elogio de lA sencillez

N.0 01 | 2012
La revista de Panalpina
Asociados con los mejores
Por qué estar entre los primeros no es suficiente para Maersk Line.
Criterios para el éxito de las empresas de externalización
Un posicionamiento estratégico ayuda a las 3PL a obtener beneficios en el mercado subcontratado.
Elogio de la
­sencillez
La solución de un solo proveedor de
­Panalpina simplifica la logística
en la ­notoriamente compleja región
Asia Pacífico. No es de extrañar
que el negocio intra-asiático crezca
rápidamente.
Índice
6 Experto en gestión de cadenas de suministro
en China, Fangruo Chen.
8 Panalpina simplifica el transporte intra-asiático.
18 Frank Schultheis se encarga de Panalpina
en Maersk Line.
4 Breves
26 Marcel Tschudin sigue soñando con volar.
Socios
18 Ser un poco mejores cada vez
Panalpina es un cliente clave de Maersk Line. Por lo
tanto, acoge con satisfacción que Maersk tenga como
objetivo seguir mejorando.
Expertos
6 En balance
Fangruo Chen nos insta a no olvidar la logística al
evaluar las relaciones comerciales con China.
Servicios
22 El ordenador sabe más
En portada
8 Elogio de la sencillez
Notoriamente peliagudo debido a la gran variedad
de normativas y contratistas, Panalpina se ha propuesto
facilitar el transporte en el mercado intra-asiático.
El software de optimización de Panalpina aumenta la
eficiencia de los almacenes.
26 Un sueño hecho realidad
Desde dentro
14 Trabajo en equipo a
toda velocidad
En Panalpina Luxemburgo, el trabajo es todo menos
predecible. Seguimos a la experta en tránsito Karina
Bures y a su equipo durante una de sus jornadas.
2
Clientes
Connect 01 | 2012
Marcel Tschudin ha perseguido su pasión por volar
desde su carrera como experto en transporte aéreo de
cargas en DFS hasta su afición por restaurar antiguos
aviones.
Rubrik
14 Servicios de tránsito en Luxemburgo con
Karina Bures.
32 Un regalo para el Papa
Ciencia
28 Conocimiento y flexibilidad
son las claves
El Estudio anual 2012 de la externalización logística
señala tendencias y sugiere mejoras.
Specials
32 Un regalo para el Papa
Un negocio fuera de lo común, con entrega especial
para el Papa.
PangreeN
33 Transportar con
conciencia medioambiental
Estimados
lectores
Hace mucho que Asia ya no es únicamente una prolongación
de los talleres de Europa o Norteamérica. Desde hace algunos
años, las relaciones comerciales intra-asiáticas son cada vez
más estrechas. Los países entre los océanos Pacífico e Índico
están desligándose de su dependencia de la exportación a los
antiguos países industrializados. Las vibrantes economías nacionales permiten aumentar el consumo y, con ello, el flujo de
mercancías intra-asiático. Esta evolución ofrece a las empresas
internacionales oportunidades nuevas y lucrativas.
En Panalpina orientamos nuestra oferta en la región a estas
evoluciones, siempre atentos a las necesidades de nuestros
clientes. Cinco de nuestras rutas mercantiles estratégicas están
vinculadas con Asia. Ampliamos nuestros servicios continuamente y aprovechamos las oportunidades que surgen una y
otra vez de las condiciones en constante cambio. Así, en 2011,
hemos lanzado como alternativa al flete marítimo y aéreo un
enlace por transporte terrestre entre China y el Sureste Asiático. Sobre las dificultades especiales, como las complejas formalidades administrativas en el mercado intra-asiático, les informamos en esta edición, a partir de la pág. 8.
Naturalmente, también dirigimos nuestra atención a los vínculos
entre los países asiáticos y todos los demás centros económicos
del mundo. Así, ofrecemos, por ejemplo, líneas aéreas autocontroladas desde Hong Kong: nuestros vuelos semanales desde el
segundo puerto y aeropuerto de carga del mundo unen Estados
Unidos y Brasil directamente con el mercado asiático.
No descansaremos: seguiremos aumentando nuestra oferta de
servicios en Asia y adaptándola de continuo a las necesidades
de nuestros clientes.
Deseándoles una interesante lectura de esta renovada edición
de connect, se despide
El programa de ecoconsumo globalmente
certificado PanGreen mejora la huella de carbono
de las operaciones comerciales de Panalpina.
34 DATOS
35 Agenda
Monika Ribar, CEO
3
Breves
747-8: nuevo avión de carga
con divisa Panalpina
El 30 de mayo de 2012 Boeing entregó para el servicio de
Panalpina un modelo 747-8F equipado con la más
moderna tecnología. El avión explotado por Atlas Air
sustituye a un 747-400F de la red de transporte de
Panalpina. En comparación con su antecesor, el avión más
reciente del sector ofrece un 16 % más de bodega y
puntúa con las emisiones de CO2 más bajas de su clase.
Ilustración del Boeing 747-8F
Proyecto Haití
2000 km a través
de Kazajistán
El cliente de Panalpina DFS
comenzó un proyecto de
colaboración en Haití, llamado
«Hand in Hand», con el
que ayuda, entre otras cosas,
a construir toda una
escuela. Panalpina apoyó el
proyecto transportando
los pupitres, sillas, uniformes
y ordenadores desde Asia
a Haití, a precio de coste. Las
entregas fueron muy
costosas desde el punto de
vista operativo.
Para el transporte urgente de un cabezal
de hierro de 135 t para una unidad de
fundición, Panalpina utilizó el mayor avión
en uso actualmente, el Antonov 225.
Aunque primero tuvo que probar las
posibilidades técnicas de los aeropuertos
de partida y llegada, pues el Antonov,
según el peso de su carga y el nivel de
combustible, no puede aterrizar o despegar
en cualquier pista.
Aeropuerto de Aktau:
Grúas con una fuerza de elevación de 160 y
200 toneladas levantan el cabezal de hierro
en el muelle de carga.
LINK:
www.handinhandforhaiti.com
Panalpina App:
seguimiento de envíos en todo moment
La aplicación Pantrace App aumenta la
flexibilidad. Clientes, socios y empleados
disponen de acceso directo móvil a la
información de los envíos, incluido su estado
o su medio de transporte. Mediante el
código QR, se puede descargar la aplicación
al dispositivo correspondiente.
4
Blackberry
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Android
iPhone
Breves
Pantalla Openair recorre
medio mundo en un tiempo mínimo
El gran cine llega a Japón: respondiendo a un encargo
urgente, Panalpina transportó el andamio metálico
de 11 320 kg de una pantalla Openair, en menos de
siete días, desde Fráncfort a la isla japonesa de Okinawa.
Las vigas metálicas de más de 10 m de longitud
volaron en un Boeing 747 de AirBridgeCargo desde
Fráncfort a Tokio. Después, viajaron 1400 km en
camión hasta el sur de Japón, para llegar a Naha en una
lancha rápida poco antes del comienzo del festival.
El andamio de la pantalla se introduce sobre ruedas en la bodega de carga.
Aeropuerto de Fráncfort: la carga muy larga debe introducirse por la
denominada «puerta en el morro»
El ferrocarril viaja en camión:
trenes de metro nuevos para Río de Janeiro
Metrô Rio recibió el fin de abril la primera parte de su
encargo de 19 trenes de producción china. Para el camino
hasta el puerto en China y en Brasilia, los trenes envueltos
con película protectora azul se cargaron en camiones. El
enorme envío cruzó el mar en buque mercante. Después, la
caravana de trenes atravesó Río de Janeiro de noche hasta
las cocheras. Panalpina (Panprojects Brasil) organizó con
éxito todo el transporte desde el puerto hasta la entrega.
Traslado del buque al camión en el
puerto de Río de Janeiro
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Expertos
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Expertos
En balance: incluya la logística
en su evaluación integral de
oportunidades de negocio en China
Por el Dr. Fangruo Chen
Ilustración: Lyndon Hayes
El atractivo de China como mercado potencial y lugar de subcontratación de la producción es innegable.
Pero el mero tamaño del país y la desigualdad de sus
infraestructuras y entornos normativos suponen retos
logísticos –aunque también oportunidades– que deben
tenerse en cuenta.
Se pueden utilizar diversas mediciones para valorar el entorno
logístico en un país o región. Un buen punto de partida es
medir la capacidad de la infraestructura, incluyendo la longitud
de carreteras y ferrocarriles, así como el número de puertos y
aeropuertos, per cápita. En medidas como esta, China está
muy por detrás de países como Estados Unidos. También deberían considerarse el combustible y otros gastos de transporte, y las calzadas chinas son célebres por sus numerosos y caros
peajes. Los profesionales de la logística bien preparados pueden reducir costes y minimizar retrasos, pero encontrar este
tipo de expertos en China puede resultar complicado.
Debido a estos factores –una infraestructura todavía en desarrollo, altos costes de transporte y escasez de pericia–, los costes de logística en China son relativamente altos. En conjunto,
ascienden a un total del 18 % del producto interior bruto del
país, en comparación con solo un 10 % en Estados Unidos. El
coste relativamente bajo de la mano de obra en China, no obstante, puede compensar ampliamente los gastos de logística
más altos.
