Cómo Lograr que Hoshin Kanri Funcione en Su Compañía

RESUMEN EJECUTIVO
Descifrando el Código:
Cómo Lograr que Hoshin Kanri
Funcione en Su Compañía
Por el Departamento de Prácticas Estratégicas de TBM
El configurar un plan estratégico para su negocio es como
trabajar con un arquitecto para desarrollar una serie de
planos de diseño de la casa de sus sueños. Usualmente se
caricaturiza Hoshin Kanri como aquél contratista que trabaja
para conseguir que esa visión se torne realidad, estableciendo
metas agresivas y lanzando acciones correctivas cuando el
plomero no llega a su trabajo. La parte débil de esta analogía
es que toda casa en construcción cuenta con un conjunto de
planos y con un contratista general más o menos competente
pero no todo negocio cuenta con un plan estratégico y mucho
menos con un proceso disciplinado para hacerlo realidad.
esenciales de la empresa para conseguir mejoras de progreso
significativo. Hoshin Kanri ayuda a que los líderes de una
organización a configurar un plan de acción para que
“trabajando en la táctica del negocio” logren sus objetivos
estratégicos y establece un proceso disciplinado para lograr
que esto suceda.
“Muchas compañías son impulsadas por un plan operativo
anual con niveles increméntales de mejora del desempeño con
sistemas de bonos e incentivos orientados a ese plan. Algunos
años les va bien. Pero cuando las cosas salen mal culpan
a la economía o a un cambio en las variables del mercado
y no admiten su falta de capacidad de respuesta ante las
interrupciones del mercado.” Kohler agrega. “Los líderes de la
empresa podrán tener una visión de a dónde quieren llegar,
pero no cuentan con un camino para desplegar dicha visión
o para comprender los cambios físicos
requeridos por el negocio para lograrlo.”
“Su negocio está diseñado a la perfección para arrojar los
resultados que actualmente obtiene,” afirma Mark Kohler,
quien ha trabajado en manufactura lean y con iniciativas
Hoshin Kanri desde principios de los 1990’s. Kohler fue
vicepresidente de manufactura para Snapon Inc. (Kenosha, Wis.) hasta principios
“Su negocio está perfectamente
del 2008. “Si los líderes desean conseguir
resultados diferentes o mejores deberán
diseñado para los resultados que
entonces estar dispuestos a cambiar el
está obteniendo. Si el liderazgo
diseño del negocio para lograrlo. Hoshin
Kanri plantea qué proceso del negocio
quiere obtener resultados
necesita cambiarse y cuáles necesitan
diferentes o mejores, tienen que
desarrollarse y mejorarse para llevarlo a
donde desea ir.”
Establezca Objetivos
Realmente Agresivos
Como todo un proceso disciplinado para
la ejecución del plan estratégico de la
empresa, Hoshin Kanri se realiza con base
en el ciclo Shewhart—planear, realizar,
estar dispuestos a cambiar el
checar, actúa (PDCA)—llamado en honor
Kohler divide la actividad gerencial en dos
diseño de la empresa”.
a Walter A. Shewhart y popularizado
categorías, “trabajando en la estrategia
por W. Edwards Deming. La primera fase
del negocio” y “trabajando en la táctica
“planear” abarca el desarrollo de un plan
del negocio.” Trabajando en la estrategia del negocio es todo
estratégico y de los indicadores del negocio que reflejen
aquello que se tiene que hacer para cumplir con compromisos
aquellos objetivos agresivos. La fase “realizar” consiste en
semanales, mensuales y trimestrales. Es acerca de efectuar
el lanzamiento del plan donde los líderes asignan recursos y
mejoras increméntales y de realizar todas aquellas cosas
responsabilidades y agrupan a equipos interdepartamentales
fundamentales que los gerentes competentes saben que
para impulsar objetivos agresivos tanto operativos como
mejoraran el desempeño del negocio.
comerciales. La fase“checar” incluye el monitoreo y el efectuar
juntas mensuales de revisión del progreso. La fase “actúa” es
Por el contrario, trabajando en la táctica es acerca de cambios en
implementar acciones correctivas para mantener el curso.
la forma en que la compañía opera y de ajustes en las habilidades
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“Si una empresa se encuentra fuera de control, el enfoque inicial
será el ponerla bajo control,” afirma Mike Heath. Heath trabajó
14 años para Danaher Corp. fue presidente del Danaher Tool
Group Asia y vicepresidente ejecutivo de Danaher Tool Group
antes de lanzar su propia empresa de consultoría. Enfocado
a impulsar el desempeño dentro de compañías públicas y de
capital privado, su despacho fue adquirido por TBM Consulting
Group en 2008.
