Apoyo técnico para Kakrapar Gestión de mejoras en Atucha 1

inside WANO
T H E M A G A Z I N E O F T H E W O R L D A S S O C I AT I O N O F N U C L E A R O P E R AT O R S
Volumen 17
Apoyo técnico para Kakrapar
Gestión de mejoras en Atucha 1
Número 1
2009
4
10
indice
Inside WANO se publica
por la Asociación Mundial
de Operadores Nucleares
(WANO) para todos sus
miembros.
EDITOR
Tracy Grant-Wilson
WANO CC
Email: Grant-Wilson@wanocc.org
EDITORIAL BOARD
Luc Mampaey
Managing director
Dave Farr
Director AC
Mikhail Chudakov
Director MC
Ignacio Araluce
Director PC
Takashi Shoji
Director TC
contenido
Editorial 3
Mirando al futuro
TSMs 4
Apoyo técnico para Kakrapar
Artículo de fondo 6
Los traslados temporales de WANO generan beneficios mutuos
Taller 8
Mejora de la gestión de la reactividad
WANO OFFICES
Coordinating Centre
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11–15 Wigmore Street,
London W1U 1PF
United Kingdom
Tel: +44 (0)20 7478 9200
Fax: +44 (0)20 7495 4502
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Atlanta, GA 30339-5943
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France
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Fax: +33 1 46 40 35 53
Tokyo Centre
2-11-1 Iwado-kita
Komae-shi
Tokyo 201-8511
Japan
Tel: +81 (0)3 3480 4809
Fax: +81 (0)3 3480 5379
Desde lo alto 9
En busca de la excelencia operativa
Perfil de central 10
Gestión de mejoras en Atucha 1
PMC 2008 12
Directores de central en Praga
Guías 14
Utilización de Guías para identificar mejoras
Lee Inside WANO on-line
Inside WANO se puede leer en la página web pública de WANO
(www.wano.info) y en la de los miembros (www.wano.org) en
seis idiomas: inglés, francés, alemán, japonés, ruso y español.
También se encuentran disponibles copias impresas
adicionales de los centros regionales en inglés, japonés y ruso.
Agradeceríamos cualquier idea o comentario. Para ello puedes
contactar conmigo en el Centro de Coordinación
de WANO en la siguiente dirección:
Grant-Wilson@wanocc.org
PORTADA
Los dos grupos de Kakrapar
Atomic Power Station, India
2
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
Copyright © 2009 World Association of Nuclear Operators (WANO). All rights reserved. Not for sale or for commercial use.
editorial
El Presidente saliente
de WANO William
Cavanaugh III reflexiona
sobre una época de logros
y los desafíos que nos
esperan.
Mirando al
futuro
H
‘WANO debe
seguir haciendo
hincapié en la
mejora continua y
en la búsqueda de
la excelencia en
términos de la
seguridad y
fiabilidad de las
operaciones de las
centrales.’
William Cavanaugh III,
Presidente saliente de WANO
e cedido la presidencia de WANO con
la Asociación bien posicionada para
apoyar el crecimiento y el rendimiento
optimizado en nuestra industria. Me siento
orgulloso de lo que hemos conseguido y
entusiasmado por las perspectivas de futuro.
A lo largo de los muchos años que llevo
asociado a WANO, he visto toda una serie de
cambios. Lo más importante es que WANO ha
seguido evolucionando como influencia positiva
en nuestra industria, sobre todo durante los
últimos cuatro años. El proceso de los peer
reviews se ha hecho acreedor de un respeto
generalizado en todo el mundo y supone una
valiosa contribución para los miembros.
Además del programa de peer reviews para
centrales operativas, WANO ha comenzado a
realizar estas revisiones antes de la puesta en
marcha de centrales de nueva construcción y
también revisiones corporativas en todas las
regiones. Los miembros aprovechan cada vez
más las misiones de apoyo técnico y sigue
creciendo la demanda de las mismas. Asimismo,
aumenta el compromiso de los miembros de
compartir la experiencia operativa y aprender
unos de otros. Por ejemplo, además de las
reuniones de directores de central que
celebramos anualmente en cada centro, se
organiza ahora una conferencia mundial cada
dos años, que se alterna con nuestras reuniones
generales bienales. Estas conferencias permiten
a los directores de centrales de todas las regiones
interactuar y discutir distintos temas relacionados
con los desafíos que afrontan en sus
instalaciones.
WANO sigue creciendo como organización
global, como refleja el decidido espíritu de
cooperación entre los centros regionales a
la hora de facilitar un creciente número de
homólogos para los peer reviews y misiones
de apoyo técnico. Los líderes de WANO han
desarrollado un plan a largo plazo que incluye
un análisis de las acciones que se necesitan
para seguir mejorando la asociación y apoyar
mejor a los miembros.
Este plan a largo plazo facilita unas guías
importantes que nos preparan para afrontar los
significativos cambios que se están produciendo
en nuestra industria. Incluye acciones para
abordar la apertura de la titularidad de las
compañías eléctricas más allá de las fronteras
nacionales, la ampliación de los parques
nucleares actuales y la aparición de nuevos
miembros conforme cada vez más países
adoptan la energía nuclear para responder a la
creciente demanda de electricidad en el mundo.
WANO se tendrá que preparar para ayudar en
el desarrollo de las personas técnicamente
cualificadas que necesitaremos para construir,
apoyar y operar las nuevas centrales.
Aunque tenemos mucho que celebrar, también
debemos reconocer que nos queda mucho por
conseguir. WANO debe seguir haciendo hincapié
en la mejora continua y en la búsqueda de la
excelencia en términos de la seguridad
y fiabilidad de las operaciones de las centrales.
Con demasiada frecuencia vemos en los peer
reviews y en los informes sobre experiencias
operativas como todavía se repiten problemas.
Los gráficos de los indicadores del rendimiento
de las centrales que hemos publicado revelan
que en varias áreas de operación hemos dejado
de avanzar y que existe una diferencia excesiva
entre las centrales que mejora operan y las
de los niveles de rendimiento inferiores. Son
problemas que nuestra industria puede
y debe abordar.
