Ciclo de Calidad libro

CICLO DE LA CALIDAD
PHVA
AMPARO ZAPATA GÓMEZ
BOGOTÁ, D. C., MARZO DE 2015
© Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
© Sede Manizales, Vicerrectoría de Sede
Dirección de Investigación Sede Manizales
© Vicerrectoría de Investigación
Editorial Universidad Nacional de Colombia
© Amparo Zapata Gómez
Comité de publicaciones y bibliotecas de la Facultad de Ingeniería y
Arquitectura
Comité editorial de la Editorial Universidad Nacional de Colombia
Primera edición, 2015
ISBN digital: 978-958-775-305-9
www.unal.edu.co
www.editorial.unal.edu.co
www.fia.unal.edu.co
direditorial@unal.edu.co
Colección Ingenio Propio
Universidad Nacional de Colombia
Edición
Editorial Universidad Nacional de Colombia
direditorial@unal.edu.co
www.editorial.unal.edu.co
Diseño de la colección: Ángela Pilone Herrera
Bogotá, D. C., Colombia, 2015
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio
sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia
Zapata Gómez, Amparo, 1960Ciclo de la calidad PHVA / Amparo Zapata. -- Primera edición –
Bogotá : Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales), 2015
136 páginas -- (Ingenio Propio)
Incluye referencias bibliográficas
ISBN : 978-958-775-304-2 (papel) -- ISBN : 978-958-775-306-6
(IPD) -- ISBN : 978-958-775-305-9 (digital)
1. Control de calidad 2. Control de calidad total 3. Planificación
empresarial 4. Gestión industrial I. Título II. Serie
CDD-21 658.562 / 2015
AGRADECIMIENTOS
Por su colaboración al ingeniero Pablo Jair Ceballos Parra, estudiante
de la Maestría de Ingeniería Industrial, adscrito al grupo de
Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Universidad Nacional de
Colombia, Sede Manizales.
FIGURAS
FIGURA 1.1
FIGURA 1.2
FIGURA 1.3
FIGURA 1.4
FIGURA 2.1
FIGURA 3.1
FIGURA 3.2
FIGURA 3.3
FIGURA 4.1
FIGURA 4.2
FIGURA 4.3
FIGURA 4.4
FIGURA 5.1
FIGURA 5.2
FIGURA 5.3
FIGURA 6.1
FIGURA 6.2
FIGURA 7.1
FIGURA 7.2
Ciclo PHVA
Despliegue del ciclo PHVA
Los principios de la calidad y el ciclo PHVA
Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión
Evolución conceptual
Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA
Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA
Aportes de los gurús occidentales según ciclo PHVA
Pasos para el plan estratégico de la calidad
Despliegue del plan estratégico de la calidad
Pasos para el plan del sistema de gestión de la calidad
Pasos del plan operativo
Factores clave de la implementación de los procesos
Etapas del proceso en un sistema de gestión de la
calidad
Procesos del sistema de gestión de la calidad
Fases de la verificación
Técnicas de verificación operacional
Fundamentos de la mejora continua
Elementos para el mejoramiento continuo
TABLAS
TABLA 2.1
TABLA 2.2
TABLA 2.3
TABLA 3.1
TABLA 4.1
TABLA 6.1
TABLA 7.1
TABLA 7.2
Evolución cronológica
PHVA desde los gurús de la calidad
PHVA y sistemas de gestión
Ciclo PHVA desde los enunciados de los gurús de la
calidad
Planes de la calidad
Niveles de la verificación de la gestión
Dimensiones y escenarios del mejoramiento continuo
Modelo de mejoramiento continuo
INTRODUCCIÓN
Este texto aborda el ciclo de la calidad PHVA y se construyó como un
aporte y orientación a todas las personas que reconocen la calidad
como factor clave del éxito. Asimismo, el libro es un compendio de
teorías y conceptos sobre el tema para proporcionar al lector un
conocimiento sólido de los fundamentos y las bases para aplicarlos
en una variedad de situaciones de manufactura y servicios, con una
clara orientación a la ingeniería y a la administración, como una
contribución al fortalecimiento de la estrategia empresarial para el
mejoramiento continuo y los cambios derivados de la globalización.
El objetivo central es facilitar la comprensión sobre el ciclo de la
calidad de modo que a partir de su análisis se oriente la empresa y se
la proyecte competitivamente. Para hacer posible este objetivo, se
exponen de forma comprensible y ordenada siete módulos
diferenciados y relacionados entre sí: en el primero se presenta, de
forma general, la teoría del ciclo de la calidad; en el segundo se
esboza el PHVA en la historia de la calidad; en el tercero se
referencian los aportes de los gurús de la calidad y la identificación de
sus contribuciones dentro del ciclo. Los siguientes capítulos
desarrollan el ciclo en sí, en el cuarto y quinto se ilustra sobre
planear, hacer y verificar. En el sexto y el último capítulo se desarrolla
la teoría básica del mejoramiento continuo a partir del concepto de
Kaizen.
Este proyecto surge del interés por lograr una mayor aplicabilidad
de este ciclo y como respuesta a las inquietudes acerca de cómo la
calidad ha transformado el modo de dirigir las empresas.
1
FUNDAMENTOS DEL CICLO DE LA
CALIDAD PHVA
1.1 GENERALIDADES
El PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, círculo de Deming
o Espiral de la mejora continua, es una herramienta planteada
inicialmente por Walter Shewhart y trabajada por Deming en 1950; se
fundamenta en cuatro pasos: planificar (Plan), hacer (Do), verificar
(Check) y actuar (Act).
En términos generales, el PHVA es un ciclo que contribuye a la
ejecución de los procesos de forma organizada y a la comprensión de
la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o
servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que
permite la ejecución eficaz de las actividades. La definición de cada
uno de los componentes del ciclo se presenta en la figura 1.1 y se
detallan a continuación.
FIGURA 1.1 Ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con la figura 1.1, en el planear se determinan las
políticas, los objetivos y los procesos necesarios para alcanzar los
resultados de la organización, enfatiza en qué hacer y cómo hacerlo.
En el hacer se impulsa la implementación de los procesos de acuerdo
con todo lo planificado. En el verificar se monitorean los procesos, los
productos y servicios, y se realiza seguimiento para confirmar que las
actividades se ejecutaron según lo planificado. Y, por último, en el
actuar se toman acciones para el mejoramiento continuo del
desempeño de los procesos y se establecen nuevos compromisos de
cómo mejorar la próxima vez. Para comprender mejor la dinámica del
ciclo PHVA en la tabla 1.2, se despliegan sus elementos.
FIGURA 1.2 Despliegue del ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.
Según la figura 1.2, no es posible realizar con calidad una
actividad, proceso, producto o servicio, si se incumple alguno de los
pasos del ciclo; en este contexto, el ciclo PHVA tiene un inicio y un
final, que no es otro que obtener buenos resultados. El despliegue del
ciclo PHVA comienza con la planeación (P) donde se establecen las
metas y los métodos para cumplirlas, se definen los objetivos y se
establecen las técnicas para lograrlos, y se precisan los indicadores
para comprobar que fueron alcanzados. En seguida, la empresa
desarrolla todas sus acciones según lo planeado y los métodos
previstos (H) se desarrollan los planes estratégicos, operativos y
tácticos de la calidad, se implementan y se realiza el trabajo. Acorde
con los requisitos de la ley, los clientes y las normas técnicas
establecidas, se verifica la calidad de los productos y el desempeño
de todos los procesos clave, se evalúa la efectividad mediante el
monitoreo de las actividades ejecutadas (V). Luego, se plantean
estrategias para mantener o mejorar las acciones de acuerdo con los
resultados obtenidos (A), se desarrolla e implementa la mejora, se
eliminan las no conformidades y se establecen las acciones
correctivas, preventivas y de mejora. Se gira de nuevo el ciclo
mediante la ejecución de una nueva planificación que permita ajustar
las directrices y objetivos de calidad, y normalizar los procesos según
los nuevos acontecimientos del entorno.
Adicionalmente, este despliegue brinda soluciones que permitan
mantener la competitividad de los productos y servicios, mejorar la
calidad, reducir los costos, mejorar la productividad, reducir los
precios, aumentar la participación de mercado y supervivencia de la
empresa, proveer nuevos puestos de trabajo y aumentar la
rentabilidad de la empresa. Lo anterior lleva a la conceptualización del
ciclo según la figura 1.2. Para Zapata (2006, 55): “los resultados de la
implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
hacia la competitividad de los productos y servicios”.
1.2 APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL ENTORNO
ORGANIZACIONAL
La aplicación del PHVA en la empresa puede ser concebida como un
proyecto coordinado desde la dirección con responsabilidades de
todos. Como cualquier otro, pasará por las etapas de formulación de
la idea inicial, acuerdos directivos y estudio de oportunidad; etapa de
diseño donde se formula y se define la idea; etapa de sensibilización
donde se explican los beneficios del proyecto; etapa de diagnóstico
para conocer el estado de la organización con respecto al ciclo; etapa
de formación del personal para mejor comprensión de la idea; etapa
de planificación y estudio detallado; etapa de desarrollo e
implementación, ajustes necesarios y puesta en marcha; evaluación
de avance y mejora. La garantía del éxito depende del compromiso, la
claridad del proyecto, los recursos necesarios para su implementación
y asertividad en el desarrollo y control.
En la empresa, el planear debe ser realizado en función del
objetivo que se pretende alcanzar. Lleva a determinar los objetivos
deseados y qué hacer para alcanzarlos adecuadamente. Para tal fin
se plantean los programas como un conjunto de planes relacionados
con asuntos diferentes entre sí, planes que describen la secuencia
cronológica de las tareas a ejecutar, planes que detallan como una
actividad debe ser ejecutada, hasta en sus más mínimos pormenores,
normas y reglas para definir lo que se debe o no hacer. Estos planes
deben ser flexibles y elásticos para adaptarse a situaciones
imprevistas.
El hacer lleva a determinar las responsabilidades para la
ejecución de lo planeado, definir y proveer los recursos necesarios
para el cumplimiento del plan, desarrollar las acciones definidas en el
plan y documentar y registrar las acciones desarrolladas.
Para el verificar es necesario monitorear los procesos y los
productos contra los estándares definidos, establecer mecanismos de
seguimiento y verificación, establecer indicadores y el modelo de
evaluación, efectuar el seguimiento del cumplimiento de lo planeado,
documentar y registrar los resultados obtenidos.
Y, finalmente, en el actuar es necesario, ante las desviaciones
observadas, establecer las acciones correctivas, se definen las
posibilidades de mejora, se documenta y registra.
Por tanto, de acuerdo con nuestro criterio, al menos, la empresa
deberá:
el PHVA como su factor estratégico esencial.
▪ Asumir
a su cultura como elemento central de la
▪ Incorporarlo
excelencia en la calidad, asegurando que sus recursos
humanos dispongan permanentemente de las capacidades,
motivación y formación requeridas.
de manera integral a la dinámica de satisfacción
▪ Implantarlo
total del cliente:
▪ Los clientes tienen y tendrán deseos, expectativas y
necesidades,
▪ La empresa adquiere conocimiento de ellos,
▪ La empresa genera sus productos para satisfacerlos
plenamente,
▪ El cliente percibe la calidad de la empresa,
▪ El cliente aumenta su fidelidad a la empresa.
1.3 EL CICLO PHVA DESDE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
En el ámbito de la calidad, este enfoque corresponde a los principios
de la gestión de calidad; que se encuentran en la normatividad y se
han identificado en el marco del mejoramiento continuo. En la figura
1.3 se muestra la ubicación y reconocimiento de cada uno de los
principios de la gestión de la calidad en el ciclo PHVA.
Figura 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
Al analizar la figura 1.3, se aprecia como los principios de la
calidad y el ciclo PHVA son una herramienta para la evaluación en la
organización de la gestión de la calidad, lo cual permite las mejoras
del quehacer empresarial y personal. A continuación, de acuerdo con
el ciclo se describen los principios, según el Icontec (2008), con sus
normas técnicas:
PLANEAR
Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente: “las
▪ organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir
con sus requerimientos y esforzarse por exceder las
expectativas de los clientes”.
organizaciones deben planear de una manera sistemática
▪ Las
y visible la gerencia del servicio orientada al cliente de tal
forma que asegure el éxito y obtener como resultado la
satisfacción de estos y mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de la organización mediante la
consideración de las necesidades de las partes interesadas.
HACER
2. Enfoque basado en procesos: “un resultado
▪ Principio
deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se manejan como un proceso”.
Al realizar las actividades y tareas tanto administrativas como
operativas, las organizaciones deben indiscutiblemente utilizar
diversos recursos para transformar entradas en salidas,
denominándose a estas rutinas como un proceso. Para que las
organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúen entre sí. Hay que tener presente que algunas
salidas en un proceso constituyen en forma directa la entrada
del siguiente proceso. La gestión de los procesos de la
organización y las interacciones entre tales procesos se
conocen como “enfoque basado en procesos”.
3. Enfoque de sistemas para la gestión: “identificar,
▪ Principio
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos”.
El enfoque de entradas, procesos, salidas y retroalimentación
es aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de
la calidad. Una organización que aplique este enfoque
garantiza la capacidad de sus procesos, la calidad de sus
productos y servicios, y asegura la mejora continua. Esto
puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
VERIFICAR
▪ Principio
decisión:
4. Enfoque basado en hechos para la toma de
“las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y la información”.
Al realizar el monitoreo, seguimiento y análisis de datos
obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la
organización podrá tomar decisiones asertivas para el buen
funcionamiento de sus procesos. Además los datos permiten
la comparación del cumplimiento de los planes, objetivos y
otras metas definidas, e identificar áreas de mejora incluyendo
posibles beneficios para las partes interesadas.
ACTUAR
5. Liderazgo: “los líderes establecen la unidad de
▪ Principio
propósito y orientación de la organización. Ellos deben crear y
mantener el ambiente interno en el cual los colaboradores
puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización”.
Las organizaciones a través de sus líderes deben desarrollar y
mantener el sistema de gestión de la calidad de manera eficaz
y eficiente para lograr beneficios para todas las partes
interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario el
compromiso y entrega de los líderes de las organizaciones
obteniendo como resultado la mejora continua y, por ende, el
aumento de la satisfacción del cliente interno y externo.
6. Participación del personal: “el personal, a todos los
▪ Principio
niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización”.
Al potenciar las competencias del personal y motivarlos para la
participación y apoyo en todos los procesos de calidad y
corporativos, se mejorará tanto la eficacia como la eficiencia
de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la
calidad.
7. Mejoramiento continuo: “la mejora continua del
▪ Principio
desempeño global de la organización debe ser un objetivo
permanente de esta”.
La mejora continua garantiza la calidad de los productos y
servicios, el aumento de la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas, la permanencia en el mercado, la
competitividad y productividad. Siendo muy importante el
permanente adelanto mediante la información y la
identificación de las oportunidades de mejora. Por tanto, se
debe crear una cultura que implique la búsqueda activa de las
oportunidades de avance y progreso en el desempeño de los
procesos, las actividades y los productos.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
▪ Principio
proveedor: “una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.
necesario reconocer que el proveedor es un aliado
▪ Es
estratégico y se le debe dar su debida importancia y respeto.
Si esto se cumple, se pueden establecer excelentes relaciones
con los proveedores de la organización para promover y
facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar
conjuntamente la eficacia y eficiencia de los procesos que
crean valor (p. 12).
1.4 EL CICLO PHVA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
Hoy, las empresas reconocen que los sistemas de calidad, medio
ambiente y la salud y seguridad ocupacional constituyen el pasaporte
hacia la competitividad. El cumplir los requisitos del cliente, mantener
un desempeño sustentable respecto del medio ambiente y asegurar la
salud y la seguridad ocupacional del personal son el resultado de un
trabajo bien hecho. Cuando se presentan impactos ambientales,
accidentes y enfermedades laborales, es un claro indicio de que las
cosas no se están haciendo bien.
La implementación de los sistemas de gestión en cualquier
organización tiene en el PHVA la metodología adecuada. La estructura
de este sistema permite identificar y ubicar cada uno de sus
componentes del ciclo, en el planear se establecen los objetivos y
procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización con respecto a
la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional; en
el hacer se implementan los procesos; en el verificar se realiza el
seguimiento y la medición de los procesos y los productos, medio
ambiente y trabajadores respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos y se informa sobre los resultados y en el actuar se toman
las acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos. El reconocer los elementos constitutivos de cada sistema
lleva al planteamiento de la figura 1.4.
FIGURA 1.4 Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
Según la figura 1.4, los procesos, el reconocimiento de los riesgos
y de los requisitos legales, las políticas y los objetivos, los define el
representante de gerencia, en el ciclo de planear. En el hacer se
realiza la implementación de lo definido en la planeación, es decir,
toda la organización se alinea de acuerdo con las definiciones, se
conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con
el enfoque de PHVA y con una metodología definida, se asignan
recursos, se asignan competencias y se cumplen los requisitos del
modelo o estándar. En el verificar, se aplica el subproceso de
“revisiones de gerencia” y auditorías internas, se mide el desempeño,
se evalúan las no conformidades, los riesgos, los accidentes y
acciones correctivas. En el actuar, se aplica el subproceso de
acciones correctivas, se definen y establecen las acciones
preventivas y los planes de mejoramiento como consecuencia de las
auditorías; adicionalmente, se aplica la metodología para análisis y
solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un
mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente en parte de la gestión.
La metodología PHVA no da lugar a fallas en cuanto su objetivo y
fines, si se definen bien las metas; para cada paso habrá que realizar
acciones estratégicas, tácticas y operativas para seguir adelante, con
certeza se llega al cumplimiento de los requisitos del producto, de la
protección del medio ambiente y el bienestar y salud de los
trabajadores, un esquema gana-gana para todas las partes
interesadas. Con objetivos acordes con la realidad empresarial y
estimando las variables del entorno, y siguiendo la estrategia del ciclo
de la calidad, la probabilidad de éxito es mayor.
2
EL CICLO PHVA DESDE LA
EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA,
CONCEPTUAL, GURÚS, SISTEMA DE
GESTIÓN Y ESTRUCTURA
A continuación, se presenta una aproximación al desarrollo histórico
de la calidad con el objetivo de describir el ciclo PHVA en las diferentes
épocas y su desarrollo conceptual según los gurús de la teoría, los
sistemas de gestión y su estructura.
2.1 EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA
Desde las épocas más remotas, la calidad ha sido un elemento
inherente a las actividades del hombre, por ejemplo, en la fabricación
de armas para la caza, en construcción de sus viviendas, la
fabricación de sus prendas de vestir, adornos y cosméticos, entre
otros; y en el control de la calidad de los alimentos que consumía.
Para el 2150 a.C. se conoce el Código de Hammurabi (Lara, 1982),
como la primera compilación de control para la construcción de casas;
igualmente, en la civilización fenicia se utilizaba un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad; los egipcios verificaban las
medidas por medio de cuerdas; los mayas utilizaron instrumentos que
garantizaban las medidas para la construcción. En estas épocas, la
calidad significaba realizar las actividades necesarias para subsistir o
vivir mejor.
Las actividades enunciadas corresponden a los orígenes de la
civilización, las siguientes aproximaciones corresponden a las etapas:
artesanal, revolución industrial, administración científica, Segunda
Guerra Mundial, década de los setenta, los noventa y la actualidad.
ETAPA ARTESANAL
En la etapa artesanal aparecen los mercados con base en el prestigio
de la calidad de los productos y el interés de mantener una buena
reputación de los artesanos, los artesanos instructores, los
aprendices y los gremios. El conocimiento del artesano llevó a que
sus productos fueran de la mejor calidad, realizaban el control de los
productos porque conocían las necesidades de los clientes. Durante
esta etapa, la calidad se fundamentaba en las destrezas y la
reputación del artesano.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL - FINALES DEL SIGLO XIX
La revolución industrial trajo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda y la necesidad de mejorar la calidad de los procesos
productivos, la función de inspección se convierte en elemento
fundamental y la realiza el operario con el objetivo de identificar los
productos que no se ajustaban a los estándares deseados, para evitar
que llegaran hasta el cliente.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
Una vez se posicionó el sistema de producción en serie,
caracterizado por la poca flexibilidad del producto, surgió la
estandarización del trabajo. Aparecen las teorías sobre la
administración científica de Taylor, cuyos principios establecían que
las actividades de planificación y ejecución del trabajo debían estar
totalmente separadas; con el objetivo de aumentar la productividad,
los errores aumentaron al desaparecer la inspección realizada antes
por el operario, afectando la calidad. La solución fue la creación de la
función de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado
responsable de determinar la calidad, separando los productos
buenos de los malos; aparecen los departamentos de control de
calidad que inspeccionaban los productos terminados para detectar
sus defectos y diseñar las soluciones. En esta etapa, la calidad se
asume como el hecho de identificar los efectos pero no las causas;
las inspecciones eran visuales y, ocasionalmente, con la utilización de
algunos instrumentos de medición para probar el producto con los
estándares fijados. La administración científica dio inicio a la primera
etapa del desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad
por inspección.