“Implementar el proceso Hoshin Kanri le permitirá
darse cuenta que el incrementar sus ventas es un
tema demasiado importante para delegarlo a
mercadotecnia y ventas. Necesitará involucrar a la
gente de contabilidad e ingeniería así como a la de
planeación de producción. Necesita contar con personas
con perspectivas distintas y con menos prejuicios para
ayudarte a ubicar y develar oportunidades.”
“Después de lograr poner su negocio bajo control entonces
podrá enfocarse en mejoras graduales,” afirma Heath. Los
objetivos más altos de mejora gradual serán variados pero
en general se ubican dentro de crecimiento rentable y flujo de
capital. En una economía desacelerada en la cual las compañías
acumulan una gran cantidad de deuda el flujo de capital por
lo general será la más alta prioridad. Uno de los desafíos
más grandes para muchos equipos de liderazgo no es dónde
enfocarse sino discernir cuál deberá ser y en qué consiste su
objetivo agresivo o su función gradual.
“Ocurre a menudo que las empresas tienen una expectativa que
su presupuesto debería mantenerse a la par con el crecimiento
del mercado. Esto es inaceptable. Esto no es una mejora gradual
de función,” afirma Heath. “Lo que necesita es duplicar su ritmo
de crecimiento o mejorar su flujo de capital un 80% de EBITA a
un 120 %. Metas realmente ambiciosas requerirán que el equipo
re evalúe y aborde al negocio en una forma distinta que el
tradicional método basado en presupuesto.
Los objetivos agresivos requieren que los altos mandos dejen de
hacer aquello que siempre hacían y que hagan algo totalmente
nuevo. Este caos controlado trata de sacar a la gente de su
zona de confort y de eso se trata. Sin embargo los objetivos
agresivos deberán colocarse siempre dentro del ámbito de lo
posible. Un ejemplo popular de un objetivo agresivo, visionario
y a la vez alcanzable fue el del presidente de EE.UU. John F.
Kennedy cuando desafió con colocar un hombre sobre la luna y
regresarlo a salvo a fines de los 1960’s.
“Cada proyecto deberá ser analizado para determinar si
se alinea o no con los objetivos del Hoshin Kanri,” afirma
Hourselt. “Si no se alinea y no es algo requerido por la
legislación—algo que debes hacer o vas a la cárcel por
omisión—o que se trata de algo que el consejo directivo no
requiere, deberá ser eliminado para liberar recursos. Las
empresas que incluyen proyectos Hoshin Kanri además de todo
lo demás en lo que están trabajando no son tan exitosas.”
Es muy importante liberar recursos ya que el lograr los dos o
tres objetivos agresivos generalmente requiere que los equipos
colaboren interdepartamentalmente o intersilos. La mayoría
de las compañías no funcionan bien interdepartamentalmente.
Para combatir esta tendencia los planes de acciones del
proceso de Hoshin Kanri deberán estar totalmente autorizados
por los jefes de finanzas, ingeniería, recursos humanos y de
informática y tecnología. El hablar abiertamente acerca de sus
preocupaciones y problemas revelará el impacto potencial para
cada área así como para el negocio en su totalidad. Entre más
tiempo invierta el equipo en este tipo de pláticas más profundo
será el compromiso y mayor será la probabilidad de éxito.
“Un hito alcanzable no trata del negocio como lo conoce sino
que requiere de una redirección de sus recursos,” confirmó
Gary Hourselt, anterior presidente de Huck Fasteners. “Si de
inmediato puede expresar un plan para lograr algo entonces
no se trata de un objetivo ambicioso.”
