Informe pormenorizado del estado del control interno

INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO
LEY 1474 DE 2011
INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO – NOV. 2013 - MARZO 12 de 2014
Jefe de Control Interno o
quien haga sus veces:
Melquisedec Vargas Cardoso
Período Evaluado:
Nov. 12 de 2013 a Marzo 12 de 2014
Fecha de Elaboración:
12 de Marzo de 2014
El presente documento contiene el estado pormenorizado del Sistema de Control Interno, a través de los tres (3)
Subsistemas Control Estratégico, Control de Gestión y Control de Evaluación, contemplados en la herramienta MECI, en
cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 9 de la Ley 1474 de 2011; sus componentes y elementos básicos han sido motivo
del análisis y la evaluación en el cuatrimestre Noviembre de 2013 – Marzo 12 de 2014.
El Instituto viene incorporando en su gestión los propósitos de la Ley 1474 de 2011, Ley 1437 de 2011, y demás estrategias
y metodologías orientadas por el Gobierno Nacional y el Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP
especialmente, con el fin de fortalecer la Gestión Pública Institucional, a partir de la revisión y autoevaluación del Modelo
Estándar de Control Interno MECI y los demás sistemas administrativos, de información y gestión inherentes, concordantes
y complementarios de conformidad a la normas vigentes.
Para la consolidación del presente informe, se asumió el análisis de información y documentación existente puesta a
disposición de la Oficina, las evaluaciones, seguimientos y auditorias de acuerdo a los Roles de la Oficina de Control Interno,
la observación directa y participación en las actividades, procesos y reuniones de la Entidad.
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Avances
1.1 AMBIENTE DE CONTROL
Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos. El Código de Ética del Instituto adoptado desde el año 2008 pese a
que se vienen desarrollando con acciones de socialización y divulgación al interior de la Entidad a través de la
Intranet y comunicaciones institucionales requiere recrearse y afianzarse como soporte de la gestión
institucional y en especial en cada uno de los Servidores Públicos, en sus roles, funciones y competencias que
garanticen la alineación efectiva con la política pública de gestión, transparencia y anticorrupción promovida por
la ley 1474 de 2011.
Desarrollo del Talento Humano. El Instituto Caro y Cuervo ya completo sus equipos o grupos de trabajo al
estructurar y modificar la planta de personal que atienda las necesidades actuales del instituto y con el
nombramiento en propiedad de su equipo de Alta Dirección continuando con los procesos y procedimientos de
modernización consistentes en la articulación, reorganización, y aplicación de su bases normativas, funciones y
competencias de servidores públicos, dependencias y grupos de trabajo así como las proyecciones de la ley 909
de 2004 y sus decretos reglamentarios y orientaciones del Departamento Administrativo de la Función Pública
DAFP que ha venido acompañando este proceso y la Comisión Nacional del Servicio Civil.
El Instituto también continua implementando el Sistema de Información y Gestión del Empleo Público - SIGEP
conforme al Decreto No. 2842 de 2010, en sus módulos de avance e incorporación al portal del Servidor Público
de las hojas de vida de los Servidores Públicos del Instituto y su Declaración de Bienes y Rentas, como parte del
Subsistema de Recursos aunque continúan pendientes el modulo o subsistema de organización institucional, en
atención a varios ajustes al interior de los grupos de trabajo y que por la modificación de la planta de personal.
Sistema beneficiara cuando este al 100% a todos los Servidores Públicos, a la Oficina de Talento Humano, a la
Oficina de Control Interno y a la Ciudadanía en General quienes podrán consultar toda la información en tiempo
real.
Programas de Capacitación, Bienestar Social e Incentivos en el cuatrimestre: Se viene elaborando el programa
de capacitación a partir de consultas a los Servidores Públicos sobre diferentes temas inherentes al servicio y a
las funciones de cada una de las áreas. También asistencia, capacitación y preparación retiro laboral y como
actividades de Bienestar laboral se han proyectado nuevas jornadas con participación de los Servidores Públicos
de todos los niveles y el liderazgo de la Dirección y Coordinación desde Talento Humano.
Está pendiente aún de establecer formalmente un programa de Estímulos e Incentivos que institucionalmente
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se integren en el marco de una Política de Desarrollo del Talento Humano de la Entidad como se prevé en los
elementos del Modelo Estándar de Control Interno MECI que en virtud del Decreto 1599 de 2005, en
concordancia con el Decreto Ley 1567 de 1998.