Sin embargo, los costes de mano de obra en la costa china han
subido rápidamente en los últimos años, en algunas zonas tanto como un 20 % anual, lo que ha llevado a las multinacionales
a plantearse el traslado de la producción a las vastas provincias
del interior, un movimiento que supone sus propios retos. Un
fabricante que se traslada al interior del país debe llevar consigo toda su cadena de suministro, y la relativamente modesta
infraestructura de las provincias rurales crea problemas logísticos serios y, con ello, costes.
Afortunadamente para las empresas, el Gobierno chino parece
darse cuenta de que continuar modernizando su infraestructura y optimizando su entorno normativo es esencial para un cre-
cimiento nacional sostenido. Como parte de su plan quinquenal más reciente, que cubre los años entre 2011 y 2016, el
Gobierno ha anunciado que tiene como objetivo aumentar la
longitud de la red de autopistas en un 10 % hasta 83 000 km.
Además, planea construir un nuevo aeropuerto en Pekín y ampliar varios puertos y aeropuertos ya existentes. Invertirá mucho, asimismo, en las redes ferroviarias, y ampliará la red de
alta velocidad a 45 000 km, que cubrirán ciudades con una
población de más de 5 millones. Desviando el tráfico de pasajeros de la red ferroviaria tradicional, la red de alta velocidad
ampliada, junto con la construcción de nuevas líneas principales entre ciudades y regiones, permitirá aumentar significativamente la cantidad de carga que se puede transportar. El desarrollo de parques y otras zonas de centralización logística
reducirá aún más los costes.
La disponibilidad de profesionales de la logística también está
aumentando. Las escuelas de negocios en China ofrecen, cada
vez más, formación en logística y gestión de cadena de suministro, y los proveedores de logística amplían su presencia a las
provincias del interior. El objetivo del Gobierno es optimizar el
entorno normativo y mejorar la estandarización de la logística,
lo que, en última instancia, mejorará también la eficiencia. Para
entender la importancia que China da a la logística, basta tener
en cuenta que dedica toda una sección de su plan quinquenal
al «desarrollo vigoroso de la industria logística moderna».
Por supuesto, otros factores tienen un papel en el balance de
riesgos y beneficios cuando se considera hacer negocios en una
nueva ubicación. Los incentivos gubernamentales, la disponibilidad de trabajadores expertos y la estabilidad política tampoco
deben descuidarse. Pero los desarrollos logísticos en China sugieren ciertamente un pronóstico positivo a largo plazo.
Parece que, en el futuro inmediato, las oportunidades de negocio en China continuarán superando con creces las dificultades.
Sobre el autor:
Fangruo Chen es profesor MUTB de Negocios Internacionales en la
Escuela de Negocios de Columbia (Nueva York, estado de Nueva York,
EE. UU.) y experto en gestión de cadenas de suministro en China.
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En portada
Elogio de la
sencillez
Por Justus Krueger
Fotos: Chad Ingraham
La logística en la región Asia Pacífico es incluso más
complicada que en otros lugares. Panalpina sabe cómo
reducir estas complejidades y hacer la vida más fácil
para sus clientes.
Durante mucho tiempo, las principales rutas de comercio global unieron a los «pioneros» de los modos de producción industriales del hemisferio norte, es decir, en Occidente y Japón.
El otro conjunto de rutas comerciales principales consistía en
vínculos entre países industriales y en desarrollo, situados en su
mayoría más al sur. Los ejes más importantes eran, por lo tanto, norte-norte y norte-sur. El comercio sur-sur solía ocupar un
lejano tercer lugar. Pero eso está cambiando. El comercio entre
los recién llegados a la industria está creciendo a un paso mucho más rápido que el intercambio de productos en las rutas
tradicionales.
Esto es especialmente cierto en la región Asia Pacífico, que incluye –para nombrar solo a los más importantes– China, India,
los países del Sureste Asiático, Corea del Sur y Japón, donde el
volumen de intercambios en los últimos años ha crecido a un
Panalpina facilita a sus clientes la logística en la región Asia Pacífico.
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Coverstory
De China a Vietnam: Una documentación de transporte bien preparada y completa reduce al mínimo los tiempos de espera en las fronteras.
ritmo del 8 % anual. No es de extrañar: el producto interior
bruto medio en los 27 países de la región está en un 6 %, y
algunos de los mayores jugadores, como China, India e Indonesia, crecen a un ritmo mucho mayor. Como consecuencia,
una red densa y muy compleja de vínculos comerciales ha crecido entre los países de esta enorme región, y hay pocas dudas
de que seguirá haciéndolo durante mucho tiempo.
La diversidad crea oportunidades, retos
La creciente integración es, sin embargo, solo una de las características de la economía intra-asiática. Otro elemento principal
es la deslumbrante diversidad de la región. Ciudades como Pekín y Nueva Delhi, Yakarta y Tokio siguen todas líneas muy diferentes, lo que supone un reto gigantesco para empresas con
cadenas de suministro que abarcan todo el continente.
puertos, con pocas oportunidades de combinar los envíos a
destinatarios en diferentes orígenes y ubicaciones.
Una de las economías de crecimiento más rápido en la región
–y el mundo– es Indonesia. Puesto que el país está formado
por multitud de islas, no tiene mucho sentido organizar un
suministro centralizado en Yakarta, la capital. Lo que se precisa
es un mayor número de puertos de entrada.
Tan cerca y, sin embargo, tan lejos
La proximidad entre algunos de los principales jugadores añade, paradójicamente, un nuevo reto. Un tiempo de tránsito
«El mercado intra-asiático tiene su propia dinámica y difiere significativamente de las rutas de largo recorrido tradicionales,
como las que unen Asia y Europa o América», afirma Andreas
Wolff, gestor de rutas de mercancías aéreas para Europa y Asia
Pacífico, y ex desarrollador de rutas comerciales intra-asiáticas
en Panalpina. Parte esencial de esto es el grado excepcionalmente alto de complejidad que supone la logística intra-asiática.
La razón para ello se hace evidente al comparar la situación
intra-asiática con otras rutas de intercambio. El flujo de salida
de productos de Asia hacia Europa, por ejemplo, tiende a estar
coordinado, en su mayoría, centralmente. Una carga aérea podría viajar, digamos, de Shanghái a Fráncfort y, desde allí, alcanzar el 80 % del mercado europeo a través de las redes de
carreteras y ferrocarriles del continente. Es una situación que
podríamos describir como «tener todos los huevos en la misma
cesta» y que cubre un gran mercado, como es la UE, con, esencialmente, un único par de puertos: Shanghái y Fráncfort. En
Asia, algo así no es posible en la mayoría de los casos. La principal razón es que Asia está política y geográficamente mucho
más fracturada que Norteamérica o Europa. La otra es, simplemente, el tiempo. Como consecuencia de ello, el flujo de mercancías se debe considerar por separado para cada par de
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Transferencia de carga a otro transportista.
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Coverstory
adecuado para el mercado desde un puerto de mar chino hasta, por ejemplo, Hamburgo o Róterdam es de unos treinta días.
Los más o menos dos días adicionales que requiere el transporte por carretera a otro lugar no suponen una gran diferencia en
estos casos. Un transporte de carga oceánico de Tianjín en
China a Corea del Sur o Japón, por su parte, lleva solo un par
de días o tres. Esto requiere, por supuesto, los mejores transportistas, con barcos directos, pues un puerto adicional entre
medias llevaría ya el doble de tiempo.
Además, en comparación con las rutas de largo recorrido, los
diferentes modos de transporte intra-asiáticos compiten más
entre sí. Los tiempos de tránsito para envíos aéreos y marítimos
solo difieren en días; lo que significa que algunos clientes encuentran que las rutas marítimas son una alternativa mucho
más probable para los transportes intra-asiáticos cuando se
compara la ratio coste-beneficio con el tiempo de tránsito necesario para un transporte puerta a puerta.
Lo que complica aún más el asunto es el hecho de que, en el
continente asiático, el transporte por tierra es una alternativa más
floja que en Europa o Norteamérica. No es posible, por ejemplo,
llevar una carga de contenedores desde China a Singapur en un
solo camión, pues los vehículos chinos no pueden circular en Singapur; lo mismo es válido para Vietnam, Tailandia o Malasia.
Por eso, las empresas de la región han tendido a establecer
­cadenas de suministro descentralizadas para sus negocios intraasiáticos. Organizar la logística país por país, sin embargo, ­resulta
en estándares variables de un lado a otro de las fronteras y en
una multitud de proveedores de servicios locales e internacionales. Es habitual que una compañía implique en su logística intraasiática a más de diez transitarios, lo que complica mucho los
procesos. Como consecuencia, pueden acumularse fácilmente
ineficiencias. Hablando claro: puede ser una auténtica pesadilla.
«Los clientes quieren reducir drásticamente la cantidad de
transitarios», explica Chermaine Chia, desarrolladora de rutas
comerciales intra-asiáticas en Panalpina en Shanghái. Esto es,
Más allá de Asia
Los países asiáticos, y especialmente China, se han
ido acercando al centro del comercio mundial. Como
consecuencia, el negocio de Panalpina en la región
intra-asiática conecta cada vez más con las misiones
de la empresa fuera de Asia. Un buen ejemplo es el
establecimiento de Pekín como centro del diseño de
rutas «hub and spoke» en 2011, para seguir consolidando las importaciones desde Europa y otros lugares al
norte de China. Este nuevo centro ofrece sus servicios
de importación a las oficinas de Panalpina de todo el
mundo, haciendo el transporte aéreo aún más eficiente
y utilizando la transferencia con depósito en aduana
para que los clientes se beneficien de la posibilidad de
pasar por la aduana en su ciudad de residencia.