Hourselt ofrece el ejemplo de una compañía de 60 años
de antigüedad para la que ha trabajado la cual registraba
producto defectuoso y reclamaciones de garantía de entre $1
millón y $2 millones de dólares cada año. Los líderes había
hecho intentos esporádicos para reducir estas reclamaciones
pero todo el mundo asumía que simplemente se trataba del
curso natural de hacer negocios. Uno de los proyectos Hoshin
Kanri de la empresa fue el reducir estos costos eliminándolos por
completo (igual a cero). “
El contar con la oportunidad de enfocarnos en ese objetivo
y de asignar recursos a ello, permitió que el equipo
interdepartamental descubriera que lo que causaba la mayoría
de estas reclamaciones eran fallas internas del proceso”. A los
pocos meses ellos habían desarrollado un plan de ataque y se
encontraban avanzando y progresando de manera significativa
para eliminar dichos costos.
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“Cuando una empresa se lanza tras un objetivo estratégico por
lo general intenta trabajar en muchas iniciativas en paralelo,”
Hourselt señala. Esto diluye recursos y distrae la atención de la
alta gerencia. Un elemento crítico de la fase de planeación en
Hoshin Kanri consiste en un proceso de “deselección”. Dentro de
esta fase el equipo líder eliminará rigurosamente toda meta no
esencial y erradicará cualquier proyecto consentido que pudiera
distraer del enfoque hacia los pocos objetivos vitales.
Adquiere tu Estrategia en vez de
Reinventarla
La mayoría de los gerentes de negocio han estado involucrados
dentro de algún procesos de planeación estratégica. El resultado en
muchos casos es un libro o reporte elegantemente empastado que
acaba guardado en los archiveros de todos hasta el siguiente ciclo de
planeación se aproxime y será entonces que los ejecutivos lo sacarán
para comparar sus resultados contra el plan original.
Enfóquese en los Puntos Vitales: Primeros Pasos de Hoshin Kanri
ESTRATEGIA, VISIÓN Y COMPROMISO
(en caso que no esté debidamente definido)
4. Trazar un Plan Estratégico—El equipo de planeación creará un plan estratégico de tres años que
aprovecha los resultados del análisis FODA y también a la matriz direccional para ubicar metas
concretas de calidad/satisfacción al cliente, productividad/reducción en costos, entrega/respuesta, y
moral/seguridad. El equipo identifica metas medibles para cada unidad del negocio que contribuirá
a las metas globales del negocio.
HOSHIN KANRI
FASE III
HOSHIN KANRI
FASE II
1. Crear un Entendimiento Común—Revisión de las percepciones del cliente en cuanto a calidad,
entrega, servicio y valor. El equipo de liderazgo deberá analizar el desempeño actual de la
empresa, enfocándose en indicadores operativos y financieros clave. Estas reuniones abundarán
en la comprensión de las fortalezas y debilidades de la competencia, desafíos del recurso humano,
capacidades de la cadena de valor y el impacto potencial de cualquier cambio en el mercado.
HOSHIN KANRI
FASE I
El proceso Hoshin Kanri comienza con la estrategia de la empresa. Aquí tenemos una línea de tiempos
típica para una organización que está dando sus primeros pasos en Hoshin Kanri:
2. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Clave (FODA Enfocado)—Identificar los pocos
problemas vitales que la organización deberá atender y resolver de inmediato. Una metodología
consiste en pedirle a los miembros del equipo de líderes que se ubiquen en la posición de presidente
de la compañía y que expresen desde esta postura sus tres prioridades más importantes.
3. Desarrollar una Alineación de Dirección—Alinear la visión de la compañía con las conclusiones
del análisis FODA. Determinar la dirección organizacional óptima a través de la observación de
tecnología y productos actuales, mercados y canales de ventas. Crear una matriz direccional podrá
develar tanto productos nuevos como relacionados así como tecnología que la empresa podría
desarrollar, mercados que podría penetrar y canales relacionados que podría explorar.
5. Crea la Matriz para Hoshin Kanri—Las metas establecidas en el plan estratégico deberán
desarrollarse hasta convertirse en objetivos específicos de crecimiento y mejora operativa. La matriz
X despliega estos objetivos, proyectos relacionados, impacto financiero potencial así como a las
personas responsables en una sola hoja.
6. Elegir los Pocos Puntos Vitales y Deselecciona Agresivamente—Elegir aquellas pocas iniciativas de
progreso agresivo que tendrán un impacto mayor en el éxito de la empresa. Las iniciativas agresivas
tienen el potencial de conducirnos a un cambio radical en ventas, participación de mercado o
ingresos. Los proyectos que no estén alineados con metas organizacionales deberán desaparecer.