Estilo de Dirección. La Dirección de la Entidad orientada en sus acciones al cumplimiento de sus objetivos
institucionales, con conocimiento, compromiso, competencia y claridad en la asignación y uso transparente y
racional de los recursos, para el desarrollo y ejecución de los planes, programas y proyectos de la Entidad. Ya se
han provisto los cargos en propiedad del Equipo de Alta Dirección como las dos Subdirecciones Académica y
Administrativa que coadyuvan, integran y facilitan la comunicación y retroalimentación en pleno de la Gestión y
en especial la delegación de responsabilidades y funciones para con ello dinamizar y garantizar el desarrollo del
proceso administrativo - académico en términos de la planeación, la organización, la ejecución y el control, en
armonía y coherencia con los propósitos institucionales misionales, alienados así mismo a los sectores en
concurrencia, valga decir cultural y educación.
El Instituto continua desde los Procesos Misionales de Formación, Investigación y Divulgación, en la
materialización de acciones en el marco del Plan Estratégico Institucional actualizado al 2014, particularmente la
ejecución y seguimiento a la gestión de los proyectos de inversión y el aprovechamiento de recursos para la
ejecución de los mismos, que en el periodo Noviembre - Marzo de 2014, generaron avances importantes con
recursos institucionales y/o de convenios acorde a lo planificado.
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
El Instituto ha definido la ruta que debe seguir para el logro de los objetivos misionales en las condiciones en que
se desarrollaran sus procesos Académicos y Administrativos a partir de las herramientas gerenciales del Modelo
Estándar de Control Interno MECI y la Norma Técnica de Calidad NTCGP1000:2004 como elementos
conceptuales, y procedimentales que soportan la Gestión, contando con importantes desarrollos normativos,
reglamentarios adaptados a los mismos preceptos Constitucionales y legales vigentes que busca motivar y
comprometer mas al conjunto de Servidores Públicos en la Organización Institucional.
Planes y Programas. Fundamental para modelar la proyección Institucional a corto, mediano y largo plazo e
impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Se ha elaborado el Plan de Acción para
la vigencia de 2014 como estrategia de Gestión seguimiento y control pero también de retroalimentación válida
para la toma de decisiones en materia de planes, programas, proyectos y metas Institucionales.
Se evidencia que conforme al Art. 74 de la ley 1474 de 2011, al 31 de enero del año en curso, se publicaron en la
página web el Plan de Acción, en el cual se especifican los objetivos, las estrategias, los proyectos, los
responsables, los planes generales de compras y la distribución presupuestal de sus proyectos de inversión junto
a los indicadores de gestión.
Modelo de Operación por Procesos. Las operaciones del Instituto, se vienen armonizando tendiente a organizar
un sistema organizacional cuya misión y visión estarán orientadas hacia una organización por procesos, los
cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto buscaran garantizar una ejecución eficiente
para el cumplimiento de los objetivos misionales.
El complemento de estas acciones dependerá de la dinamización y avances en la adopción y armonización de los
Sistemas de Control Interno a través de su herramienta MECI y el Sistema de Gestion de Calidad previsto en la
Ley 872 de 2003 que integra el enfoque basado en los procesos, desde la identificación y gestión de la manera
más eficaz, de todas aquellas actividades que tengan una clara relación entre sí y las cuales constituyen la red de
procesos de una organización.
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La importancia del Modelo de Operación por Procesos que identificado en normas como el Decreto 1537 del
2001, establece la obligatoriedad de documentar y formalizar los procesos y procedimientos, como facilitadores
del Control Interno en la entidad y que junto a lograr armonizar con la norma NTCGP 1000: 2004 que contiene
como uno de los principios de la Gestión de la Calidad que “un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”, se garantizara que el Instituto
relacione sus procesos determinando con claridad sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que
entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio, es entonces, lo que permitirá ver en contexto de
manera integral y secuencial la aplicación del ciclo PHVA, como esencia del proceso frente al aporte que hace al
logro de los objetivos institucionales.
Estructura Organizacional. En la actualidad este Elemento de Control ya ha sido mejorado hacia la configuración
integral y articulada de áreas dependencias, grupos de trabajo, cargos, funciones, competencias, relaciones y los
niveles de responsabilidad y autoridad a fin de potenciar la dirección y ejecución de los procesos y actividades
conforme a la misión y su función constitucional y legal de la Entidad, que responder a los cambios del entorno,
haciendo más flexible la organización y buscando un flujo de decisiones y comunicación más directo entre los
ciudadanos y los servidores públicos.
1.3 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO:
El Modelo Estándar de Control Interno MECI en su conjunto de Elementos de Control al interrelacionarse
activamente, permiten evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o
impedir el logro de sus objetivos misionales o los eventos positivos e identificar oportunidades para un mejor
cumplimiento de la misión y visión institucionales.