Un puñado de otros servicios de Panalpina ayudan
a conectar Asia con centros de comercio global nuevos
y antiguos: además de la nueva solución de
camiones de transporte intra-asiático, Panalpina
introdujo en 2011 una cincuentena de servicios de
menos de contenedor completo (LCL) nuevos para Asia,
y lanzó un segundo servicio transpacífico bisemanal
entre Hong Kong y EE. UU., y luego São Paulo.
precisamente, lo que Panalpina les ofrece: soluciones de un
solo proveedor, a la medida de las necesidades de cada cliente.
Panalpina cuenta con una completa cartera de transportistas,
que permite a la compañía organizar soluciones de logística
complejas en toda la región. Para los clientes, esto significa
simplicidad, fiabilidad, seguridad y velocidad.
Soluciones de logística puerta a puerta
Esto es evidente, por ejemplo, con respecto al transporte de
cargas marítimo. En un mercado tan complejo que ninguna
naviera puede ofrecer por sí misma y con fiabilidad las mejores
opciones de transporte para todos los pares de puertos, Panalpina –con su marca Pantainer– está en posición de hacerlo. Es
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Coverstory
Casi solo en la carretera: una vista poco común en las transitadas rutas asiáticas.
más, el servicio que ofrece supera las soluciones puerto a puerto e incluye un servicio puerta a puerta completo.
Lo mismo es cierto del transporte aéreo, en el que Panalpina
ofrece soluciones de logística a medida, con tiempo definido y
de puerta a puerta. La gestión de proveedores y la asesoría de
aduanas local son parte del paquete, lo que significa una enorme reducción de la complejidad: una solución completa, organizada por un único transitario, en vez de diez.
Con una completa cartera que incluye aire, mar y carretera a
diferentes niveles de servicio para diversas necesidades, el negocio intra-asiático de Panalpina ha crecido no menos del 31 %
en toneladas entre 2008 y 2011. La empresa aspira a un crecimiento añadido del 25 % anual entre 2011 y 2014.
La forma de conseguir este objetivo es contar con las soluciones para el reto principal del mercado intra-asiático: «Los clientes buscan simplicidad», afirma Chermaine Chia. Y eso es,
exactamente, lo que Panalpina les ofrece.
La pieza final del rompecabezas de la logística intra-asiática es
el servicio de camiones de Panalpina, introducido a mediados
de 2011. En línea con la filosofía de la empresa de simplificar la
vida de sus clientes, Panalpina ata cabos por ellos, lo que se
traduce en un transporte de sus productos sin problemas, de
China a Vietnam, Tailandia, Malasia y Singapur, satisfaciendo
las demandas más exigentes de seguridad y fiabilidad, a pesar
de las complicadas normativas de tráfico y aduanas.
También significa un respaldo para el transporte aéreo y marítimo, lo que se hizo evidente durante la crisis de las inundaciones en Tailandia en el otoño de 2011, que imposibilitó el transporte marítimo al país. Aunque optar por el transporte aéreo
hubiese sido una opción, también habría sido más caro. Algo
molesto, pues la carga que, en un principio, se pretende enviar
por barco no es tan sensible al tiempo como para justificar el
alto coste del transporte aéreo. Aquí es donde las soluciones
por carretera de Panalpina surgieron como un respaldo al
transporte de Suzhou y Shanghái a Rayong (Tailandia), con un
significativo ahorro para el cliente.
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Resumen
Reto: La logística en la región intra-asiática es incluso
más compleja que en otras partes del mundo. Las
principales razones para ello son un número de pares
de puertos anormalmente alto y un paisaje altamente
fracturado desde los puntos de vista geográfico y
político. Esto resulta, entre otras cosas, en una
multitud de infraestructuras y normativas de aduanas
muy cambiantes.
Solución: Reducir la complejidad mediante soluciones
seguras y fiables de un proveedor único, capaz de
organizar cadenas de suministro que abarquen toda la
región de puerta a puerta. Panalpina ofrece este
servicio con su red de transporte por tierra, mar y aire.
En portada
Una historia de éxito:
Panalpina e Infineon
Graves problemas de geografía y seguridad, rutas de
transporte e infraestructura poco desarrolladas, e incluso la burocracia internacional no suponen un reto para
la organización y la eficiencia que hacen de la cooperación entre Panalpina y la empresa de alta tecnología Infineon un paradigma en el mundo de la logística.
Panalpina ha desarrollado un concepto de seguridad a medida
hermético, que incluye, entre otras cosas, el uso de tráileres
rígidos especiales blindados, totalmente equipados y con
­conductores adecuados. En cada fase de la planificación, el
proceso logístico fue cuidadosamente gestionado y supervisado para conseguir la total satisfacción del cliente.
La región intra-asiática es enorme y cubre una zona de varias
veces el tamaño de la UE. La distancia entre la frontera norte
de China y Singapur es equivalente a la que hay entre París y
Taskent en Uzbekistán, o entre Madrid y Buyumbura, la capital de Burundi. No es de extrañar que un área de este tamaño incluya países en varias fases de desarrollo económico,
con infraestructuras de niveles muy variados y un conjunto
de sistemas políticos diversos. Esto significa que organizar
cadenas de suministro en esta región amplia y diversa supone retos no solo en cuanto a diferentes regímenes de aduanas y normativas transfronterizas, sino también con respecto
a la velocidad, la fiabilidad y la seguridad de los productos
transportados.
Pekín
Puerta a puerta en 48 horas
La cooperación de Panalpina con el fabricante de semiconductores alemán Infineon muestra la forma que tiene un funcionamiento intra-asiático de éxito. La logística consiste en llevar lo
que se quiere adonde se necesita. En este caso, significa llevar
los componentes de los proveedores de Weihai en la provincia
noreste china de Shandong al centro de distribución de Infineon para Asia en Singapur. El viaje incluye más de 800 km por
carretera y unas 6 h de transporte aéreo. Panalpina lo hace en
no más de 48 h, puerta a puerta.
Herramientas de seguridad vanguardistas
Sin embargo, ser rápido y puntualmente fiable no es suficiente. En la ruta de Weihai a Singapur, los envíos de Infineon incluyen equipos de alta tecnología con un valor económico
igualmente alto. Antes de proporcionar una solución de transporte seguro, Panalpina llevó a cabo un meticuloso análisis de
riesgos de la ruta.
Weihai
China
Singapur
Sobre el autor:
Justus Krueger es escritor independiente, especializado en
negocios y tecnología, con sede en China.
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Desde dentro
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Desde dentro
Al compás de la urgencia
Por Heidi Stöckli
Fotos: Ezequiel Scagnetti
Un equipo de seis personas dirigido por Karina Bures
constituye el núcleo del Departamento de Expedición de
Panalpina Luxemburgo. Desde su reestructuración en
2010, Panalpina no ha dejado de ampliar en la luxemburguesa Munsbach su cartera de clientes y productos.
Además de los clásicos de transporte por aire, mar y tierra, ofrece toda la gama de servicios logísticos de valor
añadido. connect acompañó a la jefa de equipo Karina
Bures durante una de sus jornadas, para ofrecerles una
imagen de la variada cotidianidad de su departamento.
7.50 h: Munsbach, niebla y frío
Karina Bures entra en un largo complejo de oficinas y almacenes en el polígono industrial de Munsbach. El idílico entorno,
un montañoso paisaje de prados, engaña, pues Munsbach es
una tornavía internacional a las afueras de la metrópolis financiera europea de Luxemburgo. La proximidad al aeropuerto, una central de flete aéreo europea de Panalpina, y a
la aorta del tráfico rodado luxemburgués convierten este lugar en el enlace perfecto con los países vecinos Alemania,
Francia y Bélgica, y con el resto del mundo. «Con unos 2500
km2, Luxemburgo es uno de los estados más pequeños de la
Tierra. Todas las fronteras están muy cerca y nuestro equipo
es, por lo tanto, internacional», aclara Karina Bures. Alrededor del 50 % de los empleados en Luxemburgo son trabajadores fronterizos con residencia en otros países. La orientación internacional de Panalpina Luxemburgo también se oye:
aquí se habla en inglés, alemán, francés, flamenco, neerlandés, árabe, ruso y español.
9.00 h: auténtico trabajo en equipo
Tras comprobar el correo electrónico entrante, tiene lugar la
reunión de equipo diaria. Los cuatro especialistas en expedición y los dos en aduanas discuten con su jefa los asuntos del
día y las tareas más urgentes. Por regla general, dos empleados
se ocupan del despacho de géneros del gran cliente Vodafone.
En caso de encargos de transporte urgentes recurren a compañeros de equipo para poder así cumplir los plazos de entrega.
En un equipo tan preparado, cualquiera puede sustituir a otro.
«Encontrar juntos soluciones rápidas y rentables, y poder recurrir para ello a todo el espectro de transportistas, es para mí lo
más interesante de nuestro trabajo», opina Karina Bures.
Intercambio de información en Panalpina Luxemburgo.