7. Monitorear y Revisar el Desempeño—La clave de Hoshin Kanri es que asegurarse que cada iniciativa
se mantenga en curso y que estén efectuándose acciones para conseguir los objetivos del negocio.
Juntas semanales y reportes mensuales de progreso revisan logros monumentales y diseñan medidas
correctivas en caso que algo esté atrasándose. Los controles visuales y tableros de desempeño ayudan a
que todos observen cómo están progresando tanto la empresa como cada departamento.
Fuente: El Antídoto: Cómo Transformar Tu Negocio para los Retos Extremos del Siglo 21, Anand Sharma y Gary Hourselt (Managing Times Press, 2006).
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“Las gestiones del día a día siempre tomarán precedencia por sobre
invertir tiempo en planear la estrategia para el futuro,” explica Sheri
Nemeth. Como director corporativo para Danaher Business System,
Nemeth lidereó a un equipo interno de consultoría enfocado en la rápida
integración de nuevas adquisiciones para Danaher (Washington, D.C.).
En General Electric ella trabajó en los Controles, Sistemas Médicos y en
la unidad de negocios de Motores aplicando herramientas lean y Six
Sigma para mejorar calidad de entrega, reducir tiempos de entrega y
para incrementar rotaciones de inventario.
“En cualquier empresa que cuenta con recursos limitados, que son la
mayoría, la gente está absorbida por las actividades del día a día,” ella
afirma. Hoshin Kanri intentará balancear este enfoque de cumplir con los
números financieros del mes con el cumplimiento de métricas a plazos
mayores vinculadas con objetivos estratégicos.
A los CEOs les agrada el proceso porque ayuda a que todos
comprendan los requerimientos de carga de recursos y asignan
responsabilidades específicas a través de planes de acción. Los gerentes
prefieren Hoshin Kanri porque este es un método útil para determinar
aquello que la empresa va a realizar y porqué además de que consume
menos tiempo y no desperdicia tanto.
Hoshin Kanri podría comenzar con una junta de planeación o con un
grupo de reuniones. (Referirse a la Tabla “Enfócate a los Puntos Vitales:
Primeros Pasos con Hoshin Kanri.”) Pero pronto se convertirá en un
modo de operar tu negocio cuando los gerentes comienzan a reunirse
mensualmente para revisar su progreso (o la falta de) contra sus planes
de acción y contra sus blancos de desempeño.
“El conseguir que todo el equipo gerencial colabore trabajando al
mismo tiempo dentro de una sala de juntas, el conseguir consenso
acerca de aquello en lo que van a trabajar—y en qué no van a
trabajar—es una poderosa parte del proceso de Hoshin Kanri,” afirma
Nemeth. “Todo mundo desarrolla un entendimiento de qué es lo que
deberán hacer para lograr el plan estratégico.”
Durante una sesión típica de Hoshin Kanri se cargará el molde matriz
X para el siguiente año fiscal. En una única hoja de papel la matriz
describe el plan de Hoshin Kanri incluyendo objetivos agresivos,
prioridades de mejora anuales (AIPs), las métricas que serán utilizadas
para medir los AIPs, y el equipo de recursos asignado a cada AIP. El
atractivo de una matriz X radica en su simplicidad y elegancia.
Matriz X Hoshin Kanri
La matriz X de Hoshin Kanri une a cuatro cuadrantes y los conecta visualmente con objetivos agresivos, objetivos anuales,
prioridades de mejora y métricas de desempeño
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Tras haber establecido objetivos agresivos y haber efectuado
cambios radicales de mejora, los líderes de la empresa
comienzan a comprender cómo ellos pueden contribuir de
forma directa al crecimiento en ventas, además de manejar los
aspectos operativos y de costos del negocio. “Incluso aquellos
gerentes en grandes empresas que cuentan con sofisticados
departamentos de mercadotecnia a menudo no se sienten en
control del estado financiero,” afirma Hourselt.