Con los ajustes a los sistemas de producción en serie, los
procesos y las técnicas de inspección de calidad, se inicia la segunda
etapa del desarrollo de la calidad, donde la inspección se convierte en
una herramienta de la calidad y deja de ser el eje de esta. Al frente
estuvieron Edwards y Shewhart, quienes dieron inicio al control
estadístico de calidad, con el objetivo de mejorar las líneas de
producción, elevar la productividad y disminuir los errores. Además,
contribuyó con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), como la
base de los sistemas de gestión de calidad existentes en la
actualidad.
SEGUNDA GUERRA MUNDIAL - DÉCADA DE LOS SETENTA
Durante la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de calidad
se convirtió en un arma potente para la industria, llevando a la tercera
etapa del desarrollo de la calidad, conocida como aseguramiento de
la calidad, cuyo objetivo fundamental era garantizar los estándares de
calidad, se crearon las primeras normas en el mundo sobre el tema y
el sistema de certificación de calidad. Finalizada la guerra, Occidente
continuaba con el enfoque basado en la inspección, en cambio en
Japón, el concepto de calidad consistía en producir bien desde el
principio.
Con Deming, Japón aprendió del ciclo PHVA bajo un enfoque
preventivo de control de los factores del proceso que ocasionaban
productos defectuosos; con Juran aprendió del compromiso del área
gerencial por el logro de la calidad, y de Feigenbaum, el concepto de
Total Quality Control; dándose los inicios al modelo de calidad de
Japón, consolidada a través de Ishikawa.
En los años sesenta, en Estados Unidos, Crosby lanzó su
concepto de cero defectos, responsabilizando a los operarios por la
calidad de las operaciones, suprimiendo los controles y generando la
toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”. Y en
Japón, Ishikawa constituye los círculos de control de calidad con el
propósito de mejorar en la calidad de sus productos, lo que da lugar al
“milagro japonés”.
DÉCADA DE LOS SETENTA - DÉCADA DE LOS NOVENTA
En estas décadas se aportó la mayor fundamentación teórica y
conceptual de la calidad que se conoce hoy. Posteriormente a esta
década, se presenta la cuarta etapa en el desarrollo de la calidad con
el proceso de calidad total, caracterizándose por alcanzar la calidad
en todos los aspectos dentro de las organizaciones, tanto en
manufactura como en servicios, incluía sin excepción a quienes
intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos
productos, la fabricación, costos, investigación de mercados y
personal, entre otras áreas; con el fin de satisfacer las necesidades
de los clientes. El enfoque de calidad fue sistémico, es decir, como un
todo y no exclusivamente en la línea de manufactura (PHVA).
DÉCADA DE LOS NOVENTA - ACTUALIDAD
La quinta etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la
década del noventa, con el fenómeno de la globalización, que cambia
el concepto de empresa. Esta etapa, en la cual se encuentra la
calidad actualmente es conocida como “mejora continua de la calidad
total”; en ella, el factor humano cumple un papel muy importante,
destaca el trabajo en equipo para la resolución de problemas, la
generación de su propio conocimiento, liderazgo y creatividad para
implementar mejoras en los propios lugares de trabajo. El otro
aspecto para enfrentar el desafío de producir y vender productos de
alta calidad al menor costo posible, lo constituye la optimización de
los procesos reflejados en una reducción continua de costos y una
mejora en las utilidades de la empresa.
La tabla 2.1 permite visualizar de manera resumida la evolución
cronológica en cada una de las etapas, el propósito y los autores que
respaldan los respectivos criterios.
Como se aprecia en la tabla 2.1, el concepto ha variado de
acuerdo con las circunstancias y los actores; bajo esta perspectiva se
han desarrollado procesos de planeación hasta la mejora continua.
Con lo anteriormente expuesto, se observa que el concepto de
calidad propiamente dicho, inicia en la etapa de la administración
científica, con la aparición del control de calidad por inspección, por el
planteamiento de las razones para calificar si un producto es de
buena o mala calidad según las especificaciones previamente
establecidas. Otro aspecto significativo lo constituye el cambio de
control por inspección a control realizado con criterios y herramientas
estadísticas. Estos argumentos llevan a contemplar la dimensión
conceptual que se inicia con el surgimiento del control estadístico de
calidad.
TABLA 2.1 Evolución cronológica
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
2.2 EVOLUCIÓN CONCEPTUAL
Desde el punto de vista conceptual, se pueden identificar claramente
cuatro etapas del desarrollo de la calidad: control de calidad,
aseguramiento de la calidad, proceso de calidad total y mejora
continua de la calidad total. La figura 2.1 relaciona el desarrollo
cronológico de la calidad, con su desarrollo conceptual.
FIGURA 2.1 Evolución conceptual
Fuente: elaboración propia.
de
▪ Control
enfocado a
calidad: en los años veinte el control estaba
detectar la presencia de errores para iniciar una
acción correctiva adecuada, reconociéndose como control por
inspección. Más tarde, para controlar la calidad de los
productos se pasó al muestreo para verificar que las
características eran óptimas. Luego se implementa el control
estadístico cuya función principal es asegurar que los
productos cumplían con los requisitos mínimos de calidad. Es
así como el concepto de la integración del control estadístico
de procesos (SPC) con el control ingenieril de procesos (EPC)
dan como resultado la nueva estrategia de integración “la
Ingeniería de control estadístico de procesos” (Engineering
Statistical Process Control [ESPC]) (Ferrer, 2007).
de la calidad: a partir de los años cincuenta, se
▪ Aseguramiento
implementan actividades planificadas y sistemáticas aplicadas
para que los requisitos de calidad de un producto o servicio
sean satisfechos. Así, se fortalecieron los procesos de
normalización y más adelante la certificación de sistemas de
gestión. El avance llevó a enfoques integrales de gestión;
estas actividades contribuyeron a la prevención de errores, lo
cual se puede contrastar con el control de calidad, que se
centra en las salidas del proceso.
total: para los años setenta, se desarrollan los puntos
▪ Calidad
clave en la obtención de la calidad total, con énfasis en el
compromiso de los directivos y propietarios, como también en
la necesidad de establecer cuáles son las reales y auténticas
necesidades de los clientes. Las diferentes funciones
administrativas cobran una especial trascendencia en la
búsqueda de la calidad y las necesidades de cambios en la
forma de administrar (Lefcovich, 2004).
de la calidad: en los años noventa la calidad se
▪ Mejoramiento
volvió un fuerte compromiso de la dirección, y se orientó a
fortalecer la organización del proceso, la investigación con
clientes, medición del desempeño de los procesos,
determinación de proyectos de mejora, concientización del
personal respecto a la calidad, capacitación para la calidad,
seguimiento y certificación de mejoras.
2.3 EVOLUCIÓN DESDE LOS GURÚS DE LA CALIDAD
Es relevante contextualizar los aportes de los gurús de la calidad para
dar una visión clara y precisa del origen, fundamentos, principios y
logros del ciclo PHVA. Los estudiosos de la calidad, reconocidos
mundialmente por sus aportes académicos se presentan a
continuación:
TABLA 2.2 PHVA desde los gurús de la calidad
Año
1930
Gurú
Walter A.
Shewhart
Acontecimiento
A Shewhart se le
debe el ciclo de la
calidad PHVA,
también conocido
como círculo PDCA o
espiral de mejora
continua, las siglas
corresponden a Plan,
Do, Check, Act
(planificar, hacer,
verificar, actuar), los
cuatro pasos de la
estrategia.
Descripción
Considerado como una estrategia de mejora
continua de la calidad en la administración de una
organización, muy utilizado por los sistemas de
administración de la calidad. Los resultados de la
implementación de este ciclo permiten a las
empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos,
optimizando la productividad, reduciendo los
precios, incrementando la participación del
mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa u organización.
Deming promovió las ideas de Shewhart en Japón
desde 1950 en adelante, desarrolló algunas de sus
propuestas metodológicas acerca de la inferencia
científica y utilizó su ciclo (Shewhart cycle). La
relación Shewhart y Deming dio como resultado
Desarrolla las ideas
trabajos sobre la productividad durante la Segunda
William
de Shewhart
Guerra Mundial. Aplicó y divulgó el ciclo PHVA
1950 Edwards
mediante el concepto
(planear, hacer, verificar y actuar), tanto que en
Deming
de calidad total de
algunas esferas es también conocido como Círculo
procesos y Kaizen.
de Deming o Ciclo de Deming (PREA-EREA):
PREA significa: planificar - realizar - evaluar actuar.
EREA significa: “estandarizar - realizar - evaluar actuar”.
Teniendo como base
la estructura del ciclo El ciclo PHVA permite como resultante
PHVA establece sus características del producto y del servicio, que
Armand
enseñanzas a los
satisfacen las expectativas del cliente; mediante
1956
Feigenbaum japoneses y años
las actividades de mercadotecnia, ingeniería,
más tarde (1986)
fabricación y mantenimiento, llevando a las pautas
fortalece el control
para el mejoramiento de la calidad.
total de calidad.
Crosby tiene el pensamiento del ciclo PHVA para
su teoría de cero defectos, cuyos principios son: la
Publica su teoría de
Philip
calidad se define como cumplimiento de requisitos,
1979
cero defectos, las 5S
Crosby
el sistema de calidad es la prevención, el estándar
y sus 14 pasos.
de realización es cero defectos y la medida de la
calidad es el precio del incumplimiento.
Desarrollo de los
Juran referencia el ciclo PHVA en su concepto
Joseph M. conceptos de trilogía líder, de la trilogía de procesos, la cual
1985
Juran
de la calidad y de
interrelaciona la Planeación de la calidad, el control
costos de calidad.
de la calidad y la mejora de la calidad.
Para el planteamiento de las siete herramientas de
Desarrollo de la
la calidad, Ishikawa se basó en el ciclo PHVA y en
ingeniería de
los gráficos de control de Shewhart. Años más
Kaoru
procesos, sus siete
tarde, estos conocimientos y prácticas lo llevaron a
1985
Ishikawa
herramientas
la propuesta de los círculos de calidad, con el
estadísticas y los
argumento de que potencian el desarrollo de
círculos de calidad.
habilidades, trabajo en equipo y rotación para la
mejora de los procesos en las organizaciones.
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
2.4 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
El ciclo PHVA tampoco ha sido ajeno al estudio, divulgación e
implementación de los sistemas de gestión de la calidad. Las
particularidades llevan a contemplar las siguientes características
presentadas en la tabla 2.3.
TABLA 2.3 PHVA y sistemas de gestión
*Para Colombia NTC ISO, NTC Ohsas.
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
La tabla 2.3 indica que el primer paso de los sistemas de gestión
de la calidad es la definición de los objetivos de calidad que se
pretenden alcanzar; incluye indicadores de calidad y la
responsabilidad del personal, todo dentro de un proceso de
planeación estratégica de la calidad. El segundo paso es definir como
se debe alcanzar el objetivo, por ejemplo, a través de procedimientos
de operación estándar, la calibración regular de los equipos
comprobada con estándares nacionales o internacionales, un
programa de mantenimiento para los equipos y el entrenamiento del
personal, entre otros. El tercer paso incluye la evaluación de los
registros de calidad, tal como son las tablas de control, el control
interno de los procedimientos, etc.; dentro de una plataforma
operativa que incluya los procesos de apoyo. Como cuarto y último
paso, se reportan los resultados y se discuten con la gerencia y el
personal. Se planean acciones correctivas y nuevos objetivos,
definiendo la necesidad de entrenamiento del personal y de fondos a
invertir para lograr los nuevos objetivos.
Los sistemas de gestión de calidad en sus inicios tuvieron una
marcada tendencia hacia la operación, luego a la satisfacción de los
clientes y posicionamiento en el mercado, y hoy al mantenimiento de
la mejora continua mediante una cultura de calidad como pasaporte a
la competitividad.
2.5 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LA ESTRUCTURA
Para el análisis de la evolución de la estructura del ciclo PHVA, se
reconoce como momento inicial, el ciclo PHVA o ciclo general de
mejora desarrollado originalmente por Shewhart y popularizado por
Deming. A continuación se expone la evolución de estas cuatro
funciones generales de la administración.
EL CICLO VA-PHVA
El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que se necesita
verificar o analizar la situación actual antes de empezar a planear,
hacer, verificar y actuar. La lógica es correcta, pero, ¿por qué no
añadir simplemente un paso de análisis en el plan? Ese fue el
propósito original de Shewhart. Si se hace así, esto permitirá
conservar el ciclo original PHVA.
EL CICLO SHEWHART Y DEMING
Como ciclo adicional para perfeccionar el PHVA, se plantea el
Shewhart y Deming diseñado para mejorar los procesos y para
utilizarse como un procedimiento que permite averiguar las causas de
los problemas, mediante un análisis estadístico (Cabrera, 2009). Se
divide en cuatro pasos, como sigue:
1. ¿Qué es lo que se va a lograr?, ¿qué datos hay disponibles?, ¿son necesarias
nuevas observaciones? De ser así, hay que planear y decidir las formas de
obtener más datos.
2. Llevar a cabo el cambio que desea lograr, de preferencia, en pequeña escala.
3. Observar los efectos del cambio.
4. Estudiar los resultados: ¿qué se puede aprender o predecir?
EL CICLO DEMING
El ciclo Deming es una adaptación muy similar al ciclo PHVA. Las
cuatro palabras, planear, hacer, verificar, actuar, describen muy bien
las etapas de trabajo y se exponen de una manera más explícita
como sigue:
Planear. Determinar las metas y los métodos para alcanzarlas.
Hacer. Educar a los empleados y poner en práctica el cambio.
Verificar. Verificar los efectos del cambio: ¿se han alcanzado las metas?, de no ser así,
volver a la etapa de planear.
Actuar. Emprender la acción apropiada para institucionalizar el cambio.
La limitación de este enfoque en la práctica está dada por el
hecho de que se requiere analizar la situación actual antes de iniciar
la aplicación de este ciclo.
EL CICLO ADICIONAL QCS (QC STORY, HISTORIA DE CALIDAD O RUTA DE LA
CALIDAD)
Este concepto trata de abrirse paso entre los diversos ciclos de
mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la
del ciclo VA-PHVA, sin emplear las palabras planear, hacer, verificar,
actuar. Su propósito es utilizarlo como una guía, paso a paso, para
resolver un problema y como un procedimiento para documentar un
proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA
modificado que ahora se expone con más detalles. Su
implementación implica el desarrollo de las siete herramientas de la
calidad. Reconocido como herramienta fundamental para ejercer el
control de calidad por el método PCDA gerencial; el plan de mejora se
realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados
a través de la práctica del principio de Pareto, valiosa por su
simplicidad.
EL CICLO PHVA MODIFICADO Y MEJORADO
El ciclo PHVA modificado y mejorado, conserva el propósito original del
ciclo, pero incluye los diversos mejoramientos de las otras versiones.
El ciclo PHVA se representa como una rueda y en el modificado cada
giro de la rueda representa un ciclo de mejoramiento, que conduce al
principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos
posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado, o
continuar con otro ciclo de mejoramiento (Gómez, 2001; Nogueira,
2004; Pons, 2006 y Suárez, 2007).
Por los beneficios que brinda este ciclo al aplicarlo se recomienda
su empleo y se expone su procedimiento Pons (2005):
1. Seleccionar el tema o producto:
Planear el programa de actividades.
Establecer el objetivo.
2. Comprender la situación actual
Obtener los datos y revisarlos.
3. Analizar la causa y determinar la acción correctiva.
Diagrama causa y efecto.
Establecer hipótesis.
Verificar las causas más probables.
Determinar la acción correctiva.
▪ a corto plazo o remediadora.
▪ a largo plazo o preventiva.
4. Poner en práctica la acción correctiva
Emprender una acción correctiva.
Proporcionar una capacitación adecuada.
5. Verificar los efectos
Comparar los resultados con el objetivo.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.
6. Emprender una acción apropiada.
Estandarizar, controlar y documentar.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.
7. Conclusión y planes futuros.
Continuar con el mismo aspecto, o seleccionar otro aspecto (p. 16).
Como se mencionó anteriormente, al final de un ciclo de
mejoramiento se tienen dos opciones: poner bajo control el proceso
mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. La naturaleza del
proyecto que se lleva a cabo y otras prioridades influyen en la
elección. El propósito de poner el proceso bajo control es conservar
los mejoramientos que se han hecho, porque es muy fácil volver a
caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por
consiguiente, la capacitación y la documentación apropiadas son
esenciales para ayudar a conservar los logros.
La alternativa de continuar con otro ciclo de mejoramiento,
después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante,
requiere una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la
validación, las decisiones que se tomaron, los logros y lo que falta por
mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el ciclo
siguiente de mejoramiento sea más fácil y rápido.
3
EL PHVA A TRAVÉS DE LOS
PRECURSORES DE LA CALIDAD
Abordar el tema del PHVA de la calidad implica referirse a los
precursores por el aporte a la cultura de la calidad en las empresas.
Para comprender mucho mejor la calidad es importante conocer a los
autores de las diferentes filosofías y herramientas, así como el
entorno en el que se desarrollaron A continuación se expondrán
algunos de los llamados “gurús” de la calidad que contribuyeron
desde los inicios formales hasta la época actual, clasificados como los
americanos tempranos, japoneses y occidentales.
Dentro de los precursores americanos se encuentran Walter A.
Shewhart, W. Edward Deming, Joseph Moses Juran y Edward Albert
Feigenbaum.
WALTER A. SHEWHART (1891-1967)
Reconocido como el “padre del control estadístico de procesos”
según Asaka (2002); desarrolló el caracol de Shewart: planeación,
ejecución, control y dirección, desplegó las técnicas para recolectar y
analizar datos que permitieran mejorar los procesos, creó los gráficos
de control y la metodología estadística a los sistemas industriales y a
los principios básicos de control de calidad, planteó la teoría de la
variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la
gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos,
aportó a la inferencia estadística, formuló la noción de intervalos de
tolerancia y propuso las reglas para la presentación de datos
estadísticos. Sus aportes se categorizan en tres principios:
1. Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de
tres sigmas a cada lado de la línea central.
2. En los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa R, RM y S.
3. Trabajar las causas asignables.
W. EDWARD DEMING (1900-1993)
A Deming se le considera el “padre de la tercera revolución industrial
o la revolución de la calidad”; reconocido como el “padre de la
calidad” en Japón según Escalante (2006). Trabajó sobre la gestión
de la calidad con énfasis en el control, enseñó su teoría de la
variación al azar y las gráficas de control, instruyeron sobre la
importancia de la calidad, desarrolló el concepto de calidad total (TQM)
y técnicas para mejorar los procesos, buscó que los métodos
estadísticos aportaran a las organizaciones.
Deming (2003) desarrolló los 14 puntos de la alta administración
para lograr calidad, productividad y posición competitiva:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.
Adoptar la nueva filosofía.
Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
Descubrir el origen de los problemas.
Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de
producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir
orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día a día que los 13
puntos anteriores se realicen (p. 228).
Deming (2003); también conceptuó sobre los siete “pecados
mortales”, que impiden el logro de la calidad:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Carencia de constancia en los propósitos.
Énfasis en ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
Evaluación del rendimiento, calificación del mérito o revisión anual.
Movilidad de la administración principal.
Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costos de garantía excesiva (p. 242).
Otro tema interesante, relacionado con Deming (2003, p. 245),
corresponde a los cuatro aspectos para la transformación del estilo
gerencial: aprecio de un sistema, conocimiento sobre la variación,
teoría del conocimiento y psicología.
Los aportes de Deming (2003), constituyen el elemento esencial
del proceso de planificación:
El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo; efectuar las
pruebas o hacer el cambio, preferentemente en pequeña escala, observar los efectos, y
determinar ¿qué aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a
pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción al cliente. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograrlo la economía crece (p. 264).
JOSEPH MOSES JURAN (1904-2001)
Para Juran la calidad es “adecuación al uso”. Se le considera el padre
de la calidad y precursor de la calidad en Japón como lo refiere
Verdoy (2006), porque resaltó el aspecto humano en el campo de la
calidad, contribuyó a los orígenes estadísticos de la calidad total,
publicó el Manual de Control de Calidad, expuso que el concepto de
calidad es “adecuarse al uso”, introdujo los conceptos relacionados
con la administración de la calidad tales como: control de calidad,
aseguramiento de la calidad, mejoramiento de la calidad,
administración de la calidad y costos de la calidad. La administración
de la calidad y los costos de la calidad lo llevaron a formular la trilogía
de Juran (2000), compuesta por:
1. Planeación de la calidad: el objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes.
2. Control de la calidad: expone dónde ocurre la producción y los cambios que se
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
3. Mejoramiento de la calidad: no se debe hacer énfasis en los problemas que
pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una
empresa y así solucionarlos (p. 402).
La trilogía Juran (2000, p. 456), se articula con nueve
características: tecnología, psicología, temporal, contractual, ética,
capacidad de servicio, estética, disponibilidad y reputación. Se
complementa con elementos como: calidad de diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad y servicio posventa.
Igualmente, Juran (2000) expone el enfoque del factor humano en
el proceso de la calidad al cliente y la planificación de la calidad en el
desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Esta abarcaba tres áreas elementales y
muy bien identificadas:
1. Identificación del cliente y sus necesidades.
2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades.
3. Determinación de un proceso capaz de producir ese producto (p. 458).
Las fases en la “planificación de la calidad”, según Juran (2000)
son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes identificados.
Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.
Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa.
Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
Optimizar el proceso.
Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas.