Este componente de control pese a estar documentado no ha logrado interactuar en sus elementos armónica y
efectivamente desde el principio y prácticas del Autocontrol y Control Jerárquico, en la posibilidad de detectar y
monitorear efectiva y oportunamente eventos susceptibles de afectar el cumplimiento de los objetivos, en la
lógica y secuencia que cada Servidor Público que debe asumir en cada elemento de Contexto Estratégico, de
Identificación de Riesgos, de Análisis de Riesgos, de Valoración de Riesgos, y de Políticas de Administración de
Riesgos, su compromiso real, con el liderazgo de cada Jefe de Áreas o Dependencias, lo que sigue siendo un
imperativo y necesario requerimiento para el ejercicio cabal de la función pública institucional a la luz de las
normas y desarrollos de los Sistemas de Control Interno y de Gestión de la Calidad establecidos para las
Entidades del Estado.
La Oficina de Control Interno inicio su seguimiento enfatizando aun en la necesidad de instrumentalizar
herramientas para dicha la evaluación y seguimiento en los y principios y conceptos de Autocontrol y Control
Jerárquico desde las mismas Áreas, Dependencias y Grupos de Trabajo toda vez que se reconocen la presencia
de incertidumbres en algunas actividades organizacionales, al tiempo que llama la atención en identificar y
administrar dicha incertidumbre, desde el hecho de considerar que este evento puede representar una
oportunidad para la organización si se maneja adecuadamente y a tiempo, obviamente a partir de la revisión y
activación de acciones concretas en cada uno de estos 5 elementos que hacen parte del conjunto del
Componente de Administración del Riesgos desde la perspectiva y cada uno de los roles de los Jefes de
Dependencias o Líderes de los Procesos en sus actividades y compromisos inherentes y de paso facilitar a la
Oficina de Control Interno igualmente realizar el seguimiento y evaluación correspondiente.
Contexto Estratégico. Permite conocer las situaciones generadoras de riesgos, impidiendo con ello que el
Instituto actúe en dirección contraria a sus propósitos misionales, si se atiende el Mapa de Riesgos definido,
aprobado y en vigencia como elemento orientador en cada área con acciones que desde los lideres de procesos
y/o jefes de área y sus equipos garanticen activar en cada decisión y proceso en el marco de sus funciones y
competencias.
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Identificación de Riesgos. Compromiso de cada Servidor Público por cada una de las Áreas con mayor énfasis en
los Jefes de Dependencia o lideres de procesos en el entendido de la importancia en el manejo del riesgo implica
conocer en detalle los procesos, normas y planes de cada área y frente al mapa de riesgos vigente identificar
nuevos riesgos para ser incluidos en el mismo y en la política de administración de riesgos.
Análisis de Riesgos. Importante para distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes
o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento, una vez estén identificados
los riesgos se debe determinar la probabilidad de la ocurrencia del mismo, así como medir cual sería el impacto
para la entidad si las consecuencias se materializarán. Para ello la importancia que los líderes de procesos o
responsables de las áreas conviertan en permanente esta acción de gestión y control para con las demás
instancias fortalecer los avances en el análisis de sus riesgos para su valoración efectiva.
Valoración de Riesgos. El nivel o grado de exposición al impacto del riesgo, permite estimar las prioridades para
su tratamiento, la valoración del riesgo y tomar como base la calificación y evaluación de los riesgos,
procediendo a la ponderación de riesgos del Modelo de Operación, con el objetivo de establecer prioridades
para su manejo y fijación de políticas.
Sigue siendo relevante la necesidad de establecer las características de los controles para hacerlos útiles al
momento de confrontarlos con la probabilidad, impacto y evaluación del riesgo.
Políticas de Administración del Riesgo. Se requiere actualización de la política de administración de riesgos en el
Instituto como elemento de control que permita identificar las opciones para el manejo de los riesgos las cuales
deben ser definidas en la necesidad de asegurar la gestión en donde la responsabilidad de los jefes es
fundamental para lograr que los integrantes de su equipo de trabajo ejecuten y comprendan las acciones para el
desempeño eficiente en la perspectiva del logro de los objetivos y propósitos institucionales, como componente
estratégico de respuesta en el diseño de políticas y la aplicación de acciones tendientes a evitar, reducir,
dispersar o transferir el riesgo o asumir el riesgo residual, el cual se entiende como el nivel restante de riesgo
después de que se han tomado medidas de manejo del mismo.
