e­
Los
designados
de m
máxima
prioridad
ped
id
o
s
d
e
R
icoh
y
tien
en
d
e
rech
o
a
in
c
en
tiv
o
s
esp
ecia
les
y
a
c
o
n
d
ic
io
n
e
s
de
didos de Ricoh y tienen derecho a incentivos especiales y a condiciones de
p
a g o fa
v o ra b le s. En
En la
ctu a lid a d , Ricoh
R icoh tien
n o s 70
70 proveedores
p ro v e e d o re s d
e­
pago
favorables.
la aactualidad,
tienee uunos
desig
n
a
d
o
s
y
este
g
ru
p
o
rep
resen
ta
la
m
ay
o
ría
de
sus
p
ro
v
eed
o
res.
signa dos y este grupo representa la mayo ría de sus proveedores.
En
un esfuerzo
esfu e r z o para
m ejorar las
ca p a c id a d e s técnicas
técn ica s de
de los
lo s proveedop roveedo­
En un
para mejorar
las capacidades
res
d
e
sig
n
a
d
o
s,
R
icoh
in
v
ita
al
p
erso
n
a
l
técn
ic
o
d
e
los
p
ro
v
eed
o
res desigd e sig ­
res designados, Ricoh invita al personal técnico de los proveedores
n
a
d
o
s
a
trabajar
en
la
so
lu
c
ió
n
de
los
p
ro
b
lem
a
s
ju
n
to
c
o
n
los
técn
ico
nados a trabajar en la solución de los problemas junto con los técnicoss de
de
R
ico h . R
icoh también
tam b ién en
v ía aa sus
x p erto s técn
ico s aa los
los proveedores
p ro v eed o res papaRicoh.
Ricoh
envía
sus eexpertos
técnicos
264
264
KAIZEN
KAIZEN
(R
íC O H — Con tin ua)
(RICOH-Continua)
ra
u d a rlo s aa im
p la n ta r varias
ctiv id a d e s d
A IZ E N . A
d e m á s, lo
ra ay
ayudarlos
implantar
varias aactividades
dee K
KAIZEN.
Además,
loss
em
p le a d o s de
ro v e ed o r e s d
e sig n a d o s tien
en d
erech o aa p
articip ar en
empleados
de lo
loss pproveedores
designados
tienen
derecho
participar
en
varios
rogram as in
tern o s de
n tr e n a m ie n to d
ic o h .
varios pprogramas
internos
de eentrenamiento
dee R
Ricoh.
El
rogram a de
e d id o s d
icoh ta
m b ién está
ise ñ a d o para
cilita r
El pprograma
de ppedidos
dee R
Ricoh
también
está ddiseñado
para fa
facilitar
la
o o p e r a c ió n en
tre R
ico h yy sus
r o v e ed o r e s. A
al d
da m
es. R
i­
la ccooperación
entre
Ricoh
sus pproveedores.
All fin
final
dee ca
cada
mes.
Rico
ed id o para
d o el
es sig
u ie n te . S
in eembargo,
m b a r g o , las
TR
cohh firm
firmaa un
un ppedido
para to
todo
el m
mes
siguiente.
Sin
las P
PTR
son
x c e p c ió n . A
ayor p
recisió n en
TR,
son una
una eexcepción.
A la
la luz
luz ddee la
la m
mayor
precisión
en el
el sistem
sistemaa ddee P
PTR,
las
T R so
ed id as del
ia rio , para
treg a aa una
o ra eespecífica
sp e c ífic a tres
las P
PTR
sonn ppedidas
del ddiario,
para su
su en
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una hhora
tres
d
ias m
ás tard
e. R
ico h ta
m b ién in
fo r m a aa sus
ro v eed o r e s lo
u e esp
era
días
más
tarde.
Ricoh
también
informa
sus pproveedores
lo qque
espera
n
ecesitar d
u ra n te los
rim ero s, se
g u n d o s yy ú
ltim o s d
iez d
ías d
el m
es p
ró­
necesitar
durante
los pprimeros,
segundos
últimos
diez
días
del
mes
próxximo
im o al
u ien te yy da
stim a d o s del
e d id o para
da u
n o de
os m
e­
al sig
siguiente
da eestimados
del ppedido
para ca
cada
uno
de los
los ddos
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u ien tes d
esp u és d
so . D
o d o al
a l de
da m
es, los
ro ­
ses sig
siguientes
después
dee eeso.
Dee este
este m
modo
al fin
final
de ca
cada
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los pprovveedores
eed o res p
u ed en estim
a r su
iv eles de
ro d u c c ió n req
u erid o s para
pueden
estimar
suss nniveles
de pproducción
requeridos
para lo
loss
tres
eses sig
u ien tes yy en
o n se c u e n c ia , ppueden
u ed en pplanificar
la n ifica r sus
ro g ra m a s
tres m
meses
siguientes
en cconsecuencia,
sus pprogramas
de
ro d u cció n .
de pproducción.
D
eb id o aa qque
u e las
a d a s aa la
b rica ppor
or lo
r o v ee d o r e s yy
Debido
las partes
partes so
sonn llev
llevadas
la fá
fábrica
loss pproveedores
aalimentadas
lim e n ta d a s aa la
o n ta je m
ed ia n te un
n sp o r ta d o r, es
la línea
línea ddee m
montaje
mediante
un sistem
sistemaa tra
transportador,
es
vital
u e la
a lid a d , la
n tid a d yy el
ro g ra m a de
treg a s sea
str ic ta ­
vital qque
la ccalidad,
la ca
cantidad
el pprograma
de en
entregas
seann eestrictam
en te
b se r v a d o s.
rncn
te oobservados.
C
u a n d o las
ech a s seg
ú n nnuevas
u ev a s eespecificaciones
sp e c ific a c io n e s so
adas
Cuando
las partes
partes hhechas
según
sonn llev
llevadas
por
era vez,
b ién se
era qque
u e el
r o v eed o r ppresente
resen te un
por prim
primera
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también
se esp
espera
el pproveedor
unaa lista
lista de
de
tablas
ieto ddee la
rod u cción . A
d em ás, los
tablas de
de aseguram
aseguramieto
la calidad
calidad usadas
usadas en
en la
la pproducción.
Además,
los
ta
m a ñ o s ddee las
ja s del
r o v e ed o r yy el
tiq u e ta d o , in
c lu y e n d o la
um e­
tamaños
las ca
cajas
del pproveedor
el eetiquetado,
incluyendo
la nnumera
ció n , ddeben
eb en seguir
n d a res ddee R
ico h aa la
e r fe c c ió n , ddee lo
o n tr a ­
ración,
seguir los
los está
estándares
Ricoh
la pperfección,
lo ccontrario
d o el
te ppuede
u ed e ser
e ch a z a d o . P
o r eejemplo,
je m p lo , ccuando
u a n d o un
te de
rio to
todo
el lo
lote
ser rrechazado.
Por
un lo
lote
de 10
10
ccajas
a ja s es
v a d o , ca
d a ca
ja ddeebbe
e estar
a rca d a 11/10,
/1 0 , 22110,
/1 0 , 33/10
/1 0 yy así
es lle
llevado,
cada
caja
estar m
marcada
así su
su-­
ccesi
esivvament
a m e n tee para
ostrar su
en en
te ddee 10
ja s, in
c lu siv e si
para m
mostrar
su ord
orden
en el
el lo
lote
10 ca
cajas.
Inclusive
si falta
falta
un
ú m ero en
lg u n a ccaja,
a ja , to
d o el
te es
e ch a za d o , ya
u e eestas
sta s cajas
un nnúmero
en aalguna
todo
el lo
lote
es rrechazado,
ya qque
cajas
tienen
u e ser
lim en ta d a s al
n sp o rta d o r en
en yy cu
a lq u ier
tienen qque
ser aalimentadas
al sistem
sistemaa tra
transportador
en ord
orden
cualquier
error
lim en ta c ió n ppuede
u ed e co
n d u c ir aa serias
ific u lta d e s m
ás aabajo
b a jo
error en
en la
la aalimentación
conducir
serias ddificultades
más
de
la
lin
ea.
de la linea.
A
e n u d o , los
g en iero s dde
e R
ico h visita
rá n aa su
ro v e e d o r e s yy les
e­
Am
menudo,
los in
ingenieros
Ricoh
visitarán
suss pproveedores
les ppedirán
u e escrib
an su
ro c e so s dde
e pproducción
ro d u c c ió n oo les
u estren tas
dirán qque
escriban
suss pprocesos
les m
muestren
las herra­
herram
ien ta s yy m
o ld es qque
u e uusarían
sarían si
e d id o en
articu lar. Si
mientas
moldes
si reciben
reciben un
un ppedido
en pparticular.
Si lo
loss
pprocesos
ro c e so s ddel
el pproveedor
roveed o r pparecen
arecen ddemasiado
e m a sia d o ccomplicados,
o m p lic a d o s, R
ico h rrecomenecom en­
Ricoh
dará
u e lo
ro ceso s sean
p lific a d o s para
o s to s .
dará qque
loss pprocesos
sean sim
simplificados
para rebajar
rebajar lo
loss ccostos.
Cada
Ricoh
celebra
una cconvención
loss ggerentes
C
ad a aaño,
ño, R
icoh celeb
ra una
o n v e n c ió n ccon
o n lo
eren tes dde
e ccompras
o m p ra s
de
d a la
o m p a ñ ía . U
n o dde
e los
u n to s so
b r e sa lien te s de
onven­
de to
toda
la ccompañía.
Uno
los ppuntos
sobresalientes
de esta
esta cconvenom pa­
ción
on ia dde
e prem
ios para
roveedores notables
ción es
es la
la cerem
ceremonia
premios
para los
los pproveedores
notables ddee la
la ccompaññía.
ía. E
sto s pproveedores
ro v eed o re s so
n se
le c c io n a d o s por
eren tes de
m p r a s yy
Estos
son
seleccionados
por lo
loss ggerentes
de co
compras
ppresentados
resen ta d o s ppersonalmente
e r so n a lm e n te ppor
or el
resid en te de
ico h .
el ppresidente
de R
Ricoh.
íít
e r tific
a d o es
arca dde
e ex
celen cia m
uy ccodiciado
o d ic ia d o por
r o v e e­
El cccrt
i ficado
es una
una m
marca
excelencia
muy
por el
el pproveeddor
or yy es
e c o n o c id o por
o m u n id a d fin
a n ciera yy ppor
or ootros
tr o s fa
b rica n tes
es rreconocido
por la
la ccomunidad
financiera
fabricantes
Cambiando la
cultura de
Cambiando
la cultura
de la
la compañía
compañía
265
265
(R
IC O H — C ontinua)
(RICOH-Continua)
como un certificado
certificado de calidad
calidad y confiabilidad.
confiabilidad. Con el certificado
certificado en su
poder,
poder, el proveedor
proveedor puede
puede negociar
negociar nuevos
nuevos préstamos
préstamos bancarios
bancarios en con­
condiciones
diciones más
más favorables
favorables u obtener
obtener nuevos
nuevos clientes
clientes con
con más
más facilidad.
facilidad.
Si bien
bien el fabricante
fabricante y el proveedor
proveedor tienen
tienen intereses
intereses distintos
distintos en rela­
relación
ción a los precios, Ricoh
Ricoh cree
cree que el fabricante
fabricante y sus proveedores
proveedores tienen
tienen
un interés
interés común
común en servir
servir al cliente
cliente y en consecuencia
consecuencia deben
deben trabajar
trabajar
juntos
juntos para un KAIZEN
KAIZEN constante
constante y la reducción
reducción del costo.
costo. ■
•
Cambiando
Cambiando la
la cultura
cultura de
de la
la compañía:
compañia:
Reto
Reto para
para el
el Occidente
Occidente
“"La
La línea
a­
línea frontal en la ‘guerra
'guerra de los semiconductores’
semiconductores' de hoy es la bbatalla
T C ,” dice Hajime Karatsu
talla del C
CTC,"
Karatsu de Matsushita.
Matsushita. En el Japón,
Japón, he­
hemos llegado
llegado al punto en donde
donde los ejecutivos
ejecutivos están
están discutiendo
discutiendo ahora las
tasas
p p m ” (partes
tasas de defectos
defectos en términos
términos de “"ppm"
(partes por millón).
millón). Algunos
Algunos
entusiastas del
del CTC
CTC dicen
dicen que
que el
el ejecutivo
ejecutivo que
que todavía
todavía piensa
piensa en
en las
las ta
ta-­
entusiastas
sas de defectos
defectos en términos
términos de porcentajes
porcentajes pertenece
pertenece a un museo
museo yy que
su compañía va camino
camino a la extinción.
extinción.
Michael Haley,
Haley, un
un profesor
profesor de
de la
la Vanderbilt
Vanderbilt University’s
Universiiy's Owen
Owen G
GraMichael
ra ­
dúate
duate School
School ooff Management,
Management, visitó
visitó hace poco
poco el Japón para
para observar
observar
el CTC
a­
CTC en acción.
acción. Llegó a la conclusión
conclusión de que el CTC
CTC se aplica
aplica en el JJapón como
como una estrategia
estrategia de la compañía.
compañía.
Para ser implantada,
implantada, la estrategia
estrategia debe
debe llegar
llegar a ser concreta
concreta para todos
organización. En consecuencia,
consecuencia, las estrategias a largo
largo plazo
plazo deben
deben
en la organización.
traducirse
traducirse en planes
planes a corto
corlo plazo
plazo que sean
sean claros
claros y prácticos.
Los principios
principios del control total de la calidad proporcionan
proporcionan el marco
marco
estructural
estructural necesario
necesario para ayudar tanto a los empleados
empleados y a la administra­
administración a comunicarse
comunicarse y decidir
decidir cómo mejorar
mejorar la calidad y la productividad
productividad
ción
del trabajo.
trabajo.
La
La meta
meta del
del control
control total
total de
ele la
la calidad
calidad como estrategia
estrategia de
de la
la compañía
compañia
de manera
manera inevitable
inevitable comprende
comprende áreas
áreas tales
tales como
como los
los mejoramientos
mejoramientos de
de la
la
de
comunicación
comunicación yy de
ele las
las relaciones
relaciones entre
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la administra­
administración
ción así
así como
como también
también la
la revitalización
revitalización de
ele las
las estructuras
estructuras organizacionales.
organizacionales.
Pero
Pero sobre
sobre todo,
todo, lo
lo de
de más
más importancia,
importancia, el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
como
como estrategia
estrategia de
de la
la compañía,
compañía, debe
debe tratar
tratar con
con las
las personas.
personas. Sus
Sus resulta­
resultados
dos netos
netos son
son trabajadores
trabajadores más
más productivos,
productivos, comunicación
comunicación mejorada
mejorada yy
-------------------------
266
266
KAIZEN
KAIZEN
una
r g a n iz a c ió n m
ás eefectiva.
fe c tiv a . M
ejo res pproductos
r o d u c to s yy m
ás ccompetitivos
o m p e titiv o s
una oorganización
más
Mejores
más
son
el resu
resultado
mejor
mejor
al revés.
revés.
so
n el
lta d o dde
e m
ejo r ppersonal
erson a! yy m
ejo r aadministración,
d m in istr a c ió n , yy nno
o al
La
onopolizada por
La estrategia
estrategia de
de la
la compañía
compañía no
no debe
debe ser
ser m
monopolizada
por un
un puña­
puñado
do de
de altos
altos ejecutivos
ejecutivos administrativos.
administrativos. Debe
Debe ser
ser señalada
señalada de
de una
una manera
manera
que
que pueda
pueda ser
ser entendida,
entendida, interpretada
interpretada yy ejecutada
ejecutada por
por todos
todos los
los de
de la
la
compañía.
om o lo
Debe ser
compañía. C
Como
lo expresó
expresó Haley,
Haley, “"Debe
ser una
una base
base de
de comunica­
comunicación
ción entre
entre todos
todos los
los individuos
individuos de
de una
una organización
organización comercial.
comercial. La
La estra­
estrategia
peño” .
tegia debe
debe relacionarse
relacionarse con
con sus
sus necesidades
necesidades yy motivar
motivar su
su desem
desempeño".