“El aspecto emocionante acerca de Hoshin
Kanri es que tras el segundo o tercer año los
gerentes se vuelven cada vez más capaces de
confiar en que ellos cuentan con cierto grado
de control sobre el crecimiento de la empresa,
y comienzas a ver algunos medios creativos
han de obtener objetivos agresivos y ganar una
ventaja real sobre la competencia,” .
Dar los primeros pasos requiere que el líder quien traza la línea
proverbial sobre la arena y exige que el modo de hacer las
cosas se acabó, un líder que absolutamente confía que cuando
sus gerentes comiencen a trabajar sobre objetivos agresivos
y realmente les entreguen toda su capacidad comenzarán a
develar las posibilidades. “En cada empresa exitosa utilizando
Hoshin Kanri existe un equipo gerencial dispuesto a obtener
algún tipo de objetivo agresivo, algo drásticamente distinto de lo
que antes se haya hecho,” afirma Hourselt.
Esto requiere más que un compromiso de asignar fondos al
proceso de Hoshin Kanri. Los líderes deberán involucrarse y
deberán conocer suficientemente bien el proceso para poder
ser maestros y enseñar a otros, así lo considera Heath. “Dentro
del espíritu de Hoshin Kanri o bien ganamos como parte de un
equipo ganador o perdemos como equipo. Cuando los líderes
de la empresa se involucran, mientras repasamos los datos y
aplicamos el efecto cascada para permear las capas jerárquicas
debajo con los objetivos acordados hasta el punto de impactar y
crear planes de acción, podrá observar cómo les cae el veinte a
absolutamente todos. Es realmente emocionante.”
Los líderes necesitan participar de manera directa en el
proceso de deselección, asignar recursos donde se requieran
y asistir a juntas mensuales de revisión. Además de tener altas
expectativas, los líderes deben nutrir una cultura no tan severa
en la cual se permite fallar, siempre y cuando un verdadero
esfuerzo se haya desplegado.
Cuadro de Mandos para Hoshin Kanri
El Software podría aligerar la carga administrativa a menudo asociada con Hoshin Kanri y brindarle a los líderes de su empresa una
vista panorámica con controles de los dueños de cada proyecto, planes de acción y el estatus de medidas correctivas.
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Basado en la experiencia de Kohler, puede demorar varios años el
que una empresa desarrolle una cultura así y deje de jugar el juego de
echarle la culpa a los demás cuando los resultados caen por debajo
de las metas acordadas. Cualquier cambio cultural toma tiempo. La
habilidad de responder a los cambios y tomar medidas correctivas,
uno de los factores clave de éxito para un proceso efectivo Hoshin
Kanri, el cual a menudo también requiere de importantes cambios
culturales. No muchas empresas tienen la disciplina de mantenerse al
tanto de sus prioridades estratégicas, alcanzar la causa raíz cuando
las cosas no salen conforme a plan y cambian de dirección.
“Cuando trabajaba para Snap-on, una vez que habíamos integrado
los planes de acción, los equipos primero abordábamos medidas
correctivas por medio de corregir el plan hacia abajo o intentábamos
hacer más cosas,” recuerda Kohler. “Pero si las cosas que estamos
haciendo ahora no son efectivas; ¿cómo es que hacer más de lo
mismo resultaría en una mayor efectividad?”. Se siguió un proceso
estructurado de solución de problemas, los gerentes comenzaron a
crear declaraciones formales de solución de problemas, los cuales
documentaban un incidente a detalle incluyendo qué es lo que iban a
realizar a continuación para mejorar el desempeño.
“Esta es una de las partes más importantes de Hoshin Kanri porque
aquí es donde ocurre el verdadero aprendizaje,” afirma Kohler. “Los
equipos se fijan en lo que no funcionó, sea que se trate de un mal
plan, de malas inferencias o de alguna variante que no esperaban o
consideraron.”
“Al identificar y lanzar medidas correctivas estamos
elevando el nivel de habilidades de las personas y al
mismo tiempo el desempeño de la organización.”
La comunicación es otra área clave de liderazgo que puede o bien
hacer que funcione o totalmente colapsar una iniciativa de Hoshin
Kanri. Los líderes deberán ser capaces de expresar claramente sus
razones para establecer objetivos agresivos. Todos hasta el piso de la
planta deberá comprender qué beneficio existe para ellos en todo esto.
Al decirle a toda su fuerza laboral y a su consejo directivo qué es lo que
ahora deben hacer se crea el sentido de responsabilidad de entrega.