Transferir el proceso a las fuerzas productivas (p. 462).
ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-)
Considerado el fundador del concepto de “control total de la calidad”
(Total Quality Control; por sus siglas en inglés, TQC), el cual define
como: “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes”, lo que se logra
cuando todas las áreas de la empresa y todas las personas con su
compromiso, tienen en mente la calidad y trabajan para ella,
estimando que la calidad se ha convertido en la más importante
estrategia que lleva a posicionar a las empresas en los mercados
nacionales e internacionales.
Para Feigenbaum, la calidad es “un modo de vida corporativo, un
modo de administrar la organización” y el control de la calidad es un
concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente, hacia el
consumidor.
La contribución de Feigenbaum (1986) se basa en el desarrollo de
tres principios: liderazgo en calidad, técnicas de calidad moderna y
compromiso con la dirección; los “cuatro pecados” de la calidad:
calidad de invernadero, actitud anhelante, producción en el exterior y
confinar la calidad a la fábrica; definió las 19 pautas para el
mejoramiento continuo: definición del control total de la calidad,
calidad versus cantidad, control, integración, incremento de las
ganancias mediante la calidad, los seres humanos influyen en la
calidad, el control total de la calidad se aplica a todos los productos y
servicios, la calidad se aplica a todo el ciclo del producto, control del
proceso, facilitadores de calidad y no políticas de calidad,
compromiso con la calidad, herramientas estadísticas y control de
calidad en la fuente. Su filosofía se basa en los siguientes aspectos
según Feigenbaum (1986):
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Definir políticas y objetivos de calidad.
Orientarse al cliente.
Integrar todas las actividades de la compañía.
Aclarar el papel de cada miembro de la empresa.
Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores.
Identificar por completo el equipo de calidad.
Definir un flujo efectivo de información y procesamiento de la calidad.
Establecer un sistema de costos de calidad, estándares de desempeño y otras
mediciones.
Ser efectivos en las acciones correctivas que emprendan.
Mantener un control continuo del sistema.
Emprender auditorias periódicas de las actividades sistemáticas.
Realizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo lo expuesto (p. 301).
A modo de resumen, en la figura 3.1 se presenta un compendio
de las contribuciones de los gurús, anteriormente descritos,
enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.
FIGURA 3.1 Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
Podría decirse, según la figura 3.1, que los gurús americanos
tempranos priorizaron todos los conocimientos, esfuerzos y aportes
en el ciclo de la Planeación como etapa primera o de arranque.
Shewarth, Deming y Juran, básicamente consideraban que toda
empresa diseña planes para el logro de sus objetivos y metas.
También es importante señalar que ellos consideran que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado los programas y planes, ya que
estos llevan después a las funciones operativas y de apoyo
orientadas al cliente.
Entre los precursores japoneses reconocidos por el aporte del
tema de la calidad se reseñan a Masaaki Imai, Kaoru Ishikawa, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno. A
continuación se describen los aportes de cada uno de ellos.
KAORU ISHIKAWA (1915-2000)
Ishikawa propuso el desarrollo, diseño, manufactura y mantenimiento
de los productos de tal forma que sean los más económicos, útiles y
satisfactorios para el cliente; planteó que el control de la calidad que
no muestra resultados no es control, integró lo que hoy se conoce
como las siete herramientas estadísticas básicas del control total de
la calidad, simplificó los métodos estadísticos utilizados para el control
de calidad en la industria, enfatizando en la recolección de datos de
las causas de la variación de calidad en producción y para priorizar
las mejoras de calidad, aportó al control de calidad a nivel empresarial
enfatizando que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel
de producto sino también a nivel de áreas de administración de la
compañía y la vida personal, incluyó en la ecuación de la calidad a los
clientes, es el autor de los círculos de calidad, articuló las
herramientas del control estadístico de la calidad desarrollas por
Deming y Feingenbaum, según Molinero (2003).
Su principal contribución es el diagrama de causa y efecto,
también conocido como diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa (2006); los resultados de su enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas (p. 78).
Años más tarde, prefiere el “control total de la calidad” en toda la
empresa, que significa que toda persona de la empresa deberá
estudiar, participar y practicar el control de la calidad; para Ishiwaka
(2006; p. 87); el control de calidad tiene una característica muy
especial y es la participación de todos, desde los mas altos directivos
hasta las personas de base, mejorando sustancialmente las
relaciones humanas.
MASAAKI IMAI (1930-)
Reconocido mundialmente por la filosofía de la mejora continua
—Kaizen que significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo—. Así, se puede decir que Kaizen es
cambio para mejorar; cuando se aplica al lugar de trabajo, significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos —gerentes y
trabajadores— por igual. Sus planteamientos sobre la estrategia
Kaizen requieren: control de calidad total/gerencia de calidad total,
sistemas de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo
total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de
grupos pequeños. Imai (2006) enuncia los mandamientos de Kaizen,
así:
1. El desperdicio (“muda” en japonés) es el enemigo público número uno; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.
6. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los
ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (“gemba” en
japonés). Se orienta hacia los procesos.
8. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría,
círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo).
9. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo (p. 128).
TAIICHI OHNO (1912-1990)
Ingeniero que diseñó el sistema de producción “justo a tiempo”,
dentro producción del fabricante de automóviles Toyota, significa que
en un proceso en flujo las partes requeridas para el montaje, alcanzan
la línea de producción en el momento en que son necesarias y en la
cantidad en que son necesarias. Muestra el proceso de producción
como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes.
Lo importante es que los procesos de comunicación de lo que es
necesario para la producción en cada punto de la fábrica, estén
asegurados y sean precisos, llamó Kanban (tarjeta en japonés) a
estas señales de la demanda.
La propuesta de Ohno, expuesta como “justo a tiempo”, se basa
en minimizar tiempos de entrega, minimizar el stock, tolerancia cero a
errores, y cero paradas técnicas. También expone las urgencias de la
calidad como poner en evidencia los problemas fundamentales,
eliminar despilfarros, buscar la simplicidad, diseñar sistemas para
identificar problemas. Con los conceptos anteriores y la aplicación de
principios directamente relacionados con la calidad total, toda
organización, según Ohno (2007), lograría:
Disminución de las inversiones para mantener el inventario.
Aumento en la rotación del inventario.
Reducción de las pérdidas de material.
Mejora en la productividad global.
Bajos costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
▪ Racionalización en los costos de producción.
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados (p. 201).
Todos estos conceptos parecen muy sencillos, sin embargo, su
aplicación es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Se le considera el padre de la administración de la calidad y del
sistema de producción esbelta Smed; líder en las metodologías de
mejora manufacturera, los métodos de gestión científica, sistema Just
In Time y sistema de producción Toyota; sistemas poka-yoke (a
prueba de errores), inspección en la fuente para detectar a tiempo los
errores y el sistema de chequeos sucesivos, creó y formalizó el
control de calidad cero defectos.
“Los sistemas del control de calidad total consisten en el
involucramiento de todo el personal de la organización, en la
prevención de errores a través de los círculos de calidad cero”, según
Shingo (2005). Además exponía que la idea básica es:
frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir
que el defecto vuelva a ocurrir, la clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. En cualquier evento, no
hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos
defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a
que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en
los procesos que prevengan en primer lugar los errores (p. 123).
Además, expuso que la combinación de la inspección en la fuente
y los dispositivos poka-yoke hacen posible el establecimiento de
sistemas de control de calidad de cero defectos; donde la habilidad
para encontrar los defectos es esencial, como indica Shingo (2005, p.
127): “la causa de los defectos recae en los errores de los
trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores”.
GENICHI TAGUCHI (1924-2012)
Se enfocó a la mejora de la productividad con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y
entrega del diseño. Su contribución está orientada al estudio de la
capacidad del proceso, su metodología de diseño de experimentos y
al diseño robusto; propuso la reducción de las variaciones de la
calidad en la producción basados en dos conceptos fundamentales:
productos atractivos al cliente y la mejora continua. Desarrolló los
conceptos de ingeniería de la calidad en línea (actividades en el área
de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo) y fuera de línea (optimización del diseño
de productos y procesos); bajo los siete planteamientos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Función de pérdida de la calidad.
Mejoramiento continuo de la calidad.
Variabilidad funcional.
Diseño de productos.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso.
Ingeniería de la calidad on line y off line.
SHIGERU MIZUNO (S.F.C.)
Orienta los principios de calidad hacia la administración para
promover, establecer y delegar las políticas. Trabajó la metodología
del despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment
[QFD]), propuso involucrar a toda la organización en la práctica de la
calidad, sustentó el concepto de sistemas administrativos matricial
interfuncional, donde la calidad total necesita estar planeada
mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y
alta administración, y la formación de un comité de control de calidad
total. Desarrolló una matriz de demandas del cliente y características
de calidad que se basa en cuatro fundamentos, según Mizuno (2002):
1.
2.
3.
4.
Requerimientos del consumidor: matriz de planeación.
Características finales del producto: matriz de despliegue.
Planeación del proceso y gráficas del control.
Instrucciones de operación (p. 231).
A modo de resumen, en la figura 3.2, se presentan abreviadas las
contribuciones de los gurús anteriormente descritos, enmarcando sus
aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.
FIGURA 3.2 Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
Trascendido el proceso de planear de los gurús tempranos, la
figura 3.2, muestra el énfasis de los japoneses en las actividades del
hacer y el verificar. El desarrollo fabril en el que se empeñaron
después de la Segunda Guerra Mundial hace de estos pasos del ciclo
PHVA, su gran fortaleza. Ishikawa, Ohno, Shingo, Taguchi e Imai,
implementaron los procesos para alcanzar los objetivos y
consecutivamente realizaron el seguimiento y medición de los
procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y
los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
Entre los precursores occidentales se estudiará a Philip B.
Crosby, Davie E. Garvín, James Harrintong, Richard J. Schonberger,
William E. Conway, Eliyahu Moshe Goldratt, Jan Carlzon, John S.
Oakland y Thomas Peters.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Autor de los cuatro pilares de la calidad: participación y actitud de la
administración, administración profesional de la calidad, programas
originales son sus 14 principios y el reconocimiento (Crosby, 2000).
Además propuso el concepto de cero defectos y afirma que:
▪
▪
▪
▪
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (p. 98).
Propuso un programa de 14 pasos que llamó cero defectos y un
programa para mejorar la calidad, Crosby (2000b):
1. Establecer el compromiso de la administración para participar en el programa de
calidad para de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de
medir dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de
vista económico, tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por
la mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de
pasos previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en
el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día cero defectos que simbolice y ayude a que todos los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a
calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y
sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de
eliminar sus causas.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos
de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la
calidad.
13. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo y
líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto
de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar
la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede
variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las
circunstancias propias de cada empresa (p. 102).
Adicionalmente, Crosby (2000) presenta la “vacuna de calidad” y
la prescripción para la salud corporativa:
▪ Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
rutinaria.
Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar
encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
Planear la administración del cambio.
Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
La “vacuna” debería tener los siguientes ingredientes:
Integridad: todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son
los requisitos y necesidades de los clientes.
Sistemas: la administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la
prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Comunicaciones: se debe contar con un suministro continuo de información que
ayude tanto a identificar como eliminar errores y desperdicios, con un programa
de reconocimiento.
Operaciones: deberán ser tareas de rutina y proveer de educación y capacitación
a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de
mejoramiento.
Políticas: definir políticas de calidad claras (p. 144).
DAVID A. GARVÍN (1954-)
Para Garvín, la calidad “es una simple y no analizable propiedad, que
aprendemos a reconocer solo a través de la experiencia”. Sustentó
que las organizaciones aprenden cuando tienen distintas experiencias
porque siempre queda el aprendizaje. Desarrolló una visión
conceptual de la calidad, sugirió que la calidad de un producto o de
un servicio se compone de “las ocho dimensiones de Garvín”, que
amplían la perspectiva del concepto de calidad: Clientes, gestores,
ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier
nivel de la jerarquía de una organización, han de participar en el
mejoramiento y en la gestión de la calidad. Las siguientes son las
ocho dimensiones y las cinco bases de la calidad según Garvín
(2004):
1. Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un servicio.
2. Características: extras o complementos.
3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de
avería durante un período de tiempo específico.
4. Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características
operativas cumplen las normas establecidas.
5. Durabilidad: medida en el tiempo de vida de un producto.
6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparación.
7. Estética: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto.
8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un
estudiante.
Cinco bases:
1. La vista trascendental: se relaciona con la excelencia innata de la calidad.
2. La vista basada en el producto: identifica características o atributos específicos
que pueden ser medidos para indicar una alta calidad.
3. La vista basada en el usuario: el usuario determina la calidad de los bienes.
4. La vista basada en la manufactura: es decir, con enfoque basado en la
manufactura como conformidad a los requerimientos.
5. La vista basada en el valor: habilidad de proveer lo que el cliente requiere a un
precio que pueda costear (p. 55).
JAMES HARRINGTON (1929-)
Para Harrington, la calidad “no es solo un estilo de administración,
sino también una serie de técnicas de motivación hacia el trabajador”,
plantea que los clientes son el factor determinante en la calidad; no
los precios más bajos; señala que la vida de una organización se
produce cuando en el día a día se mejoran sus procesos, propuso el
proceso de mejoramiento constituido por un conjunto de actividades
complementarias entre sí y que confirman que todos los integrantes
de la organización deben tener un entorno propicio para el
mejoramiento de su desempeño. Para Harrington (2005), el proceso
de mejoramiento está formado por diez actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Obtener el compromiso de la alta dirección.
Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la intervención de mejoramiento.
Asegurar la participación de los empleados en equipo.
Lograr la colaboración individual.
Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos (p. 54).
RICHARD J. SCHONBERGER (1937-)
Su planteamiento se refiere a la administración de las estrategias de
la calidad; sustenta que la capacidad para responder a las
cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los
negocios modernos. En sus postulados de manufactura de categoría
mundial aporta lo que denomina: “agenda de acción para la
excelencia en la fabricación” compuesta por (Schonberger, 2002):
1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producción en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y
problemas.
12. Asegure que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del
problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de
pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiples en lugar
de únicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso (p. 128).
WILLIAM E. CONWAY (1949-)
Propuso un nuevo sistema de administración basado en el
mejoramiento continuo, dentro de su teoría establece las funciones
específicas o problemas de calidad, enfatiza en el empleo de los
métodos estadísticos como herramientas sencillas que pueden
ayudar a solucionar los problemas. Promulga un sistema
administrativo basado en el mejoramiento continuo. Según Conway
(2007), las herramientas básicas para el mejoramiento continuo son:
“habilidades de relaciones humanas, encuestas, estadísticas, técnicas
estadísticas sencillas, control estadístico del proceso y utilización de
la imaginación e ingeniería industrial” (p. 95).
JAN CARLZON (1941-)
Sus grandes aportes a la calidad son conocidos en el área de
servicios con sus momentos de la verdad: “el preciso instante en que
el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de
este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo”, a
partir de esto, desarrolló un programa de administración de la calidad,
para empresas especialmente de servicios. La estrategia de la calidad
de Carlzon (2003, p. 87) se trata de documentar todos los pasos que
el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del
servicio, “es un mapa de los momentos de la verdad que se construye
con base a la experiencia del cliente en el servicio”.
JOHN S. OAKLAND (s.f.c.)
Oakland considera que las personas representan en la vida tres roles:
cliente, proceso y proveedor, y a ello le llamó “cadena del cliente
interno”, planteó el “modelo práctico de la calidad” cuyos elementos
son (Oakland, 2003):
1. Liderar la alta dirección.
2. Definir una política de calidad sólida.
3. Establecer un marco filosófico que incluya los valores y creencias fundamentales
y un propósito combinado con la declaración de la misión.
4. Desarrollar estrategias claras y efectivas.
5. Identificar factores y procesos críticos.
6. Revisar la estructura administrativa.
7. Adoptar la filosofía cero defectos.
8. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación clienteproveedor.
9. No comprar solo por el precio, sino también por el tiempo de vida del producto.
10. Empoderar a los trabajadores.
11. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
12. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.
13. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados.
14. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración.
15. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.
16. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes encaminadas a la calidad
residen en ganar aceptación de la necesidad de cambiar (p. 56).
THOMAS PETERS (1942-)
Su gran contribución está basada en la búsqueda de la excelencia en
las empresas; el autor adopta un punto de vista empírico acerca de la
gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en
determinados casos, y explica los motivos del éxito a través de los
nueve principios básicos de la excelencia y los preceptos de Peters
para la revolución de la administración. Los nueve atributos de la
excelencia en las organizaciones (Peters, 2006):
1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas,
no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época
irracional.
2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es
intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda,
confesó que solo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente
para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia
tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así
porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan
atentamente al consumidor.
4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,
tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más
mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías
permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su
organización.
5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos
de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán
como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la
cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente
cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organización.
8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su
excelencia son organizaciones con poco personal y sin grandes estructuras de
dirección.
9. Flexibilidad, y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso y al mismo
tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada (p. 47).
Los preceptos de Peters, para la revolución de la administración,
son los siguientes:
1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser
extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su
producto de los de sus competidores.
2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos.
No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga
que eso pase rápidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su personal.
Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administración por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue la
autoridad hasta el más bajo nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo
evaluado. Descentralice la información, comunicándola oportunamente a quienes
la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.
A modo de resumen, en la figura 3.3 se presenta un compendio
de las contribuciones de los gurús anteriormente descritos,
enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.
FIGURA 3.3 Aportes de los gurús occidentales según ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
Según la figura 3.3, los gurús occidentales están orientados hacia
las técnicas o herramientas para el mejoramiento continuo en las
empresas porque les permite renovar los procesos, lo cual hace que
estén en constante actualización; además, para ser más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado. Crosby, Garvín, Harrington, Schonberger, Conway y Peters
coincidían en que el mejoramiento continuo permite a las
organizaciones integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización.
Aspectos comunes de los gurús
De acuerdo con lo planteado en las figuras 1.1 Ciclo PHVA, 1.2
Despliegue del ciclo PHVA y 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo
PHVA, se concluye, como lo referencia Aldana et al., (2010), que los
aspectos más importantes y comunes entre los gurús los siguientes:
▪ Compromiso de la alta administración para llevar a cabo el proceso de calidad.
▪ Necesidad de un liderazgo para sacar adelante los procesos y acompañarlos.
▪ Mejoramiento continuo en todas y cada una de las actividades que agregan valor
a la organización y vinculación a los grandes propósitos de esta.
▪ Medición de la calidad para entregar hechos y datos concretos.
▪ Mecanismos para solucionar problemas.
▪ Educación y capacitación para todas las personas de la organización y
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
seguimiento a estos esfuerzos.
Gerentes como guías o formadores.
Metas de mejoramiento buscando la prevención de defectos y no las medidas
correctivas.
Recompensas y reconocimientos a la labor de los trabajadores.
Procedimientos del programa de calidad en búsqueda de la homogenización de
procesos.
Crecimiento con rentabilidad económica, para la sostenibilidad.
Necesidades del consumidor para dar satisfacción.
Cultura de calidad para trascender. Enfoque en los sistemas para buscar la
sistematicidad y la sinergia. Comunicación e información (hechos y datos).
Constancia en el propósito.
Planeación con visión estratégica para mantener competitividad.
Búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas.
Interdisciplinariedad e interacción entre departamentos.
Gestión de procesos para adecuarlos a la cadena de valor.
Diseño del producto con base en los requerimientos del cliente.
Visibilidad de la estrategia de la calidad para aunar todos los esfuerzos (p. 33).
A continuación, y a manera de resumen, en la tabla 3.1 se expone
el enfoque del ciclo PHVA desde algunos de los gurús, los cuales se
derivan de los planteamientos anteriores.
TABLA 3.1 Ciclo PHVA desde los enunciados de los gurús de la calidad
PLANEAR
Aporte
Ciclo industrial, control
“La calidad no es un total de la calidad, doce
Armand V. problema aislado,
acciones para la gestión
Feigenbaum abarca toda la
de la calidad, concepto
organización”.
de control de calidad
total.
Trilogía de la calidad, las
cinco características de
“El cliente,
la calidad, cliente interno,
Joseph
consumidor,
seis pasos para la
Juran
usuario, es lo más resolución de problemas,
importante”.
creación del consejo de
calidad, la espiral de
calidad.
Gurú
Concepto
“La comunicación
Descripción
Todas las personas de la
organización deben entender
los procesos en la búsqueda de
buenos resultados
empresariales.
El cliente es la razón de ser de
la organización; él llevará a la
empresa a alcanzar la calidad y
la productividad importante en
los mercados.
La comunicación es uno de los
pilares fundamentales de la
Jan Carlzon efectiva determina
eficiencia y éxito”.
“Orientación al
Peter Senge aprendizaje y a la
organización”.
David
Garvín
Edward
Deming
John S.
Oakland
Philip
Crosby
Shingeo
Shingo
Genichi
Taguchi
Momentos de verdad.
La quinta disciplina.
“Es una simple y no
analizable
propiedad, que
Ocho dimensiones, cinco
aprendemos a
principios.
reconocer solo a
través de la
experiencia”.
Catorce principios de la
calidad, siete
“Adecuar la
enfermedades mortales,
organización para el
cuatro obstáculos para el
cumplimiento de las
desarrollo de la calidad,
metas”.
sistema profundo de
conocimientos.