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Desde dentro
9.20 h: la ruta más rápida hacia Budapest
El equipo responde, como media, a unos 250 correos electrónicos al día: documentos de transporte, actualizaciones de estado, liquidaciones de cuentas, consultas de clientes o proveedores sobre diversos envíos… la variedad de mensajes es
amplia. En la reunión de equipo se aclara la urgencia de las
cargas. Prioritaria es hoy la organización de un envío especial
de tabletas informáticas de Luxemburgo a Budapest. Se busca
una ruta segura para el valioso producto. Las propuestas de
transportistas se acumulan con rapidez; pero ¿quién puede
asegurar, además, la mercancía? Karina Bures coge el teléfono.
En Munsbach está la llamada «torre de control» de Vodafone,
que se encarga, en el seno de Panalpina, de coordinar sus envíos a todo el mundo y de mantener informada a la empresa.
En la actualidad, está en marcha la introducción en el mercado
global de las tabletas informáticas. Karina Bures insiste: «Cada
día, nos esforzamos por demostrar al cliente que ha elegido el
socio adecuado para sus actividades logísticas».
Panalpina Luxemburgo
En 1997, Panalpina Luxemburgo inauguró la
central Hewlett-Packard en el aeropuerto de carga.
Gracias a la evolución positiva del negocio,
amplió y trasladó su sede en 2001 al centro logístico
de Munsbach. Desde 2010, Panalpina Luxemburgo
pertenece a la organización de países centro­
europeos. Tras la integración de los proveedores
logísticos locales a comienzos de 2012, la
unidad comercial cuenta con unos 50 empleados y
ofrece, además de los servicios de transporte
por aire, mar y tierra clásicos, 14 000 m 2 de
almacenes, así como toda la gama de servicios
logísticos de valor añadido.
Además de la unidad de Munsbach, Panalpina tiene
en el aeropuerto de Luxemburgo su central de
flete aéreo europeo, que depende directamente de la
sede central de Basilea.
Luxemburgo
Una infraestructura muy desarrollada, un gasto
administrativo para mercancías muy sostenido
estatalmente y la centralidad de su ubicación en
Europa convierten el estado europeo ­multicultural
de Luxemburgo en un centro de movimiento de
mercancías óptimo. Un 60 % del PIB de la UE se
genera en un ámbito de 700 km alrededor de
Luxemburgo, puesto que numerosas empresas explotan el mercado europeo de 500 millones de consumidores a través de este país.
16
11.21 h: el teléfono toca a rebato
Suena el teléfono. Karina Bures descuelga y, mientras escucha
pacientemente, toma un dossier y ajusta los datos del sistema
a golpe de ratón. Ha surgido una nueva entrega especial: «Debido al combustible repuesto en Hong Kong, hubo que descargar parte del flete». Por desgracia, se trataba de un envío importante. La rápida solución de este y otros casos similares
marca el trabajo cotidiano de la plantilla de Munsbach.
Entre las tareas principales están las consultas de los clientes
sobre sus entregas. «Gracias a la intercambiabilidad del equipo, podemos responder siempre», asegura Karina Bures y subraya con ello la fuerte orientación a clientes y servicios de su
departamento.
13.00 h: línea directa con el jefe
Todas las puertas de los despachos están abiertas: el intercambio entre el equipo y con el superior Robert Capitani es posible
en cualquier momento. Karina Bures discute los casos delicados, como el envío a Budapest de hoy, con el director de Marketing, Ventas y Operaciones. Robert Capitani trabaja en
­Panalpina desde hace un año y está encantado con la colaboración transnacional en la empresa: «Nunca había experimentado con esta fuerza que todos tirasen de la misma cuerda,
cooperando de verdad».
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Desde dentro
Karina Bures suele trabajar al ordenador y por teléfono. Excepcionalmente, acude al control de mercancías, el etiquetado o la
impresión de recibos de entrega en el almacén de 14 000 m2
de la planta baja. Acaba de entrar un suministro de mercancías
que se almacenará hasta su reenvío. Dos empleados lo descargan: deprisa, casi en silencio y con precisión, ayudados por
carretillas especiales para mover varios europalés; lo colocan y
lo dividen para el reenvío.
17.40 h: balance del día
Las tabletas informáticas se encuentran ya en camino hacia
Budapest, las disposiciones de seguridad y los plazos de entrega se cumplirán: no es mala conclusión para otro día de trabajo caótico, en opinión de Karina Bures. Una cosa es, desde
luego, segura: mañana temprano, la bandeja de entrada del
correo volverá a rebosar y el teléfono no callará un instante.
15.00 h: entre la aduana y el almacén
Todos los días, un miembro del equipo entrega en persona a la
aduana de la central de flete aéreo europeo la documentación
preparada para su despacho. Siguen siendo precisos los originales. «Los proyectos más recientes prevén la digitalización de
documentos, lo que ahorraría tiempo y aumentaría la eficiencia; pero también, en nuestro caso, reduciría el contacto personal con las autoridades y los colegas del aeropuerto», nos
cuenta la treintañera experta en expedición.
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17
Rubrik
«Ser un poco
mejores
cada vez…»
Por Mirjam Schröder
Fotos: Steffen Roth
En la cartera de Maersk Line, Panalpina figura entre los cinco proveedores logísticos más importantes. El Global Key
Client Manager Frank Schultheis y su equipo responden
con rapidez, de forma directa y fiable a las exigencias de
Panalpina. En esta entrevista, el Sr. Schultheis nos describe
el camino para convertirse en líder de mercado indiscutible.
18
La cooperación entre Panalpina y Maersk recibió en 2005 un
empujón significativo: tras la fusión de Maersk Sealand y P&O
NedLloyd en Maersk Line, el grupo A. P. Moller Maersk se hizo
cargo también de los encargos del cliente clave de P&O Panalpina. Esta boda de ensueño en 2005 ha resultado rentable
para ambas partes.
Connect 01 | 2012
Rubrik
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19
Socios
Sr. Schultheis, usted es Key Client Manager: ¿describe
el cargo su relación comercial con Panalpina?
En realidad, utilizamos el concepto Key Client Manager con
plena consciencia, puesto que, después de todo, las relaciones
que tenemos son con clientes muy reales y sus empleados, y no
con cuentas. Y la relación personal entre cliente y proveedor es
un requisito indispensable para una cooperación exitosa.
¿Y eso qué significa en el caso de proyectos y encargos
concretos?
Significa que existe un Key Client Team acreditado responsable
únicamente de Panalpina, que incluye a los contactos de aquí,
en Hamburgo, y a nuestros Teams globales con sede local, que
pueden responder a exigencias y deseos específicos de forma
rápida y directa. Significa rutas de decisión cortas y, en caso
necesario, contacto directo con la dirección de la empresa en
Copenhague. En este Key Client Management Setup, ­Panalpina
ve una gran ventaja en la cooperación con Maersk Line.
Ninguna otra empresa logística está tan extendida como el grupo A. P. Moller Maersk. Y, aunque tras la crisis de 2008 compañías navieras de todo el mundo siguen temiendo por su crecimiento, A. P. Moller –el mayor empleador danés, con 110 000
trabajadores– pudo dejar atrás los números rojos ya en 2010 e
invierte hoy en los siguientes grandes pasos del futuro.
El mayor transportista del mundo
En la actualidad, Maersk Line está considerada el mayor transportista del mundo y, algo de lo que están especialmente orgullosos los daneses, también el más fiable. Por esa razón,
precisamente, es tan valiosa para Panalpina. Maersk Line significa entregas sin contratiempos y puntuales en todo el mundo
y, con ello, es el socio ideal para el objetivo de Panalpina: ofrecer soluciones logísticas internacionales completas y a la medida del cliente.
En su opinión, ¿qué más valora Panalpina en Maersk
Line?
En fin, somos buenos, somos fiables. Y, más concretamente,
nos hemos propuesto como objetivo convertirnos en el líder
indiscutible del ámbito de la navegación. Somos ya muy grandes, somos ya muy buenos, pero queremos ser aún mejores.
En definitiva, no nos basta liderar la clasificación de las agencias correspondientes, como Drewry o Alphaliner, en cuanto a
capacidad de transporte y fiabilidad: lo que queremos es ser
cada vez un poquito mejores; en resumen, indiscutibles.
¿Cómo se puede conseguir algo así? ¿Cómo se convierte
uno en líder de mercado indiscutible?
Teniendo en cuenta el mercado en su conjunto, no tenemos
mala posición. Por ejemplo, en cuanto a puntualidad. Como
media, uno de cada dos contenedores llega tarde a su destino.
En nuestro caso, los contenedores que llegan puntuales son,
actualmente, 83 de cada 100. Sin embargo, queremos ir más
Incluso cuando se trata de fletes muy especiales que entran o
salen de puertos remotos, como es el caso del transporte especial de elementos de construcción de varias toneladas y enorme
longitud y anchura para la Copa Mundial de la FIFA en Sudáfrica, la colaboración entre ambas empresas es realmente eficaz.
Rutas de toma de decisiones cortas y el Key Client Team especialmente dedicado a Panalpina caracterizan la cooperación.
Key Client Panalpina
Frank Schultheis es Global Key Client Manager en Maersk Line.
Desde hace más de cuatro años es el contacto directo de Panalpina en la empresa. Schultheis trabaja con su equipo de tres
personas en la HafenCity de Hamburgo.