La misión de WANO es más importante ahora
que nunca. Triunfaremos en esta misión sólo si
los líderes de los miembros de WANO aceptan
su responsabilidad de comprometer plenamente
a sus organizaciones en la búsqueda de la
excelencia y de trabajar juntos para forjar
una visión común de la excelencia.
Dejo a WANO en las buenas manos del
siguiente presidente, complacido por el progreso
logrado y esperando ver mejoras continuas en
el apoyo que WANO presta a sus miembros.
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
3
TSMs
Apoyo técnico para
Kakrapar
L
‘Al compartir las
mejores prácticas
de la industria, los
participantes
consiguieron una
valiosa visión de
áreas necesitadas
de mejoras.’
Prasanta Kumar Datta,
Director de la Central, KAPS
4
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
os dos reactores de la Kakrapar Atomic
Power Station (KAPS), ubicada en el
estado de Gujarat, se distinguen por haber
colocado a este pequeño pueblo en el mapa
por su ejemplar rendimiento. Operados por la
Nuclear Power Corporation of India Ltd. (NPCIL),
cada uno de estos grupos genera 220 MWe. El
primer grupo comenzó su operación comercial
en mayo 1993, seguido poco después del
segundo en septiembre de 1995.
Unos miembros del equipo observan trabajos de mantenimiento
en un monitor de la radiación
En busca de la excelencia
En su búsqueda de la mejora continua, los
grupos de la central de KAPS fueron los primeros
del parque de NPCIL en recibir un peer review de
WANO, en 1998, acontecimiento que resultó ser
de gran utilidad. Tanto el personal de la central
como NPCIL en general se beneficiaron de
las altas expectativas del equipo de expertos.
La dirección prestó su pleno apoyo a las
recomendaciones del equipo del peer review
y se volcó en la corrección de las debilidades
identificadas.
Los resultados hablan por sí solos: El Grupo
de Propietarios de centrales CANDU distinguió a
KAPS como el PHWR que mejor operó durante el
período octubre de 2001 a septiembre de 2002,
consiguiendo el más alto factor de capacidad de
entre los 32 reactores de este tipo. El Grupo 1 de
KAPS también se distinguió por haber logrado
un período de 370 días de operación continua y
fiable en 2004-05, el mejor nivel de rendimiento
de todos los grupos de NPCIL. Y estas mejoras
no se limitaban a KAPS. Dadas las mejoras
conseguidas en todo el parque de NPCIL, otros
grupos también estaban alcanzando altos niveles
de rendimiento, siendo C.N. Kaiga un destacado
ejemplo.
En reconocimiento de estos sobresalientes
logros, el anterior Director de KAPS, Rebba
Bhiksham, fue uno de los primeros en recibir
el Premio WANO a la Excelencia Nuclear en
2003 por sus extraordinarias contribuciones a la
seguridad y fiabilidad de las centrales de NPCIL.
Además, KAPS ganó varios premios nacionales
por su palmarés de seguridad, fiabilidad y
contribución a la comunidad local.
Unos supervisores observan trabajos en el sistema de la turbina
La seguridad ante todo
Es un hecho reconocido que llegar a la cima
requiere un gran esfuerzo. Permanecer en
la cima es un desafío aún más grande.
Desafortunadamente, tras años de constante
rendimiento elevado, KAPS padeció dos sucesos.
El primero fue un incidente de reactividad con
un aumento inesperado de la potencia durante
la operación a baja potencia. Poco después
se produjo el fallo de una línea de agua de
alimentación, provocado por la corrosión
acelerada por el flujo. Los dos incidentes
fueron objeto de un Informe sobre Sucesos
Significativos (SER) de WANO. El Organismo
Regulador local tomó estos sucesos muy en serio
y permitió la reanudación de las operaciones sólo
después de quedar completamente satisfecho
Kakrapar se aprovecha
de los beneficios de un
programa optimizado
de Observación de
Tareas con la ayuda de
una misión de apoyo
técnico de WANO.
C.N. Kakrapar
Los expertos comparten su experiencia de la ‘Observación de Tareas’
con las medidas correctoras aplicadas por
la central. Estos sucesos dejaron claro que
había comenzado a aparecer una serie de
insuficiencias. Para abordar estos temas se llevó
a cabo una revisión a fondo de las prácticas de
trabajo, compartiéndose los resultados con otros
grupos de NPCIL. Además, se movilizaron los
expertos de la Sede Central para prestar su
apoyo a la central.
En mayo de 2006, Prasanta Kumar Datta fue
nombrado nuevo Director de la central de KAPS
y trajo consigo unas ideas nuevas. ‘Me di cuenta
rápidamente que KAPS tenía que adoptar un
mecanismo efectivo de autoevaluación y
establecer una cultura de toma de decisiones
conservadoras’ afirmó. ‘Con esa idea en mente,
lanzamos el Programa de Observación de Tareas
en abril de 2007, y se animó al personal de
la central a que observaran los trabajos
programados y que identificaran cualquier
punto débil.’
Misión de apoyo técnico
pudieron identificar una serie de insuficiencias
durante la observación de distintos trabajos.
Por lo general los puntos débiles estaban
relacionados con las sesiones informativas previas
al trabajo, el uso de procedimientos infalibles,
el conocimiento de situaciones propensas a los
errores y la idoneidad de las condiciones de
trabajo y de los equipos. Los participantes
llegaron a comprender mejor la necesidad de
un sólido mecanismo que permitiera seguir las
tendencias. Esto incluía la necesidad de rondas
efectivas en la central para identificar deficiencias
en áreas como la condición de los materiales,
el mantenimiento de una situación de limpieza,
el etiquetado y marcado y la seguridad industrial
y contra incendios.
Comentando sobre los beneficios de la
TSM, Prasanta Kumar Datta dijo ‘Al compartir
las mejores prácticas de la industria, los
participantes consiguieron una valiosa visión
de áreas necesitadas de mejoras,’ añadiendo
‘nuestra política corporativa de implicar los altos
cargos de todos nuestros grupos durante cada
misión de apoyo técnico significa que todo el
parque de NPCIL se beneficiará de las
observaciones y recomendaciones.’