Hacer
Hacer que
que todos
todos participen
participen en
en KAIZEN
KAIZEN ha
ha sido
sido una
una parte
parte vital
vital de
de se­
seguir siendo
siendo competitivo
competitivo en
en la
la actualidad.
actualidad. Sin
Sin embargo,
embargo, hacer
hacer que
que todos
todos
guir
participen de
de manera
manera positiva
positiva necesita
necesita el
el entorno
entorno oo la
la cultura
cultura corporati­
corporatiparticipen
va
o r ejemplo,
va adecuada.
adecuada. PPor
ejemplo, será
será difícil
difícil obtener
obtener la
la cooperación
cooperación de
de todos
todos
si
si existen
existen confrontaciones
confrontaciones serias
serias entre
entre los
los trabajadores
trabajadores y la
la administra­
administración.
ción. Por
Por lo
lo tanto,
tanto, la
la administración
administración debe
debe aplicar
aplicar siempre
siempre el
el concepto
concepto
de
de KAIZEN
KAIZEN aa sus
sus relaciones
relaciones industriales
industriales si
si desea
desea aplicar
aplicar el
el concepto
concepto de
de
KAIZEN
KAIZEN aa las
las actividades
actividades de
de la
la compañía
compañía en
en general.
general.
Crear
Crear una
una atmósfera
atmósfera yy cultura
cultura cooperativas
cooperativas ha
ha sido
sido una
una parte
parte insepa­
inseparable
rable de
de los
los programas
programas de
de KAIZEN.
KAIZEN. Todos
Todos los
los programas
programas de
de KAIZEN
KAIZEN
implantados en
en el
el Japón
Japón han
han tenido
tenido un
un prerrequisito
prerrequisito clave
clave en
en común:
común:
implantados
obtener
obtener la
la aceptación
aceptación de
de los
los trabajadores
trabajadores y vencer
vencer su
su resistencia
resistencia al
al cam
cam-­
bio. PPara
lograr esto
esto se
se ha
ha necesitado:
necesitado:
bio.
a ra lograr
1.
1. Esfuerzos
Esfuerzos constantes
constantes para
para mejorar
mejorar las
las relaciones
relaciones industriales.
industriales.
2.
2. Énfasis
Énfasis en
en el
el entrenamiento
entrenamiento yy educación
educación de
de los
los trabajadores.
trabajadores.
3.
3. Desarrollar
Desarrollar líderes
líderes informales
informales entre
entre los
los trabajadores.
trabajadores.
4. Formación
Formación de
de actividades
actividades de
de grupos
grupos pequeños
pequeños tales
tales como
como los
los
círculos
círculos del
del CC.
5.
5. Apoyo
Apoyo y reconocimiento
reconocimiento para
para los
los esfuerzos
esfuerzos de
de KAIZEN
KAIZEN de
de los
los tra­
trabajadores (criterios
(criterios P).
P).
bajadores
6.
6. Esfuerzos
Esfuerzos conscientes
conscientes para
para hacer
hacer del
del lugar
lugar de
de trabajo
trabajo un
un sitio
sitio en
en
donde
donde los
los trabajadores
trabajadores puedan
puedan empeñarse
empeñarse en
en sus
sus metas
metas de
de viaa.
viaa.
7. Llevar
Llevar la
la vida
vida social
social al
al lugar
lugar de
de trabajo,
trabajo, tanto
tanto como
como sea
sea práctico.
práctico.
7.
8.
8. Entrenar
Entrenar aa los
los supervisores
supervisores para
para que
que se
se puedan
puedan comunicar
comunicar mejor
mejor
con
con los
los trabajadores
trabajadores yy puedan
puedan crear
crear una
una participación
participación personal
personal
más positiva
positiva con
con los
los trabajadores.
trabajadores.
más
9.
9. Llevar
Llevar la
la disciplina
disciplina al
al lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo.
ce.
Las
Las Figs.
Figs. 7-1
7-1 yy 7-2
7-2 pueden
pueden ayudar
ayudar aa explicar
explicar las
las relaciones
relaciones entre
entre la
la cultu­
cultura de
de la
la compañía
compañía yy las
las utilidades.
utilidades. El
El objetivo
objetivo de
de la
la compañía
compañía de
de maximimaximira
zar
las utilidades
entando las
/o (2)
zar las
utilidades puede
puede ser
ser realizado
realizado (1)
( l) aum
aumentando
las ventas
ventas yy/o
(2)
Cambiando la
Cambiando
la cultura
cultura de
de la
la compañía
compañía
267
261
disminuyendo
disminuyendo tanto
tanto los gastos
gastos fijos
fijos como
como los variables.
variables. Suponiendo
Suponiendo
que existan
existan dos
dos compañías
compañías que
que hagan
hagan idénticos
idénticos productos,
productos, la
la diferencia
diferencia
que
final
final en su competitividad
competitividad puede
puede ser expresada
expresada en términos
términos de su punto
de equilibrio.
equilibrio.
Entre la
la Fig.
Fig, 7-1
7-1 yy la
la Fig.
Fig. 7-2,
7-2, está
está por
por completo
completo claro
claro cuál
cuál compañía
compañía
Entre
es la más lucrativa
lucrativa y más competitiva.
competitiva. Y
Y es la diferencia
diferencia de culturas
entre estas
estas dos compañías
compañías la razón
razón de la diferencia.
diferencia. La estrategia
estrategia de
KAIZEN
KAIZEN tiene
tiene la mira
mira de maximizar
maximizar las utilidades,
utilidades, tanto disminuyendo
disminuyendo
los gastos
gastos fijos
fijos como
como los variables
variables así como
como incrementando
incrementando las ventas.
ventas.
sólo puede
puede hacerse
hacerse m
mejorando
formaa en que se hacen
hacen los nego­
negoEsto sólo
ejorando la form
cios en todos los niveles,
ento ejecutivo
niveles, incluyendo
incluyendo el departam
departamento
ejecutivo y el
taller.
taller.
Durante
Durante mis veintitantos
veintitantos años
años como
como consultor
consultor administrativo
administrativo he ob
ob-­
servado
servado a muchos
muchos gerentes
gerentes expatriados
expatriados en el Japón y he llegado
llegado a darme
cuenta de que su forma de la tom
tomaa de decisiones
decisiones es muy distinta de la
forma japonesa.
japonesa. Al
Al tom
tomar
decisiones, los
los gerentes
gerentes expatriados
expatriados tienden
tienden aa
forma
ar decisiones,
emplear
emplear diferentes
diferentes criterios
criterios que los que usan
usan los gerentes
gerentes japoneses.
japoneses.
Ventas
Venías
Gastos
variables
1
Punto de equilibrio
1
1
Volumen
Fig.
Fig. 7-1
7-1
Punto
Pum o de
de equilibrio
equilibrio yy utilidad
utilidad para
para la
la Compañía
Compañia AA..
268
KAIZEN
KAIZEN
Ventas
~-___,,__
Gastos
variables
Gastos
fijos
_ _...,
Volumen
Fig.
FiK. 7-2
Punto
Punto de equilibrio
couillbriu y utilidad
utilkkut para la Compañía
Compañia B.
B.
Por ejemplo,
ejemplo, el
el alto
alto gerente
gerente que
que ingresa
ingresa aa una
una compañía
compañía afiliada
afiliada
Por
extranjera aa menudo
menudo instituye
instituye nuevas
nuevas políticas.
políticas. La
La generalidad
generalidad de
de las
las
extranjera
compañías
compañías occidentales
occidentales en
en el
el Japón
Japón tienen
tienen la
la reputación
reputación de
de cambiar
cambiar de
de
pronto
pronto sus
sus prácticas
prácticas de
de mercadotecnia,
mercadotecnia, para
para el
el fastidio
fastidio de
de sus
sus clientes
clientes yy
distribuidores
distribuidores japoneses.
japoneses. Esto
Esto incluye
incluye prácticas
prácticas tales
tales como
como precios,
precios, des­
descuentos
cuentos yy el
el cambio
cambio abrupto
abrupto de
de un
un distribuidor
distribuidor aa otro.
otro. Tales
Tales cambios
cambios
siempre
mejorar la
siempre han
han sido
sido motivados
motivados sólo
sólo por
por una
una consideración
consideración —
-mejorar
la
línea
línea de
de utilidades
utilidades en
en el
el semestre
semestre siguiente.
siguiente.
Por
Por otra
otra parte,
parte, los
los gerentes
gerentes japoneses
japoneses por
por lo
lo general
general son
son renuentes
renuentes aa
introducir
introducir cambios
cambios abruptos
abruptos en
en las
las prácticas
prácticas comerciales
comerciales por
por temor
temor de
de
que
que pudieran
pudieran tener
tener un
un impacto
impacto negativo
negativo en
en la
la organización
organización yy en
en el
el mer­
mercado.
cado. Es
Es más
más probable
probable que
que el
el gerente
gerente japonés
japonés coloque
coloque su
su prioridad
prioridad no
no
en
c ultura” es
en las
las utilidades
utilidades sino
sino en
en la
la cultura.
cultura. El
El término
término “"cultura"
es un
un tanto
tanto va­
vago,
go, pero
pero lo
lo estoy
estoy utilizando
utilizando aquí
aquí para
para significar
significar los
los factores
factores de
de la
la estruc­
estructura
tura yy psicología
psicología industriales
industriales que
que determinan
determinan la
la fuerza
fuerza general,
general, produc­
productividad
tividad yy competitividad
competitividad de
de la
la compañía
compañía aa largo
largo plazo;
plazo; tales
tales factores
factores
Cambiando la
la cultura
cultura de
de la
la compañía
compañía
Cambiando
269
269
incluyen la efectividad
efectividad organizacional,
organizacional, relaciones
relaciones industriales
industriales y capaci­
capaciincluyen
dad para producir
producir artículos
artículos de calidad
calidad de manera económica.
económica.
Si señalamos
señalamos a las utilidades
utilidades y a KAIZEN
KAIZEN como
como dos criterios
criterios que afectan
afectan
las decisiones
decisiones administrativas,
administrativas, encontramos
encontramos que el peso relativo
relativo dado
dado a
estos criterios
criterios difiere
difiere para
para los
los gerentes
gerentes japoneses
japoneses yy extranjeros.
extranjeros. La
La gene­
geneestos
ralidad de la administración
administración occidental
occidental está
está claramente
claramente orientada
orientada hacia
hacia
las utilidades
pone­
utilidades a corto plazo,
plazo, en tanto que la cultura
cultura corporativa
corporativa ja
japonesa está
está orientada
orientada a KAIZEN.
KAIZEN. El problema
problema es que estos
estos dos criterios
criterios
suelen
utuamente excluyentes
suelen considerarse
considerarse como m
mutuamente
excluyentes y contradictorios;
contradictorios; el
gerente que decide
decide usar uno de ellos con frecuencia
frecuencia tiene
tiene que sacrificar
sacrificar
gerente
al otro y viceversa.
viceversa. Sin embargo,
embargo, cada
cada gerente
gerente tiene
tiene en mente
mente estos
estos dos
patrones
patrones al tom
tomar
ar las decisiones,
decisiones, aunque las consideraciones
consideraciones para la cul­
cultura con
con frecuencia
frecuencia son
son sutiles
sutiles yy latentes,
latentes, yy la
la mayoría
mayoría de
de los
los gerentes
gerentes ni
ni
tura
siquiera
siquiera se dan cuenta de que están
están utilizando tales
tales patrones.
patrones.
Si la administración
ejoramiento de la cultura de la
administración tiene
tiene éxito
éxito en el m
mejoramiento
organización,
organización, la compañía
compañía será más productiva,
productiva, más competitiva
competitiva y más
lucrativa
lucrativa a largo
largo plazo.
plazo. Sin embargo,
embargo, todo el impacto
impacto del esfuerzo
esfuerzo que
la administración
administración hace
hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta
hasta
años
años después.
después. Si los gerentes
gerentes están
están interesados
interesados principalmente
principalmente con las
utilidades
utilidades inmediatas,
inmediatas, estarán renuentes
renuentes a dedicar
dedicar tiempo
tiempo y esfuerzo
esfuerzo en
el m
mejoramiento
de la
la cultura,
cultura, yy con
con el
el tiempo
tiempo la
la organización
organización puede
puede 110
no
el
ejoramiento de
llegar a ser más competitiva.
competitiva. Por lo tanto, cuando los gerentes
gerentes occiden­
occidentales intentan mejorar la productividad,
productividad, por lo general
general tratan de hacerlo
hacerlo
sin lesionar
lesionar restabilidad
restabilidad a corto plazo.
plazo. Por otra parte, cuando los geren­
gerentes japoneses
an providencias
ejoramiento de la cultura de
japoneses tom
toman
providencias para el m
mejoramiento
la empresa,
enudo lo hacen
empresa, a m
menudo
hacen con el conocimiento
conocimiento de que arriesgan
arriesgan la
rentabilidad
rentabilidad a corto plazo
plazo con el fin de buscar a largo
largo plazo
plazo la meta
meta de
crear
crear una organización
organización más competitiva.
Las Figs. 7-3
7-3 y 7-4 muestran
muestran las tendencias
tendencias de las quejas
quejas de los clientes y
los costos
costos de producción
producción después
después de ser introducido
introducido el concepto del
control
control de calidad
calidad en toda la compañía
compañía en Kobayashi
Kobayashi Kose. Como
Como se pue­
puede ver, tanto el número
número de quejas
quejas como el
el costo de la producción
producción se incre­
increm
entaron de inmediato después
bar­
mentaron
después de ser introducido
introducido el
el CTC.
CTC. Sin em
embargo, esto es comprensible,
comprensible, porque siempre
siempre se necesita
necesita cierto
cierto tiempo
tiempo antes
antes
de
de que
que una
una nueva
nueva medida
medida produzca
produzca un
un resultado
resultado positivo.
positivo. Si
Si el
el único
único
criterio
criterio de
de la
la administración
administración es
es la
la utilidad,
utilidad, se
se le
le enfriarán
enfriarán los
los pies
pies al
al ge­
gerente
rente tan
tan pronto
pronto como
como el
el desempeño
desempeño de
de la
la producción
producción comience
comience aa dete­
deteriorarse
riorarse yy puede
puede desear
desear abandonar
abandonar todo
todo el
el program
programaa del
del CTC.
CTC.
Esta
Esta es
es la
la razón
razón de
de que
que los
los esfuerzos
esfuerzos para
para introducir
introducir el
el CTC
CTC en
en las
las
compañías
compañías occidentales
occidentales aa menudo
menudo haya
haya sido
sido fragmentario
fragmentario yy rara
rara vez
vez ha­
haya
ya tenido
tenido éxito
éxito en
en el
el mejoramiento
mejoramiento de
de la
la cultura
cultura de
de la
la compañía.
compañia. La
La úniúni-
270
270
KAIZEN
KAIZEN
1977 = 100
100
50
Fig.
Hg. 7-3
7.3 Número
Número de
de quejas
quejas de
de clientes
clientes en
en Kobayashi
Kobayashi Kose
Kose después
después de
de introducir
introducir el
el CTC.
CTC.
ca forma en que las compañías
compañías occidentales
occidentales pueden
pueden llegar
llegar a ser más
competitivas
competitivas internacionalmente
internacionalmente es comenzando
comenzando a emplear
emplear una doble
medida de las utilidades
utilidades yy el KAIZEN para evaluar
evaluar el desempeños
desempeños de
sus altos
altos gerentes.
gerentes.
sus
Tal iniciativa
iniciativa debe
debe principiar en el salón
salón del consejo. Si éste utiliza
utiliza la
utilidad como
como el
el único
único criterio
criterio para
para medir
medir el
el desempeño
desempeño de
de la
la alta
alta admiadmiutilidad
1977 = 100
100
50
Fig.
Fig, 7-4
7-4 Costo
Costo de
de producción
producción en
en Kobayashi
Kobayash! Kose
Kose después
después de
de introducir
introducir el
el CTC.