20
Connect 01 | 2012
Daily Cut-offs entre
Asia y Europa
Desde octubre de 2011:
Daily Maersk hace posible en las principales líneas
de navegación entre Asia y Europa lo que se
conoce como Daily Cut-offs: Maersk Line promete
un reparto on-time desde los cuatro puertos
asiáticos más importantes para la industria hacia
los tres principales puertos de Europa
Occidental. De ello se ocupan unos 70 barcos, que
ya hacen más de un 98 % de entregas on-time.
Socios
Clase Triple-E: los barcos
más grandes del mundo
En 2013 salen del astillero los primeros
barcos de clase Triple-E.
Triple E resume: Economics of scale,
Energy efficiency y
Environmentally improved.
Todos los barcos (se han encargado 20)
son totalmente reciclables.
allá. Nuestro objetivo es que al menos el 95 % de nuestros
contenedores estén puntualmente en el lugar donde los quiere
el cliente. Y, en ese sentido, nuestro mero tamaño es una clara
ventaja: el grupo A. P. Moller funciona en su mayor parte con
terminales propias. Podemos influir en su distribución y adquirir, con ello, una dimensión de flexibilidad que la competencia
solo puede envidiar.
Con una capacidad de carga
de 18 000 TEU, son
los más grandes del mundo.
Navegan, a diferencia de lo habitual
hoy, con dos hélices, por lo que
permiten reducir el consumo de combustible
a la misma velocidad.
¿Quién decide en Maersk Line el camino hacia el
­liderazgo indiscutido? ¿Quién lo dirige?
Ante todo, hemos preguntado a nuestros clientes, pues ellos
son los que mejor saben lo que les resulta más importante y
cómo podemos nosotros distinguirnos aún más de nuestros
competidores. Es lo que llamamos: «Changing the way we
think about shipping». De la información que han proporcionado, han surgido tres puntos prioritarios:
Primero: la fiabilidad. Sabemos exactamente el esfuerzo administrativo que debe desplegar un gran cliente como Panalpina
cuando uno de cada dos contenedores no llega a su destino
puntualmente. Y, por supuesto, para Panalpina también se trata de poder ofrecer la máxima fiabilidad a sus clientes. En ese
sentido, tranquiliza trabajar con un socio fiable. Con nuestro
producto Daily Maersk, disponible desde octubre, podemos
incluso prometer que el contenedor irá de A a B en un lapso
determinado. Y funciona.
Segundo: nuestros clientes desean un desarrollo claramente
más sencillo de los negocios. Si se piensa bien, hoy, debido a
los procedimientos y las normas legales establecidos, hay unas
19 personas implicadas en cada carga. Son precisas por lo menos siete llamadas de teléfono y un montón de papeleo para
que nada se tuerza. Con Panalpina estamos poniendo en marcha un sistema de comunicación electrónico que reduzca toda
la administración a una medida razonable. Al final, todo debería ser tan sencillo como comprar un billete de avión.
Así, emiten un 50 % menos
de CO2 que la media.
Y tercero: desean ustedes un intercambio de mercancías
entre continentes verde. ¿Cómo es posible conseguirlo?
Lo logramos con toda una serie de medidas. Pero, en primera
línea, nuestros barcos navegan simplemente más despacio y,
con ello, ahorran enormes cantidades de carburante, hasta un
60 %. Toda la rama se ha dado cuenta de ello y empieza a seguir nuestro ejemplo. Un consumo de combustible menor lleva
automáticamente a menos emisiones de CO2. Que nuestra clase Triple-E, que sale en 2013, sea completamente reciclable
solo subraya lo importante que es para nosotros respetar el
medioambiente.
Sobre el autor:
Mirjam Schröder vive y trabaja como periodista autónoma en
Hamburgo. Escribe para, entre otras publicaciones, el periódico
Tagesspiegel y Zeit Online.
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21
c
Servicios
o
M
p
e
En un entorno «virtual», un nuevo software optimiza el
almacenamiento. Su aplicación en el mundo real puede
rebajar los costes en un 10–15 %.
t
Si aún cabían dudas en la primavera de 2011, una visita al aeropuerto de Heathrow en Londres las disipó. El director ­mundial
de almacenamiento y distribución Mike Weber y una delegación del equipo logístico de la empresa se reunieron con nuestros colegas en el almacén de Panalpina para encontrar la forma de optimizar su proceso de «selección y embalaje».
A medida que avanzaba la reunión, se intercambiaron varias
sugerencias de mejora. No es sorprendente, señala Weber: «la
gente de nuestros almacenes suele tener ideas brillantes». Las
mejores propuestas se introdujeron en la Herramienta de Optimización de Almacenamiento de Panalpina, un paquete de
software que simula operaciones en tres dimensiones, en lo
que parece en pantalla un videojuego típico. Tras cuatro horas
de charlas y análisis, el software proporcionó la mejor respuesta, apoyada por montones de páginas de datos sobre tiempos,
distancias, traslados y costes. En cuanto a este último punto, la
herramienta de optimización resultó un triunfo, liquidando el
15 % de los costes sin ningún tipo de inversión.
R
Por Eric Johnson
Ilustración: Mariela Bontempi
22
u
Cuatro horas de discusión, 15 % de ahorro: es un salto espectacular en el diseño de almacenaje. La herramienta no solo
encuentra la respuesta adecuada, también ahorra muchísimo
tiempo y esfuerzo en su hallazgo. «Si hubiésemos tenido que
hacer la comparación de Heathrow en la vida real –explica
Weber–, habría sido un trabajo enorme». Vaciar las estanterías, moverlas, volver a llenarlas, comprobar la nueva configuración; y así una y otra vez.
Connect 01 | 2012
Servicios
K
o
N
S
Después de la simulación no fueron necesarias más pruebas. El
equipo de logística estaba entusiasmado con la herramienta y
su valor para los clientes. Ahora se está extendiendo a unos
100 almacenes logísticos de la red de distribución de ­Panalpina.
Hasta el momento, se han asignado dos empleados a tiempo
completo a esta nueva herramienta, para llegar a dominar su
uso y poner su potencial a disposición de toda la compañía.
A la holandesa
La herramienta de optimización ya ha visto
acción exterior en el rediseño de estaciones de
embalaje en el almacén de un cliente de Panalpina en
Países Bajos. Los trabajadores de la planta
sugirieron una renovación (véase el gráfico): en vez
de mover una y otra vez las mismas estanterías,
la herramienta les ayudó a planificar un sistema «de
sentido único» que acelerase el proceso
considerablemente. Como consecuencia, el personal
requerido para generar el mismo resultado se
redujo en un 7 %. Y eso solo para las estaciones de
embalaje, sin contar la logística de entrada y
salida del almacén. «Si la optimizáramos también
–calcula Mike Weber–, el ahorro total estaría
seguramente en la franja del 10–15 %».
B
W
Fuera lo viejo
Gracias a la ubicuidad de internet, la herramienta puede acompañar a Panalpina donde quiera. Y, puesto que está estandarizada, siempre obtiene las mismas respuestas repetibles.
No se puede decir lo mismo de los sistemas a los que ha reemplazado. El anterior método de optimización consistía en hojas
de cálculo desarrolladas por los expertos en logística locales.
Estos algoritmos caseros son, por supuesto, mejores que el lápiz y el papel, pero tienen sus pegas: a) no son estándares, así
que dos modelos distintos podrían encontrar respuestas diferentes al mismo problema; b) tienden a centrarse geográficamente, por lo que es difícil o imposible aplicarlos en otras regiones; y c) la documentación y la transparencia tienden a ser
inadecuadas, es decir, solo quien construyó el modelo lo entiende lo suficiente para manejarlo.
De hecho, los dos sistemas –la herramienta de optimización y
las hojas de cálculo improvisadas a las que sustituye– ­funcionan
según los mismos principios: una masa matemática que simula
los movimientos de un envío en un almacén, desde su entrada
hasta su despacho. Pero las similitudes terminan ahí.
Para empezar, la herramienta de optimización entierra todas
sus ecuaciones en una interfaz gráfica ingeniosa, con el aspecto y la sensación de una mezcla entre YouTube, SimCity y Super
Mario (bueno, si Mario trabajase en un almacén). Aunque solo
e
s
Connect 01 | 2012
t
23
Servicios
ANTES
Las estaciones
de embalaje horizontales
provocan atascos y cuellos
de botella operativos
NUEVO DISEÑO
El nuevo diseño facilita el
flujo operativo, y reduce
atascos y tiempos de espera
24
Connect 01 | 2012
Servicios
un operador cualificado puede sacar todo su jugo al sistema,
incluso los más novatos pueden modificar las simulaciones en
cierta medida y, por supuesto, seguir y entender los resultados.
Esta herramienta incluso permite a los usuarios hacer simulaciones de «punto de vista». Con un ratón normal, se conduce
una carretilla elevadora virtual por sus curvas, como en el PacMan. Se pueden instalar y trasladar cintas transportadoras,
mover contenedores… básicamente, transferir todo el almacén
a la pantalla del usuario.
Bienvenido lo nuevo
En la práctica, esta herramienta podrá hacer mucho más que
las hojas de cálculo a las que sustituye. Por supuesto, realizará
los trabajos de diseño y rediseño, como en Heathrow o en las
instalaciones de un cliente en Países Bajos (véase al margen),
pero sus capacidades son mucho más amplias.