Inmediatamente después de la misión la
dirección de la central decidió aplicar las
‘Técnicas de Observación de Tareas’ y abordar
cualquier insuficiencia en ‘modo misión’. Y los
beneficios ya se están haciendo patentes. De
hecho, un segundo peer review en marzo de
2008 identificó la ‘Práctica de Observación de
Tareas’ como un punto fuerte. A la vista del éxito
cosechado, NPCIL solicitó otra visita de la TSM,
en esta ocasión a su central nuclear de Narora.
Se espera que este programa, que cubre la
mayor parte de las operaciones de la central,
traiga incluso más mejoras del rendimiento
para el parque de NPCIL.
Con el fin de optimizar este programa, la
dirección de la central invitó a una misión
de apoyo técnico (TSM) de WANO para que
se centrara en ‘La Observación de Tareas
e Instrucción’. Se reunió un equipo muy
experimentado de personas de los Centros
de Tokio y París. Este equipo de expertos
complementaba bien al personal de la central,
y aprovechando su experiencia colectiva
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
5
artículo de fondo
Los traslados temporales
de WANO generan
beneficios mutuos
P
‘Comprendo
mucho mejor qué
es lo que funciona
y qué es lo que no
lo hace en
términos de
maximización de la
seguridad de la
central y
consecución de la
excelencia.’
Pete Milojevic,
Líder de Equipo,
Centro de Atlanta
6
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
ete Milojevic ha podido vivir en primera
persona los beneficios de participar en
un amplio espectro de actividades
internacionales durante un traslado temporal de
tres años de duración. Pretende compartir esos
beneficios con sus colegas en la primavera de
2009, cuando comience su nuevo papel como
Director de la central de Bruce B, perteneciente
a la compañía Bruce Power, en Canadá.
Milojevic, un veterano de la industria nuclear
de 26 años de experiencia, lleva trabajando en
Bruce B desde 1990, ocupando una serie de
cargos de dirección en ingeniería y formación.
En mayo de 2006 comenzó un período de
traslado temporal que ha incluido puestos
de responsabilidad en el Centro de WANO
en Atlanta y el Instituto de Operaciones
Nucleares (INPO).
‘En diciembre de 2005 el CEO de mi empresa
me llamó a su despacho y me ofreció la
oportunidad de representar a Bruce en esta
iniciativa,’ explica Milojevic. ‘Me dijo que
seguramente sería una gran experiencia y que
a mi vuelta lo que hubiera aprendido beneficiaría
a la compañía. Sugirió que lo hablara con mi
familia y que le comunicara mi decisión
después de las vacaciones.’
‘Mi hija menor comenzaba su último año en
el colegio, y lógicamente era algo a considerar
a la hora de tomar mi decisión. Pero ella me dijo
‘siempre me has dicho que el cambio era bueno,
así que ¡vámonos!’, y como la decisión ya estaba
tomada desde el punto de vista de mi carrera
profesional, acepté el traslado y me fui a Atlanta
con mi mujer y mi hija menor. Mi hija se graduó
allí e hicimos muchos amigos nuevos.
Disfrutamos todos de la vida en una gran ciudad,
de la cultura del sur de los Estados Unidos y,
por supuesto, del clima benigno de Atlanta.’
Robert Fisher, Director Nuclear de Bruce Power
y Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, dice
que eligieron a Milojevic para este traslado por
su excelente historial de trabajo en Bruce Power.
‘Creemos que enviar a los mejores a estos
traslados temporales de desarrollo en WANO
es lo mejor para el individuo, para la empresa
y para la industria,’ dice Fisher. ‘El trabajo que
Pete Milojevic trabaja con un colega en el Centro de Atlanta
realizó Pete en WANO y las habilidades que
desarrolló allí fueron factores clave en su
nombramiento como Director de Bruce B
a su vuelta.’
A comienzos del traslado, Milojevic recibió
una amplia formación en dotes de liderazgo,
métodos de observación, técnicas de
comunicación y análisis de datos. Posteriormente
sacó el título de Líder de Equipo de WANO y
dirigió varios peer reviews dentro y fuera de
la región del Centro de Atlanta. También fue
colíder de un proyecto para mejorar la formación
en las centrales internacionales correspondientes
a dicho Centro.
‘Pete ha hecho una valiosa contribución
al Centro de de Atlanta, a nuestros miembros
y a la industria,’ afirma Ron Crawford, Director
Adjunto del Centro de Atlanta. ‘Su experiencia
es un ejemplo de los múltiples beneficios de
los traslados temporales. Los que participan
en estos traslados se benefician de la tremenda
experiencia que suponen unas amplias y extensas
interacciones con la industria nuclear
internacional.’
WANO se beneficia de la experticia técnica
y experiencia de la industria actual de estos
altamente cualificados individuos. La industria en
general se beneficia de sus contribuciones a los
peer reviews y misiones de apoyo técnico, así
como a otros programas de WANO. Por último,
la organización patrocinadora se beneficia a la
vuelta de la persona en cuestión, cuando
Pete Milojevic, Líder
de Equipo, Centro de
Atlanta, habla de los
múltiples beneficios de
su traslado de tres años
a WANO.
Pete Milojevic volverá a Bruce B como nuevo Director de la Central
Sala de turbinas de Bruce B
central de origen y poder aplicar lo que ha
visto en las mejores centrales del mundo.
‘Volveré a Bruce con una tremenda experiencia
que no tenía antes,’ afirma.
‘He estado en centrales que han mejorado
su rendimiento, otras que han retrocedido y
otras que han permanecido inalteradas. Al poder
ver las distintas centrales con mis propios ojos,
interaccionar con las personas que trabajan en
ellas y observar la dinámica del liderazgo,
comprendo mucho mejor qué es lo que funciona
y qué es lo que no lo hace en términos de
maximización de la seguridad de la central y
consecución de la excelencia. Tengo una idea
más clara de lo que constituye la excelencia
y de lo que hace falta para llevar a una
organización a un nivel más elevado.’
comparte sus experiencias y aplica las habilidades
desarrolladas durante el traslado. Es una
experiencia ganadora para todos los implicados.