Dificultades
Es débil aun en el Instituto la apropiación y de algunos valores y principios éticos definidos en el Código de Ética
existente, como orientador de la gestión institucional articulados a las políticas y estrategias de transparencia y
anticorrupción por el cual propende la ley 1474 de 2011.
Es necesario fortalecer la alineación de la planeación institucional para claridad de la ejecución, seguimiento y
evaluación de los planes, programas, proyectos y metas en el contexto estratégico, en armonía con la estructura
MECI y Calidad armonizados e importantes para una Gestión basada en procesos y orientada a resultados.
Continua siendo necesaria la actualización y apropiación de la Política de Administración de Riesgos que articule
y garantice la dinámica de la Gestión previendo esta estrategia, a partir de los esfuerzos ya realizados en la
elaboración del mapa de Riesgos desde la estructuración del contexto estratégico, su identificación, análisis,
valoración para que se convierta en una herramienta permanente y útil para la gestión de los proceso en cada
una de las áreas.
Recomendaciones
Promover la interiorización de principios y valores del Código de Ética del Instituto, como orientadores
permanentes de la gestión institucional y de aplicación efectiva en toda la organización; complementados con el
Código de Buen Gobierno pendiente de adoptar formalmente y en especial en la caracterización y
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reconocimiento de los grupos de interés o públicos de interés en la construcción de políticas, planeación,
ejecución y seguimiento a la gestión del Instituto, desde las estrategias estatales de participación ciudadana y la
rendición publica de cuentas a las comunidades académica, organizaciones sociales, comunitarias, académicas y
ciudadanía en general.
Con el liderazgo de la Oficina Asesora de Planeación se deben continuar y dinamizar acciones que permitan
implementar y desarrollar el Sistema Integrado de Gestión y el proceso de Rendición Pública de Cuentas a la
Ciudadanía como estrategias permanente y de retroalimentación de la gestión, proyección y responsabilidad
social.
Sigue siendo necesario fortalecer la Comunicación en la entidad en especial en el caso de los Procesos que
cuentan con Procedimientos transversales entre sí, presentando periódicamente los resultados obtenidos en la
gestión.
Es importante para el Instituto la activación del Equipo MECI – Calidad, de conformidad con las normas vigentes
socializar sus con sus integrantes sus obligaciones y responsabilidades con el equipo, construir una agenda de
trabajo, cronograma de reuniones con los temas a tratar los avances del Modelo Integrado de Planeación y
Gestión y los Sistemas MECI y de Calidad.
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Avances
2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL
Políticas de Operación. Se continua con la necesidad de fortalecer su operatividad real y efectiva en las áreas a
través de la actualización de la Política de Administración de Riesgos del Instituto y la apropiación de todos los
servidores y con mayor importancia por parte de los jefes de área líderes de los procesos, como se ha reiterado
por esta oficina, frente a los productos y servicios que genera por lo que es importante suministrar
orientaciones generales que guíen la operación y método de ejecución de tareas, con miras a la implementación
de las estrategias institucionales coherentes con las disposiciones, normas, metodologías y modelo de operación.
El Instituto cuenta con otras herramientas de gestión y control, como son el Manual de Integrado de Calidad y
Procesos en su versión 3, que con sus procedimientos, elementos y puntos de control se convierte en parte
fundamental y complementaria para la acción y la operación, en el marco del modelo de Operación por Procesos
del instituto, susceptible a la inclusión y actualización de nuevos procesos en áreas y dependencias que como
Control interno se deben incorporar en función de los roles de la oficina y que quedaron pendientes en la última
versión por razones ya conocidas.
Controles. Importante elemento en la adecuada ejecución de los procesos requeridos para el logro de los
objetivos y propósitos Institucionales, diseñados precisamente con base en los procesos e identificados por áreas
y dependencias funcionales con el fin de reducir dichos riesgos. Pese que se actualizo y adopto la versión 3 del
Manual integrado de Calidad y Operaciones, en donde se incorporan Procesos, Subprocesos Procedimientos y
Puntos de Control importantes para la ejecución, seguimiento y medición de las actividades que deben orientar
la gestión; faltan articular e incorporar tanto procesos como controles dicho Manual, por lo que ya hay la
necesidad de entrar a revisar.
Indicadores. Conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión institucional. Variables
cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, permiten observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en la entidad, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. Los Indicadores son
mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los planes y de los
procesos a partir del Direccionamiento Estratégico y de la Caracterización de los Procesos se diseñan los
Indicadores, cuya medición periódica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos trazados y
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de los resultados esperados del proceso, en relación con los productos y servicios que éste genera para la
ciudadanía o para las partes interesadas.