“Las personas
Cadena cliente interno,
presentan en la vida
modelo de calidad total
tres roles: cliente,
con 14 principios
proceso y
generales.
proveedor”.
HACER
“La colaboración y
Doce puntos para la
el trabajo en equipo
calidad. Día cero
son esenciales en el
defectos. Cuatro
desarrollo de la
principios absolutos, cero
gestión de la
defectos.
calidad”.
“Es la entrega al
cliente del producto
con calidad exigida El método Smed.
y en el momento
exacto”.
“La calidad es
entender y
Siete puntos de Taguchi,
visualizar el proceso desarrollo del método de
y reducir la
mejoramiento de la
variabilidad del
productividad.
mismo”.
Optimización de la
producción, poka-yoke,
“Calidad es reducir inspección en la fuente,
organización, implica una
satisfacción integral entre las
partes que intervienen en ella.
Todas las personas que
laboran en la organización
deben estar inmersas
permanentemente en procesos
de aprendizaje en búsqueda
del mejoramiento.
Es algo abstracto que difiere
con el tiempo y el espacio; esto
se debe al mejoramiento
continuo.
Mejorar constantemente el
sistema de producción y
servicios a partir del ciclo
PHVA.
Marco filosófico y cultural en la
organización que tiene por
centro al hombre para la
gestión.
El trabajo en equipo es una de
las mayores fortalezas de la
organización, para lograr los
objetivos corporativos y
alcanzar la calidad.
Creación de elementos para
controlar la producción.
Énfasis en la oferta de
productos mucho mejores que
sus competidores, que sean
atractivos para el cliente y con
un mínimo de variación entre
sí.
Calidad en su interpretación
más amplia, es decir calidad en
el trabajo, calidad en el
Shigeru
Mizuno
defectos dentro de sistemas de control,
las actividades de la prevención de errores a
producción”.
través de los círculos de
calidad con la filosofía
cero defectos.
servicio, calidad en la
información, calidad en el
proceso, calidad de la
dirección, calidad en toda la
empresa.
VERIFICAR
“La satisfacción de
las necesidades del
cliente externo
James
gobierna todos los
Harrington. indicadores
importantes del
proceso productivo
y la organización”.
“Los hechos y datos
son importantes, los
Richard
supuestos y
Schonberger
adivinanzas no lo
son”.
Karou
Ishikawa
Masaaki
Imai
William
Conway
Thomas
Peters
La medición, análisis y mejora
de la calidad da el nivel de
este, expresado en la
Técnicas de motivación
satisfacción del cliente y
hacia el trabajador y
buscará los mecanismos
proceso de cambio.
necesarios para que la
organización alcance las metas
planeadas con anterioridad.
Los hechos y datos concretos
Agenda de acción para la permiten a la organización
excelencia en la
tomar decisiones, resolver
fabricación.
problemas y otorgar recursos;
entre otros.
ACTUAR
“El bienestar de
La satisfacción del cliente
quienes trabajan en Los seis principios de la interno permite más rápido una
la organización es calidad, diagrama causa- cultura de calidad la
determinante en los efecto, círculos de
organización, él potencializará
procesos de gestión calidad.
los procesos y la búsqueda de
de la calidad”.
las metas.
“El éxito obedece a
una serie de
Filosofía Kaizen, Gemba Enfoque de mejoramiento
principios filosóficos
Kaizen, mejoramiento en continuo, en el gerenciamiento
más que a técnicas
el puesto de trabajo.
de la rutina en el día a día.
y herramientas de
gestión”.
“La gestión de la
La gestión de la calidad tiene
Nuevo sistema de
calidad es un
como componente importante
administración basado en
modelo de gestión
la jerarquía y estructura
el mejoramiento continuo,
intensivo en las
organizacional; el capital es
herramientas para el
personas, no en el
solo un recurso para el
mejoramiento continuo.
capital”.
desarrollo de este.
Confirmación de la relación
entre éxito, competitividad y
“Saber escuchar al Ocho puntos de las
calidad a través del estudio de
cliente”.
empresas exitosas.
las características de las
empresas.
Fuente: elaboración propia a partir de Aldana et al. (2010)
4
CICLO PHVA: PLANEAR
4.1 GENERALIDADES
La planeación dentro del ciclo PHVA es el proceso en el cual se
establecen los objetivos y políticas de calidad y se desarrollan los
medios para alcanzarlos, se asegura que los bienes, servicios y
procesos internos cumplan con las necesidades de los clientes. Es un
proceso estructurado para desarrollar productos que garanticen que
el resultado final se ajuste a las expectativas del cliente.
En el planear se hacen los preparativos para cumplir con las
metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr
los objetivos bajo las condiciones de operación. El despliegue de las
actividades lleva a comprender: el establecimiento de fines para
producir el mejor producto o servicio del mercado, la identificación de
los clientes externos y clientes internos, las necesidades de los
clientes, el desarrollo de las características del producto que lleva a la
investigación de mercado y el desarrollo de las características del
proceso que permite identificar aspectos específicos de manufactura.
Lo anterior se traduce en resultados como lista de metas de
calidad, lista de clientes, lista de necesidades de clientes, diseños del
producto y del proceso, y procesos listos para producir. Es así como
la consecución de los resultados se convirtió en un objetivo
estratégico, que requiere de la participación y compromiso de todo el
personal y de su liderazgo. Su tarea consiste en garantizar que los
objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de
planeamiento de la empresa.
4.2 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
El desarrollo del proceso de planificación de la calidad requiere la
articulación entre la misión, visión, factores clave de éxito, principios y
valores, políticas generales de la empresa y objetivos estratégicos
(Corporación Calidad, 2008, p. 50); que contribuya a crear espacios y
generen ventajas competitivas.
Para Juran (2000, p. 201): “el objetivo de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes”.
Considera que se requiere del principio de planificación establecido
en su “trilogía de la calidad”, los otros se retomarán en sus espacios
correspondientes de control y mejoramiento de la calidad.
Para el autor, la planificación de la calidad permite diseñar
productos y servicios que cumplan con las necesidades de los
clientes. Se centra en la identificación de los clientes y determinación
de sus necesidades, en la formulación de los planes para el desarrollo
de las características del producto y servicio que respondan a las
necesidades de los clientes y de procesos capaces de producir dichas
características, y las actividades de comunicación a las áreas de
operación.
Con el principio de planificación de la trilogía, se evidencia que el
fin es precisar el rumbo de la empresa sustentado en el concepto de
calidad, para mantener y aumentar la satisfacción de sus clientes,
planteando objetivos, estrategias y acciones que conduzcan a la
organización a alcanzar sus metas, especificando los procesos
operacionales y los recursos requeridos para cumplir los objetivos
planteados.
Es así como se llega a reconocer que la planificación de la calidad
es una estrategia que conduce a una prioridad competitiva, cuyo
propósito básico es proporcionar a las organizaciones ventajas, es
decir, capacidades que permitan ser el mejor en su entorno. Por
tanto, la guía de acción debe ser considerada como estratégica, que
al implementarla produzca una ventaja competitiva, significativa y
duradera (Thompson y Strickland, 2003), cuyo fundamento sea crear
las ventajas competitivas de las personas, las organizaciones y las
naciones.
En el caso de las empresas existen diversos factores que pueden
ser ventaja competitiva, entre los cuales pueden mencionarse la
imagen, la calidad de los bienes o servicios que ofrecen, el precio, la
innovación, las tecnologías, la capacidad de respuesta a las
exigencias del mercado, la diversificación, la cadena de valor y la
gestión del conocimiento. Los factores que otorgan ventaja
competitiva, pueden considerarse a su vez, como ventajas
estructurales cuando el recurso o capacidad que genera la ventaja
permanece como ventaja por horizontes de tiempo amplio, o como
ventajas coyunturales cuando el recurso o capacidad que genera la
ventaja se mantiene durante horizontes de tiempo cortos.
4.3 PLANES DE ACCIÓN
Luego de definir la filosofía empresarial, el entorno interno o externo
de la organización, los objetivos estratégicos y las respectivas
estrategias, la siguiente fase en el proceso de planificación de la
calidad es definir los planes de acción, las actividades clave, los
responsables del desarrollo o implementación del respectivo plan y
asignar los recursos necesarios para su puesta en marcha.
De esta manera, en las empresas, así como existe un plan
estratégico corporativo y planes para cada una de las áreas, existen
planes de la calidad y mejoramiento, como se referencian en la tabla
4.1.
TABLA 4.1 Planes de la calidad
Planes
Objetivos
Aplicación
Componente de la
Determinar las
planeación estratégica de la
Plan
directrices, políticas empresa.
estratégico
y objetivos de la
Resultado del seguimiento al
de la calidad
calidad.
desempeño y control de la
gestión.
Herramienta que facilita la
Plan para el Definir la estructura implementación de un
sistema de del sistema de
sistema de gestión.
gestión de la gestión de la
Como opción de cambios en
calidad
calidad.
el sistema de gestión de la
calidad.
Establecer los
Plan
En planificación y desarrollo
productos que
operativo o
de nuevos productos,
satisfagan las
del producto
planificación de proyectos y
necesidades del
y proceso
mejora de resultados.
cliente.
Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000).
Responsables
Gerencias y ejecutivos de la
alta dirección.
Metodología para grupos
directivos responsables de
los procesos y mejoramiento
de los procesos.
Equipos de planificación,
ingeniería, diseño,
investigación y desarrollo y
producción.
Según la tabla 4.1, surge la necesidad de establecer directrices en
materia de calidad para la organización, con la intervención directa de
dirección, dando como resultado el establecimiento de la política y los
objetivos de calidad, además de las disposiciones requeridas para
implementar la primera y lograr los segundos. Por tanto, es
conveniente que las organizaciones establezcan planes estratégicos
de sistema de gestión y operativos con el fin de lograr una gestión
orientada a la competitividad empresarial.
Con los planes de acción como un resultado evidente de la
planificación de la calidad, se hace necesario para su implementación
habilidades específicas que incluyan, entre otras (Bernal et al., 2008).
las capacidades de conocer el entorno para responder a sus cambios,
utilizar en forma inteligente los recursos limitados, responder a las
necesidades de los clientes, adaptarse a los cambios tecnológicos,
organizar las actividades y responsabilidades en forma efectiva,
comprometer y motivar a las personas de la organización para el
logro de los objetivos, evaluar y retroalimentar el desempeño
organizacional e individual de manera estratégica con el propósito de
realizar los ajustes necesarios para la competitividad de las personas
que laboran en ellas y, por ende, la competitividad de la propia
organización.
PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD
El plan estratégico de la calidad implica el análisis de las estrategias,
las acciones y los recursos para lograr los objetivos, (Mariño, 1999);
define su razón de ser, desarrolla los objetivos y las actividades para
alcanzar el estado deseado y orientar a toda la organización. En la
figura 4.1 se muestra la secuencia de pasos para el plan estratégico
de la calidad.
FIGURA 4.1 Pasos para el plan estratégico de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000) y Mariño (1999).
Según la figura 4.1, dentro de la identificación de las entradas se
tienen las necesidades y expectativas de los clientes y las partes
interesadas. Además, los requisitos y aspectos legales para el
cumplimiento de estos y la relación con los procesos y sus resultados.
Conjuntamente las metas de la calidad de la organización, los
resultados del ejercicio de planes anteriores y la evaluación del
desempeño del estado actual de las actividades empresariales. Con
esta información se construye el despliegue del plan estratégico, que
para el caso de calidad está compuesto por la política, los objetivos,
los indicadores de los objetivos y la formulación de planes operativos,
tal como se expone en la figura 4.2.
FIGURA 4.2 Despliegue del plan estratégico de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000) y Mariño (1999).
En la figura 4.2, los elementos del plan estratégico de la calidad
son la misión, que clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra. La
visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro,
sirve de referencia para todas las actividades de la organización y las
estrategias clave que definen el logro de la visión. Con esta
información se obtienen planes de negocio y la formulación de las
estrategias de la empresa basadas en misión, visión, valores,
políticas, objetivos y metas de la organización, y planes operativos.
PLAN PARA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Como punto de partida se define qué es un sistema de gestión de la
calidad, para ello se retoma el concepto del Icontec (2008, p. 11), en
su norma técnica como: “el sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad”. Con el plan del sistema
de gestión de la calidad se define cómo lograr y posicionar el sistema
o ruta de calidad elegido por la organización.
Este plan da respuesta a las necesidades de establecer la
estructura del sistema de gestión, los procesos y actividades que
interrelacionados permiten lograr los objetivos de calidad, cumplir con
los requisitos de calidad y alcanzar la satisfacción del cliente.
La información de entrada está compuesta por los resultados del
plan estratégico de la calidad, la definición de los procesos actuales
de la organización, su secuencia e interacción, los métodos y criterios
de cómo se hacen las cosas, los recursos de la organización, los
requisitos del sistema de gestión de la calidad y los cambios que
afectan el sistema. La información de salida la constituye el manual
de calidad y procedimientos del sistema de gestión, las descripciones
de los procesos, la definición de la estructura organizacional y las
disposiciones para seguimiento, medición y control de los procesos.
Igual que el plan estratégico, para el desarrollo del plan del
sistema de gestión de la calidad se debe establecer un proceso,
algunos pasos básicos se representan en la figura 4.3.
FIGURA 4.3 Pasos para el plan del sistema de gestión de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).
Según la figura 4.3, es necesario conocer la situación
administrativa, operativa y legal en la que se mueve la organización
para realizar la selección del sistema más idóneo. En la descripción
de los procesos es necesario determinar su alcance y campo de
aplicación, la secuencia, los objetivos y la asignación de las
responsabilidades. Los métodos y herramientas, y definición de la
estructura documental soportan el desarrollo de los procesos
definidos, el establecimiento de las mediciones del desempeño de los
procesos con énfasis en la formulación de los indicadores completan
este plan.
Como consecuencia del plan del sistema de gestión de la calidad,
las empresas han utilizado estructuras que les permiten ser flexibles
ante estos lineamientos que favorecen el despliegue de las políticas o
de los objetivos de la calidad, pueden mencionarse los lineamientos
operativos y organizacionales en términos de la calidad, el
compromiso gerencial, las características de los clientes y del
mercado, el tamaño y complejidad de la empresa y sus procesos, la
diversidad de las líneas de producto y la estabilidad de estas. La
claridad de estos aspectos son garantes del desarrollo de buenas
prácticas establecidas según el plan operativo (Agudelo y Escobar,
2008).
PLAN OPERATIVO O DEL PRODUCTO Y EL PROCESO
En el ámbito empresarial es fundamental planificar la calidad de las
operaciones antes de que estas se ejecuten. Este plan incluye las
actividades como control de procesos, inspección y verificación,
control de materiales, trazabilidad del producto, control de los equipos
de medida, control de la no conformidad del producto, documentación
de la calidad, condiciones medioambientales del proceso e impacto
del proceso en el entorno.
La información de entrada a tener en cuenta para el desarrollo del
plan operativo consta de las necesidades y expectativas del cliente y
las necesidades de recursos incluidas competencias del personal.
Además, los requisitos de calidad especificados y no especificados
por el cliente, los requisitos y aspectos legales relativos al producto,
los requisitos determinados por la organización, los objetivos de
calidad de producto, las especificaciones documentadas del producto,
los procedimientos e instrucciones de fabricación o prestación y de
control, las disposiciones para seguimiento y medición del producto y
el proceso de realización. Como los planes descritos, este también
requiere de la determinación de los pasos necesarios para realizarlo,
como se ilustra en la figura 4.4.
FIGURA 4.4 Pasos del plan operativo
Fuente: elaboración propia a partir de Agudelo y Escobar (2008).
Según la figura 4.4, es necesario determinar la identificación de los
clientes, los requisitos de la empresa, las características de calidad
del producto y del proceso, las especificaciones para las
características de calidad, las mediciones y características de las
mediciones, las necesidades de compras que afectan la calidad del
producto, las especificaciones de los productos, los procedimientos
de compras, la identificación de las etapas del proceso de producción,
los métodos para operar los procesos, las causas de variación y los
parámetros de proceso, los controles para los puntos críticos
determinados como causa de variación y de los parámetros de
proceso, los objetivos y mediciones del producto y del proceso, la
puesta en marcha del proceso y su validación, la capacidad del
proceso y las acciones de mejoramiento del proceso.
4.4 TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN
Lo esperado en toda organización es que lo planeado se ejecute
exitosamente, por tanto, para que las disposiciones de los planes
estratégicos de la calidad, del producto y del sistema de gestión de la
calidad funcionen, es necesario conocer algunas de las técnicas para
desarrollarlas. Las más acordes con estas tres categorías de
planeación son:
▪ Benchmarking: proceso sistemático y continuo de medición y
comparación de una organización con las mejores prácticas
con el objetivo de obtener información que permita a la
organización mejorar su desempeño.
▪ DOE: diseño de experimentos. Método empleado para la
optimización de procesos. Con su implantación se reduce el
número de pruebas, con lo que el desarrollo de productos
puede ser organizado de forma más económica.
▪ AMFE: análisis modal de fallos y efectos. Método preventivo,
cuyo uso sistemático permite la identificación e investigación
de las causas y los efectos de los posibles fallos y debilidades
en el producto o proceso y para la formulación de acciones
correctivas tendientes a minimizar dichos efectos.
▪ QFD: despliegue de la función de calidad. Técnica que
identifica los requisitos del cliente y proporciona una disciplina
para asegurar que estos requisitos estén presentes en el
diseño del producto y en el proceso de planificación. Reduce
los ciclos de desarrollo de productos, aumentando la calidad y
disminuyendo los costos.
En conclusión, la planeación empieza con el buen manejo del
tiempo, con la programación de lo que se hace todos los días y de
todas las actividades que se realizan en el puesto de trabajo; si esto
está bien concebido, fácilmente se comprenden las bases para la
siguiente etapa del ciclo de calidad que corresponde al hacer.
5
CICLO PHVA: HACER
5.1 GENERALIDADES
De manera sencilla, se define el hacer de una empresa como la
implementación de los procesos, la identificación de las
oportunidades de mejora, el desarrollo del plan piloto y la ejecución
de dichas mejoras. Además, se reconoce el proceso como el
responsable de transformar los recursos en productos y servicios de
calidad, mediante la realización de ciertos pasos en la fabricación.
Para Heizer y Render (2006):
es una interesante mezcla de prácticas provenientes del pasado, probadas con el trascurso
del tiempo y de una búsqueda de nuevas maneras de ejecutar los sistemas de calidad. Es
aquella parte de las actividades de la organización encargada de transformar entradas en
salidas a través de un proceso de conversión que añade valor para el cliente final (p. 102).
Para el autor de esta contribución, cada empresa desarrolla y
consolida su hacer de acuerdo con las características de sus clientes,
procesos, recursos, normativas y posibilidades, dependiendo de
aspectos culturales, sociales, geográficos, políticos y económicos. Es
decir, el hacer debe adaptarse para satisfacer a sus clientes de la
mejor manera posible, para así sacar ventaja de los competidores.
Cada proceso debe desarrollar las transformaciones que asegure
productos conformes; el aspecto clave es administrar adecuadamente
las etapas de realización y las tareas en que se subdivide. El éxito
depende de la calidad de cada operación y de la integración de las
tareas que la conforman.
Dependiendo de la robustez y complejidad del proceso, se
subdivide y se asigna a tantos responsables como sea necesario,
esto es lo que se llama nivel básico del hacer. En este nivel se
realizan las labores primordiales que garanticen la operación de la
empresa, para lo cual deben tener claramente definidos, según
Schroeder (2008, p. 74): “la autonomía y la interdependencia”. Las
necesidades de coordinación e integración de las diferentes
operaciones, dan origen a un segundo nivel, capaz de asegurar la
eficiencia y la eficacia del proceso, en él se consolida la información
del nivel básico.
5.2 MODELO CONCEPTUAL DEL HACER
Como consecuencia de la planificación de la calidad, las empresas
han utilizado estructuras organizacionales que les permiten ser
flexibles ante estos lineamientos para la ejecución de sus procesos.
El objetivo es un esquema que establece las actividades, las
responsabilidades y las normas de desempeño de los integrantes de
la organización que les permite trabajar interfuncionalmente en
equipo, con autonomía y responsabilidad.
Entre los diferentes aspectos que ayudan a determinar el diseño
organizacional más conveniente de acuerdo con las directrices
generales, estrategias y objetivos definidos en la planificación y
establecidos como modelo conceptual del hacer, pueden
mencionarse los lineamientos operativos y organizacionales, el estilo
gerencial, las características de los clientes y del mercado, el tamaño
de la empresa, la diversidad y complejidad de las líneas de producto y
la estabilidad de estos.
La empresa, a través del hacer, se concibe como un sistema
interrelacionado de procesos que de manera sinérgica permite
responder a las exigencias de los entornos interno y externo. Es así
como se comprende que son las personas, en interacción con los
recursos y las tecnologías, las que mediante los procesos producen
los bienes y servicios. En este sentido, el hacer es considerado como
un conjunto de procesos orientados al desarrollo de la misión y al
logro de la visión a la que aspiran mediante la generación de valor
para el cliente, pretendiendo la satisfacción de todos los grupos de
interés y buscando la calidad total.