En su nuevo puesto de Director de Bruce B,
Milojevic será el responsable de la operación
diaria de una central de cuatro reactores
CANDU. Comentando su nombramiento,
el Presidente y CEO de Bruce Power, Duncan
Hawthorne, ha dicho, ‘Realmente no puedo
imaginar a nadie mejor que Pete para marcar
el comienzo de esta nueva era.’
Durante su traslado temporal a WANO,
Milojevic ha podido seguir de cerca las más
importantes actividades e iniciativas que se
ha ido produciendo en Bruce. También está
trabajando en un amplio plan de transición para
preparar su vuelta y que le permita ocupar sin
demora su nuevo puesto. Recientemente envió
un mensaje en video al personal de Bruce B en
el que describía sus expectativas y ambiciones
para la central.
Milojevic dice estar ansioso por volver a su
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
7
taller
El amplio espectro de
talleres de WANO
proporciona un foro donde
el personal de las centrales
puede intercambiar
información e ideas, en
este caso sobre la gestión
de la reactividad.
Mejora de la gestión de la
reactividad
E
‘Este taller ha
reunido al personal
de las centrales
directamente
involucrado en la
operación del
reactor para
compartir sus
experiencias e
ideas.’
Pierre Tillet,
Director del Proyecto de
Experiencias Operativas,
Centro de París
8
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
s un hecho ampliamente aceptado que
el seguimiento y control adecuados de la
reactividad del núcleo son fundamentales
para la seguridad nuclear. Aunque muchas
centrales han emprendido acciones para mejorar
sus prácticas de gestión de la reactividad, se
siguen produciendo sucesos que desembocan
en transitorios de reactividad inesperados
e incontrolados.
En marzo de 2008, 59 representantes de
14 países se reunieron en París para compartir
lecciones aprendidas. Basándose en los hallazgos
del SOER 2007-01, ‘Gestión de la Reactividad’, el
principal objetivo del taller era estudiar las causas
directas y más profundas de este tipo de sucesos,
así como ayudar a las centrales a comprender
mejor e implantar las recomendaciones del SOER.
Al centrarse la reunión en lo operativo, se
animaba a los participantes a discutir en términos
prácticos formas de mejorar las prácticas de
gestión de la reactividad en áreas clave como
las siguientes:
■ la dirección, las expectativas y la
comunicación.
■ la supervisión de cambios de reactividad
■ el uso de herramientas y técnicas de
reducción de errores
■ el funcionamiento de los equipos de control
de la reactividad y planificación del trabajo
■ las funciones e interfaces de ingeniería del
reactor
‘Implementar principios sólidos de gestión de
la reactividad es un tema de la más alta prioridad
en toda la industria,’ dice Pierre Tillet, Director del
Proyecto de Experiencias Operativas del Centro
de París. ‘Este taller ha reunido al personal de
las centrales directamente involucrado en la
operación del reactor para compartir sus
experiencias e ideas: ha facilitado una perspectiva
más clara de varios temas importantes.’
Uno de estos temas tiene que ver con la
necesidad de aplicar unos principios efectivos
de gestión de la reactividad en todos los modos
de operación de la central, independientemente
de la potencia del reactor. Russ Warren, uno de
los presentadores del taller y participante en el
desarrollo del SOER 2007-01, comenta, ‘Un
análisis de los casos de estudio subrayó la
necesidad de estar continuamente vigilante en
la aplicación de estos principios, incluso durante
ajustes ‘normales’ o rutinarios.’
Durante las sesiones de trabajo en pequeños
grupos se identificaron varios temas recurrentes,
la mayoría centrados en ‘temas humanos’ y la
necesidad de una formación optimizada del
personal de operaciones y mantenimiento. ‘A la
hora de abordar algunos de estos temas emergió
un interés evidente en organizar otro taller sobre
herramientas de reducción de errores humanos,’
afirma Pierre. ‘Queda patente por los comentarios
positivos que ha habido que el taller ha brindado
a los operadores nucleares la oportunidad de
intercambiar impresiones a nivel internacional
y de aprender de las sus respectivas lecciones.’
Se pueden descargar el SOER 2007-1,
‘Gestión de la Reactividad’, y dispositivas
del taller de la página web de los miembros
www.wano.org
desde lo alto
En busca de la Safety
Review Excelencia
Jong-Shin Kim, Presidente
y CEO de KHNP, explica
cómo su empresa está
mejorando la seguridad
nuclear en cooperación
con organizaciones
nucleares internacionales.
operativa
E
Grupo 1 de C.N. Kori
Reunión de una Revisión Especial de la Seguridad
‘KHNP reconoce las
contribuciones hechas por
WANO y se compromete
con los esfuerzos de
cooperación
internacionales.’
Jong-Shin Kim,
Presidente y CEO,
KHNP
l Grupo 1 de la central nuclear de
Kori ocupa un lugar especial en
el programa de energía nuclear
coreano. Cuando comenzó su operación
comercial el 29 de abril de 1978, Corea se
convirtió en la segunda nación asiática en
generar energía nuclear. Desde entonces
esta fuente energética ha desempeñado un
papel destacado en los pasos económicos
dados hasta la fecha por Corea.
En la actualidad, Corea es la sexta
potencia nuclear mundial, con una
capacidad de generación total de
17.716 MWe. Con 20 grupos en cuatro
emplazamientos operados por Korea Hydro
& Nuclear Power Company (KHNP), la
energía nuclear cubre aproximadamente el
36 por ciento del suministro eléctrico del
país. Además, KHNP está construyendo
ochos grupos más, cuya finalización está
prevista para el año 2016. En términos de
su rendimiento, el parque actual de KHNP
consiguió un factor de capacidad anual
del 90,3 por ciento en 2007. Aún más
destacable es el hecho de haber mantenido
este factor por encima del 90 por ciento
durante ocho años consecutivos desde
2000.