CTC.
........
•
Cambiando la
cultura de
de la
la compañía
Cambiando
la cultura
compañía
271
271
nistración,
nístración, los gerentes
gerentes estarán
estarán renuentes
renuentes a iniciar
iniciar mejoramientos
mejoramientos que
pongan
pongan en peligro
peligro las utilidades
utilidades a corto
corto plazo,
plazo, aun
aun cuando sean
sean obvios
obvios
los beneficios
beneficios a largo
largo plazo
plazo de tal cambio.
cambio.
El consejo
consejo debe
debe establecer
establecer un presupuesto
presupuesto para cambiar
cambiar la cultura
cultura
durante
durante un periodo de cinco
cinco o diez años,
años, de manera
manera que
que la alta
alta adm
admi-i­
nistración
n to
nistración pueda
pueda dedicar
dedicar sus esfuerzos
esfuerzos a la formación
formación de KAIZEN
KAIZEN ju
junto
con
con sus actividades
actividades normales
normales de obtener
obtener utilidades.
utilidades. Com
Comoo es natural,
natural,
debe
IZEN. En conse­
debe haber cierto
cierto equilibrio
equilibrio entre
entre las utilidades
utilidades y el KA
KAIZEN.
consecuencia, el consejo
consejo debe
debe convencer
convencer a sus inversionistas
inversionistas así como
como a la co­
cocuencia,
munidad
munidad y al público
público de la importancia
importancia de KAIZEN.
KAIZEN.
Además,
Además, el consejo
consejo debe
debe establecer
establecer los criterios
criterios P de la alta
alta adm
admi-i­
nistración
nistración para medir
medir el nivel de KAIZEN.
KAIZEN. Así como
como las utilidades
utilidades se
miden
miden en términos
términos específicos
específicos tales
tales como
como la línea
línea de fondo,
fondo, ROI
ROI y utiliutililidades
lidades por acción,
acción, KAIZEN
KAIZEN debe
debe ser medido
medido en términos
términos claros,
claros, es­
establecidos
ano.
tablecidos de antem
antemano.
Cambiar
Cambiar la cultura
cultura de la compañía
compañía para llegar a ser más productiva
productiva yy com­
competitiva
petitiva mientras
mientras se mantiene
mantiene el equilibrio
equilibrio entre
entre las utilidades
utilidades y
K
KAIZEN
A IZEN es el reto al que se enfrentan
enfrentan hoy las compañías
compañías occidentales.
occidentales.
En conexión
conexión con esto,
esto, si la administración
administración occidental
occidental va a introducir
introducir
el KAIZEN
en
sus
sistemas
administrativos,
deben
tomarse
en cuenta
KAIZEN
sistemas administrativos, deben
cuenta
los conceptos
conceptos que siguen:
siguen:
■
etida la administración
• ¿Está
¿Está comprom
comprometida
administración a introducir
introducir el KAIZEN
KAIZEN co­
como una estrategia
prom etida a dedicar
estrategia de la compañía?
compañía? ¿Está
¿Está com
comprometida
dedicar el
tiempo
tiempo suficiente
suficiente para entender
entender en realidad
realidad las implicaciones
implicaciones de
KAIZEN?
KAIZEN?
■
• ¿Está
¿Está la alta administración
administración comprometida
comprometida a metas
metas funcionales
funcionales trans­
transversales
tales
como
calidad,
costo
y
programación?
¿Está
comprome­
versales
como calidad, costo programación? ¿Está comprometida a desplegar
desplegar los recursos
recursos necesarios,
necesarios, que incluyan
incluyan programas
programas de
entrenamiento
entrenamiento para todos
todos los empleados?
empleados? ¿Está
¿Está comprometida
comprometida a lle­
llevar a cabo
cabo un plan
plan hasta
hasta el final y verificar
verificar su progreso?
progreso?
■
•
¿Los sistemas
sistemas existentes
existentes y estructuras
estructuras de la compañía apoyan la rea­
realización
lización de tales metas?
metas? Si se encuentran
encuentran inadecuadas
inadecuadas para
para satisfacer
satisfacer
las metas
metas funcionales
funcionales transversales,
transversales, ¿está
¿,está preparada
preparada la
la alta
alta adm
admi-i­
nistración
nistración para
para hacer
hacer los
los cambios
cambios necesarios
necesarios —aún
-aún si
si esto
esto significa
significa
cambios
cambios en
en áreas
áreas tales
tales como
como organización,
organización, estructura,
estructura, planificación
planificación
yy control
control ee incluso
incluso en
en las
las prácticas
prácticas de
de personal,
personal, incluyendo
incluyendo la
la com
com-­
pensación
pensación yy reubicación
reubicación del
del mismo?
mismo?
La estructura
estructura uu organización
organización de
de la
la compañía
compañía debe
debe servir
servir aa las
las me­
meLa
tas
tas funcionales
funcionales transversales.
transversales. En
En ocasiones,
ocasiones, la
la gente
gente habla
habla de
de estraestra-
272
KAIZEN
KAIZEN
tegia
organizacional como
organización dictara
dictara la estrategia.
estrategia.
tegia organizacional
como si la organización
Esto
mentira. La estrategia
debe imponerse
Esto es mentira.
estrategia debe
imponerse a la organización
organización yy no
al contrario.
contrario.
La estructura
estructura que
que sea apropiada
apropiada para alcanzar
funciona­
alcanzar las metas
metas funcionales transversales
puede diferir
diferir de compañía
compañía a compañía
compañía y de industria
industria
transversales puede
a industria,
también puede
puede depender
tam año de la compañía.
industria, y también
depender del tamaño
compañía.
Muchas
adoptado la llamada
llamada orgaorga­
Muchas compañías
compañías multidivisionales
multidivisionales han
han adoptado
nización
matricial. De nueva
nueva cuenta,
efectividad de la organización
nización matricial.
cuenta, la efectividad
organización
matricial
revisada desde
desde el punto de vista
satisface las
matricial debe
debe ser revisada
vista de si satisface
metas
transversales.
metas funcionales
funcionales transversales.
•
¿Está
com prom etida a hacer
¿Está la alta administración
administración comprometida
hacer el mejoramiento
mejoramiento
funcional transvérsal
marcha que
que involucre
involucre a toto ­
funcional
transversal en un programa
programa en marcha
dos
en
la
organización?
En
las
compañías
occidentales
a
menudo
dos
organización?
compañías occidentales
menudo se
trata el mejoramiento
funcional transversal
transversal como
tentativa de
trata
mejoramiento funcional
como una tentativa
esfuerzo
proyecto.
esfuerzo por
por un equipo de proyecto.
Uno de los principios
principios fundamentales
Uno
fundamentales de la administración
administración fun­
funcional
transversal
es
que
los
problemas
más
vitales
en
la
administra­
cional transversal
que
problemas más vitales
administración
presentan en las áreas
ción se presentan
áreas funcionales
funcionales transversales
transversales por lo que
que
suelen involucrar
actividades interdepartamentales
interdepartamentales (interseccio(interseccio­
suelen
involucrar las actividades
nales o interdivisionales).
originan en un depar­
nales
interdivisionales). Los problemas
problemas que
que se originan
departam
ento
dado
(o
función)
son
relativamente
fáciles
de
manejar,
tamento
función)
relativamente fáciles
manejar, ya
que los gerentes
autoridad yy los
que
gerentes interesados
interesados por lo común tienen
tienen la autoridad
recursos
manejarlos. Sin embargo,
embargo, la implantación
ejora­
recursos para manejarlos.
implantación de m
mejoramientos
transversales necesita
cruzamientos
mientos funcionales
funcionales transversales
necesita tratar
tratar con
con cruzamientos
de áreas
áreas entre departamentos.
con esta
esta responrespon­
departamentos. ¿Quién
¿Quién debe
debe cargar con
sabilidad?
Cualquier descripción
puesto de un gerente
sabilidad? Cualquier
descripción del puesto
gerente en particular
particular
por lo general
general limita
responsabilidad a su función
función o departamendepartamen­
limita la responsabilidad
to. Cuanto
precisa sea la descripción
menos libertad
Cuanto más
más precisa
descripción del puesto,
puesto, menos
tiene
el
gerente
para
tratar
los
asuntos
funcionales
transversales
in­
tiene
gerente
tratar
asuntos funcionales transversales e interdepartamentales.
terdeparta mentales.
puestos deben
deben incluir
incluir responsabilidades
responsabilidades
Las descripciones
descripciones de los puestos
funcionales
transversales. Si no es así, deben
deben ser revisadas.
revisadas. Las relarela­
funcionales transversales.
ciones de informes
informes internos
departam entos también
ciones
internos entre
entre distintos
distintos departamentos
deben
mismo tiempo.
deben ser revisadas
revisadas al mismo
tiempo.
Cada función
función en Ja
la compañia
compañía occidental
típica está
otada con
r­
occidental típica
está ddotada
con oorgullosos
profesionales que
que han
han recibido
recibido una
gullosos profesionales
una educación
educación extensa
extensa en
sus profesiones
profesiones y les ha tom
ado muchos
muchos afias
años alcanzar
posición
tomado
alcanzar la posición
profesional. C
uanto más
orgullosos sean,
sean, es más difícil
difícil para ellos
profesional.
Cuanto
más orgullosos
ellos
comunicarse
en
forma
efectiva
con
personas
de
otras
áreas
fun­
comunicarse
efectiva
personas
áreas funcionales
funcionales transversales.
comunicación
cionales o en asuntos
asuntos funcionales
transversales. La comunicación
Cambiando
la cultura
de la
la compañía
compañía
Cambiando la
cultura de
273
273
funcional transversal
efectiva es
se re­
funcional
transversal efectiva
es imposible
imposible en
en tal
tal entorno
entorno yy se
requieren
quieren cambios profundos
profundos de actitud.
actitud. Incluso puede ser
ser necesario
ofrecer
el pensamiento
funcional
ofrecer cursos
cursos opcionales
opcionales que
que estimulen
estimulen el
pensamiento funcional
transversal
transversal en
en el plan
plan de
de estudios
estudios de las escuelas
escuelas comerciales y otras
otras
instituciones
educativas. Además,
Además, la
administración puede
puede encontrar
instituciones educativas.
la administración
encontrar
necesario transferir
transferir aa los
los profesionales
profesionales en
en una
una función
en particular
particular
necesario
función en
(por ejemplo,
ingeniería) aa otras
otras funciones,
tales como
com o producción
(por
ejemplo, ingeniería)
funciones, tales
producción oo
ventas.
para que se inin­
•■ ¿Cóm
¿Cómoo puede
puede la
la compañía
compañía estimular
estimular aa los
los ingenieros
ingenieros para
volucren más
las actividades
con la
producción? El
volucren
más en
en las
actividades relacionadas
relacionadas con
la producción?
El
uso de
recursos de
de ingeniería
de particular
para la
uso
de los
los recursos
ingeniería es
es de
particular importancia
importancia para
la
administración occidental.
administración
occidental. En forma tradicional,
tradicional, los
los ingenieros
ingenieros han
han
tom ado con orgullo trabajar
alejados del
tomado
trabajar en
en proyectos
proyectos muy alejados
del sitio de
la
planta. Los
Los trabajos
ingeniería en
en la
la planta
planta con
con frecuencia
frecuencia son
la planta.
trabajos de
de ingeniería
son
considerados
nivel inferior
inferior aa íos
de la
la oficina
oficina principal
principal yy es­
considerados como
como de
de nivel
los de
esto
en sus
de salarios
salarios más
El ingeniero
típico
to se
se refleja
refleja en
sus tarifas
tarifas de
más bajas.
bajas. El
ingeniero típico
sueña
en “"llegar"
llegar” al
al laboratorio
gran
sueña en
laboratorio de
de investigación
investigación central
central con
con gran
prestigio social
paga más
elevada. El
El sistema,
sistema, según
en el
prestigio
social yy paga
más elevada.
según existe
existe en
el
Occidente,
mejores ingenieros
ingenieros aa moverse
moverse fuera
fuera de
de la
Occidente, estimula
estimula aa los
los mejores
la
producción.
producción.
Dado
que es
es esencial
esencial el
el enlace
enlace de
de funciones
funciones transversales
transversales entre
la
Dado que
entre la
oficina
oficina de ingeniería y las plantas, el sistema debe ser revisado
revisado para
para
colocar
colocar mejores
mejores recursos
recursos de ingeniería en
en las plantas.
plantas. En
En el marco
marco
antigüedad, un inge­
del sistema
sistema de
de salarios del Japón
Japón basado en
en la
la antigüedad,
ingeniero asignado
la planta
planta no
tiene ninguna
ninguna dificultad
dificultad para
niero
asignado aa la
no tiene
para aceptar
aceptar
la asignación
porque sabe
sabe que
está recibiendo
recibiendo el
eí mismo
la
asignación porque
que está
mismo paquete
paquete de
de
compensación que
su edad
edad que
en la
la ofici­
compensación
que los
los ingenieros
ingenieros de
de su
que trabajan
trabajan en
oficina principal.
principal.
na
■
principia con
problemas. En
• KAIZEN principia
con la identificación
identificación de los
los problemas.
En el
el en­
entorno
despedir yy contratar
Occidente, la
un
torno de
de despedir
contratar en
en el
el Occidente,
la identificación
identificación de
de un
problema
con frecuencia
frecuencia equivale
equivale aa una
una revisión
problema con
revisión negativa
negativa del
del desem­
desempeño
despido. Los
peño e incluso puede llevar el riesgo
riesgo de
de un
un despido.
Los superiores
están
atareados
encontrando
fallas
con
sus
subordinados
es­
están atareados encontrando fallas con sus subordinados yy éstos
éstos esatareados ocultando
ocultando los
Cam biar la
tán atareados
los problemas.
problemas. Cambiar
la cultura
cultura de
de la
la
compañía para
acom odar y apoyar
KAIZEN -estimulando
—estimulando aa toto­
compañía
para acomodar
apoyar aa KAIZEN
dos para
para que
que encuentren
encuentren problemas
elaboren planes
su solu­
dos
problemas yy elaboren
planes para
para su
solución—
requerirá
cambios
extensos
en
las
prácticas
de
personal
en
ción- requerirá cambios extensos en las prácticas de personal yy en
la forma
forma en
en que
que las
trabajan entre
entre sí.
la
las personas
personas trabajan
sí.
274
KAIZEN
KAIZEN
■
• Por último, pero no de menor importancia,
importancia, la administración
administración occi­
occidental debe ser requerida
requerida a introducir
introducir criterios orientados
orientados al proceso
en todos los niveles, lo cual requerirá programas de entrenamiento
entrenamiento en
plani­
toda la compañía
compañía así como volver a estructurar
estructurar los sistemas de planificación yy control.
control.
ACEPTANDO
ACEPTANDO EL RETO:
EL CTC DE PHILIPS
PHILIPS
número cada
cada vez mayor
mayor de compañías
introdu­
Un número
compañías occidentales
occidentales están
están introdudecidido apoyo
apoyo de la cumbre.
ciendo ahora programas
programas del CTC con un decidido
cumbre.
Philips
compañía multinacional
donde la alta administración
Philips es una compañía
multinacional en donde
administración
ha hecho el firme compromiso
introducir lo que llama mejoramiento
mejoramiento
compromiso de introducir
de la calidad
toda la compañía
compañía (MCTC). En octubre
calidad en toda
octubre de 1953,
1953, el Dr.
W. Dekker,
presidente de Philips, proclamó
Dekker, presidente
proclamó la siguiente
siguiente política
política para to­
toda la compañía:
compañía:
La calidad
importancia
calidad de los productos
productos y servicios es de máxima
máxima importancia
para la continuidad
continuidad de nuestra
nuestra compañía.
compañía.
Adoptando una política
política para la calidad
calidad apuntada al control
control comple­
completo de cada actividad,
flexibili­
actividad, se logrará
logrará calidad
calidad máxima,
máxima, productividad,
productividad, flexibilidad y reducción
cada empleado
reducción en los precios de costo. A cada
empleado se le debe
imbuir
imbuir con una actitud
actitud dirigida
dirigida hacia esforzarse
esforzarse por el mejoramiento
mejoramiento en
forma
forma continua.
continua.