Las nuevas exigencias para las organizaciones están dando paso
a un nuevo modelo conceptual, en el que cada unidad o área tenga
suficiente autonomía para analizar el entorno desde su especialidad y
pueda tomar las decisiones para estar a la vanguardia, buscando
mayor productividad y competitividad.
Existen varias alternativas para diseñar el modelo conceptual de
la realización del producto y la prestación del servicio, su elección
depende de la etapa anterior de planear, del mercado, del cliente, del
producto o servicio, de la estrategia competitiva y los requerimientos
en cuanto a costos, calidad, confiabilidad, innovación, variedad,
disponibilidad. Los parámetros quedan definidos en la estrategia
competitiva y en el plan estratégico; se debe tener claridad en lo que
se pretende para que exista una adecuada correspondencia entre la
planeación y el proceso. Las divergencias entre el planear y el hacer,
comprometen la efectividad de la empresa, por ello estas fases
determinarán a mediano y largo plazo la estabilidad de la compañía.
La administración de la calidad implica la claridad entre los
integrantes de la organización respecto a sus pilares fundamentales,
entre ellos, el enfoque a los clientes, el trabajo en equipo y el
mejoramiento continuo. Y para que sea exitosa, se deben desarrollar
las directrices generales del negocio, las estrategias y los objetivos de
calidad definidos en el proceso de planificación. La implementación
de un sistema de administración de calidad es un proceso que
requiere formar los equipos de trabajo para orientar sus esfuerzos
hacia el cumplimiento de los objetivos de la calidad, conformación de
equipos de innovación y de mejoramiento continuo enfocados en el
cliente y en alcanzar y aumentar la satisfacción tanto de los clientes
internos como de los clientes externos, mediante el mejoramiento
continuo.
Para la determinación y aseguramiento del proceso, se incluyen
factores clave como lo refiere Meyer y Wittenberg (2002), que se
muestran en la figura 5.1.
FIGURA 5.1 Factores clave de la implementación de los procesos
Fuente: elaboración propia a partir de Meyer y Wittenberg (2002).
En la figura 5.1 se articulan los factores clave que buscan que un
proceso cumpla los requerimientos de los productos y servicios, se
fundamenta en las actividades que responden a la producción. En
donde la calidad es entendida como el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes, la oportunidad en la entrega de los
productos o en la prestación del servicio, el costo de fabricación o la
generación del servicio, la flexibilidad, entendida como la capacidad
de respuesta de la empresa frente a los cambios por fuerzas internas
y externas. El servicio es la respuesta de la empresa como resultado
de su función y la innovación en el proceso de diseño y desarrollo. El
aseguramiento de los tres factores clave constituye la actividad
central en la definición del modelo y posterior operación. Busca el
aseguramiento del proceso a través del cumplimiento de la calidad del
producto o servicio, del cumplimiento de lo prometido al cliente y lo
exigido legalmente, el cumplimiento de las entregas y la consolidación
de la eficiencia de los recursos del proceso.
Una vez que el proceso opera, es preciso asegurar el resultado
esperado y mantenerlo en el tiempo; lo que implica requisitos claros y
exactos, vigilar el desempeño del mismo, mediante indicadores,
comparando los indicadores de resultado con el estándar, corrigiendo
y mejorando el proceso.
ESTRUCTURA DEL SOPORTE AL HACER EMPRESARIAL
Desde la elaboración del producto, el hacer se puede clasificar según
Granero (2005); en procesos de conversión, procesos de fabricación
y procesos de ensamble. Los objetivos en las operaciones consisten
en asegurar los procesos, operar con la filosofía de la calidad integral,
controlar las actividades anteriores y mantener las actividades y las
tareas. Al respeto, Dennis (2003) plantea:
▪ Asegurar los procesos para cumplir los requerimientos de los clientes implica
asegurar que el proceso opere dentro de los parámetros de calidad definidos,
asegurar que el proceso entregue oportunamente el producto y asegurar el uso
eficiente de los recursos utilizados por este.
▪ Operar para hacer realidad la calidad en la producción, lo cual demanda
desarrollar el talento humano, promover la actuación según la filosofía de la
calidad integral y desarrollar el trabajo en equipo dentro de un marco de
cooperación con gestión humana.
▪ Controlar continuamente el funcionamiento del proceso y dar la retroalimentación
adecuada, mediante la consolidación de los resultados globales y su comparación
con los planes establecidos, lo que implica analizar el proceso total, consolidar y
retroalimentar, tomar medidas apropiadas para mejorar e informar sobre el
desempeño de este.
▪ Mantener la operación de la producción, por lo cual debe conservar facilidades y
recursos para este propósito, realizar actividades pertinentes y controlar las
actividades de mantenimiento de equipos, aparatos y utillaje (p. 125).
En relación con las estrategias del proceso, las empresas pueden
optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una alta flexibilidad, dos
objetivos que se han considerado incompatibles durante mucho
tiempo. Sobre la base del anterior análisis, se debe definir la
estructura más adecuada para soportar y asegurar esta. Junto con la
estructura, se establece el personal requerido por cada uno de los
procesos. Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva es
necesario determinar las políticas para la toma de decisiones sobre el
producto, el proceso, la capacidad, las instalaciones, la logística, el
recurso humano, la calidad, la planificación y el control de la
producción o prestación del servicio.
Hablando de la implementación del proceso en la empresa,
durante la última década se presentaron cuatro tendencias principales
que continuarán teniendo un impacto significativo en las
organizaciones, según Camison (2006):
▪ La primera es que el proceso tiene que enfrentarse a un entorno cada vez más
global.
▪ La segunda es una demanda constante de mejora en el área de fabricación.
▪ La tercera es el incremento de la formación del personal y el contenido científico
de la fabricación.
▪ La cuarta radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de
interdependencia del hacer con su entorno: clientes, proveedores y con el resto de
las funciones de la empresa.
Para complementar el concepto de las tendencias, Meyer y
Wittenberg (2003), proponen cuatro niveles secuenciales en el
proceso para apoyar globalmente los objetivos empresariales:
▪ Nivel 1. Internamente neutral: el proceso contribuye muy poco al éxito de la
organización.
▪ Nivel 2. Externamente neutral: en este caso las empresas buscan una neutralidad
competitiva externa o lo que es lo mismo, una paridad con los principales
competidores del sector.
▪ Nivel 3. Apoyo interno: la empresa de este nivel espera que el proceso apoye
activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización.
▪ Nivel 4. Apoyo externo: en este nivel se espera que el proceso contribuya
activamente en la formulación y desarrollo de la estrategia empresarial,
convirtiéndose para esto en un elemento clave (p. 78).
Las decisiones estratégicas en el proceso son de naturaleza
estructural e infraestructural. Las primeras se caracterizan por tener
un impacto a largo plazo y están relacionadas con la tecnología de los
procesos, las instalaciones y su capacidad productiva y se vinculan
en cambios radicales. Las segundas son consideradas más tácticas,
cotidianas, de día a día y están relacionadas con aspectos de gestión
operativa de la empresa y no precisan grandes inversiones en bienes
de capital.
5.3 ENFOQUE DE PROCESOS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Como se enunció en el primer capítulo y siendo coherente con los
numerales 1.2, 1.3 y 1.4, el sistema de gestión de la calidad tiene
como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los clientes y
está formado por un conjunto de procesos interrelacionados. En este
sistema, el concepto de proceso también es una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados. Siendo así, el proceso como
sistema consta de entradas, salidas, actividad o proceso en sí misma,
requisitos de control, medición de la eficacia de este y un responsable
del mismo, como lo expresa Zapata (2008).
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de esos
procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado en
procesos. Los beneficios del enfoque de procesos son la reducción de
costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos, la obtención
de resultados mejorados, coherentes y predecibles, y la priorización y
centralización de las oportunidades de mejora.
Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que
identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas
entre sí. El enfoque basado en procesos soluciona uno de los
problemas más comunes en las organizaciones. ¿Qué pasa cuando
un problema o actividad no es de un único departamento, sino que
intervienen varios departamentos o responsables diferentes?
El control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy
útil para la mejora interna. La solución más sencilla para gestionarlos
es realizar un mapa de procesos, donde se ve con claridad la
interrelación entre ellos. En la figura 5.2 se muestran las etapas,
según Claver (2005), son:
FIGURA 5.2 Etapas del proceso en un sistema de gestión de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Claver (2005) y Zapata (2008).
Como lo enuncia la figura 5.2, la identificación de los procesos
lleva a la determinación de los procesos que agregan valor a los
productos y servicios ofrecidos a los clientes, a la clasificación o
categoría de los procesos en macro, clave, operativos, de apoyo y de
evaluación.
La definición del objetivo del proceso determina los fines y
resultados esperados; la definición de las etapas o actividades que
componen el proceso, establece los pasos, la secuencia e interacción
entre las actividades del proceso. La definición de las
responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas
del proceso, identifica los dueños de los procesos y los insumos y
materias primas y materiales necesarios para la ejecución y
transformación, incluyendo todo el manejo de la documentación y la
definición de verificaciones. La toma de datos a realizar para el
análisis de indicadores de desempeño del proceso monitorea el
proceso, realiza evaluación en cada una de sus etapas para verificar
el cumplimiento de los objetivos y ajustarlo si es necesario. Los
procesos del sistema de gestión de la calidad se muestran en la figura
5.3.
FIGURA 5.3 Procesos del sistema de gestión de la calidad
Fuente: http://calidadtotal/tqm.wikispace.com
Como lo muestra la figura 5.3, los procesos definidos dentro del
sistema de gestión de la calidad son Zapata et al., (2013):
▪ Responsabilidad de la dirección, establece los requisitos de la alta dirección para
gestionar el sistema de calidad.
▪ Gestión de recursos, identifica los recursos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad, los cuales son humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
▪ Realización del producto y prestación del servicio, describe todas las actividades
de los procesos, tales como planificación, control, validación, procesos con los
clientes, compras, diseño y desarrollo, realización del producto y metrología.
▪ Medición, análisis y mejora, establece las directrices para el manejo de la
información de la evaluación y la mejora, según los resultados (p. 25).
Para concluir, la implementación de los procesos en un sistema
de gestión de la calidad contribuye a la eficacia en la empresa,
independientemente de su tamaño y actividad, respetando la
estructura y la naturaleza de la actividad de la organización. Es un
excelente camino para la satisfacción de los clientes y obtener
igualdad competitiva, para mejorar la rentabilidad reduciendo sus
costos operativos, es una manera efectiva de mejorar la imagen de su
empresa y en la apertura de nuevos mercados es una consecuencia
directa e integra a su empresa con sus clientes y proveedores.
5.4 EL VALOR AGREGADO Y LA CADENA DE VALOR EN EL
ENFOQUE DEL HACER
Las organizaciones que se fundamentan en el desarrollo del valor se
enfocan en mejorar su hacer para generar al máximo valor a sus
clientes, colaboradores, accionistas, proveedores y a la comunidad en
general.
El valor es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por lo que la
empresa les proporciona. La cadena de valor se entiende como la secuencia de
actividades que desarrolla una organización para ofrecer productos y servicios de la mejor
manera (Porter, 1999, p. 54).
Las empresas que se administran con el enfoque por procesos
aportan valor agregado o valor total agregado, pues su sistema de
gestión está integrado por procesos que hacen posible entregar un
producto de calidad. Es por esto que los procesos que no agregan
valor se deben evaluar porque causan costos, es decir, los costos se
relacionan directamente con el valor de cada proceso, reflejándose en
pérdidas de material, pérdida de credibilidad y de imagen,
desmotivación del personal, esperas y demoras en la entrega del
servicio, altos costos por fallas internas y externas, y, por lo tanto,
baja productividad y pocos beneficios económicos. Por tanto, es
prioritario el seguimiento permanente a los procesos para garantizar
que se cumplan las metas de modo que realmente agreguen valor.
Una organización que es capaz de desarrollar sus procesos de la
mejor manera al menor costo y que puede realizar innovaciones
operativas permitiendo ofrecer precios más bajos, mejores productos
y servicios más eficientes logrará ventajas competitivas respecto de
su competencia.
5.5 CONSIDERACIONES DEL HACER: DEPENDENCIA DE
PLANEAR Y PASO PARA EL VERIFICAR
Para el hacer, se requiere que el personal de la organización tenga
muy claro qué se entiende por ello. Se puede decir inicialmente que el
hacer es el resultado de la planificación, por tanto, lleva a la
combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente,
medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta
para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor
agregado para el cliente.
Es decir, el hacer es un conjunto de actividades con secuencias
que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo
resultado, es un sistema interrelacionado que contribuye a
incrementar los intereses y beneficios del cliente, haciendo posible
una gestión generadora de valor para los clientes, los sistemas, los
procesos, los productos y servicios que ofrece la empresa.
Para que una empresa sea competitiva, se necesita tener bien
definido el ciclo del hacer y responder de manera estratégica; el éxito
está en la continuidad y mejora, la repetición, la retroalimentación y
los ajustes de los logros alcanzados, a fin de no perder lo que ya se
ha obtenido.
En el ciclo del hacer se requiere una planeación definida, una
participación organizada del personal y los recursos necesarios.
Además,
tener
las
diferentes
actividades
normalizadas,
documentarlas y evidenciar lo que se hace. Esto permite determinar
cuáles actividades son clave, el valor y la factibilidad técnica y
económica de los productos y/o servicios que se proporcionan,
soportar las características de valor que esperan los mercados y los
clientes.
Las actividades del hacer de mayor impacto hacia los clientes son
las que tienen objetivos claros y congruentes, estrategias específicas,
líderes para asegurar su ejecución eficiente y lograr un cambio
integral, acciones de investigación y desarrollo para responder a las
necesidades cambiantes del mercado; la posibilidad de medir los
resultados y validar los procesos, orientarlos hacia la simplificación y
a la competitividad a través de la innovación y actualización
tecnológica, para impactar en el rendimiento de la empresa.
Es necesario evaluar periódicamente el hacer, especialmente los
procesos clave para detectar anomalías y posibles mejoras, para
definir los límites de cada proceso, para identificar las entradas y
salidas, analizarlos, redefinirlos y documentarlos. Con esto se da
paso al ciclo de verificar, que se desarrolla a continuación.
6
CICLO PHVA: VERIFICAR
6.1 GENERALIDADES
Verificar implica la medición y la corrección de las actividades para
asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia e informar sobre los
resultados, “tomando como base los datos recolectados durante la
ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada”,
como lo ha determinado Ishikawa (2000). Dentro del ciclo PHV, la
verificación tiene muchas connotaciones y su significado depende del
área en que se aplique; puede ser entendida como:
▪ Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas
para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y
que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos.
▪ La función administrativa que hace parte del proceso de mejora, junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
▪ Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvío (p.145).
La verificación es un proceso que analiza el cumplimiento de
acciones de manera objetiva, de acuerdo con los estándares
previstos y las metas trazadas desde el direccionamiento estratégico
de la calidad y que se encuentran plasmados en los planes de acción
de cada área y toda la organización. En la verificación de la calidad
no solo interviene el proceso de planear, organizar, ejecutar, dirigir y
controlar como tal, sino también el proceso de mejoramiento continuo
expresado en el PHVA, para dar paso a los resultados del diagnóstico
(las fortalezas y oportunidades, amenazas y debilidades) expresadas,
tanto cualitativa como cuantitativamente, con el ánimo de mejorar la
calidad en el colectivo empresarial.
Lo anterior lleva, por tanto, a establecer como propósitos del
sistema de verificación (Evans, 2005), los siguientes:
▪ Proporcionar dirección y apoyo para el mejoramiento continuo.
▪
▪
▪
▪
Identificar tendencias y progresos.
Facilitar el entendimiento de las relaciones causa-efecto.
Permitir comparación del desempeño con el referencial de comparación.
Ofrecer perspectiva de pasado, presente y futuro.
Al realizar el rastreo del proceso de verificación en las empresas
se reconocen los siguientes beneficios, según Zapata (2013):
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Incremento de la productividad.
Mejora de los rendimientos.
Mejora de la calidad.
Ahorro energético.
Control medioambiental.
Seguridad operativa.
Optimización de la operación del proceso/utilización del equipo.
Fácil acceso a los datos del proceso (p. 101).
Ahora bien, según Benavidez y Quintana (2003), para lograr estos
propósitos y beneficios, es necesario desarrollar secuencialmente los
diez pasos de un sistema de medición:
1. Evaluar el estado de preparación de la organización.
2. Definir el propósito.
3. Preparar una declaración de políticas.
4. Elaborar un plan de trabajo.
5. Iniciar la orientación y la capacitación.
6. Escoger las áreas que van a medirse.
7. Formular una declaración de misión, metas y objetivos.
8. Identificar las medidas (insumos, productividad, resultados y eficiencia).
9. Establecer un sistema para la recolección, el análisis y el reporte de los datos.
10. Monitorear y evaluar.
Es así como los propósitos y los pasos llevan a corregir las
desviaciones surgidas en los procesos respecto a unas directrices
establecidas y unos valores determinados, que se consideran óptimos
para obtener las propiedades requeridas en la calidad del producto,
en las especificaciones del proceso y en la satisfacción del cliente.
Todo lo anterior valida la definición en la trilogía de la calidad de
Juran (2000):
Control: se sigue durante la elaboración de los productos o servicios para garantizar que se
cumplan los objetivos de calidad, se debe evaluar el comportamiento de la calidad real,
comparar el resultado con los objetivos trazados y actuar sobre las diferencias.
Para analizar los niveles de la verificación, se presenta en la
figura 6.1, el esquema general de las fases de la verificación en los
procesos, donde se considera la fijación de estándares, la
observación y medición del desempeño y corrección de desviaciones.
FIGURA 6.1 Fases de la verificación
Fuente: elaboración propia a partir de Vilas (2000).
En la figura 6.1, se observa la verificación como un proceso
sistémico. Se inicia con el establecimiento de estándares como patrón
de comparación o norma, le sigue la evaluación del desempeño real
en relación con la evaluación del desempeño deseado. Al comparar el
desempeño con un estándar se inicia la acción correctiva, si es que
existen desviaciones; por ser sistémico, este necesariamente incluye
las actividades de retroalimentación. Al cerrar un ciclo e iniciar otro,
basado en los resultados de la evaluación anterior, se da comienzo al
proceso de mejora.
El establecimiento de estándares y criterios constituyen el
desempeño deseado. Vilas (2000) describe:
los criterios significan las normas que guían las decisiones y los estándares o normas
proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Proporcionan medios para
establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal
o deseable. La función más importante es determinar cuáles deberían ser los resultados o,
por lo menos, qué esperar de determinada acción (p. 46).
La verificación, permite ajustar las operaciones a estándares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información
que recibe. Vilas (2000) plantea que:
la verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que
se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata
sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios.
La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse
de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la
medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida (p. 47).
En cuanto a la comparación de lo real con el esperado, es
necesario definir los límites dentro de los cuales esa variación se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren
corrección, solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
de especificación. La comparación no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados
futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen
sistema permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro.
De las evaluaciones de comparación, surgen las desviaciones o
actividades que no logran los resultados esperados que deben ser
corregidas y que deben establecer condiciones para poner en marcha
la acción correctiva. El objetivo es indicar cuándo, cuánta, cómo y
dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres
fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de
las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso.
Para el cumplimiento del ciclo, según las fases anteriores, la
verificación debe ser entendida por todos aquellos que reportan
resultados; asimismo, prever y avisar las anomalías a tiempo para
aplicar la acción correctiva; debe ser flexible ante los cambios del
ambiente organizacional, debe ser económica para evitar gastos de
sostenimiento del sistema, debe dejar ver la acción correctiva para
que su ejecución coincida con el plan, debe ser comunicada de forma
rápida, de fácil comprensión, debe aplicarse con la participación de
todo el personal involucrado.
Comprendida la verificación, como la evaluación sistemática de
una actividad, para que se desarrolle en función de las reglas y
órdenes, emitidos, y llevarla a su aplicación en los niveles
estratégicos y tácticos, es necesario reconocer una serie de
características generales que debe poseer, según Aceves (2004):
▪ Integral: asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que
se desarrollan en esta.
Periódica: sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectiva: debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad.
Creativa: continua búsqueda de índices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Efectiva y eficiente: busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
Adecuada: debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y
criterios más idóneos.
Adaptada: a la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de
ella.
Motivadora: debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que
a coaccionar.
Servir de puente: entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
Flexible: fácilmente modificable con capacidad de cambio.
Para autores como Melinkoff (2012), Robbins (2009) y Stoner
(2006), estas características garantizan que las actividades se ajusten
a lo proyectado, que todo se realice conforme al programa formulado,
a las órdenes impartidas y a los principios administrativos.
LA VERIFICACIÓN DESDE LOS NIVELES ESTRATÉGICOS,
TÁCTICOS Y OPERACIONALES
La finalidad de la verificación es asegurar que los resultados de las
estrategias, políticas y directrices, de los planes tácticos, y de los
planes operacionales se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. Los tres niveles están
interconectados íntimamente, en la práctica no existe una separación
clara entre ellos. La tabla 6.1 expone el tipo, nivel, características y
descripción de la verificación.
TABLA 6.1 Niveles de la verificación de la gestión
Nivel
Verificación
Características
Total, general, completo, de largo
Nivel 1:
Estratégica plazo, genérico, total, planeamiento
organizacional
de estándares e indicadores.