La Oficina de Planeación ha planteado la revisión de los indicadores de gestión del instituto, en la posibilidad de
la construcción de nuevos y pertinentes, en necesidad de la implementación de Sistema de gestión de calidad y
soporte de la acreditación académica de los procesos misionales relacionados con la Docencia, la Investigación y
la Responsabilidad y Proyección social del Instituto.
Manual de Procedimientos. El Manual de Procedimientos Integrado de Calidad y Operaciones en su Versión 3
presenta un significativo avance en la estandarización del conocimiento de la operación del Instituto y del
lenguaje común alrededor de este y se convierte en importante instrumento guía de la acción individual y
colectiva que permite, de aplicarse cabalmente, fomentar el autocontrol y la autorregulación institucional. Sin
embargo, continua ya en la necesidad de revisarlo, alinearlo y complementarlo a fin de consolidar todos los
lineamientos, políticas, normas o disposiciones internas generadas en el diseño de los componentes Ambiente
de Control, Direccionamiento Estratégico, Administración de Riesgos y Actividades de Control, asegurando que
contenga todos los aspectos necesarios para dirigir las operaciones de la entidad hacia el logro de sus objetivos.
2.2 INFORMACION
Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias
con las cuales la organización está en permanente contacto, así como de las variables que no están en relación
directa con la entidad, pero que afectan su desempeño.
Información Primaria. La Información Primaria proviene de fuentes externas y se procesa dentro de la entidad,
circunscribiéndose a su entorno, es decir, las circunstancias con las que la organización está en permanente
contacto con la ciudadanía, los proveedores, los contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de
financiación y otros organismos; y por las variables que no están en relación directa ni constante, pero que
afectan el desempeño. La principal fuente de Información Primaria como elemento de control es la ciudadanía y
las partes interesadas, por consiguiente, debe ser observada de manera permanente con el fin de reducir los
riesgos y optimizar la efectividad de las operaciones. Para ello se recurre al análisis de las comunidades desde el
punto de vista social, demográfico, económico, o desde todo aspecto relevante.
El Instituto viene realizando actividades tendientes al fortalecimiento de las estrategias de información y
comunicación para apoyar los procesos de Gestión y Rendición Publica de Cuentas a través de chat por temas,
preguntas y respuestas, foros, en las redes sociales y adoptando los procedimientos de Gobierno en línea a fin de
generar un espacio más interactivo con las comunidades al igual que para la audiencia pública de rendición de
cuentas a la ciudadanía, públicos o grupos de interés del Instituto, pero no es suficiente sino se organiza y adopta
un Plan de Información y Comunicación del instituto, con estrategias e indicadores claros y concretos.
De los canales virtuales con que cuenta el Instituto, para el manejo de la información y para interactuar con los
usuarios el chat, puede privilegiarse como herramienta de utilidad para activar procesos de diálogo e interacción
con las comunidades, grupos de interés y ciudanía en General y de uso cotidiano para la atención al Ciudadano,
pero de manera organizada y apuntado como capacidad de respuesta a las inquietudes de la ciudadanía en
torno no solo a la misión, objetivos y propósitos institucionales publicadas en la página web; sino también
avances o alcances en términos de planes, programas proyectos y metas de producto y resultado, como se
recomendó a la Dirección en reciente informe de seguimiento al Plan anticorrupción y atención al ciudadano.
Información Secundaria. Este elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan y/o
procesan al interior de la entidad, generados en el ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes sistemas
de información que soportan la gestión, información que se transforma en la ejecución de operaciones y toma
como base la Información Primaria y la relacionada con los hechos financieros, económicos y sociales que se
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generan y por lo tanto proporciona elementos de juicio a la ciudadanía o partes interesadas, para que verifiquen
y determinen el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos institucionalmente. Debe garantizarse en
consecuencia su registro oportuno, exacto y confiable para su divulgación, en procura de la realización efectiva y
eficiente de las operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir su divulgación a la ciudadanía y a las
partes interesadas, prioritariamente los procedimientos surtidos con relación a los derechos de petición y
solicitudes de la ciudadanía, organizaciones, entidades públicas y grupos de interés.
