Tomado de la revista Training & Development Digest

CÓMO UN NUEVO
ESTILO DE DIRECCIÓN
Y UNA CULTURA DE
LIDERAZGO SE
TRADUCEN EN UNA
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
por Tomas Baladrón
Director Asociado de MOA BPI Group
e-mail: tbg@moa-bpi.com
Tomado de la revista Training & Development Digest, Septiembre 2005, p. 62
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Una de las principales preocupaciones que tienen las
empresas a la hora de invertir tiempo y recursos en
programas de formación destinados a potenciar el
liderazgo y el compromiso de sus directivos reside en la
productividad. Más allá de una exposición puramente
teórica de las bondades que los nuevos estilos de
dirección aportan a las compañías, la cuestión más
importante se encuentra, una vez más, en cómo se
traduce esta cultura del liderazgo en una mejora de los
resultados del negocio.
Desde que hace años se impuso la necesidad de
implantar un nuevo estilo de dirección orientado a
impulsar la autonomía de los “managers” las exigencias
de las empresas a la hora de invertir en procesos
destinados a tal fin han estado centradas en que las
herramientas aplicadas no se conviertan en papel mojado,
sino que estén directamente relacionadas con un
incremento de la productividad. Y demostrar esto no
siempre resulta sencillo. De hecho, una de las principales
dificultades a las que se han enfrentado y se enfrentan las
empresas ha sido precisamente el cómo “medir” de una
manera efectiva los resultados que se obtienen tras haber
llevado a cabo, por ejemplo, un determinado programa de
formación personalizada entre un grupo de directivos.
Tras una breve etapa en la que todo parecía valer y el
fantasma del oportunismo y la falta de rigor amenazaba
con desvirtuar determinadas prácticas construidas sobre
la base del acompañamiento personalizado, las empresas
han retomado el camino de la reflexión y optan por
aquellos procesos que les demuestren que desarrollar
programas destinados a transformar las formas de dirigir
equipos están directamente orientados a resultados. Y
que esos resultados se pueden medir.
El objetivo ha dejado de ser, por tanto, el de impartir
únicamente una formación tradicional -de contenidos- que
dé respuestas estandarizadas a las necesidades prácticas
de las empresas, y es ahora mucho más completo. Pero
el hecho de que el objetivo sea ahora más amplio y, sobre
todo, más profundo y complejo, no nos debe apartar de la
necesidad fundamental: la orientación hacia una mejora
de la productividad.
En este sentido, la estrategia que propone MOA BPI
Group para la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones incorpora una nueva filosofía sustentada
en la secuencia Conocer-Comprender-Actuar, que tiene
por finalidad lograr, a través del conocimiento de uno
mismo y de los demás, una profunda revisión de las
formas de trabajar y dirigir, y que pretende a su vez
potenciar la autonomía de los “managers” y de sus
colaboradores, obteniendo con ello una mejora de su
rendimiento y de sus resultados. De hecho, los
beneficios que van a obtener las organizaciones con esta
filosofía son perfectamente tangibles. El compromiso de
lograr un cambio en la cultura empresarial ha de quedar
reflejado en un cambio en las personas, logrando que
cada directivo muestre una nueva actitud de apertura y
aprendizaje y haga propio un nuevo estilo de
“management” que sea capaz de poner en práctica.
Para ello, cuando se diseñan y desarrollan proyectos
basados en este tipo de modelos de acompañamiento
personalizado (como “coaching” o “manager-coach”), es
fundamental determinar una serie de indicadores de
mejora que vayan ligados a indicadores de negocio y
que permitan comprobar que los datos de progreso se
traducen en resultados. De nada sirve constatar que “los
trabajadores estén más contentos o motivados” si eso no
se refleja en cambios que mejoren los resulados de su
trabajo. En este sentido, resulta fundamental relacionar
los objetivos personales de mejora con los objetivos de
negocio.