Tipo
Desempeño general de la
empresa, informes
gerenciales, control
financiero y legal.
En departamentos, mediano plazo,
cada unidad de la empresa, su
esencia es la acción, verificación de
estándares e indicadores.
Control económico, planes
tácticos, costos, recursos y
finanzas.
Nivel 2:
intermedio
Táctica
Nivel 3:
operacional
Producción en línea de
Ejecución de operaciones, tareas
montaje, cuadros de
individuales, corto plazo, de objetivo
Operacional
productividad,
inmediato, acción correctiva
automatización control de
inmediata.
calidad.
Fuente: elaboración propia a partir de Aceves (2004).
La tabla 6.1, lleva a referenciar que debido a la complejidad y a
las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil abordar la
verificación en su totalidad, ya que existen diversos tipos, económica,
de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las
empresas, muchas personas se encargan de tareas relacionadas con
el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas,
comparándolas con los patrones deseados por la empresa. Si los
resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas,
debe tomarse una acción correctiva. La verificación puede estar
situada en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel
operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las
características de la empresa.
VERIFICACIÓN NIVEL ESTRATÉGICO
Buchele (2002), Sarchet (2004), Koontz (2004), Eckles (2005), Terry
(2007), Appleby (2008), Carmichael (2008) y Scanlan (2009)
consideran que la verificación en el nivel estratégico es clave en la
administración, permite a la empresa alcanzar las metas trazadas, lo
que implica un buen proceso de planificación y organización para fijar
qué debe hacerse y cómo. Los autores sustentan sus teorías en los
pilares aplicados a la verificación y enseñados por Druker (2005), en
su teoría de la excelencia empresarial.
▪ Objetivos: la verificación debe contribuir a la consecución de los objetivos
mediante la evaluación oportuna de las discordancias con los planes para
emprender la acción correctiva.
▪ Estándares: la verificación debe basarse en estándares objetivos, precisos y
establecidos de manera conveniente.
▪ Singularidad: estima que cuanto más se concentren los esfuerzos en verificar los
desvíos, más eficientes serán los resultados.
▪ Acción: la verificación solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la acción de comprobar, que generalmente implica
cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. De allí las tres
características básicas que identifican la verificación estratégica de la empresa:
▪ Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.
▪ Dimensión temporal: largo plazo.
▪ Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad (p. 88).
La verificación, para cumplir estos requisitos, debe estar
enmarcada bajo normas de una buena tarea, de conformidad,
ecuánime, racional y justa, económica, normal, preventiva y
facilitadora de los procesos empresariales. Para lograrlo es vital
utilizar herramientas y técnicas que contribuyan a desarrollar estas
actividades más fácilmente. Bajo estos pilares, la comprobación, la
comparación y la acción administrativa, constituyen la triada vital del
proceso para poner en marcha un sistema eficaz que ayude a la
empresa a manejar las operaciones asociadas a la planeación ya
realizada. La verificación procura igualmente controlar sus actividades
manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados que
buscan atender la corrección de fallas o errores existentes y prevenir
nuevas fallas o errores. Existen varios tipos de verificación
estratégica:
▪ Desempeño total de la empresa: entre los motivos para la verificación sobre el
desempeño total de la empresa está la planeación estratégica de la empresa en su
totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales; a nivel de
las unidades autónomas, sus decisiones exigen verificaciones generales capaces de
medir y evaluar los resultados, y la verificación genérica permite medir el esfuerzo
total de la empresa como un todo, o de una área integrada, en lugar de hacer
mediciones parciales.
▪ Informes gerenciales: reporte de los principales sucesos de la empresa, como
ventas, producción, consumos, precios, ganancias, manejo del capital, reintegro
sobre la inversión, etc., varía de una empresa a otra; así, la gerencia puede saber si
la empresa, como un todo, está siendo bien o mal gestionada en relación con sus
objetivos.
▪ Control financiero y legal: ofrece una visión resumida del estado financiero y legal de
la empresa en un determinado período, se pueden verificar las variaciones y detectar
las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.
▪ Verificación nivel táctico: la verificación en el nivel intermedio es el táctico, por
departamentos o gerencial. Trata de los aspectos menos globales de la empresa, en
el mediano plazo, no es tan genérico ni tan amplio como el estratégico; aborda cada
unidad de la empresa como un departamento o cada conjunto de recursos de
manera aislada; mide y corrige el desempeño para asegurar que los objetivos
empresariales y los planes para alcanzarlos se realicen. La particularidad es el
ajuste de las operaciones a los esquemas establecidos y su plataforma es la
información que los ejecutivos reciben y utilizan. Se basa en retroalimentación y
autorregulación que brinda información del desempeño pasado o presente, y
suministra la información necesaria para las decisiones, a fin de promover el ajuste
al sistema.
Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles
efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de
control táctico más importantes son: control económico, planes
tácticos y planes de recursos y costos.
▪ Control económico: la planeación económica es de verificación obligatoria, incluye
actividades que producen resultados dentro de un período financiero, implica el
control de las ventas, salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de otras
acciones y explica los planes futuros en términos financieros. Las principales
ventajas de la verificación económica son: el mejoramiento de la planeación,
asistencia a la coordinación con informaciones y control total, al constituir pautas
para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de
indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.
▪ Planes de recursos y costos: documenta y aprueba los planes de recursos y costos,
establece la caracterización de los recursos y gastos relacionados con ellos, desde
la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y
utilización, enfatiza en la planificación del proceso, asignación de los recursos, exige
la implementación de una sistemática administración programática en todos los
niveles de la empresa.
▪ Verificación nivel operacional: al igual que ocurre con la verificación estratégica y
táctica, la operacional es un proceso compuesto por el establecimiento de patrones,
evaluación del desempeño, comparación del desempeño con el patrón y acción
correctiva.
Existe una diversidad de tipos de verificación operacional que
depende de las características de las operaciones y tareas de cada
empresa o departamento; involucran la producción en línea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso
de operaciones y ejecución de tareas.
▪ Producción en línea de montaje: elemento de control sobre la línea de montaje que
reduce las responsabilidades en la supervisión y aumenta las responsabilidad de
ayuda y entrenamiento, el flujo de exigencias va de abajo hacia arriba, el
subordinado pide ayuda a la supervisión y la supervisión exige al empleado, el
subordinado toma la decisión de la mayor parte de las interacciones. La línea detalla
los trabajos, los procedimientos y el tiempo; elimina las fuentes de conflicto entre
supervisión y subordinados, mejorando las relaciones entre ellos. Este tipo de
verificación enfatiza en el control de:
▪ Sistema de comercialización y mercadeo: actualiza y revisa pronósticos; produce
información de listados de variación de ventas reales vs. pronósticos, evaluaciones y
actualización de pronósticos. Controla inventario de producto terminado; genera
listados de existencias valorizados, incluyendo imprevistos según últimos promedios
de ventas.
▪ Sistema de planeación: actualiza el plan de producción, suministra informe de
producción, actualiza el pronóstico y ajusta las variaciones del inventario de producto
▪
▪
▪
▪
▪
▪
terminado; la función de control en este sistema, genera el plan de producción,
cambios de ingeniería. Genera un cambio en el archivo de componentes, procesos,
planeación de compras y plan de producción. Se necesita información de listado de
cambios aprobados y en curso.
Sistema de manejo de materiales: control de inventarios de materia prima, de
repuestos, de desusos. Genera información en listados valorizados de los artículos
que no han tenido movimientos; mensualmente produce acciones para corregir
recursos o eliminarlos. Gestión de compra, da el listado de los materiales críticos, es
decir, aquellos que puedan parar la producción.
Sistema de programación de producción: controla producción en curso; informa
sobre la verificación de los niveles de producción y de costos que se han generado,
y un listado valorizado de partes y piezas en un movimiento.
Gestión de programa: registra todos los problemas de paros de máquina y piezas
rechazadas (se denomina críticos de producción a las piezas de ruta crítica que se
retardan y producen demora en la entrega de producto terminado). Y revisión de
consumos: hace un control de consumo de insumos diariamente, de acuerdo con la
programación. Un punto importante es la integración de herramientas de
información, con el manejo de la operación “justo a tiempo”.
Cuadros de productividad: cuadros estadísticos del desempeño de los subordinados,
proporcionan información a la supervisión y a los subordinados; actúan como
método de control que ejerce autoridad sobre el desempeño de las operaciones,
involucran la valoración del trabajo de los subordinados con base en los resultados,
con un carácter de objetividad.
Automatización: operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados
automáticamente, caracterizado porque en las operaciones no hay asistencia de
humanos y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad
de autoajuste. Las mismas funciones de la línea de montaje, como la autorización de
la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, se esperan de la
automatización.
Control de calidad: consiste en garantizar que los productos o servicios cumplen los
requerimientos; significa el ajuste a los estándares previamente definidos. Cuando
los requerimientos no están bien definidos, la calidad es ligera y la aceptación o el
rechazo del producto o servicio pasa a ser cuestionable. “Se dice que un producto es
de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con
que se creó o se proyectó” (Zapata et al., 2013). Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse
con tres maneras:
▪ Control de calidad 100 %: corresponde a la inspección total de la calidad,
significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el
patrón para verificar si hay desviación o variación, exige mucho personal
especializado y muchas demoras del proceso productivo para efectuar dicha
inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.
▪ Control de calidad por muestreo: corresponde a la alternativa al control de
calidad 100 %, es el control de calidad por muestreo, es decir, por lotes de
muestras que se toman aleatoriamente o al azar, o periódicamente para ser
inspeccionados; no interfiere en el proceso productivo ni requiere demoras de la
producción. Si la muestra es aprobada, todo el lote, por extensión será aprobado
también. Si la muestra es rechazada, todo el lote deberá inspeccionarse. La
muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a
inspeccionar.
▪ Control de calidad aleatorio: es el control probabilístico o de inspección
probabilística, consiste en inspeccionar un cierto porcentaje de productos o
servicios que se toman de manera aleatoria (p. 98).
En un proceso fabril, los métodos de verificación
comúnmente usados son los que se despliegan en la figura 6.2.
más
FIGURA 6.2 Técnicas de verificación operacional
Fuente: elaboración propia a partir de Zapata et al. (2013).
De acuerdo con la figura 6.2, las técnicas más usadas de
verificación operacional son de inspección inicial y aceptación, de
clasificación, de control de calidad del proceso y de inspección final,
auditoría o de liberación, como lo referencia Zapata et al. (2013).
▪ Los de inspección inicial y aceptación corresponden a los procesos de revisión,
aprobación o rechazo de las materias primas, insumos, materiales, partes o
componentes, provenientes de un proceso de compra y una relación contractual con
los proveedores.
▪ Los de clasificación corresponden al proceso de separación y/o reagrupación de
partes y materiales en categorías de acuerdo con las especificaciones y
características técnicas o de empresa. Se puede realizar en cualquier etapa del
proceso de producción, por tanto, permite la clasificación de los productos
terminados, en proceso o materias primas. En su defecto, es un producto conforme o
no conforme, todas estas clasificaciones están sujetas a las categorías definidas en
las directrices empresariales por el equipo de calidad.
▪ Los de control de calidad de procesos son las actividades de evaluación total o
parcial y resultados del proceso y del producto de acuerdo con los estándares fijados
por la empresa o por ley en las fichas técnicas de producto y servicio conforme.
Tiene como objetivo asegurar que el proceso, producto o servicio este bajo control
estadístico y proporcione retroalimentación puntual para corregir cualquier
desviación.
▪ Los de inspección final, o auditoría o liberación, corresponden a las actividades de
seguimiento, independiente de los resultados de los procesos para verificar la
conformidad de los resultados, asegurar la validez y confiabilidad de este, mejorar el
nivel de la calidad y soporte para el desarrollo de los principales métodos de control
estadístico de calidad (p. 108).
7
CICLO PHVA: ACTUAR
7.1 GENERALIDADES
A partir de 1950, y en repetidas oportunidades, durante las dos
décadas siguientes, Deming (2000) empleó el ciclo PHVA como
introducción a todas y cada una de las capacitaciones a la alta
dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este
ciclo, que fue desarrollado por Shewhart, ha estimulado el mundo al
empresarial, entre otros, como símbolo indiscutido de la mejora
continua.
A este ciclo, en años posteriores, autores como Harrington (2005),
Goldratt (2002) y Falconi (2011) aportan con sus teorías de las
mejores prácticas desde los procesos de mejoramiento continuo,
trabajando por el mejoramiento continuo y el gerenciamiento de la
rutina, respectivamente.
Así, planear determina las metas y objetivos organizacionales y
demás mecanismos para alcanzarlos, hacer significa educar al
personal de la organización y poner en práctica las acciones que
llevan a satisfacer a los clientes, verificar significa examinar
permanentemente qué se ha cumplido y qué está pendiente y
finalmente actuar lleva a la organización a emprender acciones
apropiadas para ejecutar un cambio rumbo al éxito.
Para Juran (2000), en su trilogía:
▪ El mejoramiento de la calidad busca elevar los niveles de calidad en forma
permanente y es responsable de los equipos de mejoramiento, consta del
establecimiento de la estructura para asegurar el mejoramiento de la calidad,
identificar las necesidades requeridas para mejorar, crear equipos de trabajo que
tengan responsabilidad sobre los proyectos y las metas, proporcionar recursos,
motivar y formar los equipos.
Se ha planteado un esquema que organiza la evolución de la
mejora continua en etapas (Bessant et al., 2001; Wu y Chen, 2006):
▪ Etapa 1: existe un alto interés en el concepto de mejora continua pero su
▪
▪
▪
▪
desarrollo es incipiente; los problemas son resueltos de forma aleatoria, no
existen esfuerzos serios para mejorar la organización y los pocos puntuales de
mejora son caracterizados por la inactividad y la no contribución colectiva.
Etapa 2: el compromiso ya es más serio para construir un sistema que pueda
desarrollar la mejora continua a través de la organización, se introduce la mejora
continua semejante a decisiones de mejora, se dan procesos de solución de
problemas más estructurados con metodologías como las 8D, DMAIC o 6Sigma.
Etapa 3: se vinculan las actividades de mejora continua, establecida a nivel local,
con la estrategia global de la organización.
Etapa 4: se dan las primeras tentativas de otorgar independencia y poder a las
personas y a los grupos, para formalizar sus propios procesos. En esta etapa, ya
los operarios son capaces de detectar los problemas a solucionar y seleccionar
aquellos que mantienen la mejora enfocada a los objetivos corporativos
establecidos.
Etapa 5: se enmarca en un modelo de organización que aprende, con la
colaboración de la mayoría de empleados, incluso contando con otro tipo de
personas como clientes, proveedores y accionistas, entre otros.
Este modelo ha sido validado y se ha demostrado que la
evolución de una etapa a otra produce mejoras significativas en los
principales indicadores (Jorgensen et al., 2006). También se ha
comprobado que las etapas son, con ligeras diferencias, muy
similares en muchos países (Dabhilkar y Bengtsson, 2007).
Es por esto que en ciclo del mejoramiento continuo se tiene
presente, qué se va conseguir, con qué datos se cuenta, realizar el
cambio inicialmente en pequeña escala, observar los efectos del
cambio y estudiar los resultados. Bajo estos parámetros se plantea
que el mejoramiento es un proceso que tiene como finalidad
garantizar la efectividad empresarial, ya sea enfocado en la gerencia
de la calidad total o en la reingeniería en la búsqueda del
perfeccionamiento continuo de la calidad. Este perfeccionamiento
puede analizarse con base en doce dimensiones y tres escenarios
planteados por Petrick (1997, 133).
La tabla 7.1 muestra las dimensiones para un nivel alto de
competitividad del mercado y una velocidad rápida del mejoramiento,
desarrollado de manera articulada y profunda para resultados
satisfactorios; para esto debe ir apoyado por la gerencia de procesos
y en la planeación estratégica de la organización, y basado en un
modelo que se presenta en la tabla 7.2, según los planteamientos de
Alvear (1998).
TABLA 7.1 Dimensiones y escenarios del mejoramiento continuo
Escenario
Dimensión
Efecto
Paso
Tiempo
Cambio
Kaizen
A largo plazo.
Pequeños pasos
para disminuir
costos.
Continuo y en
aumento.
Gradual y
constante.
De dominio
Implicación mundial y
generalizado.
Enfoque
Esfuerzos
individuales.
Modo
Sostenimiento y
mejora.
Motor
Know-how.
Pequeños
Requisitos cambios, grandes
esfuerzos.
Orientación
Personal y
del
prácticas diarias
esfuerzo
Procesos y
Criterios de esfuerzos para
evaluación obtener mejores
resultados.
Ventaja
Paridad
competitiva
Dominio revolucionario
A corto plazo.
A largo plazo y permanentes para
cambiar las reglas.
Grandes pasos
para recobrarse.
A grandes pasos, para ponerse fuera del
alcance.
Continuo y no
progresivo.
Abrupto y
orientado
externamente.
Lo lleva la
competencia
externa.
Estrategas y
dueños de
procesos claves.
Rechaza y rehace
para recobrarse.
Retos
competitivos.
Intermitente y no en aumento.
Reestructuración revolucionaria.
Procesos fuertes en investigación y
desarrollo.
Cooperación multifuncional.
Principiar de nuevo.
Se hace reinvención.
Gran cambio,
Mucho cambio, mucho esfuerzo.
pocos esfuerzos.
Procesos de
referenciación
Procesos de rediseño revolucionario
competitiva.
Los resultados se
expresan con el Perfeccionamiento de la acción en orden
proceso de
de importancia con indicadores clave.
paridad.
Utilizada cuando se precisa un cambio
Marcha en
Para economías
fundamental en el diseño para rescatar
economías de
de crecimiento
velozmente la distancia con la
lento crecimiento. rápido.
competencia.
Fuente: adaptada de Petrick (1997).
TABLA 7.2 Modelo de mejoramiento continuo
Etapa
Identificación de lo
que se va a mejorar
Identificación de los
beneficiarios
Identificación de las
Descripción
Define qué es lo que se desea mejorar, nivel de satisfacción e impacto
social y económico.
Permite conocer quiénes son los clientes que tienen que ver con cada
una de las actividades del proceso que se desea mejorar.
Identifica las necesidades y expectativas de las personas que se
necesidades del
cliente
Evaluación del
cumplimiento de las
necesidades
Análisis de las
causas de
desviación
Diseño de la
propuesta de
mejoramiento
Implementación de
la propuesta
Implementación de
mecanismos de
aseguramiento de la
calidad
beneficiarán con la mejora.
Seguimiento mediante instrumentos como encuestas, grupos de
enfoque, entrevistas para verificar que se estén cumpliendo las
necesidades del cliente.
Mediante herramientas administrativas, técnicas o estadísticas se
analizan las causas por las cuales los clientes no están satisfechos.
Definición de las acciones necesarias para eliminar las causas de
insatisfacción y logro de los niveles de calidad requeridos.
Puesta en marcha de las acciones necesarias para lograr los niveles
óptimos de calidad.
Busca que el mejoramiento se dé y se mantenga. Implica contar con
mecanismos que lleven a monitorear las tareas tanto en el proceso
como en el resultado, pensando siempre en la prevención y no en la
corrección.
Fuente: elaboración propia a partir de Alvear.
La tabla 7.2, como modelo de mejoramiento continuo, busca dar
respuesta a los clientes, mirando siempre el entorno, aprovechando
en especial la flexibilidad empresarial para la buena prestación del
servicio, según los deseos de los clientes; para garantizar el logro de
las metas propuestas. Si se desarrolla de manera articulada y
profunda dará resultados satisfactorios tanto a la organización como a
sus clientes.
Servat (2002) afirma que:
la administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es
necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión
actual. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el
compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento (p. 45).
A este proceso de cambio se le denomina “mejora continua”, que
es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas, es una
visión total y diferente de la organización y un modo de vida
organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el
tiempo en un medio propicio.
La mejora continua es también conocida como Kaizen, una
palabra de origen japonés, donde Kai significa “cambio” y Zen
significa “para mejor”. La mejora continua debe ser parte de la
filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser
tomada desde la alta dirección. Preocuparse por la mejora continua
significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye
mucho a que una organización avance.
La mejora continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en
todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de
la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el
proceso no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que
más bien, se inicia un nuevo desafío para la organización. Además,
permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis
con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar
desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
Hoy, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar día a día y
dé soluciones rápidas y eficaces, las cuales solo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua. Por tanto, el interrogante es
¿por qué preocuparse en mejorar de forma continua?, y ¿cómo?
Una de las estrategias para la mejora continua es el sistema
Kaizen. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes de manera armónica y proactiva. Debe
ser comprendido como alternativa para mejorar día a día, en una
época de rápido crecimiento y para adaptarse rápidamente a ellos.
El Kaizen surgió en Japón como resultado de su necesidad de
superarse y alcanzar a las potencias industriales de Occidente, se
basa en los desarrollos de Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, Imai,
Otha, Karatsu, Mizuno y muchos otros y ha sido recopilado por
Masaaki Imai, después de las enseñanzas de los consultores
americanos de renombre como Deming y Juran. La capacidad de las
empresas japonesas de hoy, se debe a la utilización del sistema
Kaizen, como una filosofía y al uso de herramientas, métodos e
instrumentos administrativos.