El consejo
dirección vigorosa
vigorosa al
consejo de administración
administración ha decidido
decidido dar una dirección
mejoramiento
mejoramiento de la calidad
calidad en toda la compañía.
compañía.
En los meses venideros
contenido a esta iniciativa.
venideros se dará forma
forma y contenido
Los principales
puntos de nuestra
calidad son:
principales puntos
nuestra política
política para la calidad
1.
mejoramiento de la calidad
manera primordial
primordial tarea
tarea yy
l. El mejoramiento
calidad es de manera
responsabilidad de la administración
responsabilidad
administración en conjunto.
2. Con el fin de involucrar
involucrar a todos en la compañía
compañia en el mejora­
mejoramiento de la calidad,
miento
calidad, la administración
administración debe capacitar
capacitar a todos
empleados en las fábricasfábricas— pa­
los empleados
empleados —y
-y no sólo a los empleados
paparticipen en la preparación,
evaluación
ra que participen
preparación, implantación
implantación yy evaluación
de las actividades.
actividades.
3. El mejoramiento
mejoramiento de la calidad
calidad debe ser abordado y continuado
continuado
en una forma
forma sistemática
planificada. Esto se aplica
aplica a cada
sistemática yy planificada.
parte de nuestra
parte
nuestra organización.
organización.
4. El mejoramiento
mejoramiento de la calidad
calidad debe ser un proceso continuo.
continuo.
Cambiando
Cambiando la
la cultura
cultura de
de la
la compañía
compañía
275
275
(PHILIPS-Contin
ua)
(PHILIPS-Continua)
5.
S. Nuestra
Nuestra organización
organización debe concentrarse
concentrarse más que nunca
nunca en sus
clientes y usuarios,
usuarios, tanto fuera como dentro
dentro de la compañía.
compañía.
6. El
El desempeño
desempeño de
de nuestros
nuestros competidores
competidores debe
debe ser
ser conocido
conocido por
por
6.
todas las unidades
unidades pertinentes.
pertinentes.
7. Los proveedores
proveedores de importancia
importancia tendrán
tendrán que estar más estrecha­
estrechamente involucrados
involucrados en nuestra
nuestra política
política de la calidad.
calidad. Esto se re­
relaciona tanto
tanto aa los
los proveedores
proveedores externos
externos como
como internos
internos de
de
laciona
bienes así como de recursos y servicios.
8. Se dará una amplia
amplia atención
atención a la educación
educación y al entrenamiento.
entrenamiento.
Las actividades
actividades existentes de educación
educación y entrenamiento
entrenamiento serán
valuadas,
valuadas, también
también con respecto a su contribución
contribución a la política
de la calidad.
9. Debe darse publicidad
publicidad a esta política de la calidad
calidad en cada parte
de la compañía
compañía en forma tal que todos puedan
puedan comprenderla.
comprenderla.
Se utilizarán
utilizarán todos los métodos
métodos y medios disponibles
disponibles para la
promoción
promoción interna
interna y externa y para la comunicación.
comunicación.
10. El informe
informe sobre el progreso
progreso de la implantación
implantación de la política
será un punto
punto permanente
permanente en la agenda en las juntas de revi­
revisión.
El Grupo Directriz de la Calidad,
Calidad, bajo la dirección del Conse­
Consejo de Administración,
Administración, junto con la Oficina
Oficina Corporativa
Corporativa de la
Calidad
Calidad proporcionará
proporcionará el
el apoyo y coordinación
coordinación a nivel
nivel de
compañía.
compañía.
De acuerdo
acuerdo con lo anterior,
anterior, Philips ha organizado
organizado una serie de semi­
seminarios para
para unos 400 altos gerentes de Philips de todo el mundo. En
estos seminarios Dekker ha dicho:
Lo que nos importa
po­
importa como Consejo
Consejo de Administración
Administración es
es que
quepodemos hacerlo mucho mejor si
si en realidad lo deseamos. Y que debe­
debemos
mos desearlo con el
el fin de sobrevivir.
sobrevivir .... .
La importancia
importancia del
del seminario se
se encuentra
encuentra en el hecho de que
concierne a un nuevo concepto administrativo,
administrativo, el concepto del
del me­
mejoramiento
joramiento continuo.
continuo.
Deben estar conscientes del
del hecho de
de que tenemos la mira para
inculcar dentro
dentro de
de la organización
organización total no sólo la importancia
importancia del
del
mejoramiento
mejoramiento de
de la calidad en toda la compañía
compañía pero aun más
más la
la
importancia
importancia de
de la
la necesidad
necesidad de
de que
que ustedes,
ustedes, junto
junto con los
los empleados
empleados
confiados
confiados aa ustedes
ustedes —y
-y repito
repito ju
juntosn to s — creen
creen las
las condiciones
condiciones para
para
lograr
lograr los
los objetivos
objetivos de
de la
la calidad.
calidad .... .
Después
Después de
de este
este seminario
seminario deben
deben concentrarse
concentrarse todavía
todavía con
con más
más in­
intensidad
tensidad en
en este
este problema
problema yy proporcionar
proporcionar aa su
su personal
personal todas
todas las
las
herramientas
herramientas que
que necesiten,
necesiten, yy enseñarlos
enseñarlos aa utilizarlas
utilizarlas para
para lograr
lograr el
el
mejoramiento
requerido
en
la
calidad.
mejoramiento requerido en la calidad .
276
276
KAIZEN
KAIZEN
(PH lILIPS
—
Continua)
LI PS-Continua)
N
ó lo ten
d rá n q
u e ap
licar la
calidad, sin
ta m ­
Noo ssólo
tendrán
que
aplicar
la auditoría
auditoría de
de ¡a
la calidad,
sinoo tamb
ién ten
d rán q
ue p
asar ustedes
u sted es mismos
m ism o s por
p or la
la auditoría
a u d ito ría de
la calic a li­
bién
tendrán
que
pasar
de la
d
a d . El
El Consejo
C o n se jo de
A d m in istr a ció n ya
ya ha
ha colocado
c o lo c a d o aa la
la auditoría
a u d ito r ía de
dad.
de Administración
de
la
o m o máxima
m áxim a prioridad
prioridad en
agend a de
de to
d a s las
juntas de
la calidad
calidad ccomo
en la
la agenda
todas
las juntas
de
revisión yy tom
ará en
calidad en
en las
acion es personales.
personales.
revisión
tomará
en cuenta
cuenta la
la calidad
las evalu
evaluaciones
L
que d
e se a m o s realizar
realizar es
nada m
en o s q
u e un
c a m b io ccompleto
o m p le to
Loo que
deseamos
es nada
menos
que
un cambio
d
e
actitu
d
m
en
ta
l.
■
de actitud mental. •
Resumen
Re.sumen
Hasta
om ento, he tratado
tratado de explicar
A IZEN -lo
—lo que
que es, cómo
Hasta el m
momento,
explicar el K
KAIZEN
cómo
opera
Los beneficios
beneficios de KAIZEN
KAIZEN son obvios
para aque­
opera y lo que
que hace—
hace-. . Los
obvios para
aqueintroducido. KAIZEN
KAIZEN conduce
m ejorada y a
llos que
que lo han
han introducido.
conduce a la calidad
calidad mejorada
mayor productividad.
IZEN se introduce
introduce por primera
mayor
productividad. Donde
Donde el KA
KAIZEN
primera vez,
la administración
administración puede
puede ver con
facilidad
un
aumento
en
la productiproducti­
con facilidad
aumento
vidad
del
30%,
del
50%
e
incluso
del
100%
y
más,
todo
sin
ninguna
vidad
300"/o,
50%
incluso
100%
más,
ninguna
grande
KAIZEN ayuda
grande inversión
inversión de capital.
capital. KAIZEN
ayuda a bajar el punto
punto de equili­
equilibrio. Ayuda
A yuda a la administración
administración a poner
poner más
más atención
atención a las necesidades
necesidades
construir un sistema
cuenta los requisitos
del cliente
cliente y a construir
sistema que
que tome
tome en cuenta
requisitos de
éste.
éste.
KAIZEN
enfoque humanista,
porque espera
que todos
todos —verda­
KAIZEN es un enfoque
humanista, porque
espera que
-verdaderamente, todostodos— participen
creencia de que
que
deramente,
participen en él. Está
Está basado
basado en la creencia
todo ser hum
ano puede
puede contribuir
mejorar su lugar
lugar de trabajo,
todo
humano
contribuir a mejorar
trabajo, en don­
donde pasa
pasa la tercera
tercera parte de su vida.
vida.
último, el KA
IZEN hace
negocio más
más competitivo
Por último,
KAIZEN
hace al negocio
competitivo y lucrativo.
lucrativo.
D
urante los últimos
administración japonesa
Durante
últimos 30 años,
años, la administración
japonesa ha seguido
seguido la
política de mejoramientos
mejoramientos constantes
política
constantes sin llamarlos
llamarlos oficialmente
oficialmente KAI­
KAlZEN.
En
la
actualidad,
por
primera
vez,
las
compañías
no
japonesas
ZEN.
actualidad, por primera
compañías
japonesas
pueden seguir
desarrollo de KAIZEN,
KAIZEN, ver la perspectiva
pueden
seguir la pista
pista al desarrollo
perspectiva total
y comenzar
comenzar a hacer
hacer planes
planes para la implantación
implantación de una
una estrategia
estrategia de
KAIZEN.
KAIZEN.
La estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN se esfuerza
esfuerza por dar atención
atención íntegra
íntegra tanto
al proceso
como
al
resultado.
Es
el
esfuerzo
lo
que
cuenta
proceso como
resultado.
esfuerzo
que cuenta cuando
hablamos
mejoramiento del proceso
proceso y en consecuencia
hablamos del mejoramiento
consecuencia la adm
admi-i­
nistración debe
debe desarrollar
desarrollar un sistema
sistema que
que recompense
recompense los esfuerzos
nistración
esfuerzos
reconocítanto de los trabajadores
trabajadores como
como de la administración.
administración. Este
Este reconocí-
Cambiando
cultura de
de la
la compañía
compañía
Cambiando la
la cultura
277
277
miento
miento de los esfuerzos
esfuerzos no debe
debe confundirse
confundirse con el reconocimiento
reconocímiento por
por
resultados.
resultados.
introducción de una estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN requiere
requiere enfoques
enfoques tan­
tanLa introducción
to de arriba
co­
arriba a abajo como
como de abajo a arriba.
arriba. Debe
Debe observarse
observarse en esta
estaconexión
nexión que
que el estilo
estilo de administración
administración de arriba a abajo
abajo por
por lo general
general
requiere
requiere un enfoque
enfoque de diseño
diseño yy que
que el estilo
estilo de abajo
abajo a arriba
arriba requiere
requiere
un enfoque
enfoque analítico.
analítico. Así, en los niveles
niveles inferiores
inferiores de la jerarquía
jerarquía adm
admi-i­
nistrativa,
nistrativa, tanto los trabajadores
trabajadores como
como los gerentes
gerentes necesitan
necesitan ser entre­
entrenados
nados en el uso de herramientas
herramientas analíticas.
analíticas./ Por otra parte, en los niveles
niveles
superiores, el enfoque
enfoque de diseño
diseño (por
(por ejemplo,
ejemplo, despliegue
despliegue de la política,
política,
superiores,
despliegue
despliegue de la calidad
calidad y uso de las Nuevas
Nuevas Siete)
Siete) es más
más útil,
útil, puesto
puesto
que
que estos
estos niveles
niveles están
están más interesados
interesados en el establecimiento
establecimiento de metas
metas yy
en el despliegue
despliegue de los medios
medios para
para realizarlas.
realizarlas.
En tanto el enfoque
enfoque analítico
analítico trata de aprender
aprender de las experiencias
experiencias
pasadas, el enfoque de diseño
diseño intenta
intenta construir
construir un futuro mejor
mejor con
metas
metas predeterminadas.
predeterminadas. Aun
Aun cuando el enfoque
enfoque de diseño
diseño ha sido
sido usa­
usado tradicionalmente
tradicionalmente en campos
campos limitados
limitados como
como la ingeniería
ingeniería industrial
industrial yy
la arquitectura,
arquitectura, su aplicación
aplicación a los asuntos
asuntos administrativos
administrativos merece
merece una
seria
seria atención.
atención. (Para una
una breve
breve descripción
descripción del enfoque de diseño
diseño yy sus
herramientas,
herramientas, véase el Apéndice
Apéndice E.)
C
uando estos
Cuando
estos dos enfoques
enfoques se combinan con las funciones
funciones de resolu­
resolución de los problemas
problemas y la tom
tomaa de decisiones
decisiones de los gerentes
gerentes en cada
cada ni­
nivel, se convierten
convierten en herramientas
herramientas para
para la implantación
implantación de la estrategia
estrategia
de KAIZEN.
KAIZEN. La administración
administración debe
debe tener
tener en mente
mente estos
estos requisitos
requisitos al
desarrollar
desarrollar los programas
programas tanto de entrenamiento
entrenamiento como
como educativos
educativos para
para
la introducción
introducción de los conceptos
conceptos de KAIZEN.
KAIZEN.
Se han desarrollado
a­
desarrollado muchos
muchos conceptos
conceptos y herramientas
herramientas útiles en el JJapón al implantar
ayor parte
implantar la estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN y creo que la m
mayor
parte de
ellos también
también son válidos
válidos en otros
otros países.
países. Éstos
Éstos incluyen
incluyen la filosofía
filosofía
orientada
R A , la administración
orientada al cliente, el ciclo de PH
PHRA,
administración funcional
funcional trans­
transversal,
versal, el
el despliegue
despliegue de la política
política yy herramientas
herramientas tales como
como diagramas
diagramas
de los sistemas
sistemas y tablas
tablas de la calidad.
calidad.
De acuerdo
acuerdo con el
el Prof. Yoshinobu
Yoshinobu Nayatani,
Nayatani, de la Osaka
Osaka Electronics
Electronics
Com
m unication University,
Communication
University, la estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN y la administra­
administración del
del CTC producen
CTC producen
los efectos
siguientes:
los efectos
siguientes:
1.
La gente
genteentiende
entiendelos
losasuntos,
asuntos,críticos
críticosreales
realescon
conmás
más rapidez.
rapidez.
l. La
2.
Se pone
2. Se
pone más
más énfasis
énfasis en
en lala fase
fase de
de planificación.
planificación.
3.
Se fomenta
fomentauna
unaforma
formadedepensamiento
pensamientoorientada
orientadaal proceso.
al proceso.
3. Se
4.
4. La
La gente
gente se
se concentra
concentra en
en los
los asuntos
asuntos de
de más
más importancia.
importancia.
5.
S. Todos
Todos participan
participan en
en la
la construcción
construcción del
del nuevo
nuevo sistema.
sistema.
-...¡--·- .: ,11Udl:J°El/UUOU.~m~~;ur<;&llflUI•~=--..-oil.ia..ililili
r- l r ,
_
278
KAIZEN
KAIZEN
Mi convicción
convicción de que
sólo en el JaJa­
que el concepto
concepto de KAIZEN
KAIZEN es válido
válido no sólo
pón sino
sino también
basada en mi observación
pón
también en otros
otros países
países está
está basada
observación de que
que
todas la personas
personas tienen
deseo instintivo
instintivo de mejorarse.
tienen un deseo
mejorarse.
Aunque es cierto
que los factores
factores culturales
portam ien­
Aunque
cierto que
culturales afectan
afectan el com
comportamiento individual,
también es cierto
iento individual
individual, también
cierto que
que el comportam
comportamiento
individual puede
puede
medirse
afectar mediante
una serie
medirse y afectar
mediante una
serie de factores
factores o procesos.
procesos. Por lo tan
tan-­
siempre es posible,
posible, sin tomar
tom ar en cuenta
subdividir el com
to, siempre
cuenta la cultura,
cultura, subdividir
com-­
portam iento en procesos
control y revisión.
revisión. Esta
Esta
portamiento
procesos yy establecer
establecer puntos
puntos de control
es la razón
herramientas administrativas
como la tom
razón de que
que herramientas
administrativas tales
tales como
tomaa de
decisiones
solución de los problemas
tengan una
una validez
decisiones y la solución
problemas tengan
validez universal.
universal.