La herramienta de optimización no solo concibe un diseño,
también especifica sus detalles. Una vez determinada la configuración óptima, el software puede descargar todos los parámetros relevantes a un sistema de dibujo asistido por ­ordenador
(CAD), que los convierte en pedidos de estanterías, cintas
transportadoras, contenedores y cualquier otro elemento
­necesario. Es más, se puede conectar in situ, con interfaces
estándares, a sistemas de gestión de almacenes (WMS) como
Manhattan o SAP, y utilizar sus datos para realizar simulaciones
y optimizaciones lo más realistas posible.
Datos La Herramienta de Optimización de
Almacenamiento de Panalpina optimiza:
sistemas formados por entre miles y millones
de unidades de almacenamiento de existencias;
centros de distribución
altamente automatizados
sistemas basados principalmente
en procesos humanos
operaciones en cualquier lugar del mundo,
utilizando datos locales
sistemas dinámicos (especialmente con entradas
de pedidos totalmente predecibles o completamente
impredecibles, u otras influencias volátiles)
La herramienta de optimización puede
ejecutarse en un ordenador normal y corriente
con conexión a internet.
Resumen
Mejora del almacén
Como si esto fuera poco, también puede convertirse en la columna vertebral de la planificación de operaciones diarias. Introduciendo los pedidos de un día o una semana, la herramienta resolverá cómo colocarlos para minimizar tiempos, esfuerzos y costes.
Si alimentamos con esos datos el sistema de gestión de almacenes, ¡bingo!, habremos obtenido una programación perfecta.
Hay, incluso, una nueva función «de punto de conflicto». En un
almacén existente, si el rediseño no es todavía posible o no se
ha implementado, esta herramienta puede ayudar a los operadores a sacar el máximo partido al diseño del que disponen. El
software encuentra los cuellos de botella logísticos y reorganiza los movimientos para minimizarlos o eliminarlos.
El grupo de logística de Panalpina ha presentado la
Herramienta de Optimización de Almacenamiento
de Panalpina, un software que simula toda la
logística de un almacén –entrada, reembalaje,
salida– y optimiza su diseño y operaciones en
términos de tiempo y costes. Los ahorros por
optimización de diseño suelen ser del 10–15 % de los
costes, sin ningún tipo de inversión.
«Este nuevo sistema de optimización –concluye Weber– tiene
un potencial enorme y una gran demanda». Habrá beneficios
para Panalpina y para sus clientes. «¡Imagínense! –añade–:
­recortar un 10–15 % de costes o añadir un 10–15 % de productividad a la base de activos podría incrementar en buena
medida la rentabilidad».
Sobre el autor:
Eric Johnson escribe sobre tecnología, negocios, transporte y
medioambiente desde Zúrich. Anteriormente, dirigió lo que es
ahora una agencia Thompson-Reuters y fue corresponsal de
McGraw-Hill World News.
Connect 01 | 2012
25
Rubrik
Customers
Marcel
Tschudin con el Vickers Viking en
el EuroAirport de Basilea.
Un sueño hecho realidad
Por Ingrid Carstensen
Fotos: Julian Salinas
Pocos pueden decir que su sueño de la infancia se ha
convertido en una carrera profesional de éxito, como es
el caso de Marcel Tschudin, Director retirado de Logística para Europa/Oriente Medio y Asia/Oceanía en DFS.
En el EuroAirport de Basilea, connect habló con él mientras trabajaba en su próximo reto aeronáutico: la renovación de un Vickers Viking de sesenta y cinco años.
La historia de Marcel Tschudin está íntimamente ligada a la del
vuelo en Suiza. Comenzó en 1956, cuando solo tenía diez años
y vio su primer avión en el EuroAirport de Basilea, donde se
enamoró de las aeronaves para el resto de su vida. Tschudin era
uno de los muchos chicos que pasaban las horas muertas junto
a la verja de la pista discutiendo cada aterrizaje, y a los que los
empleados del aeropuerto llamaban cariñosamente el «Fuchtel
Club» porque gesticulaban como locos [nota del ed.: en alemán, «fuchteln» significa «gesticular»].
26
Amor por la aviación
Durante sus años escolares, Tschudin solía hacer novillos cuando sabía que un avión interesante tenía programada su ­llegada.
Después, comenzó un aprendizaje como agente transitario.
Esta fue la base de su futuro, aunque en aquel momento solo
era un paso lejano hacia los aviones que adoraba. Cuando
completó su aprendizaje, comenzó a trabajar para una aerolínea y siguió en el sector de la aviación durante veinte años.
Uno de sus empleos más difíciles fue en Nigeria trabajando para
la Cruz Roja Internacional, que enviaba aviones de provisiones
durante la guerra de Biafra en 1969. Tschudin estaba al frente
de 150 personas y encargado del aterrizaje de grandes aviones
en condiciones extremas en la zona de guerra. Estuvo allí casi un
año y conserva, hasta hoy, la barba que se dejó crecer entonces:
juró que, si volvía sano y salvo a casa, no volvería a afeitársela.
Se le ha encanecido algo, pero sigue siendo su amuleto.
Connect 01 | 2012
Clientes
Tras regresar de África, Tschudin volvió a estudiar en Lufthansa
y consiguió su licencia de despachante aéreo alemán. Luego
desempeñó cargos de gestión en diversas aerolíneas. Clave
­resultó su trabajo en la compañía de transporte de carga
­estadounidense Flying Tiger, donde, además de jefe de estación, era despachante aéreo y responsable de ventas. Fue el
comienzo de su carrera en la logística.
Su éxito en Flying Tiger llamó la atención del transitario suizo
Danzas, ahora totalmente integrado en DHL, que le invitó a
unirse a la compañía para estimular su transporte aéreo. Aceptó y pasó los siguientes trece años con ellos, llegando a convertirse en el subdirector del servicio de transporte internacional
por mar y aire de la empresa.
Cruce al lado del cliente
El Grupo DFS le ofreció, entonces, un nuevo reto, que le hizo
cambiar de bando con gran efecto. DFS es la cadena de tiendas
de lujo para viajeros líder en el mundo y, por supuesto, un importante usuario de servicios logísticos. La experiencia logística
de Tschudin fue de gran valor en su papel en DFS a la hora de
reorganizar toda la cadena de suministro global.
El vuelo sigue siendo la pasión de Marcel Tschudin.
Como Director de Logística para Europa/Oriente Medio y Asia/
Oceanía en DFS, Marcel Tschudin coordinó a más de dos mil
proveedores en cuarenta países de origen y garantizó que los
productos se entregaran a tiempo en los mercados globales de
la empresa. Durante más de quince años, Panalpina ha proporcionado a DFS la flexibilidad y certeza que necesita para llevar su
negocio global. Comprender las necesidades y demandas de
DFS ha permitido desarrollar una fuerte cooperación estratégica.
Marcel Tschudin se retiró en marzo de 2011 y disfruta ahora
viajando más con su mujer y trabajando en el Vickers Viking.
No obstante, su verdadero sueño se hizo realidad cuando se
convirtió en el copropietario de un legendario Lockheed Super
Constellation, en perfectas condiciones de vuelo, de cuyas
operaciones de despacho y tierra es responsable.
DFS (Duty Free Shoppers)
El Grupo DFS, con base en Hong Kong, es una de las
mayores cadenas de tiendas para viajeros
del mundo. La empresa continúa expandiéndose en
zonas duty free de aeropuertos y galerías
comerciales urbanas. DFS comenzó a funcionar en
1961 y es, desde 1996, miembro del Grupo LVMH.
Durante más de quince años, DFS ha dependido de
Panalpina para sus servicios logísticos.
Tras su trayectoria profesional en el sector del transporte y la logística,
Marcel Tschudin puede hacer que un Vickers Viking retome el vuelo.
Links:
www.save-a-viking.org
www.superconstellation.org
Connect 01 | 2012
27
Ciencia
Estudio anual 2012 de la
externalización logística
(XVI Annual 3PL Study):
Conocimiento y flexibilidad
son las claves
Por Nils Lindstrand
Un conocimiento óptimo de normas y regulaciones globales y locales, y el reclutamiento de líderes polifacéticos son los factores claves para el éxito de las empresas
de externalización logística (3PL). El Estudio anual 2012
de la externalización logística describe un mercado cambiante, con clientes, en su mayoría, satisfechos, pero
también diferencias entre los puntos de vista de 3PL y
exportadores. Las 3PL deben mejorar la forma en que
venden sus habilidades para resolver de forma proactiva
los principales retos logísticos de sus clientes.
La clave del éxito es, sin duda, el conocimiento. Esto es cierto
tanto en lo personal como desde una perspectiva global. Otro
elemento importante, según las 3PL y sus clientes, es «contar
con la gente y los líderes adecuados». Sin embargo, a pesar de
su consenso, tanto las 3PL como los exportadores consideran
imperfectos los procedimientos cazatalentos actuales. Muchos
de ellos opinan que las compañías suelen recurrir a la gestión
de talento solo cuando un empleado clave dice que se va. Una
política de gestión más proactiva aseguraría un suministro con-
tinuo de líderes experimentados y polifacéticos. Panalpina
­actúa ya en este sentido, prestando gran atención a la gestión
de talento y la formación de la plantilla.