En KHNP hemos recibido revisiones
internacionales para identificar tanto áreas
de mejora como puntos fuertes, al objeto
de maximizar la seguridad y fiabilidad de las
centrales nucleares del mundo. Estas han
incluido cinco peer reviews de WANO, seis
misiones de Equipos de Revisión de la
Seguridad Operativa del OIEA desde 1983
y ocho Visitas de Intercambio Técnico de
INPO desde 1993. Aunque en general
los comentarios de estos equipos
internacionales han sido muy positivos,
yo creía que el momento era oportuno
para que la empresa evaluara objetivamente
y de forma voluntaria el rendimiento de
sus 20 grupos nucleares.
Respondiendo a nuestra solicitud, el
Centro de WANO en Tokio coordinó a siete
expertos, incluidos los líderes de equipo. La
Revisión Especial de Seguridad (SSR en sus
siglas inglesas), que tuvo lugar entre mayo y
julio de 2008, identificó unos puntos fuertes
a difundir por todo el parque y una serie
de áreas a mejorar en cada emplazamiento.
En el pasado, cuando los equipos de
revisión externos identificaban áreas de
mejora, la tendencia era limitar estos temas
a la central objeto de revisión. Sin embargo,
los resultados de este SSR le brindó a KHNP
la oportunidad de ver que había
insuficiencias comunes en todo el parque
y que hacía falta un amplio enfoque
corporativo para resolver estos temas.
Los resultados de la SSR se explicaron
al equipo directivo de la sede central, a los
vicepresidentes de los emplazamientos y a
los 10 directores de central para que todos
comprendieran claramente cuáles eran
los problemas y pudieran tomar acciones
correctoras efectivas. Yo creo sinceramente
que la implementación de estas acciones
correctoras permitirá a las centrales de
KHNP conseguir los más altos niveles de
seguridad y fiabilidad.
Desde esta perspectiva, KHNP reconoce
las contribuciones hechas por WANO
y se compromete con los esfuerzos de
cooperación internacionales. Mediante
nuestra implicación proactiva en las
actividades de WANO, KHNP seguirá
apoyando a WANO en su misión de mejorar
la seguridad, fiabilidad y rendimiento de
las centrales nucleares de todo el mundo.
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
9
perfil de central
Gestión de mejoras en
Atucha 1
L
‘La ayuda prestada
por WANO, en
particular a través de
los peer reviews y las
misiones de apoyo
técnico, nos ha
proporcionado una
perspectiva de la
central desde fuera, y
los resultados del
programa de mejoras
ya comienzan a
apreciarse.’
Osvaldo Pennacchietti,
Director de Central,
C.N. Atucha 1
10
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
a central de Atucha 1 comenzó su
operación comercial en 1974, marcando
el nacimiento de la energía nuclear en
Iberoamérica. Operada por Nucleoeléctrica
Argentina SA (NA-SA), Atucha 1 está localizada
en la provincia de Buenos Aires, Argentina. Se
trata de un reactor de agua pesada a presión, lo
cual quiere decir que es refrigerado y moderado
por agua pesada, siendo el combustible uranio
ligeramente enriquecido a un 0,85 por ciento.
Cuando Atucha 1 fue objeto de un peer
review en 1995, fue una de las primeras
centrales ‘pioneras’ en participar en un programa
de este tipo. El peer review le proporcionó a
Atucha 1 una nueva perspectiva de sus
operaciones, al permitir a sus operadores entrar
en contacto con sus homólogos de oras
instalaciones. En 1997 se llevó a cabo la revisión
de seguimiento, con el fin de evaluar el plan
de acción para las áreas de mejora (AFI).
Debido a un cambio en la política energética
nacional, el proceso se interrumpió durante casi
diez años, hasta 2006, cuando NA-SA volvió a
establecer su relación con WANO y animó al
personal de sus centrales a participar en sus
programas.
Abrir camino
Se aprendió una valiosa lección: un intervalo
de más de diez años entre peer reviews era
excesivo. Realizar una de estas revisiones cada
seis años, con una intervención de seguimiento
cada tres, según la recomendación de WANO,
contribuye a mantener el rendimiento de la
central a los niveles internacionales.
La nuevamente cimentada relación con
WANO ha traído consigo un nuevo enfoque
‘diagnóstico’ a la gestión del proceso de mejora
en Atucha 1. Los estudios comparativos, la
familiarización con los productos de WANO y
el fomento del intercambio de información con
otros miembros de la asociación, para aprender
de sus experiencias operativas, han contribuido
a mejorar el rendimiento.
En junio de 2006, Atucha 1 volvió a ser objeto
de un peer review de WANO. ‘Esta auditoría fue
de gran importancia para la central,’ dice
C.N. Atucha 1, Argentina
Osvaldo Pennacchietti, Director de Atucha 1.
‘Después de recibir el informe del peer review,
me reuní con mi equipo y analizamos los
resultados. El primer resultado positivo del peer
review fue que nos permitió apreciar la ‘laguna’
que existía entre nuestra central y las de mayor
rendimiento de la industria.’
Plan de acción
Una vez analizada en profundidad la situación, se
elaboró un plan de acción con el fin de establecer
prioridades para la resolución de las principales
AFIs. Como explica Pennacchietti, ‘El plan de acción
identificó la necesidad de un sólido respaldo por las
misiones de apoyo técnico de WANO. La primera
misión fue necesaria para evaluar el plan de acción;
esto nos permitió redirigir algunas de las acciones
y así conseguir un más alto nivel de eficacia.’
La implantación del plan de acción ha iniciado
un proceso de profundos cambios en Atucha 1.
Osvaldo Pennacchietti reconoce la singular
contribución de WANO a los avances logrados
en la central. La ayuda prestada por WANO, en
particular los peer reviews y las misiones de
apoyo técnico, nos ha proporcionado una
perspectiva de la central desde fuera, y los
resultados ya comienzan a apreciarse.’
Para apoyar sus iniciativas de mejora, Atucha 1
ha hecho buen uso de la amplia gama de
productos y programas que WANO pone a
disposición de sus miembros. Entre los ejemplos
más destacados figuran:
Atucha 1 trabaja en
estrecha colaboración
con WANO en su
programa de mejora
continua.