Sistemas de Información. Es importante que le instituto articule y organice los Sistemas de Información, como
importante elemento de control tanto en el componente físico (hardware), de programas (software), recurso
humano, y los datos que se pretende procesar para agregarle valor obteniendo información de calidad de mayor
soporte. El Componente Físico (hardware), como medio utilizado para realizar la captura, procesamiento,
almacenamiento y salida de la información, es deseable que se utilicen las tecnologías de punta en almacenaje y
procesamiento de datos para lograr una gestión oportuna y eficiente. Los Programas (software), como conjunto
ordenado de instrucciones dadas al computador y que son requeridas para el procesamiento de la información
necesaria a la operación de los procesos, articulado a un Recurso Humano que administre, opere, alimente y
utilice los Sistemas de Información de manera adecuada oportuna y como respuesta a los públicos de interés y la
ciudadanía en general.
2.3 COMUNICACIÓN PUBLICA
Orientado a generar en la entidad y los grupos de interés internos y externos una relación de comunicación que
facilite el cumplimiento de sus objetivos dándole una dimensión estratégica, involucrando los diferentes niveles
y procesos de la misma.
Comunicación Organizacional. Importante como se ha recomendado establecer un proceso o Plan de
Comunicación Interna que facilite la circulación de la comunicación en varias direcciones fortaleciendo así el
desarrollo de los procesos y el logro de los objetivos. Facilitar además la toma de decisiones favoreciendo el
clima laboral en la organización, para lo cual es importante establecer mecanismos que permitan examinar la
efectividad de las políticas formuladas, la difusión de las mismas y la información en la entidad; buscado
establecer si se han dado a conocer con claridad los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los
proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar institucional, a través del uso de
encuestas, entrevistas, lluvia de ideas o actividades lúdicas entre otras, aspectos que deben estar documentadas
en el manual de operaciones o en el Plan de Comunicación aquí citado.
Comunicación Informativa. Para lograr una buena comunicación con la ciudadanía, la entidad debe establecer
estrategias tendientes a fortalecer la divulgación de aspectos tales como los deberes y derechos de los
ciudadanos y los servicios a los que puede acceder en su relación con la entidad; así mismo publicar programas y
proyectos a desarrollar, documentos de interés, difundir información sobre contratos, realizar campañas de
comunicación con sus usuarios y garantizar el uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la
participación ciudadana, entre otros.
Este mecanismo que facilita la participación de la ciudadanía en la gestión pública, la publicidad de la
información y la interlocución con la ciudadanía y las partes interesadas es una condición necesaria para que se
realicen los principios de la democracia participativa.
Medios de Comunicación. El Instituto a través de la emisora ofrece información y hace dinámicos procesos de
comunicación que además con la página Web vienen siendo potenciadas para informar divulgar y comunicar más
eficazmente. Se reiteran sin embargo, debilidades en el componente de Atención al usuario o Ciudadano que
merece una revisión y evaluación permanente que articulen todas estas estrategias del instituto para garantizar
la eficacia, la eficiencia y la efectividad en el manejo y administración de la información y comunicación pública.
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Dificultades.
Sigue el Instituto pese a los esfuerzos de las oficinas de planeación y comunicaciones presentando debilidades
de la divulgación de gestión institucional, la estrategia de participación ciudadana, como es el proceso de
Rendición de Cuentas a la ciudadanía, que requiere avanzar en la adopción de visible metodología y
sensibilización a nivel institucional.
Se siguen evidenciando debilidades en la aplicación de indicadores de Gestión, pese a que están formulados y
documentados, por lo que es importante revisar.
Recomendaciones
Sigue siendo necesidad del Instituto alinear los procesos, indicadores y controles al enfoque de operación por
procesos que garanticen la efectividad de la norma técnica de calidad NTC GP 1000 en el cumplimiento de las
disposiciones legales y reglamentarias.
El deber ser como proceso de permanente publicación y actualización de contenidos información y
comunicación pública por parte de la Entidad y sus áreas debe ajustarse al cumplimiento de normas y
estrategias básicas adoptadas como políticas públicas Institucionales.
Igual establecer una estrategia efectiva para garantizar la atención al ciudadano y la consolidación de una
estrategia de Peticiones Quejas, Reclamos y Sugerencias en el Instituto, con procedimientos claros y dinámicos
que permitan un trato, interacción y celeridad a las respuestas a las demandadas de información y
documentación ciudadanas al tenor de la ley 1474 de 2011.
Continuar el fortalecimiento de la intranet, para que sea de mayor utilidad a las dependencias y usuarios
internos y promover su uso, de tal manera que a través de dicho mecanismo se socialicen temas de interés
institucional como documentos, actas, normatividad etc. Además, se recomienda promover otros canales que
permitan mejorar la comunicación organizacional del Instituto como un Plan de comunicación institucional.
Se debe efectuar un acompañamiento, seguimiento y evaluación Plan de Acción y de la ejecución presupuestal
de la entidad, por parte de la Oficina Asesora de Planeación y por los Ordenadores del Gasto.