La elección de Kaizen como sistema a aplicar, se fundamenta en
que fue el primer sistema desarrollado en diversas empresas y que,
por sus contenidos y filosofía, permite la incorporación de técnicas
que enriquecen la práctica basada fundamentalmente en el sentido
común, un auténtico aporte a la cultura de la producción.
El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda
incesante de mejores niveles en materia de calidad, costos, tiempos
de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad, entre otros. En esa búsqueda de mejorar dichos niveles
no solo cuenta cómo lograrlo, sino además como medir los resultados
de dichas acciones.
El seguimiento de los parámetros se realiza por medio del control
estadístico de procesos que constituye la forma de medir los
resultados en el corto plazo, para cuando se deben medir los
resultados en el largo plazo, el instrumento es la curva de
aprendizaje.
El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no
basta con adelantarse a los sucesos, es necesario analizar la
situación actual de la empresa, comprendiendo su entorno, definiendo
dónde se quiere estar, evaluando la situación actual, y adoptando
decisiones creativas e innovadoras. Para lograrlo, la respuesta es:
mediante la mejora continua no solo de los procesos productivos de bienes y servicios,
sino también de los productos y servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificación
en sí (Velasco 2005, p. 12).
Nada debe escapar al proceso de mejora continua. Se debe
mejorar el enfoque y posicionamiento de la empresa, se debe mejorar
la percepción que tienen los clientes de sus productos y servicios, se
debe mejorar la manera de comunicase con los consumidores, se
deben mejorar procesos realizados por la empresa, mejorar la forma
en que se gestionan los requerimientos de los clientes, mejorar la
forma en que utilizan los recursos; mejorar no solo los diseños sino
también la manera como se diseñan los productos y servicios,
mejorar los tiempos de respuesta y los niveles de calidad de los
productos y servicios, es el lema del momento y para futuro.
Para Goldratt (2002), entre los factores de supervivencia para una
empresa en el mediano y largo plazo, se encuentra la mejora
continua; como valor estratégico se plasma tanto en materia de
costos como de niveles de productividad a través de la curva de
aprendizaje, como resultado de la experiencia por los trabajadores y
la empresa. El superar a los demás y sobrevivir en la lucha por la
subsistencia significa para las empresas mejorar día tras día, es por
eso que el Kaizen no solo es un proceso de mejora continua, es una
opción estratégica para estar en condiciones de participar en la
competencia por los mercados.
La suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad,
productividades, ahorros y tiempos constituyen los pilares para la
implementación de la mejora continua en la organización como
estrategia competitiva, que puede llevar a la empresa a permanecer
en la cúspide. Claro está que para ser efectiva no solo debe
concentrarse en los procesos fabriles y los productos, sino además en
los conocimientos, como se puede validar en la lista siguiente de
pilares y componentes.
PILARES DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Liderazgo y motivación:
▪
▪
▪
▪
Compromiso de la dirección.
Nombramiento de un líder.
Liderazgo y creatividad.
Gestión consistente con la mejora continua.
Estrategias y objetivos:
▪ Orientados a los clientes internos y externos.
▪ Objetivos medibles acordes con los programas de mejora continua.
▪ Estrategias y programas de mejora continua relacionados con la filosofía de mejora
continua.
Cultura de la organización:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Participación de todo el personal de la organización en la mejora continua.
Normas y procedimientos vigentes acordes con la mejora continua.
Errores vistos como oportunidades de aprendizaje y de mejora.
Pequeñas mejoras incrementales.
Grandes ideas innovadoras.
Aprender de los resultados y compartir la mejora continua.
Información y medidas:
▪ Trabajar con indicadores críticos para medir el rendimiento de los procesos y
calcularlos periódicamente.
▪ Proceso de comunicación eficiente con la información necesaria para la mejora
continua.
▪ Retroalimentación adecuada que contribuya tanto al aprendizaje como a la
estandarización de las mejoras conseguidas.
Selección de proyectos:
▪ Focalizarse en los procesos críticos para la empresa.
▪ Seleccionar proyectos concretos con objetivos medibles.
▪ Valorar los problemas sus causas y efectos.
Proceso:
▪ Uso de metodologías formales que den soporte a la mejora continua.
▪ Llevar hasta el final la mejora propuesta, teniendo en cuenta su impacto en el
contexto general de la organización.
Recursos y organización:
Optimización de recurso.
Planeación del tiempo disponible para la mejora continua.
Tiempo para los cambios.
Reconocimiento, bonificaciones y políticas de compensación que aseguren la
implicación de los empleados para participar en los programas de mejora.
▪ Formar el talento humano más adecuadamente: equipos de trabajo.
▪ Multidisciplinares y cooperación entre departamentos cuando sea necesario.
▪ Entrenamiento en herramientas de mejora continua, herramientas para la resolución
de problemas, ciclo PDCA.
▪
▪
▪
▪
Si los pilares están presentes en la vida organizacional,
garantizan otra fase del mejoramiento correspondiente al Kaizen que
se describe a continuación. Para Petrick (1997, p. 23), la estrategia
Kaizen es “mejoramiento en todos los aspectos”, se fundamenta en el
uso constante y permanente en todas las actividades de la
organización del PHVA. De lo que se trata es de realizar la estrategia
como una forma de vida corporativa, como una actividad continua en
la cual se evalúa las situaciones a los efectos de formular y reformular
las estrategias, su implantación y evaluación.
7.2 FUNDAMENTOS KAIZEN
Hacer posible la mejora continua radica en la puesta en marcha de
sus fundamentos según la exposición de Chang (2001), y como se
ilustra según la figura 7.1.
FIGURA 7.1 Fundamentos de la mejora continua
Fuente: elaboración propia a partir de Chang (2001).
Como se representa en la figura 7.1, las bases del Kaizen buscan
iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua, mediante una
mentalidad para la mejora, intentarlo una y otra vez, el pensar, no
adquirir mejoras, trabajar en equipos y asumir que la mejora no tiene
límites, lo que puede lograrse mediante:
CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Uno de los principios de la gerencia japonesa es el control de calidad
total (TQC) basado en el control del proceso y en la gerencia de
calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de
mejorar en todos los niveles, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos. Es una filosofía que
representa el fundamento de una organización en mejoramiento,
consiste en la aplicación de métodos y recursos en un enfoque
orientado al mejoramiento continuo.
Unificar el TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen es el
enfoque japonés. La gestión de calidad no debe considerarse como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia de la
gerencia para lograr competitividad y rentabilidad, y que requiere el
uso de técnicas y herramientas, como lo sugiere Imai (2005):
▪ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los
empleados.
Dar plena participación a los empleados. No hay compromiso sin participación.
La capacitación continua y en todos los niveles y áreas de la organización.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
La planificación con precisión y formulación de la misión, valores, visión y objetivos
de la empresa.
Reconocer explícitamente los factores fundamentales de supervivencia.
Comprometerse con un trabajo en equipo a nivel de toda la organización.
Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable.
Participación de los integrantes de la organización en los beneficios.
Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
Constancia de los objetivos y una visión compartida.
Reconocer que el cliente manda.
La inversión en personal.
Dos cabezas piensan mejor que una.
Todos participan en la determinación y comunicación de las metas (p. 45).
Según la teoría del autor, la gestión de la calidad para el Kaizen
implica tanto el despliegue de políticas como la construcción de
sistemas
de
aseguramiento
de
calidad,
estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de
calidad. El control total de calidad y el Kaizen demuestran la
convicción en la calidad evidenciándose, en el diseño, la seguridad,
los costos, eficiencia y el mejoramiento en todas las áreas. En las
empresas japonesas, la mejora de la calidad del producto se aplica al
control de calidad en el proceso de producción identificando las raíces
de una producción inadecuada hasta la ausencia de fallas mediante
los círculos de control de calidad para estimular a los trabajadores a
sugerir ideas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
El sistema de producción “justo a tiempo” (JIT) tuvo su origen en
Japón en la empresa Toyota y conocido como Sistema de Producción
Toyota, está orientado a la eliminación de actividades que no agregan
valor, y al sistema de producción ágil y flexible, dando oportuna
respuesta a los pedidos de los clientes.
La práctica del JIT implica eliminar de la empresa la gran cantidad
de almacenes, los plazos largos; los incumplimientos, la falta de
agilidad, los desplazamientos inadecuados de los equipos, las
distancias largas, los tiempos perdidos por cambios de herramientas;
los proveedores de poca confiabilidad, las averías; las fallas en la
calidad; los desechos, el desorden; los errores, la faltas de piezas e
insumos y el despilfarro.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y
a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción,
planteados por Ohno (2003), son los siguientes:
▪ La flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
▪ El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de producción.
▪ El autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción (p. 158).
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1.
2.
3.
4.
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Entre las ventajas de la aplicación del JIT se reconocen:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Reducción en los plazos e inventarios.
Incremento de la productividad global.
Reducción de la superficie utilizada.
Disminución de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
Disminución del número de defectos.
Concebir el JIT estrictamente con sus fundamentos y lograr sus
objetivos implica:
▪ Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea y no producir para construir
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos del cliente.
Saber fabricar -cuando es necesario- solo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la
noción de cantidad económica, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las
operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia
a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención
comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en
el momento en que un obrero los necesitara.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie, ni pueden utilizarse.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.
Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y
en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Bajo el JIT, Ohno demostró que, si bien la puesta en práctica de
los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción, JIT
requería un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían
como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras
ser adoptado formalmente por numerosas plantas, estas comenzaron
a mejorar la productividad, e involucró a todo el personal, se tuvo en
cuenta sus opiniones y ellos tomaron también decisiones. Es un
avance gradual y lento.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El concepto del “mantenimiento productivo total” (MPT) como un
sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante nació en Japón por las prácticas del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM).
El MPT tiene como objetivo la maximización de la efectividad del
equipo durante toda la vida de este. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta y comprende elementos
como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento, habilidades para la solución de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.
La meta del MPT es la maximización de la eficiencia global del
equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros
de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos,
dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
El MPT promueve la producción libre de defectos, la producción
JIT, la automatización controlada de las operaciones, la incorporación
de equipos e instalaciones productivas más eficaces, la reducción de
las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.
La dirección debe crear un sistema de reconocimientos y
recompensas por habilidades y responsabilidades de los equipos de
MPT. Una vez que se logra el compromiso y la disciplina hacia el MPT,
se traduce en corto tiempo en cultura y buena disposición, trayendo
grandes beneficios al colectivo.
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
Como fundamento, el despliegue de políticas se refiere al proceso de
introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, en todos los
niveles. La alta gerencia debe establecer los objetivos que sirvan de
norte a todas las personas y garantizar el liderazgo para las
actividades; debe idear las estrategias a largo, mediano y corto plazo,
debe contar con un plan para desplegar las estrategias, debe incluir
planes de acción y actividades cada vez más específicas.
SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias como parte del Kaizen está focalizado en
los beneficios de elevar el sentido de pertenencia mediante la
participación positiva de todos los empleados. La dirección debe crear
confianza en su personal y motivarlos para suministrar sugerencias,
convirtiéndose en meta del sistema para desarrollar empleados con
mentalidad Kaizen. Para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan sensibilizarse para mantener el sistema
vigente y en buen funcionamiento, para producir constantemente
ideas creativas.
Las principales sugerencias de las compañías japonesas son, en
orden de importancia, según Concepción (2001):
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros (p. 98).
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, el
sistema de sugerencias es una oportunidad para implantar un plan
para asegurar que el sistema sea dinámico y esté orientado al
individuo, con oportunidad de comunicarse a nivel de superiores,
grupos y directivos, y para el desarrollo del trabajador.
ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS
Las actividades de grupos pequeños es una de las estrategias del
kaizen, siendo la más común el círculo de calidad para el tratamiento
de temas como calidad, costos, seguridad y productividad. Este grupo
de trabajadores realizan tareas semejantes, se reúnen para
identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, para
estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto,
para analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer lo más
adecuado a la organización, con un líder o jefe de equipo que cuenta
con el apoyo de la organización de la empresa.
Algunos de los propósitos de los círculos de calidad y
productividad aportados por Sanguesa (2006) son:
▪ Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
▪ Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
▪ Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo (p. 47).
Y algunos de los pilares sobre los que se sustentan los círculos de
calidad, desde el mismo autor, son:
▪ El reconocimiento, en todos los niveles, de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
▪ El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
▪ La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
▪ La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Para los japoneses, los trabajadores son muy importantes y
pueden desempeñar su rol para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Mucha parte del éxito depende de ellos, ampliaron el
concepto del control total de calidad o círculos de control de calidad
en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y
los empleados que trabajan fuera de la empresa, y el personal de
investigación y desarrollo, la gran conclusión es que no es posible
lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación del
personal de base.
A continuación, se listan otras herramientas propuestas e
implementadas por los japoneses, que permiten una mejora continua
en la organización, dentro del marco conceptual del Kaizen, como se
representa en la figura 7.2:
FIGURA 7.2 Elementos para el mejoramiento continuo
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
Además de las anteriormente enunciadas, se consideran los
siguientes elementos para el mejoramiento continuo, por su
contribución general al desarrollo empresarial:
▪ Recursos flexibles: la flexibilidad en los recursos, realizada en la ocupación de
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. Surgió así la idea de que un solo
operario podía manejar varias máquinas. La versatilidad de los empleados estimuló la
adquisición de maquinaria, lo cual redujo los desplazamientos de los empleados, así
como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los períodos de
espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.
Distribución celular: las células reúnen máquinas de diferentes clases para
manufacturar productos de manera igual o con especificaciones de elaboración
similares. La tarea se traslada por la célula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen las rutas determinadas. La manera como las células simultáneas
se ubican, genera efectividad en la producción, y permite que los problemas puedan
ser resueltos reuniendo más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran
artículos análogos, el tiempo de ajuste de las máquinas es pequeño y el tamaño de
los lotes de producción puede disminuir.
Sistema pull o “de arranque”: es la coordinación entre la producción, la entrega de
materiales, las partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje, con los inventarios como elemento amortiguador. En el
sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella
los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir, para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa
detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
producción. Se produce solo lo necesario, lo que los consumidores demandan. Para
controlar el funcionamiento del sistema, fue necesario establecer, el sistema de
Kanban (en japonés, tarjetas).
Producción en pequeños lotes: producir en lotes pequeños porque se necesita menos
espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser
reducida y con ella el costo de transporte interno entre estaciones. También, porque
la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. Es
decir, se reduce el tiempo de terminación de un producto, al reducir los tiempos de
movimientos, los tiempos de espera, los tiempos de adaptación de las máquinas y los
tiempos de procesamiento.
Minimizar el stock: disminuir el tamaño del stock mediante una buena relación
contractual con los proveedores y subcontratistas, además así ayuda a disminuir en
gran medida los costes de almacenamiento y otros costos asociados al
mantenimiento de inventarios de materias primas, insumos y demás materiales.
Tendencia a cero a errores: fabricar con la seguridad de poder hacerlo sin defectos,
pues los defectos tienen un costo importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías y, por tanto, se pierde el sentido de la filosofía JIT.
Metodología 5´S: con el objetivo de establecer espacios de trabajo más organizados,
ordenados, limpios y seguros; así como instituir una cultura empresarial que
proporcione la administración de los recursos de la empresa y de los diferentes
ambientes laborales, con el intención de crear un cambio de comportamiento y
pertenencia que contribuya al incremento de la productividad.
Cero paradas técnicas: el objetivo que se persigue es que las máquinas no tengan
averías, ni tiempos muertos en recorridos, o en cambio de herramientas, que todo
marche normalmente y que en lo posible el proceso productivo se detenga.
Sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies) o sistema de adaptación rápida de
la maquinaria o sistema de tiempos cortos de preparación: sistema que permite
reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa. Basado en separar la adaptación interna de la externa,
convertir la adaptación interna en externa, simplificar todos los aspectos de la
adaptación y realizar las actividades de adaptación en paralelo o eliminarlas
totalmente.
Para lograr los objetivos del sistema SMED, se puede recurrir a
aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las
mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se
logre una dinámica y uso adecuados.
▪ Calidad en la fuente: es la tendencia de alcanzar niveles muy elevados de calidad
▪
▪
▪
▪
desde el inicio de la producción, incluyendo los proveedores, el respeto por las
especificaciones requeridas por el cliente y buenas tareas de diseño. El objetivo es
cero defectos, para lo que es necesario detectar los problemas de calidad en la
fuente, resolverlos y no permitir pasar un producto defectuoso y parar la cadena de
ensamble si se descubren problemas de calidad.
Redes de proveedores: consiste en la tenencia de una red de proveedores que
cumpla con los requerimientos de calidad, con entregas frecuentes de pequeños lotes
de partes o componentes. Si los proveedores hacen lo correcto, la empresa se puede
beneficiar de las prerrogativas derivadas de una demanda estable y segura, de las
variaciones en el volumen de producción, de la asistencia y de los beneficios que se
derivan de las relaciones cliente-proveedor.
Control visual: radica en establecer la organización de los recursos necesarios para el
desarrollo del sistema productivo de forma tal que se logre que las dificultades y los
problemas se reconozcan con mayor facilidad por parte de los trabajadores. El control
visual solicita conservar un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que lo inservible
o dañado, se ubiquen allí, de tal modo que lo útil cuente con espacio suficiente y se
pueda disponer de él fácilmente.
Poka yoke: consiste en una serie de dispositivos y aparatos sencillos para prevenir la
ocurrencia de problemas, de manera tal que las máquinas se puedan detener
automáticamente después de generada una falla e impidiendo la generación en serie
de artículos defectuosos en un embalaje.
Kanban: significa tarjeta o tablero. Término utilizado en la fabricación para identificar
las tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción. Las tarjetas ejercen la labor de muestras testigo del proceso de
producción, donde el Kanban es el código de identificación para rastreo de un
producto, ya sea por tamaño, forma, color, objeto, etc.
Otras aplicaciones que contribuyen a la mejora de los procesos
organizacionales son la orientación al cliente, la robótica, la
automatización, la disciplina en el lugar de trabajo, la inteligencia
colectiva, la función de pérdida de Taguchi, las relaciones
cooperativas trabajadores-administración, el mejoramiento de la
productividad, benchmarking, análisis e ingeniería de valor, costo
objetivo, costeo basado en actividades, seis sigma, sistema matricial
de control interno, cuadro de mando integral, presupuesto base cero,
organización de rápido aprendizaje, sistema para la detección,
prevención y eliminación de desperdicios, despliegue de la función de
calidad, sistemas de gestión y el AMFE. Son tantas y tan variadas,
desde tecnologías duras hasta tecnologías blandas, todas ellas con
grandes bondades, el asunto radica en seleccionar la que mejor se
adapte a la empresa después de una debida evaluación de los
recursos, la complejidad de los procesos, la motivación y compromiso
del personal para sacarlas adelante.
Todas ellas forman parte de la naturaleza del Kaizen como medio
para mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión.
Generan el pensamiento orientado al proceso, no son técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas, solo se necesitan prácticas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad, no
requieren una inversión grande para implantarse, pero sí requieren
una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. También
requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia
y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango. Siguiendo y haciendo uso de todas estas herramientas las
empresas estarán en el camino de la mejora continua hacia una
empresa eficiente, eficaz y competitiva.
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el
desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de
tecnología más avanzada, y son muchos los ejemplos y los resultados
de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva. Los
investigadores occidentales están en gran desventaja al enfrentar los
retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en
masa si solo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el
Kaizen de todos los días.
Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas
básicas para practicar el Kaizen y que los occidentales deben
aprender a manejar si esperan resultados como los logros japoneses,
Nava (2005):
1.
2.
3.
4.
Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para el 50 %
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en Kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente
arraigados en las personas, cuando el Kaizen se introduce
debe superarse una fuerte resistencia al cambio (p. 14).
Como ciclo PHVA, la mejora continua es la más determinante de
todos los pasos del ciclo de la calidad, porque es un sistema o un
conjunto de preceptos y metodologías que busca perfeccionar
permanentemente los niveles de calidad de la organización. Si este
es el ideal de la organización o su rumbo, se puede decir que la
gestión es un sistema que se encuentra en una situación de
permanente de evolución, esto es, de mejora continua. Sin mejora
continua no se puede garantizar un nivel de gestión.
Considero que la búsqueda de la excelencia ha llevado a las
organizaciones a implementar la mejora continua; como filosofía,
forma de operar y como cultura, a los efectos de ser competitivos y
darle sentido a la de la empresa en su conjunto, redefiniendo
continuamente los objetivos organizacionales hasta ponerlos en
consonancia con el desarrollo de la economía, la tecnología y las
necesidades siempre crecientes de los clientes y las partes
interesadas.
CONSIDERACIONES FINALES
No podría concluirse este texto, sin hacer algunas reflexiones acerca
de los procesos de calidad del futuro, los cuales serán resultado de
algunas megatendencias, entre las que se destacan el desarrollo del
individuo consciente de su interdependencia, la globalización de los
mercados y la creciente informatización de las interrelaciones en todo
nivel.
EL DESARROLLO DEL INDIVIDUO CONSCIENTE DE SU INTERDEPENDENCIA
La participación, el empoderamiento, el desarrollo de visiones
comunes individuo-empresa son mucho más que temas innovadores
que ocasionalmente algunas empresas se aventuran a desarrollar
internamente; los individuos empiezan a ser conscientes de como “la
empresa” ha sido no solamente creada por ellos y para ellos, sino que
es un extraordinario instrumento para integrarse a la sociedad.