Personal de la central delante de C.N. Atucha 1
Vista del exterior de Atucha 1
■
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■
■
la introducción de un programa de mejora
del rendimiento humano basado en las
recomendaciones de la Guía de WANO GL
2002-2, ’Principios de la Excelencia en el
Rendimiento Humano’
la mejora de los procesos administrativos
y de gestión mediante la aplicación de los
principios del Documento de Buenas
Prácticas de WANO ATL 02-003, ‘Proceso
de Gestión del Trabajo’
la introducción de un programa de
autoevaluación en consonancia con la
Guía de WANO GL 2001-07,’Principios
de Programas Efectivos de Autoevaluación
y Acciones Correctoras’
el establecimiento de un sistema de calidad
para mediciones químicas y radioquímicas
acorde con la Guía de WANO GL 2001-08,
‘Guías Químicas para Centrales Nucleares’
la introducción de un programa de estudios
comparativos con centrales de alto
rendimiento
animar al personal de Atucha 1 a participar
en el programa de peer reviews y misiones
de apoyo técnico de WANO
Además del programa de mejoras en Atucha 1,
NA-SA está trabajando en estrecha colaboración
con WANO en un amplio programa en su central
nuclear de Embalse, localizada en la provincia de
Córdoba. Los planes para 2009 incluyen
revisiones de seguimiento en ambas centrales.
Desde el año 2006 la cooperación de NA-SA
en los programas de WANO ha sido
impresionante; la empresa ha sido objeto de dos
peer reviews, una en Atucha y la otra en
Embalse, y ha facilitado 20 especialistas para
peer reviews en distintas centrales de todo el
mundo. Además, ha recibido 15 misiones de
apoyo técnico, ha proporcionado expertos para
intervenir en otras 12 y ha participado en 32
reuniones y seminarios organizados por expertos
de WANO.
Mirando hacia el futuro, NA-SA se ha
comprometido a continuar su productiva relación
con WANO, al objeto de conseguir mejoras a
largo plazo en la seguridad y fiabilidad de sus
centrales.
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
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PMC 2008
Directores de central
en Praga
L
‘La energía nuclear
tiene un futuro
prometedor pero
depende de la
aceptación del
público y eso se tiene
que ir ganando cada
día y en cada central
individual.’
Luc Mampaey,
Director General de WANO
a histórica ciudad de Praga abrió sus
puertas a más de 110 directores de
centrales nucleares y altos ejecutivos que
se reunieron en noviembre con ocasión de la
segunda Conferencia de Directores de Central
de WANO. Celebrado cada dos años, este evento
seminal está diseñado específicamente para
satisfacer las necesidades de la alta dirección de
las centrales; proporciona a los participantes una
oportunidad única para conversar e intercambiar
ideas con sus homólogos, todos los cuales se
enfrentan a desafíos similares.
La conferencia se centró en dos temas
principales:
■ el liderazgo para mejorar el rendimiento
de las centrales
■ el uso efectivo de la experiencia operativa (EO)
Vladimir Hlavinka de CEZ dio la bienvenida a
todos y pasó después a describir a grandes rasgos
la industria nuclear en la República Checa.
Posteriormente la conversación se centró
en los principales temas de la conferencia.
Liderazgo
En su discurso de apertura sobre el liderazgo,
Göran Lundgren, Vicepresidente y Director
General de Vattenfall AB-Generation Nordic,
observó que una causa común de los accidentes
– independientemente del tipo de reactor o de
la cultura de cada país – es la falta de ‘agudeza
empresarial nuclear’.
‘Un fallo común en estos casos se debe a que
la alta dirección de las empresas a veces no sabe
apreciar o no reconoce los síntomas de los
problemas o su significado, por lo que no aplican
acciones correctoras en las primeras fases, a pesar
de los avisos recibidos de los reguladores y otros.’
Otro importante concepto se refiere a la
consecución de un equilibrio entre la
descentralización sin perder el contacto y la
centralización sin enturbiar las responsabilidades.
Lundgren explica, ‘Tenemos que tener en cuenta el
‘lenguaje corporal’ de la empresas. ¿Cuáles son los
mensajes que recogen las personas de la forma de
actuar de las empresas? El nuestro es un negocio a
largo plazo donde la perseverancia es importante.’
Terminó con un aviso, ‘No te olvides del Regulador.’
12
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
Después del discurso de apertura hubo una
sesión en la que se discutió el papel central del
liderazgo a la hora de conseguir una mejora del
rendimiento.
Edward Halpin de South Texas Project, Estados
Unidos, ilustró la importancia del trabajo en equipo
para crear un ambiente en el que el personal
puede dirigirse fácilmente a la dirección cuando
perciben un problema. Ofreció unos consejos
prácticos sobre herramientas para el desarrollo
de comportamientos de liderazgo apreciables,
definibles y repetibles. Concluyó diciendo, ‘El 90
por ciento de los problemas surgen cuando la
gente carece de habilidades procesales.’
Continuando con este tema, Géza Pekárik de
Paks, Hungría, describió lo que se había aprendido
en materia de liderazgo del suceso de daños al
combustible de Paks. Explicó que anteriormente
al suceso habían pasado por las clásicas etapas de
autosuficiencia, negación, degradación y finalmente
de un problema evidente. Reconocer la tendencia
en las primeras fases es imprescindible y en la
actualidad la Academia Paks está invirtiendo un
significativo esfuerzo en materia de formación
e instrucción sobre el liderazgo.
Mikko Kosonen de Olkiluoto, Finlandia, explicó
cómo su organización había reconocido desde
los primeros momentos que las máquinas, las
personas, las organizaciones y los procedimientos
tienden a deteriorarse con el tiempo. Por este
motivo su empresa ha adoptado una estrategia de
modernización continua. E lema es, ‘esta es nuestra
central y nadie más va a cuidar de ella.’ Entre las
iniciativas recientes figuran la presencia de los
directivos en el campo de operaciones y revisiones
independientes por el personal de operaciones
después de cada actividad de mantenimiento.
Hablando desde la perspectiva del liderazgo
en el marco de un parque de centrales de gran
envergadura, Byung-Oke Cho de Kori, Corea,
explicó que su mensaje central es que ‘la mejora
del rendimiento es la expresión del liderazgo’.