Si bien
factores culturales
considerado al
bien el impacto
impacto de los factores
culturales necesita
necesita ser considerado
aplicar
el
pensamiento
orientado
al
proceso,
no
se
niega
aplicar
pensamiento orientado
proceso,
niega en lo más
más
mínimo
mínimo la validez
validez del pensamiento
pensamiento orientado
orientado al proceso.
proceso.
KAIZEN
excluye la innovación.
KAIZEN no reemplaza
reemplaza ni excluye
innovación. Más
Más bien,
bien, los dos
son complementarios.
complementarios. Idealmente,
debe principiar
Idealmente, la innovación
innovación debe
principiar des­
después
KAIZEN debe
debe continuar
continuar tan
pués que
que KAIZEN
KAIZEN haya
haya sido
sido agotado
agotado y KAIZEN
tan pron­
pronto como
como se inicie
KAIZEN y la innovación
inicie la innovación.
innovación. KAIZEN
innovación son
son ingredien­
ingredientes inseparables
inseparables del progreso.
progreso.
Dice
Kobayashi, de Fuji
Fuji Xerox,
“ KAIZEN mejora
Dice Yotaro
Yotaro Kobayashi,
Xerox, "KAIZEN
mejora el síatu
statu
quo aportándole
agregado. Está
Está destinado
quo
aportándole el valor
valor agregado.
destinado a rendir
rendir resultados
resultados
positivos
esfuerzos son
son continuos
hacia una meta
bien definida”
positivos si los esfuerzos
continuos hacia
meta bien
definida". .
“"Sin
Sin embargo,
embargo, KAIZEN
está limitado
limitado porque
KAIZEN está
porque no reemplaza o cambia
cambia
de manera
manera fundamental
fundamental el statu
síatu quo.
margi­
de
quo. Tan pronto
pronto como
como el valor
valor margiKAIZEN comienza
comienza a declinar,
debe uno
uno cambiar
reto de la in­
nal de KAIZEN
declinar, debe
cambiar al reto
innovación.
El
trabajo
de
la
alta
administración
es
mantener
el
equilibrio
novación.
trabajo
alta administración
mantener
equilibrio
entre
KAIZEN y la innovación,
innovación, y nunca
o r­
entre el KAIZEN
nunca olvidar
olvidar la búsqueda
búsqueda de op
oportunidades
tunidades innovadoras.”
innovadoras.''
Por último,
último, en tanto
tanto yo mismo
mismo he confirm
ado en este
confirmado
este libro
libro el impacto
impacto
de la estrategia
estrategia de KAIZEN
comercial, creo
KAIZEN en la comunidad
comunidad comercial,
creo que
que
KAIZEN es muy
sectores no comerciales
KAIZEN
muy aplicable
aplicable en sectores
comerciales tales
tales como
como los ser­
servicios
gubernamentales, escuelas
otras instituciones,
instituciones, y que
que sería
vicios gubernamentales,
escuelas y otras
sería útil
incluso
Estas instituciones
incluso en los países
países de economía
economía controlada.
controlada. Estas
instituciones
pueden carecer
carecer de la motivación
motivación de lucro, pero
pero el concepto
pueden
concepto de KAIZEN
KAIZEN
permanece
como
criterio
válido
para
com
probar
el
progreso.
permanece como criterio válido
comprobar
progreso.
En este contexto,
contexto, puede
citar a Claude
Lévi-Strauss
puede ser oportuno
oportuno citar
Claude Lévi-Strauss
sobre
concepto del progreso.
sobre el concepto
progreso. En una observación
observación hecha
hecha en el Simpo­
Simposio Internacional
Japón en 1983, dijo:
Internacional sobre
sobre Productividad
Productividad en el Japón
dijo:
Llamamos
primitivas a algunas sociedades
debido a su deseo de permane­
Llamamos primitivas
sociedades debido
permanecer en el mismo
mismo estado en
u e la
crea ro n los
lo s dioses
d io ses o
o sus
sus ancestros
a n cestro s al
al
en qque
lass crearon
p
rin cip io del
m p o , co
n un
un equilibrio
e q u ilib rio demográfico
d e m o g r á fic o q
u e sabían
sa b ía n ccómo
óm o
principio
del tie
tiempo,
con
que
Cambiando la
la cultura
de la
la compañía
Cambiando
cultura de
compañía
279
279
m
an ten er yy en
r o te g id o p
or sus
o­
mantener
en un
un estándar
estándar de
de vida
vida inalterable
inalterable pprotegido
por
sus leyes
leyes ssocia
les yy u
n a cconvicción
o n v ic c ió n m
e ta físic a . [C
u rsivas aagregadas.]
g reg a d a s.]
ciales
una
metafísica.
[Cursivas
Mi sincera
primiti­
sincera esperanza
esperanza es
es que
que podamos
podamos superar
superar nuestro
nuestro estado
estado “"prirnitivo”
vo" yy que la estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN pueda finalmente
finalmente encontrar
encontrar aplica­
aplicación
ción en la comunidad
comunidad comercial,
comercial, pero
pero también
también en todas las instituciones
instituciones
y sociedades
undo entero.
sociedades del m
mundo
-----------------"'-------------------------
----
--
-
.
T
\/-,
Apéndice A
A
Apéndice
Lista de
de comprobación
comprobación de
de las
las
Lista
3-M de
de las
las actividades
actividades
3-M
de KAIZEN
KA/ZEN
de
Se han
han desarrollado
desarrollado varios
varios sistemas
sistemas de
de puntos
puntos de
de comprobación
comprobación de
de
Se
KAIZEN
para
ayudar
tanto
a
los
trabajadores
como
a
la
administraKAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administra­
ción aa estar
estar siempre
siempre alertas
alertas de
de las
las áreas
áreas para
para el
el mejoram
mejoramiento.
El si­
sición
iento. El
guiente es
es un
un ejemplo
ejemplo muy
muy utilizado
utilizado para
para emplear
emplear tres
tres puntos
puntos de
de
guiente
comprobación:
comprobación:
Muda (Desperdicio)
(Desperdicio)
Muda
Muri (Tensión)
(Tensión)
Muri
Mura (Discrepancia)
(Discrepancia)
Mura
1. Potencial
Potencial humano
humano
Potencial humano
humano
1.
1. Personal
Personal
I.l. Potencial
1.
2.
2. Técnica
Técnica
2. Técnica
Técnica
2. Técnica
Técnica
2.
2.
3.
étodo
3. M
Método
3. M
Método
3. M
Método
3.
étodo
3.
étodo
4.
4. Tiempo
Tiempo
4. Tiempo
Tiempo
4. Tiem
Tiempo
4.
4.
po
5.
5. instalaciones
Instalaciones
S. Instalaciones
Instalaciones
5. Instalaciones
Instalaciones
5*
5.
6. Patrones
Patrones yy herramientas
herramientas 6.
Patrones yy herramientas
herramientas 6.
6. Patrones
Patrones yy herramientas
herramientas
6.
6. Patrones
7.
7. Materiales
7. Materiales
Materiales
7. Materiales
Materiales
Materiales
7.
7.
Volumen de
de producción
producción
8.
8. Volumen
Volumen de
de producción
producción 8.8. Volumen
Volumen de
de producción
producción 8.8. Volumen
9.
9. Inventario
Inventario
Inventario
9. Inventario
Inventario
9. Inventario
9.
9.
10.
10. Lugar
Lugar
10. Lugar
Lugar
10. Lugar
Lugar
10.
10.
11.
11. Forma
Forma de
de pensar
pensar
Forma de
de pensar
pensar
11. Forma
Forma de
de pensar
pensar
11.
11. Forma
11.
u .-n n a a itm /e re tB irtM . w w w
Apéndice B
B
Apéndice
El movimiento
movimiento de
de cinco
cinco
El
pasos de
de KA1ZEN
KA/ZEN
pasos
El movimiento
movimiento de
de 5-S
5-S tom
tomaa su
su nombre
nombre de
de cinco
cinco palabras
palabras japonesas
japonesas que
que
El
principian con
con s:
s: seiri,
seiri, seiton,
seiton, seiso,
seiso, seiketsu
seiketsu yy shitsuke.
shitsuke. Com
Comoo par­
parprincipian
te de
de la
la administración
administración visual
visual de
de un
un program
programaa general,
general, con
con frecuencia
frecuencia se
se
te
colocan
signos
que
repiten
los
pasos
en
el
taller.
colocan signos que repiten los pasos en el taller.
Paso 1l seiri
seiri (enderezar)
(enderezar)
Paso
Trabajo en
en proceso
proceso
■• Trabajo
Herramientas innecesarias
innecesarias
■• Herramientas
Maquinaria
no ocupada
ocupada
■• M
aquinaria no
Productos defectuosos
defectuosos
■• Productos
• Papeles
Papeles yy documentos
documentos
■
Diferenciar entre
entre lo
lo necesario
necesario yy lo
lo innecesario
innecesario yy descartar
descartar lo
lo inne­
inneDiferenciar
cesario.
cesario.
Paso 22 seiton
seiton (poner
(poner las
las cosas
cosas en
en orden)
orden)
Paso
Las cosas
cosas deben
deben mantenerse
mantenerse en
en orden
orden de
de manera
manera que
que estén
estén listas
listas
Las
para ser
ser utilizadas
utilizadas cuando
cuando se
se necesiten.
necesiten. Un
Un ingeniero
ingeniero mecánico
mecánico es­
espara
tadounidense recuerda
recuerda que
que pasaba
pasaba horas
horas buscando
buscando herramientas
herramientas yy
tadounidense
partes cuando
cuando trabajaba
trabajaba en
en Cincinnati.
Cincinnati. Sólo
Sólo después
después de
de que
que se
se
partes
unió aa una
una compañía
compañía japonesa
japonesa yy vio
vio la
la facilidad
facilidad con
con que
que los
los tra
trabaunió
ba­
jadores podían
podían encontrar
encontrar lo
lo que
que necesitaban
necesitaban se
se dio
dio cuenta
cuenta del
del va­
vajadores
lor de
de “"seiton
lor
seiton”"..
Paso 33 seiso
seiso (limpieza)
(limpieza)
Paso
Mantener limpio
limpio el
el lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo.
Mantener
El m
ovimiento de
movimiento
de cinco
cinco pasos
pasos de KAIZEN
KAIZEN
283
Paso
seiketsu (aseo
(aseo personal)
Paso 4 seiketsu
personal)
_
Hacer del
aseo yy de
de la
la pulcritud
pulcritud un
un hábito,
con la
Hacer
del aseo
hábito, principiando
principiando con
propia
persona.
propia persona.
Paso
(disciplina)
Paso 55 shitsuke
shitsuke (disciplina)
Seguir los
Seguir
los procedimientos
procedimientos en
en el
el taller.
taller.
Apéndice C
Las seis
preguntas
Las
seis preguntas
¿Quién?
¿Qué?
¿Qué?
1.
i.l. ¿Qué
¿Quién lo
lo hace?
hace?
¿Qué hacer?
hacer?
l. ¿Quién
2.
2. ¿Quién
¿Quién está
está haciéndolo?
haciéndolo? 2.
2. ¿Qué
¿Qué se
se está
está haciendo?
haciendo?
3.
3.
¿Quién debe
debe estar
estar
¿Qué debe
debe hacerse?
hacerse?
3. ¿Quién
3. ¿Qué
haciéndolo?
haciéndolo?
4.
4.
4. ¿Quién
¿Quién otro
otro puede
puede
¿Que otra
otra cosa
cosa puede
puede
4. ¿Que
hacerlo?
hacerse?
hacerse?
hacerlo?
5.
¿Que otra
otra cosa
cosa debe
debe
¿Quién otro
otro debe
debe estar
estar 5.
5. ¿Quién
5. ¿Que
haciéndolo?
hacerse?
hacerse?
haciéndolo?
6.
6.
¿Quién está
está haciendo
haciendo
6. ¿Cuál
¿Cuál de
de las
las 3-MU
3-MU se
se
6. ¿Quién
las
están
están haciendo?
haciendo?
las 3-MU?
3-MU?
¿Cuándo?
¿Cuándo?
1.l. ¿Cuándo
¿Cuándo hacerlo?
hacerlo?
2.
2. ¿Cuándo
¿Cuándo está
está hecho?
hecho?
3.
¿Cuándo debe
debe hacerse?
hacerse?
3. ¿Cuándo
4.
¿En que
que otra
otra ocasión
ocasión
4. ¿En
puede
puede hacerse?
hacerse?
5.
¿En qué
qué otra
otra ocasión
ocasión
5. ¿En
debe
debe hacerse?
hacerse?
6.
¿Hay alguna
alguna vez
vez
6. ¿Hay
3-MU?
3-MU?
¿Por
¿P01· qué?
1.
¿Por qué
qué lo
lo hace?
hace?
l. ¿Por
2.
¿Por qué
qué hacerlo?
hacerlo?
2. ¿Por
3.
3. ¿Por
¿Por qué
qué hacerlo
hacerlo allá?
allá?
4.
¿Por qué
qué hacerlo
hacerlo
4. ¿Por
entonces?
entonces?
5.
¿Por qué
qué hacerlo
hacerlo
5. ¿Por
así?
así?
¿Hay alguna
alguna de
de las
las 3-MU
3-MU
6.
6. ¿Hay
en
en la
la forma
forma de
de pensar?
pensar?
¿Dónde?
¿Dónde?
¿Dónde hacerlo?
hacerlo?
1,
l. ¿Dónde
¿Dónde se
se hace?
hace?
2.
2. ¿Dónde
¿Dónde debe
debe hacerse?
hacerse?
3.
3. ¿Dónde
¿En qué
qué otro
otro lugar
lugar
4. ¿En
puede hacerse?
hacerse?
puede
¿En qué
qué otro
otro lugar
lugar
5.
5. ¿En
debe
debe hacerse?
hacerse?
¿Dónde se
se están
están
6.
6. ¿Dónde
haciendo las
las 3-MU?
3-MU?
haciendo
¿Cómo?
¿Cómo?
1.l. ¿Cómo
¿Cómo lo
lo hace?
hace?
¿Cómo se
se hace?
hace?
2.
2. ¿Cómo
¿Cómo debe
debe hacerse?
hacerse?
3.
3. ¿Cómo
4.
¿Puede usarse
usarse este
este
4. ¿Puede
método en
en otras
01 ras áreas?
áreas?
método
5.
5. ¿Existe
¿Exisce otra
otra forma
forma
de hacerlo?
hacerlo?
de
¿Hay algo
algo de
de las
las
6.
6. ¿Hay
3-MU
3-MU en
en este
este método?
método?
Apéndice D
Lista
Lista de comprobación
comprobación
de las 4M*
A. A/an
Man (hombre)
(hombre) (Operador).
(Operador).
1.
l. ¿Sigue
¿Sigue los estándares?
estándares?
2. ¿Es aceptable
aceptable su eficiencia
eficiencia en el trabajo?
trabajo?
3. ¿Está
¿Está consciente
consciente del problema?
problema?
4.
4. ¿Es responsable?
responsable?
5.
S. ¿Es calificado?
calificado?
6. ¿Es experimentado?
experimentado?
7. ¿Se le asignó
asignó el trabajo
trabajo adecuado?
adecuado?
8. ¿Está
¿Está dispuesto
dispuesto a mejorar?
9. ¿Mantiene
¿Mantiene buenas
buenas relaciones
relaciones humanas?
humanas?
10.
10. ¿Es
¿Es saludable?
saludable?
B.
áquina (Instalaciones).
B. M
Máquina
(Instalaciones).
1.
l. ¿Satisface
¿Satisface los requisitos
requisitos de la producción?
producción?
2.
2. ¿Satisface
¿Satisface la capacidad
capacidad del proceso?
proceso?