“No puede sólo expresarse así: ¡Este año vamos a incrementar nuestras
ventas en un 50%! Ra, ra, ra!” afirma Hourselt. “Más bien se trata
de algo así: Vamos a incrementar nuestras ventas en un 50% durante
el presente año y hemos elaborado un equipo interdepartamental
para realizar algunas cosas que jamás hemos hecho en el pasado.
Si logramos nuestro objetivo vamos a crear una gran cantidad de
oportunidades para nuestra compañía y para nuestros empleados.
Vamos a incrementar nuestro reparto de los beneficios incluyendo el
reparto de utilidades.”
Una Loca Disciplina
Hoshin Kanri finalmente permeará como cascada sus objetivos
estratégicos hasta el piso de la planta, brindando un marco
disciplinado para logrr el progreso rumbo a las metas anuales y los
objetivos agresivos. Al nivel del día a día esto se convierte en matrices
X, planes de acción y ampliaciones de tablas para monitorear el
desempeño. Le toma tiempo a los gerentes el comprender estas formas
y cómo funciona el proceso. Algunos programas nuevos de software
para la gestión de Hoshin Kanri podrían acelerar el aprendizaje y
eliminar mucho del tiempo administrativo que no agrega valor el cual
por lo general se asocia con las primeras iniciativas de Hoshin Kanri.
Los equipos de proyectos entonces podrán preocuparse menos de las
mecánicas del proceso y enfocarse más en medidas correctivas.
“Debe mantener a la gente fielmente reunida alrededor del proceso
de Hoshin Kanri y reunirlos al menos una vez al mes y jamás fallar en
repasar cada uno de los planes de acción y el progreso hacia objetivos
agresivos,” afirma Nemeth. “Las empresas deben utilizar herramientas
de comunicación tecnológicas para vencer la separación geográfica y
prioridades que compiten por atención que podrían distraer a algunos
de estas importantes sesiones.”
Deberá complementar esta disciplina con una voluntad colectiva para
así poder conquistar. “Si existen demasiadas agendas en conflicto, lo
cual tiende a aumentar con el tamaño de la compañía, Hoshin Kanri
no funcionará,” afirma Hourselt. Además, debido a que los objetivos
estratégicos consumen más tiempo, la empresa no podrá perder de
vista los aspectos fundamentales del negocio, manteniendo un balance
entre trabajar dentro del negocio y trabajar en el negocio. Si sus
tiempos de entrega o su calidad están fuera de lo requerido, el mejor
objetivo agresivo en el mundo no te llevará a ninguna parte.
“Conforme construye un cimiento alrededor de sus fundamentos de
negocio su cultura comienza a trabajar de manera distinta. Comience a
tener una predisposición por tomar acción. Nadie desea perder. Nadie
desea fallar en sus objetivos,” concluye Kohler. “Considero que existe
una gran cantidad de potencial desaprovechado. El simple hecho de
transitar por un proceso de planeación a largo plazo, celebrar juntas
y construir consenso alrededor de la dirección de la empresa no le
llevará a ningún lado. La mayoría de las organizaciones no cuentan
con algún modo de desplegar su estrategia y alinear recursos. Aquellas
que lo hacen bien, logran resultados evidentes y el precio de sus
acciones y sus números de crecimiento lo atestiguan.”
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Mejores Prácticas en Hoshin Kanri
No existe una poción mágica detrás de Hoshin Kanri que no sea
el deseo y la disciplina de hacerlo. Se requiere de un proceso
estructurado y de la voluntad para hacer responsables a las
personas. Hoshin Kanri puede aplicarse a cualquier organización,
ya sea un fabricante, una oficina de seguros o un hospital.
No podrá trabajar en una estrategia hasta que tenga el control de
los fundamentos del negocio. Ya sea que la empresa utilice Cuadros
de Mando Integrales o Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) o
tableros de desempeño, los líderes del negocio requieren poseer una
buena comprensión del pulso del negocio diario, semanal y mensual.