Hacer efectiva la activación del Equipo MECI – Calidad, de conformidad con el Acto Administrativo de creación,
socializar sus con sus integrantes sus obligaciones y responsabilidades con el equipo, construir una agenda de
trabajo, cronograma de reuniones con los temas a tratar los avances de la implementación del Sistema de
Gestión de Calidad en el Instituto.
SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN
Avances
3.- AUTOEVALUACION
En la Entidad es emprender el diseño e implementación de los mecanismos propios de verificación que permitan
determinar la eficiencia y eficacia de los controles, el logro de los resultados de cada proceso y el buen
desempeño de los servidores que llevan a cabo la ejecución de las operaciones. Pues en el Manual de
Procedimientos Integrado de Calidad y Operaciones versión 3 solo se caracterizaron e incorporaron los de
Auditoría interna y atención requerimientos de organismos externos y presentación de informes periódicos
establecidos por ley en materia de control interno, faltando al menos los relacionados con los demás roles de la
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Oficina de Control Interno.
Autoevaluación del Control. Conjunto de mecanismos de verificación y evaluación, que determinan la calidad y
efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y de cada área organizacional responsable,
permitiendo emprender las acciones de mejoramiento del control requerido. La Autoevaluación del Control debe
verificar la existencia de cada uno de los elementos de control así como evaluar su efectividad en los procesos,
áreas responsables y la entidad. Se convierte en un proceso periódico, en el cual participa los servidores que
dirigen y ejecutan los procesos, según el grado de responsabilidad y autoridad para su operacionalización.
La Autoevaluación del Control debe verificar la efectividad del Sistema de Control Interno para procurar el
cumplimiento de los planes, metas y objetivos previstos, constatando que el control esté asociado a todas las
actividades y que se apliquen a los mecanismos de participación ciudadana.
La entidad requiere metodología propia para la realización de la autoevaluación y seguimiento de diferentes
procesos, con el fin establecer el porcentaje de avance y cumplimiento de la gestión y cumplimiento de los
planes de mejoramiento de fácil interpretación y apropiación en los líderes de los procesos y su amigable manejo
para la efectiva aplicación.
Autoevaluación de Gestión. Elemento de Control, que basado en un conjunto de indicadores de gestión
diseñados en los Planes y Programas y en los Procesos, permite una visión clara e integral de su
comportamiento, la obtención de las metas y de los resultados previstos e identificar las desviaciones sobre las
cuales se deben tomar los correctivos que garanticen mantener la orientación institucional hacia el
cumplimiento de sus objetivos misionales.
La autoevaluación es realizar el seguimiento y control a la gestión particular, mediante la aplicación de los
mecanismos e instrumentos de control que deben ser diseñados y adoptados formalmente en el Instituto e
incorporarse progresivamente a indicadores tales como denominación, formulación, descripción, meta y
periodicidad; también, especificar el rango de gestión para la meta y definir el procedimiento a seguir para
buscar y reportar las causas de las desviaciones.
3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE.
Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno. Examen autónomo, independiente y objetivo del
Sistema de Control Interno, la gestión y resultados institucionales por parte de la Oficina de Control Interno. Se
destacan como características la independencia, la neutralidad y la objetividad y que corresponde al Plan de
Acción de la Oficina de Control Interno y al particular Plan de Auditorias como un conjunto de programas que
establecen objetivos específicos de evaluación al control, la gestión, los resultados y el seguimiento a los Planes
de Mejoramiento de la entidad. En el Instituto se adelantaron las Auditorias programadas y la ejecución de
seguimiento a los Planes de Mejoramiento previstos.
Auditoría Interna. Elemento de Control, que permite realizar un examen sistemático, objetivo e independiente
de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una Entidad Pública. Así mismo, permite emitir juicios
basados en evidencias sobre los aspectos más importantes de la gestión, los resultados obtenidos y la
satisfacción de los diferentes grupos de interés.
La Auditoría Interna se constituye en una herramienta de retroalimentación del Sistema de Control Interno, que
analiza las debilidades y fortalezas del control, así como el desvío de los avances de las metas y objetivos
trazados, influyentes en los resultados y operaciones propuestas en la entidad.
Su propósito es hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el grado de cumplimiento de los
objetivos, los planes, los programas, proyectos y procesos, así como sobre irregularidades y errores presentados
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en la operación de la entidad, apoyando a la Dirección en la toma de decisiones necesarias. En el Instituto esta
en ejecución la programación de auditorías y el seguimiento a los planes de mejoramiento previstas en el Plan de
Acción de la Oficina Control Interno para el segundo semestre de 2013.