3. ¿La lubricación
lubricación (engrasado)
(engrasado) es
es adecuada?
adecuada?
4. ¿Es adecuada la inspección?
inspección?
5.
5. ¿Se detiene
detiene con frecuencia
frecuencia la operación
operación debido
debido a dificultades
dificultades
mecánicas?
mecánicas?
6. ¿Satisface
¿Satisface los requisitos
requisitos de precisión?
precisión?
7.
7. ¿Hace
¿Hace ruidos
ruidos extraños?
extraños?
8.
8. ¿Es
¿Es adecuada
adecuada la
la disposición
disposición del
del equipo?
equipo?
9.
9. ¿Hay
¿Hay suficientes
suficientes máquinas
máquinas instaladas?
instaladas?
10.
10. ¿Está
¿Está todo
todo enen buen
buen orden
orden dedeoperación?
operación?
*En
m edición” como
probación, en
"En ocasiones
ocasiones se
se agrega
agrega “"medición"
como quinta
quinta categoría
categoríaen
en la
la lista
lista de
ele com
comprobación,
en cuyo
cuyo
caso
probación de
caso se
se llama
llama lista
lista de
de com
comprobación
ele las
las 5-M.
5-~t
286
KAIZEN
KAIZEN
C.
C. Material
Material
1. ¿Existen
¿Existen algunos
algunos errores
errores en
en el
el volumen?
volumen?
1.
2. ¿Existe
¿Existe algunos
algunos errores
errores en
en la
la graduación?
graduación?
2.
3. ¿Existe
¿Existe algún
algún error
error en
en el
el nom
nombre
de la
la marca?
marca?
3.
bre de
4. ¿Existen
¿Existen algunas
algunas impurezas
impurezas mezcladas?
mezcladas?
4.
5. ¿Es
¿Es adecuado
adecuado el
el nivel
nivel del
del inventario?
inventario?
5.
6. ¿Hay
¿Hay algún
algún desperdicio
desperdicio en
en el
el jnaterial?
material?
6.
7. ¿Es
¿Es adecuado
adecuado el
el manejo?
manejo?
7.
¿Está abandonado
abandonado el
el trabajo
trabajo en
en proceso?
proceso?
88.. ¿Está
9. ¿Es
¿Es adecuado
adecuado el
el arreglo?
arreglo?
9.
10. ¿Es
¿Esadecuado
adecuado elelestándar
estándar dedelalacalidad?
calidad?
10.
D.
étodo de
D. M
Método
de operación
operación
l. ¿Son
¿Son adecuados
adecuados los
los estándares
estándares de
de trabajo?
trabajo?
1.
2. ¿Están
¿Están mejorados
2.
m ejoradoslos
losestándares
estándaresde
de trabajo?
trabajo?
3.
método seguro?
seguro?
3. ¿Es
¿Es ununmétodo
4. ¿Es
¿Es ununmétodo
asegure
un buen
producto?
4.
método que que
asegure
un buen
producto?
5.
m étodo eficiente?
eficiente?
5. ¿Es
¿Es ununmétodo
6. ¿Es
¿Es adecuada
adecuada la
la secuencia
secuencia del
del trabajo?
trabajo?
6.
7. ¿Es
¿Es adecuado
adecuado el
el ajuste?
ajuste?
7.
¿Son adecuadas
adecuadas la
la tem
temperatura
la humedad?
humedad?
88.. ¿Son
peratura yy la
9. ¿Son
¿Son adecuados
adecuados el
el alum
alumbrado
la ventilación?
ventilación?
9.
brado yy la
10. ¿Existe
¿Existeelelcontacto
contacto adecuado
adecuado con
conlos
losprocesos
procesosanterior
anterior y y
10.
siguiente?
siguiente?
~I
Apéndice E
Herramientas de KA/ZEN
Herramientas
KAIZEN
para la resolución
para
resolución de los
problemas
problemas
Las
siete herramientas
estadísticas
Las siete
herramientas estadísticas
Existen
distintos para
la resolución
resolución de
los problemas.
Existen dos
dos métodos
métodos distintos
para la
de los
problemas. El
El
primer método
método se
dispone de
de datos
analizar­
primer
se usa
usa cuando
cuando se
se dispone
datos y el
el trabajo
trabajo es
es analizarlos para
resolver un
un problema
en particular.
La mayor
parte de
los
para resolver
problema en
particular. La
mayor parte
de los
los
problemas que
que se
se presentan
las áreas
la producción
problemas
presentan en
en las
áreas relacionadas
relacionadas con
con la
producción
caen
esta categoría.
categoría. Las
siete herramientas
herramientas estadísticas*
reso­
caen en
en esta
Las siete
estadísticas" para
para la
la resolución
analítica
de
los
problemas
son:
lución analítica de los problemas son:
1.
de Pareto.
diagramas clasifican
los problemas
l. Diagramas
Diagramas de
Pareto. Estos
Estos diagramas
clasifican los
problemas de
de
acuerdo con la
acuerdo
la causa y fenómeno.
fenómeno. Los problemas
problemas son diagramas
diagramas
de
acuerdo aa la
la prioridad,
prioridad, utilizando
utilizando un
form ato de
de gráfica
de
de acuerdo
un formato
gráfica de
barras, con
100% indicando
indicando la
perdido.
barras,
con el 100%
la cantidad
cantidad total
total del valor perdido.
2. Diagramas
Diagramas de
causa y efecto.
para aanana­
2.
de causa
efecto. Estos
Estos diagramas
diagramas se
se utilizan
utilizan para
lizar
lizar las
las características
características de
de un proceso o situación
situación yy los factores
factores que
que
contribuyen
ellas. Los
de causa
efecto también
también se
se
contribuyen aa ellas.
Los diagramas
diagramas de
causa yy efecto
llaman
gráficas de
de pescado”
“ gráficas de
de hueso
llaman “"gráficas
de espina
espina de
pescado" oo "gráficas
hueso de
de
Godzilla” .
Godzilla".
3. Histogramas.
Los datos
datos de
de frecuencia
frecuencia obtenidos
por las
las medimedi­
3.
Histogramas. Los
obtenidos por
ciones
muestran
un
pico
alrededor
de
determinado
valor.
A
la va­
ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la
vadistribu­
riación de las
las características
características de
de la calidad se le
le llama
llama “"distribución” yy la
la figura
figura que
que muestra
la frecuencia
en forma
forma de
de estaca
ción"
muestra la
frecuencia en
estaca se
se
*La descripción
descripción de las siete herram
ientas estadísticas
estadísticas esta adaptada de The Quest
"La
herramientas
Qucst for Higher
Quality:
Deming Prize and
and Quality
Quality Control,
Com pany, L
td., con autorización.
autorización.
Quality: The Derning
Control, RICOH Company,
Ltd.,
288 KAIZEN
288
KAIZEN
designa
designa como
como histograma.
histograma. Se
Se usa
usa principalmente
principalmente para
para determinar
determinar
los
los problemas
problemas revisando
revisando la
la forma
forma de
de la
la dispersión,
dispersión, el
el valor
valor central
central
yy la
la naturaleza
naturaleza de
de la
la dispersión.
dispersión.
4.
4. Cartas
Cartas de
de control.
control. Existen
Existen dos
dos tipos
tipos de
de variaciones:
variaciones: las
las variaciones
variaciones
inevitables que
que ocurren
ocurren bajo
bajo condiciones
condiciones normales
normales yy las
las que
que
inevitables
pueden
anorm al” .
pueden llevar
llevar aa una
una causa.
causa. A
A esta
esta última
última se
se le
le llama
llama “"anormal".
Las
Las cartas
cartas de
de control
control sirven
sirven para
para detectar
detectar tendencias
tendencias anormales
anormales
con
con la
la ayuda
ayuda de
de gráficas
gráficas lineales.
lineales. Estas
Estas gráficas
gráficas difieren
difieren de
de las
las grá­
gráficas
ficas lineales
lineales estándar
estándar en
en que
que tienen
tienen líneas
líneas de
de límites
límites de
de control
control en
en
los
los niveles
niveles central,
central, superior
superior ee inferior.
inferior. Los
Los datos
datos de
de muestra
muestra se
se tra
tra-­
zan
zan en
en puntos
puntos sobre
sobre la
la gráfica
gráfica para
para evaluar
evaluar las
las situaciones
situaciones yy ten­
tendencias
dencias del
del proceso.
proceso.
5.
5. Diagramas
Diagramas de
de dispersión.
dispersión. En
En un
un diagrama
diagrama de
de dispersión
dispersión se
se trazan
trazan dos
dos
partes
partes de
de los
los datos
datos correspondientes.
correspondientes. Las
Las diferencias
diferencias en
en el
el trazado
trazado de
de
estos
uestra la
estos puntos
puntos m
muestra
la relación
relación entre
entre los
los datos
datos correspondientes.
correspondientes.
6.
6. Gráficas.
Gráficas. Existen
Existen muchas
muchas clases
clases de
de gráficas
gráficas empleadas,
empleadas, que
que depen­
dependen de
de la
la forma
forma deseada
deseada yy del
del propósito
propósito del
del análisis.
análisis. Las
Las gráficas
gráficas
den
de
paran los
de barras
barras com
comparan
los valores
valores por
por medio
medio de
de barras
barras paralelas,
paralelas, en
en
tanto
ostrar variaciones
tanto que
que las
las gráficas
gráficas lineales
lineales se
se utilizan
utilizan para
para m
mostrar
variaciones
durante
durante un
un periodo.
periodo. Las
Las gráficas
gráficas circulares
circulares indican
indican la
la división
división por
por
categorías
categorías de
de valores
valores yy las
las cartas
cartas de
de radar
radar ayudan
ayudan al
al análisis
análisis de
de
conceptos
conceptos previamente
previamente evaluados.
evaluados.
7.
7. Hojas
Hojas de
de comprobación.
comprobación. Estas
Estas están
están diseñadas
diseñadas para
para tabular
tabular los
los re­
resultados
sultados mediante
mediante una
una revisión
revisión rutinaria
rutinaria de
de la
la situación.
situación.
Estas
Estas herramientas
herramientas son
son ampliamente
ampliamente usadas
usadas por
por los
los círculos
círculos del
del CC
CC yy
por
por otros
otros grupos
grupos pequeños,
pequeños, así
así como
como por
por el
el personal
personal de
de ingenieros
ingenieros y ge­
gerentes,
rentes, para
para identificar
identificar los
los problemas
problemas y resolverlos.
resolverlos. Todas
Todas ellas
ellas son
son
herramientas
herramientas estadísticas
estadísticas yy analíticas,
analíticas, yy los
los empleados
empleados en
en compañías
compañías ac­
activas
tivas en
en CC
CCTC
TC están
están entrenados
entrenados para
para usar
usar estas
estas herramientas
herramientas en
en sus
sus ac­
actividades
tividades rutinarias.
rutinarias.
Las
Las Nuevas
Nuevas Siete
Siete
En
En muchas
muchas situaciones
situaciones administrativas,
administrativas, no
no se
se dispone
dispone de
de todos
todos los
los datos
datos
necesarios
necesarios para
para la
la resolución
resolución de
de los
los problemas.
problemas. El
El desarrollo
desarrollo de
de un
un
nuevo producto
producto es
es un
un ejemplo.
ejemplo. La
La form
formaa ideal
ideal de
de desarrollar
desarrollar un
un nuevo
nuevo
nuevo
producto
producto sería
sería identificar
identificar las
las necesidades
necesidades del
del cliente,
cliente, traducir
traducir estas
estas nece­
necesidades
sidades en
en requisitos
requisitos técnicos
técnicos yy luego
luego traducir
traducir los
los requisitos
requisitos técnicos
técnicos aa
los
los requisitos
requisitos de
de la
la producción.
producción. De
De igual
igual manera
manera con
con el
el desarrollo
desarrollo de
de un
un
-··----___,¡,
Herramientas
(le KA1ZEN
para la solución
problemas
Herramientas de
KAIZEN para
solución de problemas
289
nuevo método de fabricación
mejor productividad.
productividad. En ambos
ambos
nuevo
fabricación para una mejor
casos, no siempre
siempre se dispone
necesarios -y
—y los datos dispo­
casos,
dispone de los datos necesarios
disponibles
con
frecuencia
sólo
existen
en
las
mentes
de
las
personas
interesa­
nibles con frecuencia sólo existen
mentes
personas interesadas y están
están expresadas
verbal y no en cifras
cifras matemáticas=-.
matemáticas— .
das
expresadas en forma verbal
Tales datos verbales
verbales deben
reacomodarse de manera que
que tengan
Tales
deben reacomodarse
tengan signifi­
signifitomarse una decisión
cado para que
que pueda tomarse
decisión razonable.
razonable.
Muchas situaciones
problemas administrati­
Muchas
situaciones en la resolución
resolución de los problemas
administrativos,
colaboración de personas
distintos departamentos.
vos, requieren
requieren la colaboración
personas de distintos
departamentos.
Aquí también
son escasos
que existen
Aquí
también son
escasos los datos difíciles
difíciles y los que
existen es pro­
probable
sean muy
subjetivos.
bable que
que sean
muy subjetivos.
En todos estos
estos casos,
necesario ir más allá
allá del enfoque
casos, es necesario
enfoque analítico
analítico yy
usar
problemas. Las siete
usar el método de diseño para la resolución
resolución de los problemas.
siete
nuevas herramientas
(por lo común designadas
designadas como
Nuevas
nuevas
herramientas del CC (por
como las Nuevas
Siete)
utilizadas para el método
Siete) utilizadas
método de diseño
diseño han probado
probado ser útiles
útiles en áreas
áreas
tales
mejoram iento de la calidad
calidad del producto,
tales como
como el mejoramiento
producto, reducción
reducción de
costos, desarrollo
despliegue de la política.
costos,
desarrollo del nuevo
nuevo producto
producto yy despliegue
política. Las
Nuevas Siete
Siete se cuentan entre
entre las herramientas
Nuevas
herramientas más
más efectivas
efectivas de los ge­
gerentes
actuales, personal
staff o ingenieros.
rentes actuales,
personal de staff
ingenieros.
El método de diseño
diseño es un amplio
amplio enfoque
enfoque de sistemas
sistemas para la resolu­
resolución de los problemas
por la atención
atención a los detalles.
detalles. Otra
ción
problemas caracterizado
caracterizado por
característica
que involucra
personas de disdis­
característica del método de diseño
diseño es que
involucra a personas
tintos antecedentes,
antecedentes, lo que
que lo hace
hace efectivo
efectivo en la resolución
resolución de los
problemas
interdepartamentales o de funciones
problemas interdepartamentales
funciones transversales.
transversales.
Las Nuevas
Siete
herramientas
son:
Nuevas Siete herramientas son:
1.
diagrama aclara las interrelaciones
interrelaciones
l. Diagrama
Diagrama de relaciones.
relaciones. Este
Este diagrama
en una situación
situación compleja
comprende muchos
factores incompleja que
que comprende
muchos factores
terrelacionados
y
sirve
para
aclarar
las
relaciones
de
causa
terrelacionados
sirve
aclarar
relaciones
causa y efecto
efecto
entre
factores.
entre los factores.
2. Diagrama
Diagrama de afinidad.
afinidad. Este
Este es esencialmente
esencialmente un método
método de ideas
ideas
súbitas.
trabajo de grupo en el cual
cual todo partiparti­
súbitas. Está
Está basado en un trabajo
cipante escribe
escribe sus ideas
luego éstas
ideas yy luego
éstas ideas
ideas son agrupadas
agrupadas yy realirealineadas
por temas.
temas.
neadas por
3. Diagrama
Diagrama de árbol.
concepto del valor
árbol. Este
Este es una extensión
extensión del concepto
valor
técnico
funcional. Se aplica
aplica para mostrar
técnico del análisis
análisis funcional.
mostrar las interrela­
interrelaciones
ciones entre las metas
metas yy las medidas.
medidas.