Empieza a ser prioridad de primer nivel, conservar y desarrollar su
gente; se comienza a entender al propietario como gestor de
bienestar en el que su éxito depende de la capacidad para satisfacer
las necesidades de la sociedad, aprovechando efectivamente los
recursos que ella misma le brinda; esta socialización del concepto de
propiedad de empresa, marcará las relaciones entre dueños y
colaboradores. Aquellas empresas que no generen satisfacción entre
sus “asociados” terminarán siendo abandonadas por sus clientes.
LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS
Esta creciente realidad brinda la oportunidad a los consumidores de
todo el mundo, de adquirir bienes y servicios más baratos, de mejor
calidad y mejor diferenciados, de acuerdo con las necesidades
específicas de cada usuario. Aquellos que asuman la responsabilidad
de conformar o mantener una empresa que ofrezca bienes y servicios
al mercado, tendrán que afrontar el reto de ser competitivo en precios,
en diseño de productos, en manejo de canales de distribución y en el
uso proactivo de la sinergia de la “aldea global”.
LA INFORMATIZACIÓN DE LAS INTERRELACIONES DE TODO NIVEL
Existe una creciente informatización de las interrelaciones de todo
nivel, sociales, culturales, de negocios, de operación de maquinarias
industriales y utensilios domésticos. Es decir, desde los niveles
elementales de interrelación hombre-herramienta, con utensilios que
se operan automáticamente a voluntad de su operador, hasta las más
elaboradas interrelaciones entre grupos de empresas y grupos de
consultores vía Internet. Estas megatendencias generarán cambios
en las áreas de las organizaciones, entre los que vale citar:
EL HOMBRE CONSUMIDOR Y PRODUCTOR DE PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD
El consumidor del futuro valorará integralmente el producto que
compra, no estará dispuesto a pagar más de lo debido, pero a su vez
reconocerá la calidad, el servicio y, sobre todo, la imagen de la
empresa de acuerdo con los valores exigidos en la sociedad
postindustrial. El hombre integrado y comprometido con su empresa,
producirá artículos de alta calidad; y exigirá para ello, ambientes de
trabajo que brinden autonomía e interdependencia.
DISEÑO Y COSTO DE LOS PRODUCTOS
La ampliación de la competencia y el desarrollo tecnológico generará
constantes oportunidades de innovación que se cristalizarán en más,
mejores y económicos, productos. Esto dará cierta dinámica a los
sistemas de operación, al manejo sistemático de la reducción del
desperdicio y a la aplicación del análisis del valor a cada uno de sus
diseños.
LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y LA INFORMATIZACIÓN DE LA EMPRESA
La sociedad contemporánea, como ninguna otra, ha sido testigo de
los permanentes y cada vez más acelerados y espectaculares
cambios tecnológicos, en todas las actividades económicas. Se ha
difundido y consolidado ampliamente la automatización de los
equipos, se operan hornos y fresadoras computarizadas o se
manejan estaciones de pintura robotizadas, solo para mencionar
algunos, entre cientos y tal vez miles de equipos.
Estas tecnologías están siendo sobrepasadas por procesos de
automatización de un segundo nivel superior; ahora se están
automatizando subprocesos o procesos completos de fabricación o
de prestación de servicios, se unen diferentes máquinas para ser
operadas desde estaciones de mando centrales y paralelamente,
avanza otro proceso de tercer nivel que agrupa e integra los niveles
inferiores con la gestión de la empresa.
Este es el proceso de informatización tanto en su gestión interna
como en sus relaciones externas con proveedores, clientes, entidades
financieras, gremios, redes de fabricantes, socios, proveedores de
tecnología, entre otros. La dinámica de rediseño y reconversión de los
sistemas de operaciones será una constante para los próximos años.
DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES
La focalización de mercados requerida por la diferenciación en los
requerimientos de las necesidades de los clientes, por un lado, y la
globalización de las economías, por otro, requerirán de sistemas de
operaciones modulares, flexibles, integrados en redes con otras
empresas, tanto de manera vertical (con los productores de insumos),
como
horizontalmente
(con
fabricantes
de
productos
complementarios). Las alianzas, los joint-ventures, las franquicias no
solo serán estrategias globales de negocios, sino también
procedimientos necesarios en el diseño -ya no de sistemas de
operaciones individuales- y de redes de áreas operacionales de
empresas manufactureras y de servicios.
En este documento, se pretende dar un primer paso en el avance
propuesto por las megatendencias; corresponde a cada empresario
realizar los esfuerzos para dirigir su empresa exitosamente, de
acuerdo con la mejora continua de su entorno económico, social y
tecnológico.
REFERENCIAS
Aceves, V. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw-Hill.
Agudelo, L. y Escobar, B. (2008). Gestión por procesos. Bogotá: Icontec.
Aldana, L. et al. (2010). Administración por calidad. Bogotá: Universidad de la Sabana.
Alfaomega.
Alvear, C. (1998). Calidad total II. México: Limusa.
Appleby, K. (2008). El proceso administrativo. Nueva York: Thompson.
Asaka, T. (2002). Manual de herramientas de calidad. Madrid: Tecnología de gerencias y
producción S.A.
Benavidez, C. y Quintana, C. (2003). Gestión del conocimiento y calidad total. Madrid: Díaz
de Santos y Asociación Española para la calidad (QAEC).
Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI.
México: Pearson Prentice Hall.
Bessant, J., Caffyn, S. y Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous
improvement behaviour. Technovation, 21(2).
Buchele, J. (2002). Las herramientas para la mejora de la calidad. Madrid: Thompson.
Cabrera, H. (2009). Aplicación de un procedimiento de mejora a procesos ordenados
secuencialmente a partir de métodos multicriterios: Ciencias Económicas y
empresariales, Universidad Cienfuegos.
Camisón, A. (2006). Gestión de la calidad. Conceptos, enfoques modelos y sistemas.
Prentice Hall.
Camisón, C., Cruz, S. González, T. (2006). Gestión de la calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas. Madrid: Pearson.
Carlzon, J. (2003). Momentos de verdad. Massachusetts: Productivity Press. Cambridge.
Carmichael, H. (2008). Gerenciando con calidad. Panamá: Díaz de Santos.
Carrizos, J. (2000). Planificación de la calidad. Buenos Aires: McGraw-Hill.
Chang, R. (2001). Las herramientas para la mejora continua de calidad. España: Garnica.
Claver, E. (2005). Gestión de la calidad y gestión medioambiental. México: Pirámide.
Concepción, J. (2001). Simplemente calidad. México: Corripio C. por A.
Conway, W. (2007). Teorías de calidad. Recuperado de http://www.wikilearning.com/cur
Corporación Calidad (2008). Guía del premio colombiano a la calidad de la gestión.
Recuperado de www.corporacioncalidad.org.co
Crosby, P. (1979). Quality is free. The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill.
Crosby, P. (2000). La calidad y yo. Nueva York: Prentice Hall.
Dabhilkar, M. y Bengtsson, L. (2007). Continuous Improvement Capability in the Swedish
Engineering Industry. International Journal of Technology Management 37(3-4).
De Fuentes, P. (1998). Evolución del concepto de calidad: una revisión de las principales
aportaciones. Madrid: Díaz de Santos.
Deming, E. (2000). Legado de los principales autores de la calidad: Edward W. Deming,
Joseph Juran, Kauro Ishikawa, Philip Crosby. Barcelona: McGraw-Hill.
Dennis, A. (2003). Guía de la calidad para mejorar la productividad: ASQ. Nueva York:
Quality Press.
Ducker, P. (2005). Excelencia empresarial, el enfoque del futuro. Boston: Thompson.
Eckles, B. (2005). Calidad y su ciclo empresarial. México: Limusa.
Escalante, E. (2006). Control de la calidad - métodos estadísticos. México: Limusa. Noriega
Editores.
Evans, J. R. (2005). Administración y control de la calidad (6a ed.). Boston: Thompson
Learning.
Evans, J. R. y Lindsay, W. M. (2008). Administración y control de calidad (7a ed.). Los
Ángeles: Cengage Learning.
Falconi, V (2011). Gerencia de la rutina del trabajo cotidiano. Sao Paulo: McGraw-Hill.
Feigenbaum, A. (1986). Control total de la calidad. Nueva York: McGraw-Hill.
Ferrer, A. (2004). Control estadístico de procesos con dinámica: revisión del estado del arte y
perspectivas de futuro. Estadística Española 46(155).
Ferrer, A. (2007). Multivariate Statistical Process Control based on Principal Component
Analysis (MSPC-PCA): Some Reflections and a Case Study in an Autobody Assembbly
Process. Quality Engineering 19, 311-325.
Garvín, D. (1998). Managing Quality: the Strategic and Competitive Edge. New York: The
Free Press.
Garvín, D. (2004). Las 8 dimensiones de la calidad. Venezuela: Limusa.
Goldratt, E. (2002). La meta. Buenos Aires: Panamericana.
Gómez, R. (2001). Procedimientos para el mejoramiento de la calidad de la generación y el
consumo de energía (tesis doctoral). Villa Clara: Universidad Central Marta Abreu de las
Villas.
Gorgemans, S. (1999). La calidad total y el departamento de personal. Alta Dirección, 35.
Granero, J. (2005, marzo). Calidad total. Modelo EFQM de excelencia. Fundación
Confemetal.
Harrintong, J. (2005). Mejora de los procesos. Bogotá: McGraw-Hill.
Heizer, R. y Rendel, T. (2006). El sistema de operaciones. México: Alfaomega.
Icontec (2008). NTC ISO 9001:2008. Sistema de gestión de la calidad. Bogotá.
Imai, M. (2005). Mejoramiento continuo. Boston: Thompson Learning.
Imai, M. (2006). Kaizen: The key to Japan's competitive Sucess. Los Angeles: McGraw-Hill.
Ishikawa, K. (2000). TQM and organizational change. International Journal of Organizational
Analysis, Japan, 7(2).
Ishikawa, K. (2006). Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization.
Jorgensen, F., Boer, H. y Laugen, B. (2006). CI Implementation: An Empirical Test of the CI
Maturity Model. Creativity and Innovation Management 15(4).
Juran, M. (2000). Juran y la planificación para la calidad. España: Díaz de Santos.
Koontz, K. (2004). El proceso administrativo. Michigan: South-Western College.
Lara, F. (1982). Código de Hammurabi (4 ed). Madrid: Tecnos.
Lefcovich, M. (2004). Gestión de calidad para la excelencia. Recuperado de
www.gestiopolis.com
Mariño, H. (1999).Calidad del servicio. Buenos Aires: Panamericana.
Melinkoff, H. (2012). El proceso administrativo. Madrid: Iberoamericana.
Meyer, B. y Whittenberg, C. (2002). Montaje y aseguramiento de las operaciones. Nueva
York: McGraw-Hill.
Mizuno, M. (2002). Quality control and capability evaluation of a feed milling process,
monitoring gross protein, water content and urease activity in powder soybean used as
raw material. Michigan: McGraw-Hill.
Molinero, L. (2003). ¿Y si los datos no siguen una distribución normal? Asociación de
Sociedad Española de Hipertensión.
Nava, N. (2005). Estudio de la calidad. México: Limusa.
Nogueira, D. (2004). Fundamento para el control de la gestión empresarial. La Habana:
Pueblo y Educación.
Oakland, J. (2003). Total Quality Management, Text With Cases. New York: Cecsa.
Oakland, J. TQM. (2014). Text with cases. Recuperado de http://www.helsevier.co.
Ohno, T. (2003). Justo a tiempo. Nueva York: ASQ Quality Press.
Ohno, T. (2007). Workplace Management. Boston: Gemba Press.
Pareja, R. (1990). La calidad. Eje de la empresa japonesa. Bogotá: Universidad Externado de
Colombia.
Penacho, J. (2000). Evolución histórica de la calidad en el contexto del mundo de la empresa
y del trabajo. Buenos Aires: Fórum Calidad.
Peters, T. (2006). En busca de la excelencia. Buenos Aires: Limusa. Noriega Editores.
Petrick, J. (1997). Calidad total en la dirección de recursos humanos. Barcelona: Gestión
2000.
Pons, R. (2005). Programas de calidad Seis-Sigma. (monografía). Barranquilla: Universidad
del Atlántico.
Pons, R. (2006). Gestión de la calidad. Cienfuegos: Universidad de Cienfuegos.
Porter, M. (1999). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Madrid: Deusto.
Robbins, J. (2009). El control en las empresas. Ciclo administrativo. México: ITEMS.
Sanguesa, M. (2006). Teoría y práctica de la calidad: Barcelona: Paraninfo.
Sarchet, M. (2004). Quality Control. Chicago.
Scanlan, L. (2009). Guerra comercial, guerra de calidad. Los Ángeles: J. Ross.
Schonberger, R. (2002). Japanese Manufacturing Techniques. Boston-Chicago: Free Press.
Schroeder, J. (2008). Operaciones en las empresas. México: McGraw-Hill Interamericana.
Senge, P. M. (2006). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización
inteligente (2 ed.). Buenos Aires: Granica.
Servat, A. (2002). Mejora continua y acción correctiva. Buenos Aires: Prentice Hall.
Shewhart, W.A. (1931). Economic Control lf Quality of Manufactured Productures Product.
Recuperado de http://walter-a-Shewhart.wikiverse.org/
Shingo, S. (2005). Herramientas para el control de la calidad. Buenos Aires: Panamericana.
Stoner, Y. (2006). Control y más control. Proceso administrativo. México: Limusa.
Suárez, A. (2007). Procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los procesos (tesis
de maestría). Cienfuegos: Universidad Cienfuegos.
Terry, H. (2007). La calidad en Europa. Germania: Nymphen Bueger Verlaghs.
Thompson, A. y Strickland, A. (2003). Administración estratégica (13 ed). México: McGrawHill Interamericana.
Velasco, S. (2005, agosto). Introducción a la gestión de la calidad. Generalidades y control
estadístico. Teoría y práctica. Buenos Aires: Pirámide.
Verdoy, P. (2006). Manual de control estadístico de calidad: teoría y aplicaciones
Publicaciones Cataluña: Univ. Jaumme I.
Vilas, J. (2000). Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad. Madrid: Fondo de
Cultura Económica.
Wu, C. y Chen, C. (2006). An integrated structural model toward successful continuous
Improvement Activity. Technovation, 26(5-6).
Zapata A. (2006). Algunos enfoques en el mejoramiento de sistemas de
producción/operación. Manizales: Universidad Nacional de Colombia.
Zapata, A. (2008). Sistema de gestión de la calidad. Bogotá: Universidad Nacional de
Colombia.
Zapata, A. et al. (2013). Sistema de gestión de la calidad. Hacia un modelo integral de
sistemas. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
CICLO DE LA CALIDAD
PHVA
Hace parte de la Colección
Ingenio Propio de la Facultad de Ingeniería, 2013.
Esta edición consta de 200 ejemplares.
Se diseñó y diagramó en la Editorial
Universidad Nacional de Colombia.
Se imprimió en marzo de 2015
en los talleres de Printer Colombiana S.A.,
en Bogotá D. C., Colombia.
En su composición se utilizaron caracteres
Minion Pro 11/13.5 puntos,
formato de 16.5 x 24 centímetros.
Su cubierta va en propalcote 240 gramos,
y las páginas interiores en bond bahía de 90 gramos.
El E-Pub que usted tiene en sus manos fue realizado por
Hipertexto/ www.hipertexto.com.co y Editorial Universidad
Nacional de Colombia/ www.editorial.unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia
2015
Síganos en redes sociales
Astronomía para todos. Retos modernos
de una ciencia milenaria
Calo Mozo, Benjamín
9789587616569
426 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Durante el 2009 se celebró el Año Internacional de la Astronomía,
promulgado por la UNESCO con motivo de los 400 años del empleo
del telescopio en la observación del firmamento y sus astros, dando
inicio a la astronomía moderna. En la Universidad Nacional de
Colombia nos unimos a esta celebración realizando la Cátedra José
Celestino Mutis: "Astronomía para todos, retos modernos de una
ciencia milenaria". Para este evento académico se reunieron más de
19 expertos del ámbito nacional e internacional en diversos temas de
la astronomía contemporánea. Fruto de la Cátedra surge este libro de
divulgación científica el cual puede ser entendido por el público en
general. En este texto no se asumen conocimientos previos en temas
de astronomía, física o matemáticas por parte del lector. Esta obra
incluye temas como: Galileo, coordenadas y tiempo en astronomía, el
movimiento de los cuerpos celestes, nociones básicas sobre satélites
artificiales y el brillo de los astros. En el plano astrofísico, la estructura
y evolución de las estrellas, las regiones H 11, el papel de los
telescopios modernos satelitales tales como el Spitzer y el James
Webb, el rol de los granos de polvo en la formación de planetas. Las
distancias a grandes escalas, las galaxias, entre otras, las vecinas
Nubes de Magallanes, las lentes gravitacionales y los agujeros negros
nos llevan a una concepción de universo. En la presente obra se
ventilan la radiación cósmica de fondo y el análisis de los primeros
tres minutos después del big bang.
Cómpralo y empieza a leer
Tópicos previos a la matemática superior
Herrón Osorio, Sigifredo De Jesús
9789587617627
236 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
El libro es adecuado para estudiantes de matemáticas y también es
un sólido soporte para estudiantes de disciplinas afines que deben
enfrentar cursos de matemáticas en su formación profesional. El texto
reúne algunos temas de varias asignaturas como: teoría de conjuntos,
teoría de conjuntos, teoría de números, fundamentos de matemáticas,
análisis matemático y topología de la recta. Cumple con el objetivo de
introducir los sistemas numéricos más importantes utilizados en el
área. Es un buen libro de referencia o de refuerzo. Además, presenta
una buena cantidad de ejercicios que complementa de forma muy
natural, la teoría expuesta en cada uno de los capítulos. La
rigurosidad en el tratamiento de los temas y las demostraciones es
exquisita, es un buen punto de referencia para usar cuando se
necesite información acerca de los sistemas numéricos más
utilizados. Tiene una escritura impecable, su redacción es adecuada y
es un texto fácil de leer y entender para un estudiante de
matemáticas. Es un texto que de manera sencilla y sin perder el rigor
de la matemática formal, introduce una secuencia de tópicos desde
las nociones de operación binaria y clases de equivalencia,
necesarios para una construcción formal de los números reales
usando sucesiones, hasta finalmente, introducir los números
complejos.
Cómpralo y empieza a leer
Geometría de las superficies.
Aplicaciones en física
Tapia, Víctor
9789587616736
298 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Las superficies han sido estudiadas en geometría desde el siglo XVII,
a partir de los trabajos pioneros de Descartes, Fermat, Euler y
Lagrange. Su estudio permitió el desarrollo de las geometrías no
euclideanas (Gauss) y de la geometría riemanniana (Riemann)
durante el siglo XIX. Luego de 400 años el interés por las superficies
no ha decaído, el tema sigue siendo objeto de estudio tanto en
matemática como en física. A partir del siglo XX las superficies no han
dejado de estar presentes, en matemática a través de los teoremas
de inmersión de la geometría extrínseca hasta el flujo de Ricci,
esencial en la reciente demostración de la conjetura de Poincaré. En
física las superficies han estado presentes en investigaciones sobre:
la relatividad general, las teorías de Kaluza y Klein, la gravedad
extrínseca, las recientes teorías de cuerdas y los universos tipo
membrana. En este texto se presentan las herramientas matemáticas
que permiten abordar el estudio de las superficies y, además, algunas
de las teorías de la física donde estas encuentran aplicación.
Cómpralo y empieza a leer
Los sistemas nacionales de evaluación en
América Latina: ¿impacto pedagógico u
obediencia institucional?
Jurado Valencia, Fabio
9789587754100
293 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
En el transcurso de la década de 1990 se fundaron en la mayoría de
los países de América Latina los sistemas nacionales de evaluación,
en el marco de las reformas educativas, si bien países como Chile y
Brasil ya habían iniciado hacia finales de la década anterior
aplicativos y modelos para constituir un sistema de evaluación. Cada
país tiene una historia particular al respecto. En todo caso, en la
década de 1990 se sentía de manera apremiante una cierta presión
por definir mecanismos de evaluación externa a la calidad de la
educación. Es también la década en la que se instala esta acuñación
calidad de la educación que progresivamente se integrara al
metalenguaje de la educación: .quien no pregunta hoy por la calidad
de la educación.
Cómpralo y empieza a leer
Problemas de campo asociados al cultivo
de uchuva
Miranda, Diego
9789587756913
160 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Agricultores y técnicos que se ocupen de cultivos de uchuva
encontrarán en este libro una herramienta para realizar diagnósticos
acertados de los problemas en campo y para orientar la toma de
decisiones técnicas que favorezcan la productividad y el
posicionamiento de su producto en los mercados nacionales e
internacionales. El texto incluye el reconocimiento de las principales
plagas que atacan el cultivo en sus diferentes etapas de crecimiento y
algunas estrategias para su manejo; la descripción de las principales
enfermedades que afectan a la planta; el reporte de las arvenses
existentes en las zonas productoras, su morfología y su relación con
la uchuva cultivada, entre otros temas.
Cómpralo y empieza a leer