Como ejemplo diremos que el cambio de actitud de un
“manager” con respecto a su colaborador pasó de la
gestión tradicional de apagafuegos de problemas y de no
tener tiempo para los subordinados a sentarse con su
colaborador teniendo una actitud de escucha activa desde
la comprensión y llegar a un diagnóstico compartido de la
problemática, logrando definir los objetivos de mejora del
colaborador: dejar de realizar funciones de técnico y
gestionar a su equipo, unidos por supuesto a los de
negocio, logrando reducir en un 55% los tiempos de
espera de las líneas de producción que a principios de
año estaban en tres horas.
Una de las principales claves de este proceso reside
en una cultura empresarial sólida, basada en un nuevo
estilo de liderazgo que se traduzca, como venimos
diciendo, en una mejora de la productividad. Sin una
cultura empresarial firmemente asentada no habrá
desarrollo del potencial y sin compromiso personal no se
producirá ese salto hacia los resultados y todo esfuerzo se
disolverá sin dejar poso. El reto vuelve a ser conseguir
que cada persona sepa en cada momento lo que tiene
que hacer, que cada trabajador asuma un grado de
responsabilidad y de compromiso que le lleve a alcanzar
un nivel de implicación cada vez mayor.
Numerosos estudios y encuestas han demostrado que
uno de los problemas y preocupaciones más frecuentes y
presentes en el ámbito profesional es que los “managers”
“no son capaces de transmitir a sus colaboradores la
motivación necesaria” para lograr ese punto de autonomía
y compromiso. Traspasar la línea que separa el “ordeno y
mando” del “piensa y actúa” es un paso fundamental en la
consecución de este objetivo. Uno de los grandes retos de
la gestión de los recursos humanos en nuestros días es
precisamente mejorar la capacidad de adaptación de
los mandos a las necesidades de sus equipos. Hoy
día, los profesionales demandan otros valores de su
empresa, además de la tan ansiada estabilidad y de un
salario competitivo. El nuevo escenario laboral hace años
que ha incorporado nuevas exigencias como la
flexibilidad, la conciliación de la vida personal y
profesional o la formación continua enfocada al desarrollo
personal y profesional. Los “managers” tienen que saber
adaptarse a las nuevas necesidades y ser capaces de
motivar a las personas jóvenes que llegan con nuevas
metas, sin olvidarse de los demás, ya que sólo desde la
motivación real por un proyecto se puede obtener un
auténtico compromiso que, a su vez, se traduzca en una
mejora de la productividad.
Y para que un “manager” sea capaz de motivar debe
haber desarrollado primero un camino en el que escuchar
y conocer siempre será el primer paso. La motivación
hacia el cambio por parte de los directivos resulta
fundamental para vencer cualquier resistencia (consciente
o inconsciente) que pueda surgir ante un cambio.
Preparar el camino hacia la revisión permanente de los
estilos de dirección es parte de la base sobre la que se
debe trabajar si queremos contribuir a la mejora de la
competitividad de una organización y, sobre todo, de los
profesionales que la forman.
Es un criterio común en las organizaciones que el
factor fundamentalmente motivador y por tanto
desmotivador está en los mandos. Es posible comprobar
cómo equipos de trabajo con funcionamientos y entornos
similares dentro de la misma organización obtienen
resultados claramente dispares. Un análisis de las formas
de gestión de sus responsables nos muestran
comportamientos que no sólo dificultan el trabajo en
equipo sino que son causa directa de unos buenos o
malos resultados e inciden inmediatamente en la
compañía.
Hablar del método experimental de la gestión de
personas en la empresa no es inicialmente complicado,
ser capaces de comparar los resultados de manera
constante en el tiempo, con equipos equivalentes, en los
que la variable objeto de estudio sea el estilo de liderazgo
de los responsables de aquellos y analizar cuáles son
las características de los estilos de gestión nos da la
pauta de los mecanismos correctores que deben ser
implementados. Comprobará, si hace el ejercicio, que en
la medida en que su organización altera alguno de sus
estilos de gestión, la productividad puede aumentar;
escoja un criterio cuantificable (ventas, producción de
unidades, gestión de servicios..) y haga la prueba.
En la medida en que un “manager” sea capaz de
motivar y generar autonomía en las personas estará
obteniendo mejores resultados y haciendo que su equipo
sea más productivo cada día.