4. Diagrama
Diagrama matricial.
matricial. Este
form ato se usa
usa para aclarar
aclarar las relarela­
Este formato
ciones
distintos. El diagrama
diagrama matricial
suele
ciones entre
entre dos factores
factores distintos.
matricial suele
emplearse
desplegar los requisitos
emplearse para desplegar
requisitos de la calidad
calidad en las
caracteristicas
de
la
contraparte
(técnicas)
y
luego
en
los requisitos
características
contraparte (técnicas)
luego
requisitos
de la producción.
producción.
290
KAIZEN
KAIZEN
5.
5. Diagrama
Diagrama matricial
matricial para
para análisis
análisis de
de datos.
datos. Este
Este diagrama
diagrama se
se usa
usa
cuando
cuando la carta
carta matricial
matricial no
no proporciona
proporciona información
información lo
lo bastante
bastante
detallada.
étodo dentro
detallada. Es
Es el
el único
único m
método
dentro de
de las
las Nuevas
Nuevas Siete
Siete que
que está
está
basado
basado en
en el
el análisis
análisis de
de datos
datos yy da
da resultados
resultados numéricos.
numéricos.
6.
6. CPDP
CPDP (Carta
(Carta del
del Programa
Programa de
de Decisión
Decisión del
del Proceso).
Proceso). Esta
Esta es
es una
una
aplicación
aplicación de
de la
la carta
carta del
del programa
programa de
de decisión
decisión del
del proceso
proceso utilizada
utilizada
en la
la investigación
investigación de
de operaciones.
operaciones. Debido
Debido aa que
que los
los programas
programas de
de
en
implantación
implantación no
no siempre
siempre van
van de acuerdo
acuerdo con
con el
el plan
plan y debido
debido aa que
que
desarrollos
desarrollos inesperados
inesperados probablemente
probablemente tengan
tengan serias
serias consecuencias,
consecuencias,
el
P D P ha
el C
CPDP
ha sido
sido desarrollado
desarrollado no
no sólo
sólo para
para llegar
llegar aa la
la conclusión
conclusión óp­
óptima
tima sino
sino también
también para
para evitar
evitar sorpresas.
sorpresas.
7.
ERT
7. Diagrama
Diagrama de
de flecha.
flecha. Con
Con frecuencia,
frecuencia, éste
éste es
es usado
usado en
en PPERT
(Program
(Program Evaluation
Evaluation and
and Review
Review Technique)*
Technique)" y en
en el
el MCC
MCC (Mé­
(Método
todo del
del Camino
Camino Crítico).
Crítico). Utilizan
Utilizan una
una representación
representación de
de red
red para
para
m
ostrar los
mostrar
los pasos
pasos necesarios
necesarios para
para implantar
implantar un
un plan.
plan.
La lista
lista de
de aplicaciones
aplicaciones de
de las
las Nuevas
Nuevas Siete
Siete para
para las
las actividades
actividades rela­
relaLa
cionadas
ejoramiento es
cionadas con
con el
el m
mejoramiento
es casi
casi interminable.
interminable. Si
Si bien
bien la
la lista
lista que
que
sigue
sigue muestra
muestra los
los principales
principales campos
campos de
de aplicación
aplicación actual
actual en
en el
el Japón,
Japón,
de
de ninguna
ninguna manera
manera es
es exhaustiva.
exhaustiva. No
No todas
todas las
las Siete
Siete Nuevas
Nuevas se
se usan
usan en
en
cada
cada proyecto,
proyecto, pero
pero se
se usa
usa una
una oo más,
más, dependiendo
dependiendo de
de las
las necesidades
necesidades
del
del proyecto.
proyecto.
Aplicaciones típicas
típicas para
para las
las Siete
Siete Nuevas
Nuevas herramientas
herramientas del
del CC.
CC.
Aplicaciones
IyD
lyD
Desarrollo
Desarrollo de
de nueva
nueva
tecnología
tecnología
Desarrollo
Desarrollo de
de nuevos
nuevos productos
productos
Despliegue
Despliegue de
de la
la calidad
calidad
M
ejoramiento de
Mejoramiento
de las
las habilidades
habilidades
analíticas
analíticas yy de
de diagnóstico
diagnóstico
Program
ación de
Programación
de la
la producción
producción
Administración
Administración de
de la
la
producción
producción
M
ejoramiento de
Mejoramiento
de la
la
productividad
productividad
Introducción
Introducción de
de la
la
a torna tización
aútomatización
ú
Mejoramiento
de la
la calidad
calidad
M
ejoramiento de
Reducción
Reducción del
del costo
costo yy ahorro
ahorro
de energía
energía
de
Mejoramiento
de la
la seguridad
seguridad
M
ejoramiento de
Análisis
Análisis competitivo
competitivo
Análisis de
de reinvidicación
reinvidicación
Análisis
M
ejoramiento de
Mejoramiento
de sistemas
sistemas
para
para el
el AC
AC
Prevención
Prevención de
de la
la contaminación
contaminación
Administración
Administración de
de ventas
ventas
Análisis
Análisis de
de la
la información
información
del
del mercado
mercado
Administración
Administración del
del proveedor
proveedor
Despliegue
Despliegue de
de la
la política
política
■"Evaluación
a yy Técnica
"Evaluación del
del Program
Programa
Técnica de
de Revisión.
Revisión. (N.
(N. del
del T.)
T.)
x^ Apéndice F
Premios Deming
Premios
fueron iniciados
iniciados con fondos
p o rta ­
Los Premios
Premios Deming
Deming al principio
principio fueron
fondos aaportados por W. Edwards
con los productos
primeras confeconfe­
dos
Edwards Deming
Deming con
productos de sus primeras
rencias en el Japón
control de calidad
rencias
Japón sobre
sobre el control
calidad y las regalías
regalías de la venta
venta
de los textos
traducciones de su libro.
textos de sus conferencias
conferencias y traducciones
libro. En la ac­
actualidad,
son aportados
aportados por
JUSE.
tualidad, los costos
costos de los Premios
Premios Deming
Derning son
por JUSE.
Hay tres
categorías de Premios
que es
Hay
tres categorías
Premios Deming:
Deming: el Premio
Premio Deming,
Deming, que
otorgado
individuos; el Premio
Deming de Aplicación,
Aplicación, que
que es conceconce­
otorgado aa individuos;
Premio Deming
dido
compañías y el Premio
Deming de Fábrica.
Fábrica.
dido a compañías
Premio Deming
El Premio
Japón
del
Control
de
Calidad,
agregado en 1970 como
Premio Japón
Control
Calidad, agregado
como el
premio
alto, sólo
han demostrado
premio más alto,
sólo se otorga
otorga a las compañías
compañías que
que han
demostrado un
alto
nivel sostenido
CTC por
menos cinco
años desdes­
alto nivel
sostenido de prácticas
prácticas del CTC
por lo menos
cinco años
pués
pués de recibir
recibir un Premio
Premio Deming.
Deming.
Deming es indiindi­
La lista
lista de comprobación
comprobación para el examen
examen del Premio
Premio Deming
cativo
Japón en el nombre
cativo de
de la gama
gama de actividades
actividades conducidas
conducidas en el Japón
control total
que la auditoría
auditoría del CC
del control
total de la calidad.
calidad. Demuestra
Demuestra que
CC en el
Japón es en realidad
una auditoría
auditoría del sistema
general de administraadministra­
Japón
realidad una
sistema general
ción.
ción.
auditoría del Premio
Premio Deming
Deming de
Lista de comprobación
comprobación para la auditoría
Aplicación
Aplicación
1. Política
compañía
Política de la compañía
¿Qué
CTC? ¿Qué
¿Qué es la política
política de la compañía
compañía para el CTC?
¿Qué metas
metas y me­
medidas
planificar, diseñar,
vender
didas se emplean
emplean con
con el fin de planificar,
diseñar, producir,
producir, vender
y asegurar
asegurar buenos
buenos productos
productos o servicios?
servicios? ¿Qué
éxito tiene
cómo
¿Qué éxito
tiene y cómo
292
292
KAIZEN
KAIZEN
se
planta­
se comprueba?
comprueba? (Formación
(Formación de
de la
la política,
política, despliegue,
despliegue, im
implantación
ción yy auditoría.)
auditoría.)
2.
2. Organización
Organización yy administración
administración
¿Qué
i­
¿Qué clase
clase de
de organización
organización se
se emplea
emplea para
para emprender
emprender yy adm
administrar
nistrar el
el control
control estadístico
estadístico de
de la
la calidad?
calidad? Otros
Otros puntos
puntos aa estudiar
estudiar
incluyen
incluyen la
la claridad
claridad en
en la
la autoridad
autoridad yy responsabilidad,
responsabilidad, yy coordina­
coordinación
ción entre
entre las
las divisiones,
divisiones, actividades
actividades de
de comités
comités yy actividades
actividades de
de
grupos
grupos pequeños.
pequeños. (Organización
(Organización funcional
funcional transversal.)
transversal.)
3.
3. Educación
Educación yy extensión
extensión
¿Qué
clase
de
¿Qué clase de programas
programas de
de educación
educación se
se proporcionan
proporcionan en
en forma
forma
rutinaria,
rutinaria, tales
tales como
como seminarios
seminarios sobre
sobre el
el CEC
CEC (Control
(Control Estadístico
Estadístico
de
de la
la Calidad),
Calidad), tanto
tanto dentro
dentro como
como fuera
fuera de
de la
la compañía?
compañía? ¿Cómo
¿Cómo se
se
confirma
confirma la
la efectividad
efectividad de
de este
este programa?
programa? ¿Qué
¿Qué educación
educación se
se pro­
proporciona
porciona aa los
los proveedores
proveedores yy subcontratistas?
subcontratistas? ¿Cómo
¿Cómo se
se lleva
lleva aa cabo
cabo
el
el sistema
sistema de
de sugerencias?
sugerencias?
4. Implantación
Implantación
4.
¿Qué
¿Qué clase
clase de
de actividades
actividades son
son conducidas
conducidas para
para asegurar
asegurar el
el CTC
CTC en
en
campos
campos tales
tales como
como IyD,
lyD, diseño,
diseño, compras,
compras, fabricación,
fabricación, inspección
inspección
yy ventas?
ventas? Por
Por ejemplo,
ejemplo, deben
deben revisarse
revisarse los
los conceptos
conceptos que
que siguen:
siguen:
I.
Administración de
delas
las utilidades.
utilidades.
l. Administración
ii. Control
Control de
de costos.
costos.
ii.
iii.
iii. Control
Control de
de compras
compras ee inventario.
inventario.
iv.
iv. Control
Control del
del proceso
proceso de
de producción.
producción.
v.
v. Administración
Administración de
de las
las instalaciones.
instalaciones.
vi.
vi. Control
Control de
de la
la instrumentación.
instrumentación.
vii.
vii. Administración
Administración del
del personal.
personal.
viii.
viii. Relaciones
Relaciones laborales.
laborales.
ix,
as de
ix. Program
Programas
de educación.
educación.
x,
x. Desarrollo
Desarrollo del
del nuevo
nuevo producto.
producto.
xi,
xi. Administración
Administración de
de la
la investigación,
investigación.
xü.
xii. Relaciones
Relaciones con
con el
el proveedor.
proveedor.
xiii.
xiii. Procedimientos
Procedimientos para
para las
las quejas.
quejas.
xiv.
xiv. Uso
Uso de
de la
la información
información del
del consumidor.
consumidor.
xv.
xv. AC
AC (Aseguramiento
(Aseguramiento de
de la
la Calidad).
Calidad).
xvi, Servicios
Servicios al
al cliente.
cliente.
xvi.
xvii.
xvll, Relaciones
Relaciones con
con el
el cliente.
cliente.
Premios Deming
Deming
Premios
293
293
(a) Acopio
Acopio y uso
uso de
de la
la información
información sobre
sobre la
la calidad
calidad
(a)
¿Cómo se transmite
la
información
desde
transmite
información desde la oficina prin­
principal y se distribuye entre las plantas,
plantas, oficinas de ventas
ventas y
cipal
departamentos?
departamentos?
(b) Análisis
Análisis
¿Cómoo se definen los problemas
problemas importantes
importantes de la calidad
¿Cóm
y cómo
cómo se usan los métodos estadísticos para la resolución
de los problemas?
problemas?
(c)
(e) Estandarización
Estandarización
¿Cómo se establecen, usan
usan y revisan
revisan los estándares?
estándares? ¿Có­
¿Có-·
estandarización y cómo se mantiene la
mo se mantiene la estandarización
congruencia
congruencia entre los estándares?
(d) Control
Control
¿Cóm
¿Cómoo se establecen
establecen los puntos de control? ¿Cómo se
adoptan
adoptan las medidas preventivas? ¿Cuál es el sistema
sistema de
control para medidas de emergencia y cómo se adm
admi-i­
nistra? ¿Cóm
o­
¿Cómoo se utilizan las varias
varias herramientas
herramientas tales ccomo las cartas de control? ¿Están bajo control los procesos
procesos
de producción?
producción?
(e) Aseguramiento
Aseguramiento de la calidad
¿Cómo es administrado
administrado y diagnosticado
diagnosticado el sistema
sistema de ase­
aseguramiento
guramiento de la calidad? ¿Cuál
¿Cuál es el sistema
sistema para el de­
desarrollo del nuevo
nuevo producto?
producto? ¿Cómo se despliegan
despliegan las fun­
funciones
ciones de calidad? ¿Qué
¿Qué medidas preventivas existen
existen en las
áreas de
de seguridad
seguridad yy responsabilidad
responsabilidad del
del producto?
producto? ¿Qué
¿Qué
áreas
medidas se emplean
ejoramiento del
emplean para el control yy m
mejoramiento
proceso?
5.
5. Efecto
¿Qué impacto tiene la
la introducción
introducción del CTC sobre la calidad del
producto?
producto? ¿Qué impacto ha tenido sobre el servicio,
servicio, entrega, cos­
costo, utilidades,
utilidades, seguridad
seguridad yy el
el entorno?
entorno? ¿La
¿La compañía
compañía fabrica
fabrica yy
to,
vende artículos
artículos de
de máxima
máxima calidad?
calidad? ¿Qué
¿Qué beneficios
beneficios intangibles
intangibles
vende
ha obtenido?
obtenido?
6.
6. Para
Para el
el futuro
futuro
¿Reconoce
¿Reconoce la compañía las fuerzas yy debilidades
debilidades actuales?
actuales? ¿Exis­
¿Existen planes
planes para
para llevar
llevar adelante
adelante el
el programa
programa del
del CTC?
CTC? ¿Cómo
¿Cómo se
se
ten
relacionan estos
estos planes,
planes, si
si los
los hay,
hay, con
con la
la política
política de
de la
la compañía
compañía aa
relacionan
largo
largo plazo?
plazo?
Algunos
Algunos de
de los
los efectos
efectos tangibles
tangibles ee intangibles
intangibles reportados
reportados por
por las
las
compañías
compañías aa las
las cuales
cuales se
se han
han otorgado
otorgado los
los Premios
Premios Deming
Deming son:
son:
294
294
KAIZEN
KAIZEN
Efectos
tangibles
Efectos tangibles
M ayor participación
mercado.
Mayor
participación en el mercado.
Mayor volumen
ventas.
volumen de ventas.
Volumen
producción.
Volumen incrementado
incrementado de producción.
Exito en el desarrollo
desarrollo de nuevos
nuevos productos.
productos.
Reducción
del
tiempo
de
desarrollo
producto.
Reducción
desarrollo del producto.
Desarrollo de nuevos
Desarrollo
nuevos mercados.
Calidad mejorada.
mejorada.
Menos
Menos quejas.
Reducción
Reducción de costos
costos por defectos.
Menos procesos.
Menos
procesos.
Más sugerencias
Más
sugerencias de los empleados.
empleados.
Menos
Menos accidentes
accidentes industriales.
industriales.
Efectos
intangibles
Efectos intangibles
Creciente
Creciente conciencia
conciencia yy participación
participación de todos en la administración.
administración.
sensibilidad hacia
problemas.
Mayor sensibilidad
hacia la calidad y la solución
solución de problemas.
comunicación tanto horizontal
horizontal como vertical.