El estudio coloca a Panalpina en buena posición también en
otros ámbitos claves. Por una parte, una mayoría de exportadores opina que el mejor proveedor logístico consiste en una
3PL global coordinada con un socio local. Las aptitudes que
consideran más importantes son: visibilidad, conocimiento de
las normativas comerciales globales más recientes, y gestión y
optimización de rutas de envío a partir del conocimiento de los
tratados de libre comercio.
Panalpina tiene oficinas en todos los mercados emergentes
principales, establecidas sobre la base de la fuerza y el conocimiento de la red global de la empresa, en combinación con la
experiencia práctica local. El equilibrio entre las oficinas propias y los agentes refleja la idea y el compromiso de Panalpina
de contar con la gente adecuada en todos los mercados.
Los exportadores consideran a las 3PL globales
con socios locales las más exitosas
Exportadores basados en mercados
maduros (que negocian en mercados
emergentes)
Exportadores basados en
mercados emergentes
58 %
24 %
51 %
22 %
18 %
27 %
3PL globales que cooperan con una 3PL local
3PL global
3PL local
Tanto los exportadores de los mercados maduros como los de los emergentes prefieren una 3PL global que coopere con una local.
28
Connect 01 | 2012
Ciencia
Cifras del Estudio anual 2012 de la externalización logística
Respondieron a la encuesta
697
1561
88 %
94 %
exportadores
3PL
directores y ejecutivos industriales, así como
directores y ejecutivos de 3PL
El total de gastos en logística representa, como
media, un 12 % del volumen de ventas de los
exportadores; de dichos gastos, una media del
42 % está subcontratado. El 64 % de los ex­
portadores afirma haber aumentado el uso de
servicios logísticos subcontratados
El 88 % de los expor­
tadores y el 94 % de las
3PL consideran prósperas sus relaciones
88 %
89 %
89 %
87 %
59 %
Solo el 54 % de los
exportadores
encuestados está
satisfecho con las
TI de las 3PL
El 59 % de los exportadores opina que la presión
para reducir los costes
operativos es su principal
reto logístico
El porcentaje de crecimiento de la subcontratación es
parecido en todas las regiones: 89 % en Norteamérica, 88 %
en Europa, 89 % en Asia Pacífico, 87 % en Latinoamérica
El 74 % de las empresas
de electrónica afirma
que la visibilidad es el
prin­c ipal servicio
que les gustaría obtener
de las 3PL
74 %
El 80 % de los exportadores encuestados negocia con
o en un
mercado emergente
Solo el 62 %
de 3PL está satis­fecho con la
buena disposición
de los clientes
para compartir
información
con sus socios
logísticos
78 %
El
de
los exportadores
en Asia Pacífico y
el
73 %
en Latinoamérica
afirman haber
aumentado su
uso de 3PL
Solo el 14 % de las empresas de electrónica
utiliza 3PL para ayudar a rediseñar sus redes de cadena de suministro;
31 %
El 31 % de los negocios europeos
cree que el marketing en redes
sociales es una tendencia cada vez
más significativa para ellos
el 55 % de las 3PL dice
ser capaz de hacerlo
El 43 % de los
exportadores y
el 40 % de las
3PL se preocupan
de mantener
los mejores talentos
en sus organi­
zaciones
Es más probable que aumenten la
sub­c ontratación los exportadores en Asia
Pacífico (76 %) y en Latinoamérica (73 %)
El 53 % de los exportadores y el
54 % de las 3PL se preocupan por la
formación de talentos
Exportadores y 3PL están de acuerdo en que el factor más importante para el éxito es
contar con la gente y los líderes adecuados
Connect 01 | 2012
29
Ciencia
El personal es el principal factor del éxito de una organización
Contar con la gente
y los líderes adecuados
61 %
Contar con la estrategia
y el plan adecuados
58 %
Habilidad para actuar y promover
eficiencia y mejoras operativas
58 %
Contar con los productos
y servicios adecuados
41 %
77 %
60 %
61 %
33 %
27 %
Capacidad para innovar
32 %
Contar con la capacidad para
generar mayor innovación
Contar con la infraestructura
adecuada
14 %
14 %
10 %
Exportador
12 %
3PL
Clientes y 3PL están de acuerdo en que la gente adecuada, con el conocimiento y la experiencia apropiados, es el factor de éxito más importante.
La gestión de talento también es clave.
Electrónica: las situaciones complejas necesitan más apoyo
Existe una laguna clara entre los servicios que las 3PL ofrecen y
los valores añadidos que los exportadores buscan. Los exportadores de electrónica puntúan bajo la capacidad de las 3PL
para resolver sus principales dificultades logísticas, con las mayores carencias en su principal prioridad: los costes operativos.
Solo el 28 % cree que una 3PL puede ser de ayuda. Una brecha
similar parece existir en cuanto a la capacidad de las 3PL para
echar una mano a las empresas de electrónica con la complejidad de la cadena de suministro global y sus riesgos, incluyendo
la legalidad. Las propias 3PL reconocen una laguna entre estos
problemas y la ayuda que prestan a sus clientes, pero la consideran más pequeña que los exportadores.
30
Leyendo el estudio, parece claro que las 3PL ven oportunidades para apoyar a los exportadores que los proveedores de
electrónica no reconocen. Las 3PL deberían mejorar la forma
en que venden la calidad y el valor de sus aptitudes a los clientes de electrónica, y los exportadores saldrían ganando de una
actitud más abierta hacia la colaboración con las 3PL para resolver sus principales problemas.
Por lo general, los exportadores de electrónica consideran a las
3PL expertas y capaces en cuanto a logística básica, pero no
recurren necesariamente a ellas para resolver sus problemas de
cadena de suministro más estratégicos.
Connect 01 | 2012
Ciencia
Los retos de las empresas electrónicas son la visibilidad y la seguridad de la cadena de suministro global. «Puesto que los productos electrónicos son a menudo muy valiosos, la visibilidad es
esencial para ofrecer disponibilidad de stock y estado de pedido
a los clientes, así como para proporcionarles seguridad durante
el transporte», opina Patrick Gueth, director global de verticales
de alta tecnología en Panalpina. La subcontratación, también
en el extranjero, de la fabricación y la logística, junto con las
mayores exigencias de los clientes y las crecientes presiones
competitivas, han hecho de la visibilidad un punto incluso más
crítico para una toma de decisiones eficaz dentro de las organizaciones y entre ellas. «Cada vez más empresas intentan gestionar la complejidad a través de las llamadas “torres de control de
cadena de suministro”», que son centrales de logística con la
tecnología, la organización y los procedimientos adecuados
para recoger y utilizar datos de cadena de suministro, con el fin
de aumentar la visibilidad para la toma de decisiones según los
objetivos estratégicos. Una vez en marcha el proceso, todos los
datos generados en el flujo del producto desde el pedido hasta
su entrega se recogerán, organizarán y almacenarán en esta
torre de control. Esto supone beneficios en los procedimientos
logísticos de entrada y salida, así como operativos.
cluso más 3PL. En comparación, solo un cuarto de todos los
exportadores vuelven a internalizar actividades logísticas. Así
pues, por lo común, son muchos más los exportadores que
subcontratan los procedimientos y actividades logísticos que
los que los llevan a cabo internamente.
Las regiones Asia Pacífico y Latinoamérica lideran la subcontratación logística, con mucha más probabilidad que en Norteamérica y Europa de que sus exportadores recurran a ella. Una
razón posible es que la funcionalidad en cooperación con las
3PL se ha desarrollado hasta el punto de que esta solución se
considera una alternativa útil para empresas en regiones que
intentan ampliar su capacidad y su infraestructura logísticas.
Un futuro próspero
En general, el Estudio anual 2012 de la externalización logística
apunta un futuro prometedor para las 3PL. Casi el 90 % de los
exportadores describe su relación con ellas como exitosa y más
de dos tercios opinan que las 3PL ofrecen formas nuevas e innovadoras de mejorar la eficiencia logística.
¿Por qué este estudio?
«Panalpina es un patrocinador clave de este estudio, y nuestra
implicación demuestra nuestro compromiso de liderar la innovación y mejorar la reputación de Panalpina en el sector –explica Nicholas Wyss, director global de verticales de moda en
Panalpina–. Aunque no es suficiente: además, es importante
que todos los colegas utilicen el estudio para comprender mejor a los clientes, fortalecer las relaciones con ellos y, por último, proporcionarles más valor, a la vez que lo crean para
­Panalpina. Según el estudio, la única constante es el cambio y,
en momentos de inseguridad económica como los actuales, es
crítico continuar evolucionando y desarrollando la forma en
que trabajamos con nuestros clientes. Ser más innovador y
añadir valor a nuestros clientes conducirá a mejores relaciones
con ellos a largo plazo».
Además, la subcontratación de la logística parece seguir
­aumentando. Según la encuesta, casi dos tercios de los exportadores afirman haber aumentado su uso de servicios de
­logística subcontratados, algo en lo que están de acuerdo in-
Sobre el autor:
Nils Lindstrand es escritor independiente, especializado en
negocios, temas médicos y tecnología, con sede en Estocolmo
(Suecia).
RESUMEN
El Estudio anual 2012 de la externalización logística de un vistazo
Dos factores claves para el éxito de las 3PL son: 1) contar con el mejor conocimiento de las normas y regulaciones
locales, y 2) tener la capacidad de reclutar y gestionar a líderes polifacéticos. El estudio muestra que muchos clientes
–exportadores– están satisfechos en general, pero desearían una ayuda más proactiva para resolver sus principales
retos de logística. Muchos exportadores consideran a las 3PL expertas y capaces en cuanto a logística básica,
pero no recurren necesariamente a ellas para colaborar en la resolución de sus problemas de cadena de suministro
más estratégicos. Las 3PL deben mejorar la forma en que presentan sus habilidades para hacerlo.