3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO.
Herramienta gerencial que contempla el conjunto de elementos de control que consolidan las acciones de
mejoramiento necesarias para corregir desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y las acciones
que se derivan de los procesos de autoevaluación del control y la gestión, evaluación independiente y
observaciones de entes u órganos de control y en la gestión de operaciones internos y de las Auditorías
realizadas.
Planes de Mejoramiento Institucional. A partir de los informes de resultados de las auditorías internas, los
procesos formulan sus planes de mejoramiento con las acciones pertinentes, para la mejora continua en la
gestión y a estos la Oficina de Control Interno les hace seguimiento, pero los responsables directos son los
líderes de los proceso auditados en las áreas y dependencias funcionales.
La Oficina de Control Interno realizo el seguimiento a planes de mejoramiento generados por auditorías internas
realizadas comprobando el cumplimiento a las acciones y actividades de mejoramiento allí planteadas de de
acuerdo al Plan de Acción de la Oficina de Control Interno que se ajusto para el segundo semestre y esta atenta
al seguimiento del Plan de Mejoramiento en virtud de la Auditoria Integral practicada por la Contraloría General
de la Republica CGR en el 2013 a la Gestión de la vigencia de 2012.
Plan de Mejoramiento por Procesos. La Oficina de Control Interno realizo el seguimiento a planes de
mejoramiento generados por auditorías internas comprobando el cumplimiento a las acciones y actividades de
mejoramiento allí planteadas.
Planes de Mejoramiento Individual. No se han realizado planes de mejoramiento Individual
Dificultades
La Entidad debe continuar apoyando el manteniendo y fortalecimiento del Sistema de Control Interno a través
de sus áreas y dependencias funcionales a fin de alcanzar un alto grado de madurez del mismo, en la
apropiación del Autocontrol y Control jerárquico, como importantes elementos que generan valor agregado a la
gestión. El Plan Anual de Auditoría 2014 se elabora con base en las necesidades de las áreas y la misma Entidad y
en la proyección de los Roles de la Oficina de Control Interno e Gestión.
Recomendaciones
El Subsistema de Control de Evaluación se debe convertir en la más útil herramienta para hacer seguimiento y
control al cumplimiento de Planes, Programas y compromisos adquiridos, así como al cumplimiento de normas y
de los objetivos y propósitos institucionales conforme a la misión y visión institucionales.
Estado general del Sistema de Control Interno
INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO
LEY 1474 DE 2011
Se percibe que el reconocimiento y aplicación de los subsistemas integrantes del MECI con sus componentes y
elementos no reflejan una adecuada y articulada práctica y sustento del sistema de control interno en las áreas y
dependencias y por ende en la gestión administrativa y académica.
Sin embargo se reconoce como fortaleza que el Sistema de Control Interno del Instituto Caro y Cuervo, en su
Subsistema de procesos Estratégicos y Misionales dada su naturaleza de Entidad Publica adscrita al Ministerio de
Cultura y con estrecha relación con el Ministerio de Educación Nacional en sus productos académicos de
formación, divulgación e investigación científica en los campos de la lingüística, la filología, la literatura, las
humanidades, la historia de la cultura, del patrimonio idiomático de la nación y los programas de Maestrías,
diplomados y cursos enfocados a resaltar y rescatar el patrimonio lingüístico y cultural del país e impulsar a
Colombia a través del Instituto, como el mejor destino para aprender el Español alcanzando reconocimiento
Nacional e Internacional. De otra parte la Entidad en sus Procesos de Gestión y de Evaluación ha venido
precisamente adecuando y actualizando su estructura administrativa organizacional, procedimientos y controles
para apoyar el cumplimiento de los objetivos y propósitos misionales en la búsqueda de eficiencia, eficacia y
efectividad en sus recursos y una Gestión orientada a Resultados.
Recomendaciones
Pese a que el Instituto Caro y Cuervo en sus procesos de Gestión y de Evaluación realizo avances significativos en
la elaboración y estructuración de herramientas para acompañar y soportar los propósitos y objetivos misionales
y administrativos; mantiene la necesidad de articular, dinamizar y evaluar definitivamente algunos procesos de
alineación y retroalimentación frente políticas, estrategias y metodologías gubernamentales que en la
proyección del Estado y sus fines esenciales, posibilite mejorar y aumentar sus servicios a la comunidad y
garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes previstos en los preceptos Constitucionales.
MELQUISEDEC VARGAS CARDOSO
Coordinador Grupo de Control Interno de Gestión
Estado general del Sistema de Control Interno