Mejor comunicación
vertical.
Calidad mejorada
mejorada del trabajo.
trabajo.
Relaciones
humanas
mejoradas.
Relaciones humanas mejoradas.
Retroalimentación
m ejorada de la información.
Retroalimentación mejorada
información.
Habilidades
administrativas mejoradas.
mejoradas.
Habilidades administrativas
Impregnación
en el mercado".
m ercado” .
Impregnación del concepto
concepto “"en
Delineación
autoridad.
Delineación precisa
precisa entre responsabilidad
responsabilidad y autoridad.
Mayor confianza
producto.
confianza en el desarrollo
desarrollo del nuevo
nuevo producto.
Conversión al pensamiento
Conversión
pensamiento orientado
orientado a metas.
metas.
Estandarización mejorada.
mejorada.
Estandarización
Uso
más activo
Uso más
activo del control
control de calidad estadístico.
estadístico.
Apéndice G
Actividades de
KA/ZEN en
en
Actividades
de KAIZEN
Canon: Estudio
Estudio de un caso
Canon:
C
anon fabrica
Canon
fabrica cámaras,
cámaras, máquinas
máquinas copiadoras
copiadoras yy computadoras
computadoras de
de ofici­
oficina.
na. Sus
Sus actividades
actividades de
de KAIZEN
KAIZEN están
están centradas
centradas en
en el
el SPC
SPC (Sistema
(Sistema de
de
Producción
Producción Canon).
Canon). Como
Como se
se muestra
muestra en
en el
el diagrama
diagrama del
del SPC
SPC (Fig.
(Fig. G-l),
G-1),
los
los objetivos
objetivos son
son fabricar
fabricar productos
productos de
de mejor
mejor calidad
calidad aa un
un costo
costo menor
menor
y entregarlos
ara alcanzar
a­
entregarlos con
con mayor
mayor celeridad.
celeridad. PPara
alcanzar estos
estos objetivos,
objetivos, C
Canon ha
ha desarrollado
desarrollado los
los tres
tres sistemas
sistemas siguientes:
siguientes; A
AC
(Aseguramiento de
de
non
C (Aseguramiento
la
P (Aseguramiento
ien­
la Calidad),
Calidad), A
AP
(Aseguramiento en
en la
la Producción)
Producción) yy EP
EP (Entrenam
(Entrenamiento
del
Personal).
to del Personal).
La
La primera
primera de
de las
las tres
tres estructuras
estructuras básicas
básicas del
del SPC
SPC es
es el
el sistema
sistema de
de AC.
AC.
La
La excelencia
excelencia en
en la
la calidad
calidad es
es critica
critica para
para ganar
ganar un
un respeto
respeto mundial
mundial para
para
sus
sus productos.
productos. En
En consecuencia,
consecuencia, Canon
Canon trata
trata de
de asegurar
asegurar la
la mejor
mejor cali­
calidad
dad en
en todas
todas las
las etapas
etapas del
del desarrollo,
desarrollo) producción
producción yy ventas.
ventas.
La
La segunda
segunda estructura
estructura básica
básica en
en el
el SPC
SPC es
es el
el AP
AP (Aseguramiento
(Aseguramiento en
en la
la
Producción).
Producción). Canon
Canon ha
ha ideado
ideado dos
dos subsistemas
subsistemas para
para realizar
realizar las
las metas
metas
del
P de
IT de
del A
AP
de entrega
entrega rápida
rápida yy bajo
bajo costo.
costo. El
El Sistema
Sistema H
HIT
de Canon
Canon (equiva­
(equivalente
lente aa Justo
Justo aa Tiempo)
Tiempo) yy el
el Sistema
Sistema de
de Señales.
Señales. El
El Sistema
Sistema HIT
HIT significa
significa
hacer
hacer las
las partes
partes y productos
productos sólo
sólo cuando
cuando sean
sean necesarios
necesarios y sólo
sólo en
en la
la
cantidad
IT para
cantidad necesaria.
necesaria. Canon
Canon utiliza
utiliza ya sea
sea tarjetas
tarjetas oo señales
señales H
HIT
para este
este
propósito.
propósito. Estos
Estos subsistemas
subsistemas están
están diseñados
diseñados para
para lograr
lograr la
la fabricación
fabricación
justo
control visual”
justo aa tiempo
tiempo en
en tanto
tanto se
se adopta
adopta la
la filosofía
filosofía del
del “"control
visual"..
La
La tercera
tercera estructura
estructura básica
básica en
en el
el SPC
SPC es
es el
el Sistema
Sistema EP
EP (Entrenamien­
(Entrenamiento
to del
del Personal),
Personal), de
de acuerdo
acuerdo con
con el
el cual
cual los
los empleados
empleados de
de Canon
Canon están
están
siempre educándose
educándose en
en un
un program
programaa educativo
educativo vitalicio.
vitalicio.
siempre
Los
Los otros
otros instrumentos
instrumentos vitales
vitales para
para realizar
realizar los
los objetivos
objetivos del
del SPC
SPC son
son
las
cuatro inversiones”
eliminación de
las “"cuatro
inversiones" yy la
la “"eliminación
de los
los nueve
nueve desperdicios”
desperdicios". .
Las
Las cuatro
cuatro inversiones
inversiones están
están dirigidas
dirigidas aa las
las tecnologías,
tecnologías, recursos
recursos humahuma-
Propósito del
del SPC
SPC
Propósito
Alta calidad
calidad
Alta
Bajo costo
costo
Bajo
Entrega rápida
rápida
Entrega
Politica del
del SPC
SPC
Política
Establecerel
el sistema
sistemade
de aseguramiento
aseguramiento
de la
la ca­
caEstablecer
de
lidad Establecer
Establecer lineas
lineas de
de producción
producciónde
de flujo
flujo
lidad
compl
e
to
Aurrentar
la
efectividad
del
personal
completo Aumentar la efectividad del personal
Un
Un Taller
Taller Modelo
Modelo significa
significa un
un taller
taller en
en donde:
donde:
El desempeño
desempeño mejore
mejore continuamente
continuamente
•• El
•• Se
Se hagan
hagan esfuerzos
esfuerzos continuos
continuos para
para el
el desarrollo
desarrollo del
del perso­
personal.
nal.
•• Siempre
de
Siempre exista
exista el
el KAIZEN
KAIZEN para
para la
la reducción
reducción
de desperdi­
desperctcios.
cios.
•• Las
las funciones
funciones yy metas
metas individuales
individuales estén
estén definidas
definidas con
con cla­
claridad.
ridad.
•• Las
ente obedecidas.
Las reglas
reglas acordadas
acordadas sean
sean estrictam
estrictamente
obedecidas.
•• Lo
Lo que
que ocurra
ocurra en
en el
el taller
taller se
se vea
vea yy entienda
entienda con
con facilidad.
facilidad.
FC: Metas
Metasde
de mejoramiento
mejoramientodel
del sistema
sistema parai
para
SPC:
todas las
las categorías
catej:lorías de
de la
la administración
administración
todas
Sistema de entrenamiento
del personal
Sistema de aseguramiento
de la calidad
lyD de la administración y
tecnotooias de producción.
Sistema de aseguramiento
del costo
Sistema de operación de SPC.
Activación del taller
Actividad de
de grupos
grupos
Actividad
pequenos
pequeños
Acti111dades de
de
Actividades
sugerencias
sugerencias
Fig, G-i
G-1 Carta
Cana estructural
estructural del
del SPC
SPC (Sistema
(Sistema de Producción
Producción Canon).
Canon).
Fig.
Actividad "limpia
"limpia tu
tu taller"
taller"
Actividad
Convenciones yy juntas
juntas de
de informes
informes
Convenciones
Actividades
Canon: Estudio
Estudio de un
un caso
caso
Actividades de KAIZEN
KAIZEN en Canon:
297
nos, instalaciones
instalaciones yy bienestar.
bienestar. Canon
Canon cree
cree que
que el
el descuido
descuido en
en cualescualesnos,
quier
quier de
de estas
estas inversiones
inversiones conducirá
conducirá finalmente
finalmente al
al fracaso
fracaso de
de la
la
compañía.
compañía.
Respecto al
al desperdicio,
desperdicio, éste
éste no
no siempre
siempre es
es obvio
obvio yy con
con frecuencia
frecuencia es­
esRespecto
tá
tá disfrazado
disfrazado en
en la
la rutina
rutina diaria.
diaria. Sin
Sin un
un marco
marco de
de trabajo
trabajo definido,
definido, es
es
difícil
difícil decir
decir si
si se
se debe
debe uno
uno tomar
tomar la
la molestia
molestia de
de eliminar
eliminar una
una ciase
ciase en
en
particular
particular de
de desperdicio
desperdicio oo si
si no.
no. En
En consecuencia,
consecuencia, el
el SPC
SPC clasifica
clasifica el
el
desperdicio
en
nueve
tipos,
que
se
muestran
en
la
Fig.
G-2.
desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2.
Categoría
Categoría
del
del desperdicio
desperdicio
Naturaleza
Naturaleza del
del desperdicio
desperdicio
Tipo
Tipo de
de
ahorro
ahorro
Trabajo en proceso Apilar
Apilar el material
material que no es
necesario de inmediato
inmediato
necesario
Mejoramiento del
Mejoramiento
inventario
inventario
Rechazos
Producción
Producción de productos
productos
defectuosos
defectuosos
Menos rechazos
Instalaciones
Instalaciones
Aumentar la tasa de
Aumentar
maquinaria ociosa
ociosa y
Tener maquinaria
desperfectos,
utilización
desperfectos, tomar
tomar dema­
demautilización de la
siado tiempo
tiempo para los ajustes
ajustes capacidad
capacidad
Gastos
Invertir
Invertir de más para la
producción requerida
requerida
producción
Mano de obra
indirecta
indirecta
Exceso de personal debido
debido al Asignaciones
Asignaciones eficientes
eficientes
mal sistema
sistema de mano de obra de trabajo
trabajo
indirecta
indirecta
Producir
Reducción de costos
Producir artículos
artículos con
con más
costos
funciones
funciones de las
las necesarias
necesarias
Diseño
Talento
Movimiento
Movimiento
Inicio
Inicio de
de produc­
producción
ción del
del nuevo
nuevo
producto
producto
Rebaja de los gastos
Emplear gente para trabajos
trabajos
que pueden ser mecanizados
mecanizados
oo asignados
asignados aa gente
gente menos
hábil
hábil
No trabajar
trabajar de
de acuerdo al
estándar
estándar de
de trabajo
trabajo
Ahorro oo maximización
rnaxlrnlzaclón
Ahorro
de
de la mano de
de obra
obra
Iniciar
Iniciar lentamente
lentamente la
la
estabilización de
de la
la produc­
producestabilización
ción
ción del
del nuevo
nuevo producto
producto
Cambio rápido
rápido aa la
la
Cambio
plena producción
producción de
de línea
1 ínea
plena
Fig.
Flg, G-2
G-2 Nueve
Nueve categorías
categorías de
de desperdicios
desperdicios de
de Canon.
Canon.
Mejoramiento
Mejoramiento del
del
estándar de
de trabajo
trabajo
estándar
298
298
KAIZEN
KAIZEN
esperdicio en
el diserio
Desperdicio
deroproducclóni-------~
|D
e s p e (^ ^ ^ ^en
n ^la
^ ^primera
m e r^ a sfase
^d^p
d u c c íó n |-
Métodofsi stema
Personal
Desperdicio en la
adm lnls tración
Desperdicio
en el trabajo
en proceso
Dinero
Desperdicio en
el Personal
Desperdicio
en las
instalaciones
Desperdicio
en los gastos
Fig, G-3
G-3 Nueve
Nueve desperdicios
desperdicios en
en la
la producción.
producción.
Fig.
Las actividades
actividades del
del SPC
SPC son
son juzgadas
juzgadas por
por la
la eliminación
eliminación de
de los
los nueve
nueve
Las
desperdicios. La
La administración
administración de
de Canon
Canon cree
cree que
que el
el uso
uso de
de esta
esta clasifi­
clasifidesperdicios.
cación de
de nueve
nueve partes
partes para
para tratar
tratar con
con el
el desperdicio
desperdicio (1)
(1) ayuda
ayuda aa los
los
cación
empleados aa llegar
llegar aa estar
estar conscientes
conscientes del
del problema,
problema, (2)
(2) los
los ayuda
ayuda aa
empleados
cambiar del
del m
mejoramiento
operacional al
al m
mejoramiento
de sistemas,
sistemas, yy
cambiar
ejoramiento operacional
ejoramiento de
(3) ayuda
ayuda aa los
los empleados
empleados aa reconocer
reconocer la
la necesidad
necesidad de
de autodesarrollo.
autodesarrollo.
(3)
La Fig.
Fig. G-3
G-3 muestra
muestra el
el diagrama
diagrama de
de sistemas
sistemas para
para los
los nueve
nueve desperdi­
desperdiLa
cios en
en la
la producción
producción según
según lo
lo percibe
percibe Canon.
Canon.
cios
La administración
administración de
de Canon
Canon estima
estima que
que los
los esfuerzos
esfuerzos en
en toda
toda la
la
La
compañía para
para reducir
reducir el
el desperdicio
desperdicio mediante
mediante el
el SPC
SPC ahorró
ahorró ¥~ 24
24 billo­
billocompañía
nes (U
(U S.
S. $100
$100 millones)
millones) en
en 1983.
1983. El
El éxito
éxito del
del sistema
sistema SPC
SPC ha
ha dado
dado al
al
nes
personal de
de su
su fábrica
fábrica gran
gran confianza
confianza yy orgullo
orgullo al
al contribuir
contribuir aa las
las utili­
utilipersonal
dades
dades de
de la
la compañía.
compañía.
La
meta
final
de la
la reducción
reducción del
del desperdicio
desperdicio se
se despliega
despliega desde
desde la
la alta
alta
La meta final de
administración hasta
hasta abajo
abajo al
al taller
taller yy cada
cada año
año se
se establecen
establecen metas
metas para
para
administración
cada nivel.
nivel. En
En una
una de
de las
las plantas
plantas de
de Canon,
Canon, está
está en
en marcha
marcha un
un proyecto
proyecto
cada
llamado “"Proyecto
100 de
de M
Mejoramiento".
La Fig.
Fig. G-4
G-4 muestra
muestra la
la hoja
hoja
llamado
Proyecto 100
ejoram iento” . La
usada en
en este
este proyecto.
proyecto.
usada
•. v.\
1
Categoría de
Categorla
desperdicio
desperdicio
Plan
Problema
Problema
M
edidas preventivas
Medidas
preventivas
5M
5M Núm.
Acciones
Acciones
para
para
el
el mejo­
mejoramiento
rarniento
Persona
Persona aa cargo
cargo
Lrnea
Línea
Programa
Programa
Electo
Efecto
proyectado
proyectado
Informe
Informe
Fig. G-4 Proyecto
Proyecto 100 de
de KAIZEN.
KA/ZEN.
Lo
Lo que
que sigue
sigue explica
explica qué
qué escribir
escribir en
en la
la hoja:
hoja:
1.
l. Desperdicio:
Desperdicio: Designación
Designación de
de uno
uno de
de los
los nueve
nueve desperdicios.
desperdicios.
2.
2. Problema:
Problema: Se
Se anota
anota el
el problema
problema correspondiente
correspondiente aa cada
cada desperdi­
desperdicio
n to con
cio ju
junto
con la
la situación
situación ideal
ideal para
para identificar
identificar la
la brecha
brecha entre
entre lo
lo
que
debe ser”
es” .
que “"debe
ser" yy lo
lo que
que “"es":
3. 5M:
SM: Relaciona
Relaciona la
la causa
causa aa una
una de
de las
las 5M:
5M: m
máquina,
material,
3.
áquina, material,
hom
bre, m
étodo y medición.
hombre,
método
medición.
4.
ero de
4. Núm
Núm.. Núm
Número
de serie.
serie.
5. Acciones
Acciones para
para el
el mejoramiento:
mejoramiento: Medidas
Medidas preventivas
prevent