La subcontratación de logística sigue creciendo y, en esto, son los mercados emergentes de las regiones de Asia
Pacífico y Latinoamérica los que lideran el camino.
El Estudio anual 2012 de la externalización logística fue patrocinado por Panalpina y surge de la colaboración entre
el profesor John Langley de la Universidad Estatal de Pensilvania, Capgemini Consulting y Heidrick & Struggles.
El objetivo de Panalpina es que profesionales logísticos de todo el mundo colaboren para poner de relieve temas significativos para exportadores y 3PL globales, y para estimular el negocio entre Panalpina y sus clientes.
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Specials
Un regalo islandés
para el Papa
Gudridur, protagonista femenina de la rica tradición de sagas islandesas, viajó en un cajón de madera hasta Roma.
En 2011, el papa Benedicto XVI descubrió en su biblioteca privada, ante el presidente Ólafur Ragnar Grímsson de Islandia,
una estatua de Gudridur Thorbjarnardottir, la protagonista femenina de los cuentos islandeses de las sagas de Erik el Rojo y
los groenlandeses. Gudridur vivió alrededor del año 1000 y se
la considera una de las mujeres más viajeras de su tiempo. El
último viaje de la estatua la llevó a Roma y estuvo organizado
por IceTransport, el agente global de Panalpina y su socio en
Reikiavik, en estrecha colaboración con el agente de relaciones
comerciales en Basilea.
La estatua de Gudridur fue el punto de arranque de una conversación entre el Papa y el presidente islandés sobre la importancia de las sagas islandesas para la cristiandad. Para Panalpina,
fue un honor figurar entre los proveedores papales.
Destino : Ciudad del Vaticano
IceTransport se responsabilizó del embalado adecuado y el
transporte de este regalo único. Así, entregó a la aerolínea una
caja de madera marcada «Frágil», con un peso bruto de 82 kg
y unas dimensiones de 111x41x82 cm, para su transporte desde Keflavik, vía London Gatwick, hasta Roma. La carga llegó a
su destino puntual y sin daños, y Panalpina Roma organizó su
transporte y entrega en Ciudad del Vaticano.
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Connect 01 | 2012
Transportar obras de arte
Por regla general, Panalpina no se dedica al
transporte de obras de arte. Debido al riesgo
impredecible que suponen, las obras de arte
están entre las mercancías cuyo transporte se
legisla de forma más estricta. En este caso concreto,
sin embargo, Panalpina hizo la excepción dado
el alto estatus de remitente y destinatario. Se presentaron todos los documentos y certificaciones
necesarios, y se contrató el seguro correspondiente.
Pangreen
Transportar con
conciencia
medioambiental
Reducir los efectos del cambio climático es un desafío
mundial. Panalpina ha aceptado el reto como líder logístico global, y predica con el ejemplo. Informar continuamente de las emisiones de CO2 es una de las medidas
que ha puesto en marcha.
efectos positivos: cambiar el transporte aéreo por el marino o
favorecer el tren frente al camión en la medida de lo posible
permite considerables recortes en las emisiones de CO2. También compartir cargas para completar viajes circulares incrementa la eficiencia.
Dadas las cadenas de valor industriales y comerciales, los procesos logísticos tienen un papel importante en el balance mundial de gases de efecto invernadero. Abundan las oportunidades de recortar las emisiones de CO2 –en el transporte, el
almacenaje o la gestión de carga– y, para aprovecharlas, Panalpina introdujo PanGreen, programa de ecoconsumo globalmente certificado. Es la primera empresa logística en hacerlo y
aún la única con certificado ISO 14001.
Reporte de carbono
Estas mejoras se pueden constatar gracias a la herramienta de
cálculo de CO2 de Panalpina. Clientes, contratistas y proveedores pueden calcular la huella de carbono de sus envíos. «El resultado es un informe conciso que muestra trimestralmente
emisiones totales de CO2 por medio de transporte, KPI (indicadores de control) de la eficiencia total del CO2, estadísticas del
tonelaje total y el rendimiento del transporte, y análisis de las
diez vías comerciales más utilizadas», explica Lindsay Zingg,
directora de mejora de la sostenibilidad de Panalpina.
PanGreen se apoya en diversos pilares: formación interna de
los empleados para reducir desechos y consumo energético en
el trabajo cotidiano, lo que incluye ahorrar agua y electricidad
en el lugar de trabajo, así como recortar los viajes por aire. En
cuanto a las actividades y servicios comerciales, el objetivo es
mejorar el balance ecológico en almacenes, oficinas y medios
de transporte. Replantear las formas de envío también tiene
PanGreen es un programa con especificaciones concretas y resultados supervisados. Es también una estrategia continua
para minimizar el impacto medioambiental. Por lo tanto, seguirán más iniciativas con etiqueta PanGreen para clientes, socios
y contratistas.
FORMAS DE ENVÍO
Aire, vuelos nacionales < 483 km
Aire, vuelos de corto alcance 6 483 km Y ! 3700 km
Aire, vuelos de largo alcance 6 3700 km
Tierra, vehículos pesados
2,088
Mar, grandes buques
1,531
0,642
0,013
0,119
kg CO2 /t.km (tonelada métrica)
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DATOS
Panalpina Highlights
2011
Julio
Agosto / Septiembre
Ampliación en 3700 m2 de
superficie de almacenamiento
del centro de logística para
servicios de valor añadido en
Huntsville, Alabama, el punto
neurálgico americano de la
red de transporte aéreo propia
Septiembre / Octubre
Octubre
Inauguración de dos
nuevas oficinas en India:
Jaipur y Ludhiana
2012
Introducción de tres
nuevos servicios de
con­solidación de
contenedores dentro de
Asia y desde Shanghái,
Hong Kong y Singapur a
Rotterdam
Diciembre
El flete aéreo de
Panalpina obtiene la
certificación Cargo
2000 «Fase 1».
Principios de enero
Panalpina cierra un exitoso
2011 con unos beneficios
del grupo de 127 millones
de francos suizos.
Lanzamiento de dos nuevos
servicios de consolidación de
contenedores desde Taiwán
y Corea del Sur a Polonia
Ampliación de las actividades de
logística en China: inauguración de
un nuevo centro de logística con
una superficie de almacenamiento
de 10 000 m2 en Tianjin
Enero
Panalpina sigue ampliando los servicios de
consolidación de contenedores dentro de Asia.
Apertura del nuevo centro de logística
con una superficie de almacenamiento de
6000 m2 en Moscú
Marzo
Mayo
Cuatro nuevos servicios de
consolidación de contenedores en
Latinoamérica reducen los
tiempos y las emisiones de CO2.
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Finales de diciembre
Incorporación del nuevo
avión de carga Boeing 747-8
a la red de transporte aéreo
de Panalpina
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Agenda
Ferias y Eventos
Panalpina estará presente
en los siguientes eventos:
Evento
Lugar
Fecha
Rail Industry Clearance Association Conference
Mobile, EE. UU.
17 – 20 de junio
Russian – German Logistics Conference
Moscú, Rusia
18 – 19 de junio
Order Process Management Masters
Stuttgart, Alemania
18 – 19 de junio
LogiChem Asia
Singapur
26 – 28 de junio
Feira Internacional de Angola (FILDA)
Luanda, Angola
17 – 22 de julio
Expo.Logística
Río de Janeiro, Brasil
20 – 22 de agosto
International Conference Cool Chain
Berlín, Alemania
29 – 31 de agosto
Hi – Tech & Electronics Supply Chain Summit
Singapur
18 – 19 de septiembre
Home Hardware Fall Market
St. Jacobs, Canadá
23 – 25 de septiembre
MINExpo International
Las Vegas, EE. UU.
24 – 26 de septiembre
Breakbulk Americas Transportation Conference & Exhibition
Houston, EE. UU.
8 – 11 de octubre
LogiPharma
Boston, EE. UU.
9 – 11 de octubre
SCM Logistics World
Singapur
16 – 19 de octubre
International Supply Chain Conference
Berlín, Alemania
17 – 19 de octubre
Expo Scala
Campinas, Brasil
6 – 7 de noviembre
HELISHOW
Dubái, Emiratos Árabes Unidos
6 – 8 de noviembre
LogiPharma Asia
Singapur
20 – 21 de noviembre
Expocargo FIERGS
Novo Hamburgo, Brasil
26 – 28 de noviembre
PIE DE IMPRENTA:
Panalpina World Transport (Holding) Ltd.
Corporate Communications
Viaduktstrasse 42, P.O. Box, 4002 Basel
Heidi Stöckli
T +41 61 226 11 11 | F +41 61 226 11 07
heidi.stoeckli@panalpina.com | www.panalpina.com
Diseño | Edición | Producción Primafila: AG Zúrich / Múnich
Impresores: Gmähle Scheel Print-Medien GmbH, Waiblingen (Alemania)
Imágenes: Página 32 «First White Mother in America», 1938, by
Ásmundur Sveinsson©heirs/Myndstef 2012, página 29 shutterstock
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