Habló de forma creativa de la necesidad de que
el liderazgo sea sólido, sabio y experto y de que
anime a las personas a trabajar en equipo, o en
sus siglas inglesas SWEET (Strong, Wise, Expert,
Encouraging Team players).
La segunda Conferencia
de Directores de
Central de WANO,
celebrada en Praga,
República Checa,
reunió a altos cargos de
las centrales de todo el
mundo.
Göran Lundgren, Vicepresidente y Director General de Vattenfall
AB-Generation Nordic
Takao Fujie, Presidente del Japan Nuclear Technology Institute
Experiencia operativa
Takao Fujie, Presidente del Japan Nuclear
Technology Institute, pronunció el discurso de
apertura sobre la experiencia operativa. Con una
carrera profesional de 50 años y viniendo de un
país que tiene 55 centrales en operación, Fujie
pudo hablar con autoridad de todas las fases
de la industria nuclear en Japón.
Hizo hincapié en los beneficios de la rápida
aplicación de las lecciones más importantes
aprendidas de los incidentes acaecidos en todo el
mundo y en la necesidad de comunicar todos los
incidentes tan pronto se hayan producido. Avisó
contra la autosuficiencia que puede surgir
después de largos períodos de operación sin
paradas forzadas.
En sus comentarios finales, animó a todos
los líderes y directores de central a promover
continuamente el uso de la experiencia operativa,
subrayando la necesidad de crear marcos que
apoyen este uso y el intercambio de información
entre todos los miembros de WANO.
A continuación, e indagando más en el tema,
un panel de cuatro ponentes compartieron sus
experiencias personales de las formas en que
sus respectivas empresas habían utilizado con
efectividad la experiencia operativa.
Bob Duncan de Progress Energy, Estados
Unidos, habló de los beneficios del ‘Análisis de la
Vulnerabilidad de Áreas Específicas’ y de
la necesidad de engendrar una ‘implicación
emocional del personal’ en el aprendizaje de
la experiencia operativa. Continuando con este
importante tema, Greg Evans de Wylfa en el
Reino Unido invitó a los asistentes a considerar
que si bien muchas organizaciones funcionan con
un modelo de ‘Estímulo/Reacción’, el uso efectivo
de la experiencia operativa puede crear un
espacio para pensar, reflexionar y analizar.
Refiriéndose a cómo la EO se pone en práctica,
afirmó, ‘Los líderes la dan vida, los directivos la
hacen posible y las personas la llevan a la
práctica.’
Yury Kopiev de Concern ‘Energoatom’, Rusia,
describió el proceso que utiliza su empresa y
cómo está relacionado con el aprendizaje en
materia de protección radiológica, medio
ambiente, protección contra incendios y la
experiencia operativa de otras industrias.
Hablando del valor a largo plazo de la
experiencia operativa, Pu-Tsan Chen de
Maanshan, Taiwán, facilitó unos interesantes
ejemplos de cómo el reanálisis de la EO tras
muchos años había generado beneficios que no
se habían podido aprovechar originalmente.
Concluyó que el factor más significativo es
‘nuestra actitud hacia la experiencia operativa.’
Gary Welsh, Director Adjunto del Centro
de Coordinación de WANO, recordó a los
participantes que la experiencia operativa no
sólo es cuestión de sucesos sino también del
intercambio de buenas prácticas, procesos y
puntos de referencia, que se puede canalizar a
través de las misiones de apoyo técnico. Expresó
su inquietud ante el hecho de que a estas alturas
del año la cuarta parte de nuestra industria aún
no había comunicado ningún suceso.
Clausurando la conferencia, Luc Mampaey,
Director General de WANO, subrayó la
importancia de que los operadores nucleares de
todo el mundo trabajen juntos en el marco de
WANO para que pueda convertirse en realidad
el ‘renacimiento nuclear’.
‘La energía nuclear tiene un futuro
prometedor pero depende de la aceptación del
público y eso se tiene que ir ganando cada día y
en cada central individual. En tu central tú tienes
el control, pero no estás solo; cuentas con tus
colegas a través de WANO.’
Se pueden descargar
copias de las diapositivas y
ponencias de la Conferencia
de Directores de Central de la
página web de los miembros:
www.wano.org
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
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guías
Utilización de
Guías para identificar
mejoras
C
‘La Guía de
WANO nos
proporcionó una
herramienta
esencial que nos
permitió mirarnos
con un ojo crítico y
desarrollar un
excelente
programa de
mejora.’
Norm Sawyer,
Director de C.N. Gentilly-2
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INSIDE WANO: V17–NO1–2009
on el fin de servir de complemento a
otros elementos clave del Programa de
Apoyo e Intercambio Técnico de WANO,
se ha desarrollado una amplia serie de
documentos de apoyo, las Guías de WANO,
para cada área funcional al objeto de ayudar
a los miembros a conseguir la excelencia en
el rendimiento. Las Guías tienen un amplio
espectro de aplicaciones prácticas. Por ejemplo,
se pueden utilizar para revisar los programas
existentes, para desarrollar programas nuevos
y acciones correctoras para abordar las
insuficiencias existentes y para monitorizar la
idoneidad de las políticas corporativas y prácticas
de las centrales. Entre los aspectos tratados
figuran las distintas áreas funcionales, la cultura
de la seguridad, el rendimiento humano y la
autoevaluación.
Guías de WANO
En 2001, WANO publicó su primera Guía,
basada en los atributos de una organización
y unos procesos administrativos efectivos en
centrales nucleares de buen rendimiento. Hasta
la fecha WANO ha elaborado 21 Guías, con seis
nuevas incorporadas en los últimos tres años
y una revisada para incluir nuevas lecciones
aprendidas, a saber:
■ GL 2008-02, ‘Guías para la Formación
en Simulador’
■ GL 2008-01, ‘Guías para la Realización de
Paradas en Centrales Nucleares’ (esta Guía
viene a sustituir a GL 2001-06)
■ GL 2007-02, ‘Guías para la Formación
en el Puesto de Trabajo y Evaluación’
■ GL 2007-01, ‘Guías para la Formación y
Cualificación de Personal de Ingeniería’
■ GL 2006-03, ‘Guías para el Rendimiento
Efectivo de Supervisores Nucleares’
■ GL 2006-02, ‘Guía – ‘Principios de una
Sólida Cultura de Seguridad Nuclear’
■ GL 2006-01, ‘Guías para la Formación y
Cualificación de Operadores de Equipos’
Un tema prioritario para WANO es asegurar
que su cartera de programas siga satisfaciendo
las cambiantes necesidades de la industria.