Existe un rol táctico Hoshin Kanri pero esto no es la más poderosa
aplicación de esta metodología. Dentro de un marco bien
estructurado y disciplinado para lograr cosas que anteriormente
no se conseguían, algunas compañías encuentran el proceso
Hoshin Kanri útil para darle prioridad a aquellos proyectos que se
relacionan con disminuir la taza de chatarra, mejorar calidad e
incrementar la rotación de inventarios y disminuir costos. Muchas
compañías comienzan a utilizar Hoshin Kanri para proyectos tácticos
que más tarde escalan a objetivos más estratégicos.
Sin embargo los objetivos agresivos siempre deberán ubicarse
más allá de las promesas presupuestales, y jamás deberán ser
comentados fuera de la empresa. Los equipos deberán asumir riesgos
y poder fallar sin recibir castigos por la comunidad de inversionistas
si no consiguen lograr tales objetivos ambiciosos.
No intente enfocarse en demasiados objetivos agresivos. Las
empresas que logran el mayor éxito con Hoshin Kanri no intentan
hervir todo el océano. Se limitan a un número de iniciativas
estratégicas agresivas que la organización ejecutarán en un año
específico o hasta en dos o tres. Los proyectos consentidos que no
apoyen estos objetivos deberán aniquilarse formalmente.
No intente permear demasiado hacia abajo los objetivos durante el
primer año. Mantenga los objetivos y proyectos iniciales vigentes
para los dos niveles más altos en jerarquía. El inculcar la disciplina y
procedimientos para Hoshin Kanri dentro de estos dos niveles será un
gran desafío. Primero domine a la perfección las mecánicas de Hoshin
Kanri antes de avanzar más y más hasta llegar al piso de la planta.
El alto mando deberá comprender estas metas agresivas y fomentar
la disciplina. Algunos equipos líder son mejores a la hora de definir
y expresar objetivos ambiciosos que no están totalmente más allá
del rango de lo posible. Asimismo algunos otros son más adeptos en
inculcar disciplina y mantener a la gente fielmente agrupada detrás
del proceso y de sus metas.
Una de las más grandes revelaciones que ocurre con Hoshin Kanri
tiene que ver con la toma de medidas correctivas. Estandarice los
mecanismos para reportar ya sea algo automatizado o utilizando
plantillas de modo que el enfoque de las juntas de revisión
sea menos en qué ocurrió y más en qué podemos hacer para
recuperarnos y cómo alcanzar lo que buscamos más rápidamente.
La mecánica de Hoshin Kanri es bastante sencilla. El conseguir
ser efectivo con ella es mucho más difícil. Trabajando dentro del
negocio abarca todo aquello en que la organización actualmente
está trabajando y monitoreando. Existe una gran cantidad de
sabiduría empírica y pericia. Al colocar métricas fundamentales
para monitorear lo que ocurre en el negocio, el equipo de líderes
puede comenzar a trabajar “en” el negocio. Esto significa cambiar
cómo opera el proceso y el sistema del negocio. Es un vistazo desde
afuera para discernir qué debemos hacer para mover a la empresa
en una nueva dirección.
La actividad interdepartamental impulsa el logro de objetivos
agresivos. Las empresas pueden socializar adecuadamente bien
entre departamentos pero no necesariamente cuando se trata de
trabajar interdisciplinariamente. El liderazgo deberá proporcionarles
las herramientas y establecer los incentivos financieros que motivarán
la cooperación entre disciplinas.
Aprovecha la tecnología que facilita el que la gente colabore en
forma colectiva. Hoshin Kanri puede aligerar en algo la carga
administrativa y permitirle a los altos ejecutivos enfocarse en
problemas y soluciones. Las video conferencias pueden garantizar
que las juntas mensuales se lleven a cabo cuando los miembros del
equipo se encuentran viajando o físicamente ubicados en lugares
geográficos distantes.
Asigna prioridades a las iniciativas de mejora según el impacto
que tendrán en los estados financieros de la empresa. Sin embargo
ajustes drásticos en reducción de tiempos o en mejora de calidad o
demasiadas iniciativas lean para ocasionarían que el proceso de mejoras
increméntales no esté ligado a los objetivos estratégicos de la empresa.
Fuentes: Mike Heath, Director General; Gary L. Hourselt, Oficial Financiero en Jefe y Vice Presidente Ejecutivo; Sheri Nemeth, Director General; y
Mark Kohler, Director Global de Clientes, TBM Consulting Group.
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atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que
es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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