Muchas centrales están contratando y
Vista aérea de Gentilly-2
adiestrando a nuevos trabajadores conforme
aquellos que llevan en la instalación desde las
primeras fases de operación van alcanzando la
edad de jubilación. Al mismo tiempo, muchos
miembros de WANO (y futuros miembros de
WANO) están considerando la oportunidad de
formar a nuevos trabajadores para responder al
crecimiento previsto en la industria. Al objeto de
abordar estos temas emergentes, WANO ha
aumentado el énfasis en la elaboración de Guías
en estas áreas y ahora cuenta con seis Guías
centradas en la formación y cualificación del
personal.
Guías en la práctica
Estas Guías no son simplemente documentos
teóricos; su uso activo puede suponer un
beneficio significativo desde el punto de vista
de la seguridad y eficacia de la central. Inside
WANO habló con Norm Sawyer, Director de C.N.
Gentilly-2 en Canadá, para descubrir el uso que
se hacía en su central de las ‘Guías para Guías
para el Rendimiento Efectivo de Supervisores
Nucleares’ (GL 2006-03) como base para la
autoevaluación y correspondientes iniciativas
de formación y mejora.
Cuando me nombraron Director de Gentilly-2
en abril de 2007, era claro que la central podía
mejorar en determinadas áreas operativas. Para
Las Guías de WANO
constituyen una
herramienta práctica para
la autoevaluación y para
iniciativas de mejora. Aquí
vemos como Gentilly-2 las
utilizó como base para la
autoevaluación.
abrir el camino, convoque una reunión de todo
el equipo de dirección de mantenimiento, con
los supervisores, directivos y superintendentes.
La pregunta clave que nos hicimos fue ¿cuáles
son los principales obstáculos a la consecución
de un mejor rendimiento en materia de
seguridad industrial, protección radiológica y
rendimiento humano? Durante esta reunión
inicial se sugirió que un pequeño grupo de
supervisores podría formar un comité que
trabajara codo a codo con el equipo de dirección
para proponer mejoras.
El comité lanzó la idea de llevar a cabo una
autoevaluación utilizando la Guía de WANO
para evaluar cómo estaba funcionando el
papel de supervisor en los departamentos de
mantenimiento. Esta autoevaluación la realizó
un reducido grupo de supervisores con la ayuda
de dos consultores externos. El proceso fue
muy meticuloso, tardó más de dos meses en
completarse y supuso más de 30 entrevistas con
una amplia representación del personal, incluidos
miembros de la dirección y trabajadores de
mantenimiento.
El informe final se presentó a todo el equipo
de mantenimiento. Se trataba de un documento
muy franco y autocrítico. Como observa Sawyer,
‘El hecho de que los supervisores reconocieran
sus propias insuficiencias y, más importante aún,
que ofrecieran ellos mismos las correspondientes
soluciones ha creado una verdadera sensación
de implicación en el plan de acción.’
A la vista de las recomendaciones se lanzó un
nuevo programa de formación para supervisores,
que se centraba en el liderazgo, la comunicación
e implicación y las responsabilidades. ‘En última
instancia el objetivo era desarrollar un equipo
de supervisores que interaccionara más con los
empleados en primera línea.’ El programa de
formación tuvo tanto éxito que se ha ampliado
para incluir al personal de servicios de ingeniería.
Comentando sobre el valor del proceso, Norm
Sawyer dice, ‘La Guía de WANO nos proporcionó
una herramienta esencial que nos permitió
mirarnos con un ojo crítico y desarrollar un
excelente programa de mejora. Creemos que
se trata de una solución sostenible a largo plazo,
añade, Internamente, pretendemos revisar todas
las recomendaciones en enero de 2009 para
En 2008 se redactaron dos nuevas Guías de WANO.
¿Las has leído?
GL 2008-01, ‘Guías para la Realización de Paradas
en Centrales Nucleares’
Estas Guías ayudan a desarrollar e implantar excelentes
programas de parada. Las Guías están basadas en la experiencia
de actividades de parada en centrales PWR y BWR, incluidas
las de recarga de combustible.
GL 2008-02, ’Guías para la Formación en Simulador’
El objetivo de estas Guías es ayudar en el desarrollo e
implantación de programas efectivos de formación en
simulador. Las empresas podrán utilizar enfoques o métodos
distintos a los que se definen en estas Guías, pero se espera
de los miembros que cumplan con el objetivo de las mismas.
asegurarnos de que nuestro programa avanza
por el camino correcto. La verdadera prueba será
nuestra futura revisión preliminar de WANO y
nuestro peer review durante 2010. Estamos
convencidos de que nuestros homólogos verán
una verdadera mejora en nuestro sistema de
supervisión en comparación con revisiones
anteriores.’
Globalmente, el conjunto de Guías
actualmente disponible proporciona una
importante información orientativa procedente
de buenos programas de la industria en una
serie de ámbitos, y WANO seguirá recabando
información para desarrollar otras Guías o refinar
las ya existentes, basadas en la implantación
efectiva de los programas observadas en la
industria.
Se puede descargar el conjunto completo
de Guías de WANO de la página web
de los miembros: www.wano.org
INSIDE WANO: V17–NO1–2009
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WANO
ofrece una capacidad única
de implantar la excelencia
nuclear en tu central.
La excelencia operativa se hace
realidad sólo cuando una
organización nuclear ha
desarrollado – a todos los niveles –
una pasión y un compromiso
inquebrantable de centrarse en las
operaciones cotidianas.
WANO se esfuerza por
marcar la diferencia en cada
central nuclear del mundo.